ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V DOBAVNI VERIGI PODJETJA KLS D.D.

Transcription

1 DIPLOMSKO DELO ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V DOBAVNI VERIGI PODJETJA KLS D.D. Študentka: Erika Nadlučnik Naslov: Šentjanž 43, 3332 Rečica ob Savinji Številka indeksa: Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: zunanja trgovina Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent Šentjanž, september, 2007

2 2 PREDGOVOR Uspešna podjetja so tista, ki premorejo najhitrejšo odzivnost na spremembe in visoko sposobnost prilagajanja. Za prilagajanje neizprosnim pogojem konkurence in spreminjajočega se okolja, podjetja uvajajo različne pristope, s katerimi izboljšujejo konkurenčne sposobnosti. V Sloveniji se podjetja največkrat zadovoljijo z uvajanjem enega ali več certifikatov iz serije ISO, ki pa so na žalost le en korak na poti k celoviti kakovosti in poslovni odličnosti. Celovita kakovost je v tržnem gospodarstvu dolgoročno zastavljena glavna konkurenčna sposobnost podjetja, ki odloča o njegovem obstoju, razvoju ali propadu, kratkoročno pa k temu pripomorejo še druge konkurenčne sposobnosti, kot sta npr. cena in fleksibilnost. Kakovost poslovanja se tako danes obravnava kot najpomembnejša konkurenčna prednost v podjetju. Za njeno ohranjanje je potreben nikoli končan proces stalnih izboljšav. Zahteve ISO 9001:2000 in posebne zahteve ISO/TS 16949/2002 so zgolj orodje, v nobeno orodje pa ni dobro slepo verjeti. Priporočljivo je razumevanje, kaj se z uporabo določenega sistema kakovosti lahko doseže, oziroma kaj je potrebno pri njem spremeniti, da lahko z njegovo uporabo dosežemo želene rezultate v specifičnih okoliščinah podjetja. Pred uvedbo sistema je potrebno v podjetju ugotoviti kako trdna je poslovna kultura podjetja, torej kakšni so temelji, na katerih se bo sistem gradil. Za zagotavljanje kakovosti torej ni bistven sistem, ampak način njegove uporabe. V diplomskem delu sem najprej predstavila stanje in splošne trende v avtomobilski industriji, tako doma kot po svetu. Opredelila sem položaj slovenskih dobaviteljev, trende po katerih se ravnajo, njihove izzive in priložnosti. Zaradi majhnosti slovenskega gospodarstva se namreč naši dobavitelji srečujejo s specifičnimi problemi, kot je npr. problem nezaupanja s strani večjih gospodarstev in posledično nenehno dokazovanje kakovosti proizvodov. Nadalje sem prikazala in opredelila osnovno dobavno verigo ter s pomočjo različnih virov prikazala dobavno verigo v avtomobilski industriji, navedla njene prednosti in slabosti. Predstavila in teoretsko opredelila sem poslovno kulturo, poslovno etiko ter pomen kodeksa poslovne etike. Močna poslovna kultura predstavlja trden temelj na katerem podjetje gradi celotno poslovanje. Podjetje z močno poslovno kulturo uspešno posluje in ima možnost, da uspešno organizira svoje vodenje po različnih sistemih kakovosti. Teoretsko sem opredelila pomen kakovosti, pomen zagotavljanja kakovosti, politiko ter cilje kakovosti in sistem vodenja kakovosti po ISO 9001:2000 s posebnimi zahtevami za avtomobilsko industrijo ISO/TS 16949:2002. V četrtem poglavju sem predstavila primer podjetja KLS d.d., ki je dobavitelj avtomobilski industriji. Opredelila sem poslovno kulturo podjetja, ki temelji na različnih usodnih dogodkih iz preteklosti, ki mu dajejo poseben pečat in energijo za nove izzive. Predstavila sem sistem zagotavljanja kakovosti, ki ga sestavljajo politika in cilji kakovosti, sistem vodenja kakovosti ter Poslovnik vodenja kakovosti. Sistem je organiziran na podlagi standarda ISO 9001:2000 ter dodatnih zahtev v avtomobilski industriji ISO/TS 16949:2002. Podrobneje sem predstavila ključne procese dobavne verige, ki so potrebni za realizacijo proizvoda in izpolnjujejo zahteve tako iz proizvodnega kot tržnega vidika.

3 3 KAZALO 1 UVOD OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA OPREDELITEV DOBAVNE VERIGE V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA Stanje in splošni trendi v avtomobilski industriji doma in po svetu Položaj slovenskih dobaviteljev avtomobilski industriji Trendi, izzivi in priložnosti za dobavitelje avtomobilski industriji DOBAVNA VERIGA Opredelitev dobavne verige Globalna dobavna veriga prednosti in slabosti ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI KOT DEL POSLOVNE KULTURE PODJETJA POSLOVNA KULTURA Opredelitev poslovne kulture Poslovna etika Kodeks poslovne etike ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Opredelitev kakovosti Opredelitev zagotavljanja kakovosti Politika kakovosti in cilji kakovosti Sistem zagotavljanja kakovosti po ISO Certifikat ISO TS 16949: ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V DOBAVNI VERIGI PODJETJA KLS D.D PREDSTAVITEV PODJETJA POSLOVNA KULTURA ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Politika in cilji kakovosti Sistem vodenja kakovosti Poslovnik vodenja procesov PVP DOBAVNA VERIGA Prodaja Načrtovanje in razvoj Nabava Proizvodnja Merjenje, analize in izboljševanje SKLEP POVZETEK ABSTRACT LITERATURA VIRI PRILOGE

4 4 1 UVOD 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA Kljub velikim strukturnim spremembam in novim hitro rastočim trgom, je avtomobilska industrija ena najpomembnejših gospodarskih vej v Evropi in v svetu. Avtomobilska industrija je še vedno industrija rasti, ki se sooča z zahtevnimi razmerami, visokimi finančnimi obremenitvami in zasičenostjo trga, zato zahteva predvsem hitre prilagoditve in modernizacijo. V primerjavi z drugimi industrijami ima veliko zahtevnejše kriterije, ki jih morajo proizvajalci in dobavitelji izpolnjevati, da bi ostali v igri. Tem pogojem je mogoče zadostiti le z zagotavljanjem kakovosti, projektnim vodenjem in inovativnim razvojem novih produktov. V diplomskem delu podrobneje predstavljam zagotavljanje kakovosti. Skrb za celovito kakovost se ne omejuje le na preprosto tehnično kakovost, ampak poskuša s popolno in trajno zadovoljitvijo kupca ter s sistematičnim zmanjševanjem vseh odvečnih stroškov doseči tudi ekonomsko uspešnost. Celovito zagotavljanje kakovosti je temeljni element podjetniškega načrta ter del dolgoletne neprekinjene tradicije podjetja. Podjetja se morajo za obvladovanje kakovosti vrniti k svojim vrednotam, h identiteti podjetja, k svoji poslovni kulturi in s pomočjo vgradnje le te v vse procese in v celotno dobavno verigo podjetja zagotoviti kakovost, ki jo v izdelku najdejo in priznajo kupci. V diplomskem delu sem predstavila problem zagotavljanja kakovosti na primeru podjetja KLS d.d. - dobavitelja avtomobilski industriji. Raziskala sem poslovno kulturo podjetja, iz nje izhajajočo politiko kakovosti ter vpliv le te na dobavno verigo podjetja. 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE Namen diplomskega dela je analizirati poslovno kulturo podjetja KLS d.d. in iz nje izhajajoče cilje in politiko kakovosti ter ugotoviti pozitiven ali negativen vpliv le te na celotno dobavno verigo podjetja. Podjetje mora v konkurenčni bitki stremeti, ne samo k zagotavljanju najvišje možne kakovosti lastnega podjetja, ampak k zagotavljanju kakovosti celotne dobavne verige v katero spada tako kakovost dobaviteljev kot kupcev, predvsem pa mora zagotoviti kakovostne medsebojne odnose, ki omogočajo uspešno poslovanje. V diplomskem delu sem želela ugotoviti kakšno poslovno kulturo ima podjetje, kako obstoječa poslovna kultura vpliva na zagotavljanje kakovosti v dobavni verigi podjetja ter če uporabljen sistem zagotavljanja kakovosti stremi k permanentni sleditvi razvojnih trendov v avtomobilski industriji in v avtomobilsko dobaviteljski industriji ter tako omogoča konkurenčno prednost podjetja. V Sloveniji ima avtomobilska industrijska dejavnost velik pomen, saj v slovenskem blagovnem izvozu predstavlja 18,4 % delež, v celotnem izvozu blaga in storitev pa 15 odstotnega, poleg tega neposredno zaposluje okrog delavcev, mnoge pa zaposluje posredno v razvojnih, logističnih in drugih storitvah 1. Zato analiza problema zanima tudi podjetje KLS d.d., saj je samo podjetje del avtomobilske industrije, ki ji pripisujemo tako 1 Po podatkih ACS (Slovenski avtomobilski grozd) iz leta 2005.

5 5 velik pomen za celotno gospodarstvo. Predvsem pa podjetje zanima kakšna je njihova poslovna kultura ter kako vpliva na zagotavljanje kakovosti v dobavni verigi, ki jo v širšem tvori proces proizvodnje, dobavitelji in odjemalci. Cilji diplomskega dela: predstaviti razmere in splošne trende v avtomobilski industriji, s poudarkom na dobaviteljih avtomobilske industrije, opredeliti dobavno verigo, predstaviti dobavno verigo v avtomobilski industriji, opredeliti globalno dobavno verigo, njene prednosti in slabosti, opredeliti pojme poslovna kultura, poslovna etika ter etični kodeks, predstaviti podjetje KLS d.d., analizirati poslovno kulturo podjetja, analizirati vpliv poslovne kulture na zagotavljanje kakovosti v podjetju, analizirati zagotavljanje kakovost v dobavni verigi podjetja. Trditve, ki jih bomo skušali dokazati so: poslovna kultura podjetja pomembno vpliva na uspešnost zagotavljanja kakovosti v podjetju, prava poslovna kultura predstavlja pomembno konkurenčno prednost podjetja, za trajno zagotavljanje konkurenčne prednosti mora biti kakovost vtkana v celotno dobavno verigo podjetja, ni toliko pomemben sistem po katerem se zagotavlja kakovost kot je pomembna poslovna kultura, na podlagi katere se sistem gradi. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE V diplomskem delu sem se omejila na podatke podjetja KLS d.d. in teoretsko opredelila le področja, ki zadevajo podjetje. Omejila sem se na opredelitev dobavne verige kot samostojne enote, nisem pa opredeljevala celotnega logističnega sistema. Omejila sem se na predstavitev trenutnih razmer in splošnih trendov v avtomobilski in avtomobilsko dobaviteljski industriji in nisem primerjala podatkov iz različnih obdobij. Glede poslovne kulture sem se omejila samo na obstoječo poslovno kulturo podjetja in vpliv le te na zagotavljanje kakovosti; drugih vplivov poslovne kulture nisem opredeljevala. Pri predstavitvi zagotavljanja kakovosti, sem se omejila na obstoječo politiko in cilje kakovosti, sistem vodenja kakovosti in obstoječ Poslovnik vodenja kakovosti, ki je organiziran na osnovi standarda ISO 9001:2000 in na osnovi posebnih zahtev v avtomobilski industriji ISO TS Drugih sistemov kakovosti nisem opredeljevala. Med splošne omejitve raziskave prištevam omejen dostop do nekaterih podatkov, ki so dostopni samo plačniško. Omejitev mi je predstavljala tudi številna literatura za področja, ki jih teoretsko opredeljujem. Omejujem se na uporabo predvsem novejše domače in tuje literature ter na internetne vire. Pri predstavitvi podjetja KLS d.d. se omejujem na širše dostopne podatke, podatkov, ki so zaupne narave in bi utegnili škoditi poslovanju, ne uporabljam.

6 6 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA Raziskava je poslovna, saj gre za proučevanje poslovne kulture ter njenega vpliva na zagotavljanje kakovosti v dobavni verigi proizvodnega podjetja. Uporabljena je dinamična metoda, ker proučujem sedanje stanje kakovosti v dobavni verigi podjetja KLS d.d. V okviru deskriptivnega pristopa so uporabljene naslednje raziskovalne metode: metoda deskripcije - s pomočjo katere opisujem teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva; metoda klasifikacije - s katero definiram pojme; metoda kompilacije - s katero povzemam opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev s pomočjo katerih prihajam do novih sklepov; metoda komparacije - s pomočjo katere primerjam spoznanja in sklepe različnih avtorjev. V okviru analitičnega pristopa: metoda sinteze - ker razčlenjujem ugotovitve iz teorije in prakse; metoda analize - ker povezujem teoretične vidike in praktične izkušnje v zaokroženo celoto.

7 7 2 OPREDELITEV DOBAVNE VERIGE V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI 2.1 AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA Stanje in splošni trendi v avtomobilski industriji doma in po svetu Avtomobilska industrija je ena najpomembnejših gospodarskih panog na svetu, saj neposredno pri proizvajalcih avtomobilov zaposluje osem milijonov, posredno pri dobaviteljih rezervnih delov, trgovcih, servisih in drugih v avtomobilski verigi pa še do osemkrat toliko ljudi. Na leto se izdela okoli 61 milijonov avtomobilov, avtomobilska industrija pa jih proda v vrednosti milijard evrov, kar pomeni desetino prodaje industrijskih izdelkov na svetu. Prodaja avtomobilov je osredotočena predvsem v razvitejših državah Evrope, v Severni in delu Južne Amerike, na Japonskem in v Avstraliji. Na teh območjih, ki s prodajo okoli 45 milijonov avtomobilov pomenijo okoli tri četrtine svetovne prodaje, se je rast že ustavila oziroma v zadnjih nekaj letih nazaduje. Vse bolj pa raste prodaja avtomobilov v razvijajočih se predelih sveta, še zlasti na Kitajskem, tudi v preostalem delu Azije, v Indiji, v vzhodni Evropi, severni Afriki in delu Južne Amerike (Milač 2006, 10). Letna prodaja na evropskem trgu se vrti okoli 15, proizvodnja pa okoli 18 milijonov avtomobilov (ibid.). Tudi v Sloveniji je avtomobilska industrija, ki ima več kot zaposlenih in v kateri je več kot 80 velikih, srednjih in malih podjetij, ki jih spremlja še več kot sto specializiranih kooperantov, izdelovalcev različnih delov in komponent za avtomobile, izjemno pomembna. Avtomobilska industrija, na vrhu katere je Revoz 2, je najpomembnejša slovenska izvozna panoga, ki ustvari 18 odstotkov vsega slovenskega izvoza. Deset največjih podjetij iz te panoge je leta 2006 doseglo 2,7 milijarde evrov ali 16 odstotkov izvoza. (Pavlin 2007, 35). Avtomobilska panoga se bliža zadnji fazi procesa koncentracije, ko je več kot 70 odstotkov svetovnega tržnega deleža v rokah treh panožnih globalistov (Toyote, Porscheja in Honde), preostali del trga pa v rokah majhnega števila zmagovalcev globalnih tržnih niš. Svetovno znana podjetja, kot so Volkswagen, Fiat, Peugeot, General Motors, Ford in celo DaimlerChrysler, so postala tarče za prevzem s strani velikanov, kot so Toyota in hitro rastoča podjetja Honda, Nissan, Renault, BMW in Porsche (Vizjak 2007, 44). Ne glede na to, kateri proizvajalec osebnih avtomobilov bo preživel kot panožni globalist ali kot zmagovalec mednarodnih tržnih niš, bo mogočih poslovnih partnerjev za slovenske trgovce in dobavitelje čedalje manj. Danes je v Sloveniji devet večjih trgovcev z osebnimi avtomobili. Po obsegu prihodkov je največji ACH d.d.. Sledijo mu Porsche Slovenija, Renault Nissan Slovenija, Toyota Adria, Avto Aktiv (sodeluje z BMW), Revoz (Renault), Avtotehna VIS (zastopa General Motors), Peugeot Slovenija in Summit Motors, ki je partner Forda (Vizjak 2007, 44). 2 Poleg Revoza s Cliom, sestavlja slovenski avtomobilski sektor tudi Tovarna vozil Maribor (TVM) z avtobusi.

8 8 Slika 1: Struktura tržne kapitalizacije podjetij v avtomobilski panogi Struktura tržne kapitalizacije podjetij v avtomobilski panogi Ostalih % TOP % 36 % 4-10 največjih v panogi Porsche General Motors Fiat Renault BMW Volkswagen 3% 3% 4% 5% 6% 7% Nissan 8% Honda 8% 44 % 3 največji v panogi DaimlerChrysler 9% Toyota 27% Opomba: Porsche je v zadnjih dveh letih postopoma dokupil deleže podjetja Volkswagen in postal njegov največji lastnik. Njuna skupna tržna vrednost znaša 10 % celotne tržne kapitalizacije, kar ju uvršča na drugo mesto pred DaimlerChrysler. Vir: Vizjak 2007, 44.

9 9 Splošni trendi 3 : prizadevanje za poudarjenost značilnosti znamk vozil in razlike do konkurenčnih znamk, avtomobil je visokotehnološki (high tech) izdelek, zato je potreben nenehen stik z najnovejšim stanjem tehnike in tehnologije ter industrijske in storitvene organiziranosti, nelinearna in visoka dinamika trgov in tehnologij, krepitev zmožnosti učenja in inovativnost imata ključno vlogo pri razvoju in rasti (Pavlin 2007, 12), konkurenčnost se kljub višji ceni dela zagotavlja z avtomatizacijo, inovativnostjo in kakovostjo delovne sile (ibid., 12), selitev razvojnih in proizvodnih kompetenc od proizvajalcev na dobavitelje; padanje števila proizvajalcev vozil, povezovanje v dolgoročne strateške zaveze z dobavitelji Položaj slovenskih dobaviteljev avtomobilski industriji Slovenski dobavitelji ostajajo na avtomobilskem zemljevidu zaradi jasne strategije in visokokakovostnih in tehnološko izpopolnjenih delov, saj se le tako lahko bojujejo proti dobaviteljem iz držav s cenejšo delovno silo (Milač 2007, 18). S cepitvijo verige vrednosti so slovenski dobavitelji razvili tržne segmente, ki imajo za zdaj še veliko nižjo stopnjo globalne koncentracije kot prej opisani segment proizvajalcev osebnih avtomobilov. Vsekakor morajo biti tudi dobavitelji pozorni, na katere kupce (proizvajalce osebnih avtomobilov ali dobavitelje prve stopnje) lahko računajo dolgoročno, in sicer glede na potek koncentracije panoge (Vizjak 2007, 44). Proizvodnja sestavnih delov oziroma komponent za avtomobilsko industrijo dosega približno 1,2 milijarde evrov, od katere gre 80 odstotkov v izvoz, kar je 8 odstotkov slovenskega izvoza blaga in storitev. Kupci sestavnih delov so proizvajalci vozil in sistemski dobavitelji v EU (Pavlin 2007, 12). Med slovenskimi dobavitelji večina sodi med tako imenovane dobavitelje drugega in tretjega razreda (Tier 2 in Tier 3). Nekaj podjetij je sistemskih dobaviteljev, ki spadajo v prvi dobaviteljski razred (Tier 1) 4, to pomeni, da z lastnim razvojem sodelujejo pri snovanju posameznih komponent in s tem pri razvoju koncepta vozila. Takšni dobavitelji izdelke dobavljajo avtomobilskim tovarnam neposredno. Največ avtomobilskih delov naša podjetja dostavijo avtomobilskim tovarnam in sistemskim dobaviteljem v Nemčijo (približno 40 odstotkov), Francijo (21), Italijo (9), Avstrijo in Veliko Britanijo (po 6 odstotkov), v ZDA in Španijo po 4 odstotke (Pavlin 2007, 35). STA 5 (2007, 22) po Bušenovih 6 besedah navaja, da avtomobilska industrija nasploh teži k zmanjševanju števila dobaviteljev in k velikim sistemskim dobaviteljem, ki so sposobni 3 Povzeto po ACS. Zaključki 3. letnega posvetovanja ACS: Pričakovana razvojna gibanja in pričakovani razvojni ukrepi v slovenski avtomobilski dobaviteljski industriji. 4 Tier 1 dobavitelji najvišjega ranga. Tak status imajo Cimos, Iskra Avtoelektrika, AET, TPV in Hella Lux. 5 Slovenska tiskovna agencija. 6 Dušan Bušen direktor ACS (Slovenski avtomobilski grozd).

10 10 razviti in izdelati cele sklope ali podsisteme avtomobila. Kljub temu, da dobavitelji že sedaj izdelajo 75 odstotkov vsakega avtomobila ter zapravijo natanko toliko denarja za razvoj in raziskave kot avtomobilski proizvajalci (Milač 2005, 23). Kupci v Sloveniji izdelanih komponent za prvo vgradnjo so VW, BMW, Audi, DaimlerChrysler, MAN, Bosch in Ford v Nemčiji, Renault, PSA in Brosse v Franciji, Lombardini, Landini in Fiat v Italiji, Magna Steyr in Grammer v Avstriji in mnogi drugi, tudi v Angliji, ZDA, Španiji, na Madžarskem in v drugih državah. Gre za podjetja, ki so praviloma intenzivna v razvoju in avtomatizaciji proizvodnih procesov, pa tudi fleksibilna glede prilagajanja na spremenjene potrebe kupcev (Pavlin 2007, 12). Prednosti slovenskih dobaviteljev, so po Milaču (2006, 18) v tradicionalno dobrih odnosih z vodilnimi evropskim avtomobilskimi hišami, ki poznajo našo kakovost ob konkurenčnejših cenah kot jih dosegajo sami. Pri vodilnih slovenskih podjetjih je najti vrhunsko raziskovalno razvojno sposobnost z lastništvom nad najpomembnejšimi tehnologijami in patenti, povezano z velikimi razvojnimi vlaganji, investicijsko sposobnost za pripravo velikih proizvodenj in široko globalizacijo razvojnih in proizvodnih dejavnosti z vrhunsko logistiko. Slabost pa je predvsem premajhna navzočnost dobaviteljev v zgodnji razvojni fazi novih vozil, modulov sistemov. Le izjemoma so s svojimi razvojnimi inženirji navzoči v razvojnih ekipah kupcev, le redki imajo razvojne oddelke, večinoma pa izdelujejo izdelke, ki so jih razvili drugje. Največje ovire slovenskih dobaviteljev se kažejo, ko morajo dokazovati svojo kakovost in dobaviteljsko sposobnost. Večinoma morajo sami opraviti razvoj in pripraviti proizvodnjo. Projekti trajajo po več let, uspe jih le določen del. Na področju pridobivanja poslov na utečenih proizvodnjah pa poteka igra spodrivanja najcenejših s še cenejšim, to pa se lahko doseže le z veliko tehnološko inovativnostjo in vpeljanim sistemom nenehnih izboljšav, na drugi strani pa je nujno učinkovito upravljanje stroškov dela (Milač 2006, 18) Trendi, izzivi in priložnosti za dobavitelje avtomobilski industriji Dobaviteljska panoga je privlačna, a tudi zahteven industrijski segment. Kaže se potreba po večji produktivnosti, izboljšani kakovosti izdelka, zmanjšani količini porabljenega materiala, dopolniti je potrebno opremljenost podjetja, tako da je avtomobilski sklop mogoče narediti čim hitreje in s čim manj človeškega napora. Z izboljšavo izdelka in proizvodnega procesa, pa se popravi tudi cena. In prav cene so tiste, ki poleg dragih surovin pritiskajo na avtomobilske dobavitelje. Razmere na trgu, predvsem pa njegovi izzivi, narekujejo prenovo strategij in procesov z namenom zagotavljanja globalne rasti, diferenciacije, dviga tehnološke ravni, zniževanja stroškov, hitre rasti dodane vrednosti in nenehnega povečevanja konkurenčnosti. Cilj dobaviteljev je jasen: uspešna in donosna rast, ki jo je možno doseči s povezovanjem na področju znanja, skupnih raziskav in razvoja (STA 2007, 22). Slovenski dobavitelji avtomobilske industrije (Prevent, Cimos, Iskra Avtoelektrika in drugi, ki niso povezani z mednarodnimi strateškimi partnerji) se bodo dolgoročno prilagajali koncentraciji panoge. V prihodnjih petih letih bodo morali pospešeno organsko

11 11 rasti in se usmeriti na izbrane kupce v mednarodnih produktnih nišah. Hkrati bodo morali dolgoročno razviti visoko stopnjo inovativnosti, da bodo lahko v sodelovanju s panožnimi globalisti spreminjali produktne niše v globalne trajnostne niše. Sava Tires, Goodyear, Boxmark, NTU in TPV-Johnson Controls bodo delili usodo svojih mednarodnih strateških partnerjev (Vizjak 2007, 44). Splošni trendi: razvoj in proizvodnja nevtralnih, na znamke nevezanih modulov in komponent; nenehen stik z najnovejšim stanjem tehnike in tehnologije ter industrijske in storitvene dejavnosti, rast dodane vrednosti za dobavitelje (predvsem elektrika in elektronika, pogonska linija, motor z agregati, notranja in zunanja oprema ter karoserijska struktura); padanje števila Tier 2 in Tier 3 dobaviteljev, porast povezovanja v dolgoročne in strateške zveze med proizvajalci in dobavitelji (medsebojna odvisnost), združevanje in sinergija dobaviteljev z različnih področij v integrirano ponudbo sistemov in podsklopov, pospeševanje in spodbujanje inovativnosti avtomobilskih komponent, povezovanje dobaviteljev in znanosti na področju raziskav in razvoja (lažji in novi materiali, zlasti mehatronika in elektronika, ki ustvarjata nadpovprečen delež dodane vrednosti), konkurenčnost kljub višji ceni dela zagotoviti z avtomatizacijo, inovativnostjo in kakovostjo delovne sile, vlaganja v»mehke dejavnike«, zlasti dodatno usposabljanje zaposlenih, motivacija zaposlenih, učinkovita organizacija, upravljanje kakovosti (pridobitev certifikata ISO TS 16949), obdržati položaj na tradicionalnih trgih, razvoj novih, hitro rastočih trgov (Rusija, Kitajska in Indija, tudi Brazilija), pospeševati prenos tehnologij in vzpostavljanje trajnejše industrijske kooperacije slovenskih dobaviteljev na ruski trg, na katerem primanjkuje dobaviteljev komponent, spodbujanje povezav v grozde v JVE regiji in s tem izkoriščati komparativne prednosti določenih območij z ozirom na energetske in surovinske vire (npr. BiH za aluminij in železo), nizke stroške, tehnološke prednosti. Kakor je navedeno v Delu (2007), bo leto 2007 za dobavitelje težje od preteklega, zaradi: čedalje večjih cenovnih pritiskov, negotovega gibanja cen, pospešenega gibanja k cenejšim komponentam, intenzivnega nadaljevanja konsolidacije panoge, zniževanja stroškov, selitve nabave v poceni države, napetih odnosov med dobavitelji in avtomobilskimi koncerni, pospešenega uvajanja novih tehnologij (čiščenje izpušnih plinov in aktivna varnost vozila).

12 DOBAVNA VERIGA Opredelitev dobavne verige Angleški izraz»supply chain«številni avtorji različno prevajajo. Zasledimo lahko prevode kot oskrbovalna veriga, preskrbovalna veriga, logistična veriga in oskrbna veriga, vendar menimo, da je najustreznejši izraz dobavna veriga, zato bomo uporabljali ta izraz. Izraz dobavna veriga uporabljamo navadno takrat, ko proces zadeva vse funkcije podjetja (proizvodnjo, marketing, finance itd.), izraz logistična veriga pa takrat, ko je poudarek na logistični dejavnosti (Drakulič 2004, 64). In tako Potočan (2002, 215) preprosto opredeljuje dobavno verigo kot širitev logistične funkcije 7 nazaj k dobaviteljem in naprej h končnim porabnikom, s pomočjo svojega logističnega sistema. Wisner in drugi (2005, 6) pa opredeljujejo dobavno verigo kot vrsto podjetij, ki proizvajajo izdelke ali opravljajo storitve dostopne končnemu porabniku, vključujoč funkcije proizvodnje, dobave, preskrbe z materiali, sestavnimi deli, končnimi produkti in storitvami. Dobavna veriga je v osnovi niz dobaviteljev in kupcev, tako je vsak kupec tudi dobavitelj podjetju na naslednji ravni vse dokler končni izdelek ne doseže končnega porabnika (Handfield in Nichols 1999, 2). Dobavna veriga je mreža zvez in distribucijskih možnosti, ki opravljajo funkcije nabave materialov, njihovega preoblikovanja v vmesne in končne proizvode ter distribucijo končnih proizvodov kupcem. Dobavna veriga obstaja v storitvenih in proizvodnih podjetjih, čeprav se kompleksnost verige lahko zelo razlikuje med različnimi panogami in podjetji (Ganeshan in Harrison 1995, 1). Osnovno dobavno verigo, ki jo vidimo na sliki 2 sestavljajo naslednji členi: dobavitelji prve in druge ravni; ta segment vključuje tako dobavo osnovnih surovin (železo, nafta, les ) kot dobavo predelanih surovin in materiala, komponent, podjetje proizvodno ali storitveno; vključuje vse funkcije, od vstopa surovin, materiala in informacij v podjetje; transformacije le teh v končni izdelek ali storitev specifične kakovosti, proizveden z minimalnimi stroški, z visoko dodano vrednostjo za kupca; do odpreme končnih izdelkov iz podjetja ali izvršitve storitve; distributerji; da končani izdelki pridejo od podjetja do končnega porabnika pravočasno, želene količine in kakovosti, je potrebna vrsta različnih elementov distribucije: pakiranje, skladiščenje, natovarjanje, transport, raztovarjanje. kupci na drobno veleprodaja ali maloprodaja; končni porabniki. 7 Logistična funkcija je strateško usmerjanje gibanja in skladiščenja materiala, sestavnih delov in končnih izdelkov s ciljem, da bi prispevali k sedanji in prihodnji dobičkonosnosti z učinkovitim izpolnjevanjem naročil odjemalcev. V svojem bistvu je povezovalni proces, ki poskuša optimirati tok materiala, polizdelkov in končnih izdelkov skozi organizacijo in njegov tok do končnega porabnika.

13 13 Slika 2 predstavlja osnovno dobavno verigo. Vsako podjetje se vključuje v eno ali več različnih dobavnih verig. Kakšno obliko imajo, velikost in kako kompleksne so, pa je odvisno od vrste dejavnosti podjetja. Npr. dobavna veriga v avtomobilski industriji se po kompleksnosti močno razlikuje od dobavne verige v prehrambeni industriji. Slika 2: Osnovna dobavna veriga Odjemalci Maloprodaja Distributerji Montaža, proizvodnja, pakiranje Dobavitelji 1. ravni Dobavitelji 1. ravni Dobavitelji 2. ravni Dobavitelji 2. ravni Dobavitelji 2. ravni Legenda: Informacijski in finančni tok Management kadrov Tok materiala in izdelkov Proizvodno podjetje Vir: Handfield in Nichols 1999, 5. Dobavna veriga je usklajena in maksimira dobiček, kadar se vsi njeni členi skupno odločajo o nabavi, proizvodnji in dostavi. Če se ena sama aktivnost ne izvaja optimalno, je dobava v verigi prekinjena. S tem pa tvegamo, da celotna dobavna veriga pade iz ravnovesja. Integrirana dobavna veriga in zato uspešna dobavna veriga predpostavlja, da vsi njeni členi vključijo upravljanje dobavne verige 8 v svoj strateški načrt poslovanja (Wisner in drugi 2005, 16). 8 Supply Chain Management

14 14 Slika 3 predstavlja primer podjetja, ki je del dobavne verige v avtomobilski industriji. Gre za veliko in kompleksno dobavno verigo, ki vključuje tako dobavitelje surovin, materiala, delov in komponent kot tudi notranjo funkcijo dobave, ki poteka po sistemu tekočega traku. Vsak dobavitelj (1. raven) ima za sabo vrsto dobaviteljev (2. raven). Med sabo jih povezujejo številni finančni, informacijski, tehnološki in logistični tokovi. Predvsem so pomembni tehnološki tokovi (R & R), saj na podlagi poenotenih tehnoloških zahtev dobavitelji in proizvajalci dosegajo optimalne učinke poslovanja. Slika 3: Dobavna veriga v avtomobilski industriji prodajne operacije R & R (novi proizvodi in tehnologije) AVTOHIŠE (trgovina na drobno) želje in zahteve kupcev organizacija transporta DOBAVITELJI (1. raven) SUROVINE: železova ruda, premog, nafta in les. TRANS- MATERIAL: FOR- DELI železo, steklo, MACIJA papir, tkanina AVTOMOBILI PROIZVODNJA AVTOMOBILOV MONTAŽA DELOV V CELOTO (tekoči trak) potrebe DELI potrebe NABAVA viri natovarjanje skladiščenje sprejem R&R OT DELI R & R (nove tehnologije) MATERIAL MNOŽICA DOBAVITELJEV (1., 2. in 3. raven) OT Simboli: R & R = raziskave in razvoj OT = organizacija transporta Vir: Prirejeno po Handfield in Nichols (1999, 3).

15 Globalna dobavna veriga prednosti in slabosti Dobavne verige, ki vključujejo dobavitelje in/ali odjemalce v drugih državah, imenujemo globalne dobavne verige. Podjetje, ki želi biti konkurenčno v globalnem merilu, mora biti intenzivno vključeno v procese svojih dobaviteljev in kupcev. Globalna konkurenca venomer narašča, zato morajo biti podjetja pozorna na to, od kod prihajajo surovine in materiali, kako so proizvodi in storitve oblikovani in sestavljeni, kako so končni izdelki transportirani in skladiščeni ter kakšen proizvod končni porabniki sploh želijo (ibid., 4). Podjetje katerega dobavna veriga je globalna, posluje v več kot eni državi, njegove prednosti na področju raziskav in razvoja, proizvodnje, logistike, trženja in financ pa odsevajo v stroških in ugledu, kar izključno domačim tekmecem ni dosegljivo (Porter 1980, 275). Globalna dobavna veriga je ključ do vzdrževanja konkurenčnosti v globalni ekonomiji, vendar pa morajo podjetja razmišljati globalno, četudi njihovi proizvodi nikoli ne zapustijo nacionalnega ozemlja (Zuckerman 2002, 42). Tako bi večina podjetij raje ostala doma, če bi le njihov domači trg bil dovolj velik. Managerjem se ne bi bilo treba učiti tujih jezikov in zakonov, se ukvarjati z nestalnimi valutami, spopadati s političnimi in pravnimi negotovostmi, carinskimi stopnjami in davki in ne bi jim bilo treba preoblikovati svojih izdelkov, da bi ustregli drugačnim potrebam in pričakovanjem kupcev. Temeljni razlogi, ki vplivajo na odločitev o tujem dobavitelju (Branch 2001, 5-6): preskrba z materiali, komponentami in končnimi produkti, ki niso dosegljivi na domačem tržišču, nižje cene materialov, višja kakovost materialov, za isto ceno. Ostali razlogi oz. prednosti: nižje cene so lahko pogojene z nižjimi stroški dela, kontrolo kakovosti in učinkovitejšo tehnologijo, pomembno vlogo ima tudi menjalni tečaj, dostopnost blago ni dostopno na domačem tržišču ali pa je dostopno blago slabše kakovosti; dobava iz tujine tako omogoča konkurenčno prednost proizvoda podjetja, dodana vrednost pogojena z obliko, standardom kakovosti, trpežnostjo, učinkovitostjo, napredno tehnologijo, večnamensko uporabnostjo, prenos stroškov in rizikov transporta na tujega izvoznika, možnost hitre zamenjave dobaviteljev, če najdemo dobavitelja, katerega npr. kakovost, specifikacijo, ceno, smatramo za ustreznejšo, takojšnja dostopnost; ne potrebujemo lastnega razvojnega oddelka ali proizvodnje,

16 16 elektronsko poslovanje omogoča pravočasno informiranost o spremembah v zvezi z blagom (razvoj, dostopnost, cena, dobavni pogoji, distribucija, ), cenejše in hitrejše navezovanje stikov z dobavitelji, manjši osnovni kapital pri odločitvi»kupiti«ali»proizvesti«; fleksibilnost, prilagodljivost in odzivnost na tržne priložnosti, sledenje trendom in posledično menjavanje dobaviteljev ne predstavlja razvojnih stroškov, hitri razvoj logistike omogoča krajšanje in oženje dobavnih verig. Razlogi, ki vplivajo na odločitev o tujem odjemalcu (Kotler 2006, ): majhnost domačega trga, večje možnosti za dobiček na tujem trgu kot na domačem, kupci za specifičen izdelek so samo na tujih tržiščih, priložnost tudi za majhna in srednje velika podjetja, ki lahko izvajajo globalno zapolnjevanje vrzeli, podjetje izvede protinapad na tržiščih globalnih podjetij, ki na našem tržišču prodajajo boljše in cenejše izdelke. Kljub številnim prednostim globalne dobavne verige se podjetja v globalni ekonomiji srečujejo tudi s številnimi tveganji, predvsem zaradi večjega obsega oziroma večje vrednosti poslov. Težje je tudi ugotoviti boniteto oziroma finančno stanje tujega dobavitelja/odjemalca; obstaja vrsta vladnih ukrepov ali političnih dogodkov, ki otežujejo tekočo izvedbo posla; sam transport je daljši, dražji, verjetnost, da pride do poškodovanja, je večja. Omenimo lahko naslednja tveganja mednarodnega poslovanja (Jepma-Rhoen 1996, 145): plačilna tveganja, tveganja plačila v znesku, valuti in času kot je dogovorjeno ter dogovorjena kakovost in količina blaga; transportna tveganja, tečajna tveganja, izgube zaradi spremembe tečaja, zakonodajna tveganja, pogodba sklenjena na podlagi zakonodaje tujega partnerja in je v primeru sporov pristojno sodišče tuje države, administrativna tveganja, dolgotrajni, formalni birokratski postopki v zvezi z izvozno ali uvozno proceduro (izvozno-uvozna dovoljenja, carinjenje, dokumentacija itd.).

17 17 3 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI KOT DEL POSLOVNE KULTURE PODJETJA 3.1 POSLOVNA KULTURA Opredelitev poslovne kulture Poslovno kulturo slovenski avtorji pogosto opredeljujejo kot kulturo poslovanja managerjev v mednarodnih odnosih ter ugotavljajo lastnosti, podobnosti in razlike v poslovnem obnašanju le-teh. Mi se opredeljujemo na poslovno kulturo, za katero različni tuji avtorji navajajo angleška izraza»organizational culture«ali»corporate culture«. Pojavljajo se prevodi, kot so podjetniška kultura, organizacijska kultura, vendar menimo, da je v našem primeru najustreznejši prevod»poslovna kultura podjetja«, zato bomo uporabljali ta izraz. Poslovna kultura podjetja 9 je po Daftu (2007, 239) nabor vrednot, norm, prepričanj in pričakovanj, katerih del so zaposleni v podjetju in ki so posredovane vsem novim članom podjetja. Poslovna kultura predstavlja nenapisan, duhovni del podjetja. Vsi člani so del poslovne kulture, vendar je kultura sama neopažena. Moč kulture se opazi šele, ko želi podjetje izvesti nove strategije ali programe, ki pa niso v skladu z osnovnimi kulturnimi normami in vrednotami. Poslovna kultura predstavlja obnašanje, procese in vrednote za katere se od zaposlenih pričakuje, da jim sledijo. Poslovna kultura pomaga zaposlenim razumeti kakšno obnašanje, procesi in vrednote so sprejemljivi in kakšni ne. Pogosto je posredovana preko zgodb in drugih simbolov. Temelji na zgodovini in tradiciji podjetja s poudarkom na vrednotah in normah, ki so podprte s strani obnašanja zaposlenih. Močan vpliv zgodovine in tradicije preprečuje kratkoročno spreminjanje poslovne kulture, ravno zaradi njene dolgotrajnosti (McKenna 2006, 508). Hofstede (1997, 18) opredeljuje poslovno kulturo kot mehak, celovit pojem z domnevnimi močnimi posledicami za podjetje. Imenuje jo tudi psihološka aktiva podjetja, ki napoveduje kaj se bo v petih letih zgodilo z finančno aktivo. Poslovna kultura ima dve ravni (Daft 2007, 239): vidna ali zunanja raven, skrita ali notranja raven. Vidna ali zunanja raven prikazuje način oblačenja zaposlenih, obnašanje zaposlenih, simbole, običaje in navede. Vidni elementi kulture predstavljajo temeljne vrednote, ki jih imajo zaposleni. Skrita ali notranja raven pa predstavlja skrite vrednote, prepričanja in mnenja in je resnični pokazatelj poslovne kulture. 9 V nadaljevanju»poslovna kultura«.

18 18 Vrste poslovne kulture (Koražija 2004, 65): močna ali šibka, zdrava ali nezdrava. Močna poslovna kultura ima močan vpliv na obnašanje zaposlenih zaradi njihove močne pripadnosti podjetju in istovetenja z vrednotami podjetja. Močnejša je poslovna kultura, manj je potrebno oblikovati pravil in uredb za obnašanje zaposlenih. V podjetjih je prisotna močna kohezija, lojalnost in zavezanost, ki preprečuje, da bi se zaposleni odločali, da bi zapustili podjetje (McKenna 2006, ). Zdrava poslovna kultura naj bi po Mejašu, direktorju O. K. Consultinga (citirano v: Koražija 2004, 65) omogočala razvoj podjetja. V podjetju z zdravo poslovno kulturo vlada kultura predlaganja, vsi zaposleni so aktivno vključeni, predlagajo rešitve za probleme. Najpomembnejša razsežnost zdrave poslovne kulture je zaupanje. Zaupanje temelji na prepričanju, da so ljudje sposobni opraviti svoje naloge, da delajo dobronamerno, v skladu s cilji podjetja in da to počnejo dosledno. Druge pomembne razsežnosti zdrave poslovne kulture so medsebojno spoštovanje, reševanje problemov, delegiranje, predlaganje, realna zaskrbljenost posameznikov za njihovo tržno vrednost. Nezdrava poslovna kultura pa je kultura medsebojnega obtoževanja, ustrahovanja, tarnanja, sitnarjenja, lažnega upanja, neizpolnjevanja obljub, manipulacije Poslovna etika Preden začnemo opredeljevati poslovno etiko, je dobro da opredelimo tudi etiko kot tako, kajti ravno etika je temelj iz katerega izhaja poslovna etika. Beseda etika izhaja iz grške besede ethicos in pomeni moralen, nraven (Jaklič 1999, 140). Etika je v najširšem smislu besede filozofska disciplina, ki obravnava načela in merila človeškega hotenja in ravnanja glede na dobro in zlo ter norme za odločanje in ravnanje po teh načelih. Etika je veda o moralnem odločanju in ravnanju. Proučuje moralo oziroma se ukvarja s teoretičnim pojasnjevanjem morale in raziskovanjem izvora človeške moralnosti ter kriterijev moralnega vrednotenja in obnašanja tako posameznikov kot tudi organizacij, narodov itn. (Kalacun 2001, 6). V splošnem lahko trdimo, da nam etika poskuša odgovoriti na vprašanje, kako naj delamo. Podobno lahko torej razumemo poslovno etiko, ki nam daje navodila oziroma iztočnice nekega vedenja, obnašanja, ravnanja in ukrepanja v poslovni praksi. Poslovna etika po Donaldsonu (1992, 2) sledi spoznanjem splošne etike. Tako raziskuje razmerja med dobrim in slabim v poslovanju. Ljudje v poslovnem svetu morajo upoštevati ista etična načela kot vsi drugi. Poslovna etika je sistematična uporabna vrednost v poslovanju podjetja. Poslovna etika, imenovana tudi etika managementa, je ožje, aplikativno področje etike, ki obravnava načela o dobrem in zlem ter norme za odločanje in ravnanje managementa po teh načelih. Kot veja filozofske etike obravnava kakovost odločitev managerjev glede na

19 19 vrednote udeležencev. Kot veda o razločevanju med dobrimi in zlimi odločitvami opredeljuje za dobre tiste odločitve, ki so skladne z vrednotami vpletenih (ibid., 6). Poslovna etika po Nashu (1990, 5) odraža navade in presoje vodij, ki zadevajo tako njihovo delo kot delo drugih v nekem podjetju. Temu delu in presojam je podlaga posameznikov sistem moralnih vrednot, ki pa je pogosto prisiljen ali vsaj v skušnjavi, da bi spremenil prioriteto svojih vrednot, ko se sooča s kontekstom delovanja, kjer so v ospredju pritiski mnogih institucij, poslovnih izidov in včasih enostavno pritiski povezani z doseganjem in ohranjanjem moči Kodeks poslovne etike 10 Kodeks poslovne etike ali etični kodeks je formalni predpis, s katerim podjetje opredeljuje vrednote, ki se nanašajo na etiko in socialno odgovornost. Zaposlene seznanja z vrednotami, za katere se podjetje zavzema in jih od zaposlenih pričakuje. Kodeks podrobno opredeljuje pričakovano vedenje v skladu z vrednotami in spodbuja zaposlene k etičnim alternativam in odločitvam. V številnih točkah opredeljuje temeljne vrednote podjetja, varnost na delovnem mestu, zaščito podatkov, ki so predmet poslovanja podjetja; zaščito lastnine podjetja in zasebnost zaposlenih, okoljsko odgovornost, varnost produktov in druge vsebine v interesu delničarjev. Kodeks poslovne etike je po Kalacunovi (2001, 10) sistematično zbrana ter jasno formulirana množica ocen, meril, vodil ter norm, ki veljajo za praktična pravila pravilnega obnašanja posameznikov oz vzorec vzornega vedenja in delovanja v določeni skupnosti. Za kodekse poslovne etike je značilno, da opisujejo splošne vrednote in pravila, ki naj bi jih upoštevali zaposleni v organizaciji. V njih so določeni vzorci obnašanja, ki niso zaželeni ali so celo prepovedani, hkrati pa so podane smernice za pravilno obnašanje in etično odločanje. Načeloma so povzeti po filozofiji in politiki podjetja ter so hkrati osnova, na kateri temeljijo vsa druga pravila in navodila poslovanja, vključno z organizacijskimi predpisi in postopki ter odločitvami, dogovori in pogodbami (ibid.). Podjetja lahko sama oblikujejo svoj kodeks poslovne etike ali pa uporabijo splošno znane predpise poslovne etike. Ti predpisi opredeljujejo etične vrednote, korporativno kulturo, način izražanja podjetniške odgovornosti, kakovost produktov, odnose med zaposlenimi,.. Napisan kodeks poslovne etike je pomemben, saj pojasnjuje in določa vrednote podjetja in pričakovano etično vedenje in delovanje. Pomembno je, da managerji z lastnim vedenjem in vzorom vzdržujejo in potrjujejo vrednote kodeksa ter da spoštovanje in upoštevanje kodeksa nagrajujejo in nasprotno nespoštovanje in neupoštevanje kaznujejo. Po drugi strani ni kodeks poslovne etike nič drugega kot kos papirja. Neka študija je namreč pokazala da tako podjetja z napisanim kodeksom kot tista brez velikokrat v svojih aktivnostih delujejo nelegalno. 10 Povzeto po Daft 2007, 262.

20 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Opredelitev kakovosti V literaturi najdemo veliko definicij, ki opredeljujejo pojem kakovosti. Definicij kakovosti je toliko, kolikor je avtorjev, ki so se ukvarjali z reševanjem tega problema. Vse definicije so več ali manj usmerjene na rezultate (izdelke) dela oziroma na rezultate procesov, ki so namenjeni izpolnjevanju in zadovoljevanju potreb uporabnikov. Najbolj uporabljena definicija v praksi je opredeljena v standardu ISO 9000: Sistemi vodenja in kakovosti Osnove in slovar:»kakovost je stopnja, v kateri skupek svojstvenih karakteristik izpolnjuje zahteve«. Hoyle (1996, 5) opredeljuje kakovost kot stopnjo odličnosti, ustreznost z zahtevami, celovitost lastnosti, ki ustrezno zadovoljujejo brezpogojno določene zahteve, uporabno vrednost, izdelke brez napak, nepopolnosti in nedovršenosti ter kot najpomembnejše, navdušenje kupcev za izdelek. Kakovost je zbir vseh lastnosti in značilnosti izdelka ali storitve, ki se nanašajo na njegovo zmožnost, da zadovoljijo postavljene ali neposredno izražene potrebe (citat: Vujoševič 1992, 25). Crosby (1990, 16) opredeljuje kakovost kot skladnost z zahtevami, kar pomeni, da moramo najprej opredeliti zahteve za posamezen proizvod, šele nato na osnovi skladnosti proizvoda z njimi, ki jih ugotavljamo s stalnimi merjenji, dobimo kakovost proizvoda. Lesnik (1998, 10) meni, da je kakovost izdelka ali storitve mogoče razlikovati s proizvodnega vidika, kjer je definirana kot skladnost z zahtevami standardov oz. predpisov tehnične dokumentacije in tržnega vidika, kjer je poudarek na načinu izpolnitve zahtev in želja kupcev. Smith (Davidson in Bailey 1995, 234) opredeljuje kakovost takole:»kakovost pove, da je nekaj dobro ali celo odlično. Ugotavljamo jo v skladu z veljavnimi standardi za vrednotenje teh stvari in v skladu z interesi potrebami uporabnikov in drugih udeleženih.«šostar (2000, 7) pa meni, da vse zahteve glede kakovosti postavlja kupec oziroma tržišče. Kakovost torej pomeni optimalno izpolnjevanje zahtev tržišča glede na naslednja merila: funkcionalnost, zanesljivost, prijaznost do okolja, življenjska doba, čas dobave, cena, svetovanje in vzdrževanje.

21 Opredelitev zagotavljanja kakovosti Zagotavljanje kakovosti Potočnik in drugi (1996, 16) navajajo kot skupek ukrepov za doseganje vseh zahtev in pričakovanj kupca, lastnika in okolja z ustreznostjo vseh dejavnosti, ki jih podjetje izvaja. Dolgoročno in bolj ambiciozno postavljeno zagotavljanje kakovosti pomeni, da v prizadevanju za nenehen napredek vključimo vse človeške sile v podjetju. Pri prizadevanju za optimizacijo vseh procesov moramo težiti k temu, da bi strankam dobavljali odlične izdelke, narejene v vse gospodarnejših razmerah (Jocou in drugi 1995, 23). Šoster (2000, 9) opredeljuje zagotavljanje kakovosti kot skupek dejavnosti menagementa kakovosti, načrtovanja kakovosti, upravljanja in preverjanja kakovosti. Zagotavljanje ne obsega samo preverjanja kakovosti, ampak izpolnjuje predvsem naloge modela poslovanja. Naloge modela poslovanja: določanje meril in ciljev kakovosti, razvoj analiz in preverjanj, svetovanje pri vprašanjih o kakovosti, zagotavljanje kakovostno usmerjenih razvojnih, proizvodnih, montažnih in logističnih procesov. Cilji, ki jih z zagotavljanjem kakovosti želimo doseči (Bakan 2003, 2): uvedba evropskih standardov poslovanja, visoka organizacijska, kadrovska in tehnična usposobljenost organizacije, izpolnitev ali preseganje zahtev, potreb in pričakovanj stranke, permanentno izobraževanje, usposabljanje in motiviranje osebja na vseh nivojih, vzpodbujanje vrednot kot so skrb za kupca in sodelavce, pripadnost organizaciji, timsko delo in fleksibilnost, optimiranje stroškov poslovanja. Napori za doseganje ciljev zagotavljanja kakovosti v podjetju so usmerjeni v preventivno zagotavljanje kakovosti že v zgodnjih fazah nastajanja proizvoda (npr. v razvoju in konstrukciji), tako da se napake sploh ne morejo pojaviti ali pa se v tej zgodnji fazi odpravijo z nižjimi stroški (Šostar 1996, 4). Zagotavljanje kakovosti lahko omogočimo z (Hoyle 1996, 19): testiranjem ustreznosti izdelka ali storitve v primerjavi z predpisanim standardom, zahtevo dobaviteljem, da začnejo proizvajati izdelke ali storitve v skladu z določenim standardom. Zagotavljanje kakovosti ne pomeni kontroliranja kakovosti, ampak določa razpon kakovosti, ki jo obsega nek standard in ki je podlaga za kontroliranje (ibid.). Kontroliranje oz merjenje kakovosti pa je nujno za njeno preverjanje in izboljševanje. Merjenja so nepogrešljiva za ugotavljanje dosežkov v primerjavi z zahtevami in cilji. Samo z merjenji zadostimo stalni skrbi in se tako opiramo na objektivne podatke, na podlagi katerih potem ukrepamo.

22 Politika kakovosti in cilji kakovosti Zagotavljanje kakovosti kot nova filozofija poslovanja na področju kakovosti lahko vodi k uspehu le, če je jasno in natančno določena ter integrirana v poslovno politiko podjetja. V njej mora biti podana načrtna usmeritev dolgoročnega razvoja na področju kakovosti ter določeni cilji, naloge in obveznosti. Politika kakovosti mora biti določena na najvišjem nivoju vodenja podjetja in mora biti obvezujoča za vse zaposlene (Vujoševič 1996, 14). Politika kakovosti je po Pučku (citirano v: Množina 1994, 274) sestavni del poslovne politike podjetja, ki jo lahko opredelimo kot izhodiščno in trajno dejavnost, s katero se opredeljujejo zamisli, smotri, temeljni cilji razvoja in dela, nato pa opravlja usmerjanje k njihovem dosegu. Z njo določamo, kako bomo cilje, ki smo si jih postavili, tudi dosegli. Zaradi nenehnih sprememb na tržišču, v znanosti, tehnologiji, zakonodaji, navadah ljudi je potrebno politiko kakovosti in cilje kakovosti podjetja, neprestano spremljati, analizirati in ponovno določati, torej ponovno definirati kakovost. Za določitev in potrditev politike, kot tudi ciljev kakovosti je odgovorno vodstvo podjetja. Pri določitvi politike in ciljev kakovosti je potrebno uskladiti tri osnovne skupine vplivnih elementov in sicer: zahteve kakovosti, ki jih moramo izpolniti, izhajajo pa iz mednarodnih, regionalnih in nacionalnih standardov in predpisov in zahtev odjemalcev, ki so določene v pogodbah o prodaji proizvoda ali storitve; želje in potrebe potrošnikov za določeno kakovost, ki je lahko višja od tiste, ki smo jo dolžni obvezno zagotoviti; lastne možnosti kot npr. oprema za proizvodnjo in kontrolo, kadri, finančna sredstva itd. Osnova za definiranje ciljev kakovosti so analize kakovosti v predhodnem časovnem obdobju. Spremljamo lahko različne kazalnike za različne predmete opazovanja, kot npr.: podjetje ali organizacija, program, obrat ali oddelek, proizvodna linija ali stroj, operacija, izdelek ali storitev. Kazalniki kakovosti, ki jih lahko pri oblikovanju ciljev kakovosti spremljamo, pa so: stroški izmeta, reklamacije, izmet, popravila, zastoji, izdelki nižje vrednosti itd. Cilje kakovosti definiramo za kakovost izdelkov in storitev, kakovost procesa izdelave izdelka oz izvedbe storitve, kakovost surovin, vhodnih materialov in sestavnih delov ter kakovost izvajanja drugih poslovnih funkcij nabave, prodaje, razvoja, kadrovske funkcije itd.

23 Sistem zagotavljanja kakovosti po ISO V življenjskem ciklu proizvoda oz storitve ne moremo učinkovito upravljati vseh njegovih faz, v kolikor le-te niso ustrezno organizirane, izvedene, nadzorovane in jih stalno ne izboljšujemo. Govorimo o sistemu zagotavljanja kakovosti (Pivka 2000, 31). Namen sistema kakovosti je, da vzpostavi sistem, ki je zmožen doseči, vzdrževati in izpopolnjevati kakovost optimalno (Hoyle 1997, 21). Sistem kakovosti v podjetju vzpostavimo na podlagi različnih standardov, odvisno od dejavnosti podjetja. V industriji se je uveljavil pristop oblikovanja sistema kakovosti, ki je zasnovan na mednarodnih standardih serije ISO Šostar (2000, 12) meni, da sistem kakovosti po zahtevah mednarodnih standardov serije ISO 9000 ne naredi izdelkov boljših, ampak naredi procese bolj zanesljive, kar omogoča zaupanje kupca. Tehnični odbor SIST 12 je pripravil tri slovenske standarde skupine EN ISO 9000: SIST EN ISO 9000:2005, Sistemi vodenja kakovosti Osnove in slovar, SIST EN ISO 9001:2000, Sistemi vodenja kakovosti Zahteve, SIST EN ISO 9004:2004, Sistemi vodenja kakovosti Smernice in izboljšave delovanja. Serija standardov ISO 9000 je rezultat obsežnih posvetovanj z uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standarda, hkrati pa je standard tudi prožnejši za privzemanje. Predvsem pa so posvetovanja odkrila novo, pametno poslovno razmišljanje, ki temelji na uporabi načela "planiraj - stori - preveri - ukrepaj" ter procesnega vodenja. Revidirani standardi se rojevajo v jasnejši, dostopnejši obliki, ki je zgrajena na vrednotah predhodnega standarda (SIST 2007). Zamenjava na postopku temelječe dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredneje povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Prenovljeni standard se ne omejuje samo na znana določila serije ISO 9000, temveč le ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo (ibid.). Standard ISO 9001:2000 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec) - organizacija (prodajalec) in podaja zahteve za tiste aktivnosti, ki jih mora organizacija izvajati, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za proizvod ali storitev. Cilj je izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema zagotavljanja kakovosti. 11 International Organization for Standardization (ISO) je mreža 147 nacionalnih organov za standardizacijo, katerih centralni sekretariat je v Ženevi, kjer koordinira sistem. ISO je nedržavna organizacija za razvoj standardov. Njena glavna aktivnost je razvoj tehničnih standardov, velik vpliv pa ima tudi na ekonomijo in družbo. 12 Slovenski inštitut za standardizacijo. Standardizacija je dejavnost vzpostavljanja usklajenih pravil in določil za ponavljajočo se uporabo, da se doseže optimalna stopnja urejenosti na danem področju. Obsega proces priprave, izdajanja in uporabe standardov.

24 24 ISO 9001:2000 sestavljajo naslednji deli (Bakan 2003, 4): Sistem vodenja kakovosti Organizacija mora najprej opredeliti kateri so njeni procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek ter kako bo procese merila in izboljševala. Nato pa mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije. Odgovornost vodstva Najvišje vodstvo v organizaciji se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije. Vodenje virov Novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve. Realizacija proizvoda Ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti kot je sprejemanje navodil od odjemalcev, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in posredovanje storitev. Merjenje, analize in izboljševanje Nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanja stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema. Izvajanje sistema kakovosti po ISO 9001:2000 pomeni sistematično izvajati različne aktivnosti, kot na primer: določiti politiko in cilje kakovosti, identificirati in določiti ključne procese za doseganje ciljev, določiti in uporabiti merila za ocenjevanje uspešnosti procesov glede na cilj, iskati priložnosti za izboljševanje uspešnosti, učinkovitosti in poenostavitev procesov, določiti metode za preprečevanje napak, zmanjševati neskladnosti in zmanjševati delo in stroške zaradi napak, nadzorovati učinkovitost izboljšav, ocenjevati rezultate glede na planirane rezultate.

25 Certifikat ISO TS 16949:2002 ISO TS je ISO tehnična specifikacija 13. Nastala je v okviru združenja IATF 14, ki združuje svetovne avtomobilske proizvajalce in nacionalna združenja ter Mednarodne organizacije za standardizacijo ISO (SIQ 2004). Specifikacija vsebuje zahteve več nacionalnih standardov za avtomobilsko industrijo, npr. QS-9000 (ZDA), VDA 6.1 (Nemčija), EAQF (Francija) in AVSQ (Avstrija), in jih na ta način enakovredno nadomešča (BSI 2007a). Certifikat ISO TS 16949:2002 predstavlja posebne zahteve za uporabo oziroma je nadgradnja standarda ISO 9001:2000 v organizacijah s serijsko proizvodnjo in proizvodnjo nadomestnih delov v avtomobilski industriji (Bakan 2003, 6). Določa zahteve za sistem vodenja kakovosti v razvoju in proizvodnji ter kjer se to zahteva, tudi pri vgradnji in servisiranju proizvodov (BSI 2007b). Namen te tehnične specifikacije je razvoj sistema vodenja kakovosti, ki bo: omogočal nenehno izboljševanje, poudarjal preprečevanje napak in zmanjševal variabilnost in izgube v verigi dobaviteljev. Postopek certificiranja V primeru, ko ima organizacija, ki se želi certificirati po zahtevah tehnične specifikacije ISO/TS 16949, že certifikat za sistem vodenja kakovosti po zahtevah standarda ISO 9001:2000, se med certifikacijsko presojo preverja le izpolnjevanje tistih zahtev, ki so opredeljene le v tehnični specifikaciji. To pomeni nadgradnjo sistema. Organizacija lahko pridobi certifikat tudi v enem koraku, tj. brez predhodne certifikacije sistema vodenja kakovosti. V tem primeru se med presojo preverja izpolnjevanje vseh zahtev, opredeljenih v tehnični specifikaciji (SIQ 2007). 13 Je dokument, ki predpisuje tehnične zahteve, ki jih mora izpolnjevati proizvod, proces ali storitev. 14 IATF International Automotive Task Force združuje svetovne avtomobilske proizvajalce kot so: BMW, DaimlerChrysler, Fiat Auto, Ford Motor Company, General Motors Corporation, PSA Peugeot-Citroen, Renault SA in Volkswagen.

26 26 4 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V DOBAVNI VERIGI PODJETJA KLS d.d. 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje KLS d.d. je bilo ustanovljeno leta 1974 kot SGP Gradbenik TOZD Kovinarstvo Ljubno, s 53 zaposlenimi. Po številnih preizkušnjah se je podjetje leta 1997 preoblikovalo v delniško družbo in se sedaj imenuje Kovinska industrija KLS d.d., skrajšano KLS d.d. Delničarji ob ustanovitvi so bili 20,23 % kapitalski sklad Zavoda za pokojninsko zavarovanje, 16, 83 % Razvojni sklad Republike Slovenije, 15, 85 % Železarna Ravne, 8, 42 % Odškodninski sklad in 38, 67 % zaposleni in bivši zaposleni (132 posameznikov). Trenutno podjetje zaposluje okoli 170 ljudi, kader pa sestavljajo predvsem strojniki. Podjetje že več kot 25 let proizvaja različne zobate vence za avtomobilsko industrijo, od leta 1996 pa je ozko specializirano za proizvodnjo zobatih vencev in masnih obročev. Njihov glavni kupec je slovenski dobavitelj avtomobilske industrije CIMOS, ki dobavlja vztrajnike za motorje družbam Citroen in Peugeot. Njihovi kupci pa so tudi v Avstriji, Nemčiji, Italiji, Franciji, Madžarski, Srbiji in Tuniziji. Kakovost je za družbo KLS izjemnega pomena, zato posvečajo veliko pozornost razvoju procesov, kakovosti surovin, krmiljenju procesov med proizvodnjo in znanju zaposlenih. Skrbijo za stalen razvoj dobaviteljev, vzdržujejo tesne stike z odjemalci, s ciljem, da bi v čim večji meri uskladili njihova pričakovanja. Njihov cilj je trajno povečevanje zadovoljstva odjemalcev, lastnikov, zaposlenih, dobaviteljev in okolja, ob ponudbi visoko kakovostnih izdelkov in storitev, stalnega razvoja, inovacij ter trajnega povečevanja produktivnosti. Zaradi trajnega zagotavljanja kakovosti so program zobatih vencev in masnih obročev certificirali po standardu ISO/TS 16949:2002. Da delajo dobro, jim je potrdila nominacija za najboljšega dobavitelja skupine SCHAEFFLER GROUP ter osvojen naziv»dobavitelj leta 2005«. Kot je navedeno v priznanju je KLS d.d. prejel nagrado za naslednje dosežke: - doseženo kakovost proizvodov, - izvrstno zanesljivost dobav, - konkurenčnost cen, - inovativnost oz. sodelovanje pri njihovem razvoju.

27 POSLOVNA KULTURA 15 Poslovna kultura podjetja KLS d.d. je rezultat številnih prelomnih dogodkov v slovenskem gospodarstvu in podjetništvu, ki so pripomogli k temu, da ima podjetje resnično trdne temelje oziroma močno poslovno kulturo, na kateri sedaj uspešno gradi svoje poslovanje. Okoli leta 1970 so bile družbeno-gospodarske razmere na območju občine Mozirje zelo težavne. V gospodarskem pogledu je prevladovala kmetijska dejavnost z gozdarstvom in lesno predelovalno industrijo. Takšna sestava gospodarstva je pogojevala nizek bruto družbeni proizvod ter ni omogočala hitrejšega razvoja. Prav tako ni mogla ponuditi ustreznih rešitev za veliko brezposelnost, ki je predstavljala največji družbeni problem. V tem obdobju so se pričele razvijati nove gospodarske družbe, ki imajo še danes zelo velik pomen za zaposlovanje ljudi na območju Zgornje Savinjske doline. Nastali so: Elkroj, MGA (sedaj BSH), KLS (prej Kovinarstvo) in obrat ISKRA Feriti (stečaj). V začetku so bili delovni pogoji zelo težki. Dejavnost (vodo-inštalaterstvo, stavbnokleparska dela, varjene jeklenih konstrukcij) se je odvijala v za današnji čas nemogočih razmerah. Delovni prostori pozimi niso bili ogrevani, do leta 1975 so se ogrevali z eno pečjo na drva in premog, občasno pa so zakurili ogenj kar sredi delovne hale. Delo je potekalo v vetru pod kozolcem, ves notranji transport materiala in izdelkov so izvajali ročno in z ročnim vozičkom, tudi nakladanje in razkladanje tovornjakov. Prehrana med delom ni bila organizirana. V začetnem obdobju je kovinarski obrat delal razna večja in manjša individualna naročila in ni imel neke specializirane usmeritve. Oddaljenost Ljubnega od drugih večjih industrijskih središč je za takratne razmere in možnosti komuniciranja predstavljala veliko oviro pri pridobivanju naročil. Potrebno je bilo nenehno iskati in pridobivati ustrezna naročila, ki jih je bilo s takrat razpoložljivim znanjem in opremo moč izvršiti in pri tem poslovati brez izgube. Prvi trajnejši večji posli so bili sklenjeni s tovarno kmetijskih strojev SIP Šempeter in v manjšem obsegu s tovarno gradbene opreme SKIP Ljubljana, Hidromontažo Maribor ter ESO-m Velenje. Na osnovi teh pogodb (proizvodnja zvarjencev za kmetijske stroje) je bil izdelan investicijski program za izgradnjo nove proizvodne hale in nakup potrebne opreme. Velika finančna sredstva je bilo v takratnih razmerah težko pridobiti. Pomoč je prišla s strani Republiškega sklada skupnih rezerv SRS, iz naslova»za manj razvita in obmejna območja«, ter s strani Občine Mozirje, ki je sprejela odlok o industrijsko-obrtni coni Ljubno. Že v začetku leta 1976 je SIP Šempeter zapadel v krizo in je lahko realiziral le 1/3 dogovorjenih naročil. Nujno je bilo iskanje nadomestne proizvodnje. Pričela se je izdelava rastlinjakov, ki pa je bila zaradi premajhne kupne moči v takratni Jugoslaviji kmalu opuščena. Kljub številnim težavam je bila podjetju zagotovljena rast in nenehen napredek, saj je mlad kolektiv preveval velik optimizem in navdušenje. 15 Poslovna kultura KLS je nastala na podlagi izčrpnih pogovorov z g. direktorjem Mirkom Straškom ter na podlagi literature KLS, svoje pa je prispevalo tudi moje dvomesečno delo v tem podjetju, kjer sem lahko izkusila kaj pomeni močna poslovna kultura ter pozitivna klima v podjetju.

28 28 V letu 1978 je kot odgovor na iskanje trajnejše in zanesljivejše poslovne povezave prišlo do integracije z Železarno Ravne, kar je obetalo hitrejši razvoj in dolgoročnejšo stabilnost poslovanja. V tem letu so začeli z izdelavo obročev za zobate vence, ki so sedaj njihov nosilni program. Kovinarstvo je v družini Železarne Ravne doživelo hiter razvoj in je konec leta 1978 beležilo 115 zaposlenih. Od začetka osemdesetih let pa do njihove druge polovice je podjetje fizično ter programsko raslo, se moderniziralo, povečevalo število zaposlenih, izboljševalo kadrovsko strukturo zaposlenih, osvajalo nova tržišča in nove kupce preko meja Slovenije. Največji kupci so bila takrat zelo znana dobra podjetja, kot so TAM Maribor, TORPEDO Reka, FAMOS Sarajevo, IMR Rakovica, LIFAM Stara Pazova, UNIS Sarajevo, RUDNAP Beograd, RUDAR Zagreb, Rudnik bakra BOR ter ŠKODA Čehoslovaška in IKS ZDA izven tedanje Jugoslavije. V letu 1988 so se pričeli kazati prvi znaki dolgotrajne gospodarske krize, ki je v naslednjih letih zajela celotno takratno Jugoslavijo in druge vzhodnoevropske države. Naročila so se pričela zmanjševati, zato se je slabšalo tudi finančno poslovanje podjetja. Kriza se je čedalje bolj poglabljala. Podjetje je s težavo obdržalo poslovanje na robu izgube. Konec leta 1989 je kljub krizi zaposlovalo še 151 oseb. Kot odgovor na prihajajočo krizo so zastavili nov koncept povečanja specializacije na področju strojegradnje in na programu zobatih vencev za motorno industrijo. Spomladi 1990 je brez predhodnega opozorila Torpedo iz Reke objavil stečaj. Njegova naročila so predstavljala več kot 40% proizvodnje. V stečajno maso je bil zajet velik znesek neplačanih terjatev, ki niso bile nikoli poravnane. 1. novembra tega leta je Zgornjo Savinjsko dolino prizadela katastrofalna poplava, proizvodnja po poplavi se je normalizirala šele januarja Naročila so se hitro zniževala. Začeli so s sodelovanjem z družbo za proizvodnjo zobatih vencev LLOYDS iz Anglije. Skupaj so pripravljali novo podjetje za proizvodnjo zobatih vencev za območje srednje in vzhodne Evrope. Projekt je pomenil možnost za izhod iz tedaj že zelo hudih poslovnih težav. Datum podpisa pogodbe z direktorji LLOYDS-a je bil Direktorji so prišli, podpisali pa niso ničesar, saj je bil to dan, ko se je v Sloveniji pričela vojna. Naročila so se leta 1992 zniževala s»prostim padom«. Zaradi fizičnih in političnih zapor so bile prekinjene vse dobave podjetjem iz Jugoslavije in Vzhodne Evrope. Vojna in osamosvojitev Slovenije sta pomenili izgubo preko 90 % tržišča. Niti teoretične možnosti za preživetje ni bilo, ko so leta 1992 ostali brez naročil z 128 zaposlenimi in letno prodajo v vrednosti komaj 2,2 milijona nemških mark. Položaj se je zdel brezizhoden. Kljub težkim razmeram in negotovi prihodnosti jim je uspelo ohraniti dovolj veliko mero složnosti. To je bil eden glavnih razlogov da so krizo, ki se je vlekla še nekaj let, premagali. Z marljivim delom in vztrajnostjo so postopoma uspeli v boju za preživetje. Že med krizo so izkoristili tržno priložnost, ki jo je ponudil CIMOS in za njih začeli izdelovati zobate vence za Citroen. Postavljen je bil temelj, na katerem se je razvil današnji KLS. Razlog za preživetje podjetja je v tem, da so ves čas krize ostali složni, kljub zunanjim in notranjim pretresom. Zavedali so se, da se morajo sami izkopati iz težav, da jim nihče ne more pomagati, ker je bilo stanje v vseh podjetjih in tudi v državi enako. Verjeli so v cilje, ki so si jih zastavili in vztrajali na poti k njihovi uresničitvi. Trdo delo je bilo potrebno,

29 29 predvsem pa pripravljenost in požrtvovalnost posameznikov, ki so tvorili celoto. Zavedali so se, da najlažja pot ni vedno najboljša pot, zato so vedno vestno poravnavali svoje obveznosti do upnikov in bili ter so še danes pošten plačnik. Težave so podjetje in posameznike v njem naredile močnejše in sposobnejše. Okrepile so njihovo samospoštovanje. Težke preizkušnje so jih izoblikovale, da so postali uspešen, zanesljiv in odgovoren kolektiv. V obdobju preizkušenj so se izoblikovale vrednote na katerih gradijo in se zanje v celoti zavzemajo. Medsebojni odnosi temeljijo na kolegialnosti, medsebojnem spoštovanju in pomoči. Vsakdo ima pravico do lastnega mišljenja ter do zmote. So stalno učeče se podjetje, visoko cenijo znanje, delavnost, marljivost ter pripravljenost storiti več za dobrobit podjetja. Najpomembnejši dejavnik kakovostih odnosov je vsekakor prvi človek podjetja, to je direktor. Njegov zgled uči spoštovati vsakega sodelavca, biti prvi pripravljen ponuditi pomoč, nameniti lepo besedo vsakomur, predvsem pa biti pošten. Takšen zgled ustvarja pozitivno klimo v podjetju; klimo, ki jo občutijo tudi poslovni partnerji in ostali zunanji obiskovalci. Zavedajo se, kako pomembni so kupci in dobavitelji za obstoj podjetja, zato se za njih borijo, so do njih lojalni in se za njih tudi maksimalno potrudijo. Zagotavljanje najvišje kakovosti medsebojnih odnosov, ki temeljijo na poštenosti, odgovornosti, delavnosti in zaupnosti je podjetje opredelilo tudi v Etičnem kodeksu KLS (skrajšana oblika je v Prilogi 1), ki je dan na vpogled vsem, omogoča pa ohranjanje zadovoljstva vseh, ki odločilno vplivajo na poslovanje, to so odjemalci, zaposleni, lastniki, dobavitelji in okolje. V znamenje spoštovanja do posameznikov, ki so bili priča kriznim letom ter v znamenje spoštovanja zgodovine slovenske države, stoji na pročelju podjetja skulptura, ki združuje vse naučeno in izkušeno v mnogih letih. Skulptura predstavlja votel meč, ki v sebi skriva zibelko slovenstva. Meč simbolizira viteštvo kot sinonim za borbenost, hrabrost, pogum ter pripadnost. Iz velikega spoštovanja do Generala Maistra in njegovih zaslug za slovenski narod, je na slovenski grb, v osrčju skulpture, izklesan njegov portret ter njegov stih. Na grbu se bleščijo vrhovi Zilje, Podjune, Rož ter Celovec in Velikovec. Ime skulpture izraža vse kar je podjetje v času svojega obstoja preživelo, izkusilo in kar mu daje energijo za nove izzive prihodnosti. Imenuje se»samospoštovanje«. Samospoštovanje je tisto kar nam vedno ponuja pravo rešitev. Če sami sebe ne spoštujemo, nas tudi drugi ne morejo spoštovati. To je zakon narave. Samospoštovanje je naš ugled pri nas samih, saj smo sami sebi največji kritik. Obstaja pa samo ena zanesljiva pot, ki vodi k trajnemu samospoštovanju. Od sebe moramo vedno dati več kot drugi pričakujejo od nas, ne glede na to, kaj počnemo, kajti ravno tisto»malo več«nam daje vrednost.

30 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Vodstvo družbe je odgovorno za razvoj sistema vodenja kakovosti, za določanje politike kakovosti in določanje njenih strateških ciljev ter za izvajanje ustreznih ukrepov, ki zagotavljajo, da so s politiko in cilji kakovosti seznanjeni vsi zaposleni, da jo razumejo ter da se le ta v praksi ustrezno izvaja in vzdržuje. Vsi zaposleni so dolžni, vsak v skladu s svojo vlogo, pristojnostmi in odgovornostmi, za doseganje zastavljenih ciljev kakovosti. Za predstavnika vodstva za kakovost je direktor imenoval vodjo kakovosti, ki je član vodstva. Pooblastila vodje kakovosti so: zagotavljanje, da je sistem vodenja kakovosti vzpostavljen in se vzdržuje v skladu s Poslovnikom vodenja procesov in zahtevami iz Mape procesov, poročanje vodstvu o delovanju sistema vodenja kakovosti, skupaj s potrebami za izboljšanje, komuniciranje z zunanjimi strankami v povezavah sistema vodenja kakovosti. Vodja kakovosti med planiranjem realizacije proizvoda sestavi plan kakovosti, ki vsebuje: dokumentacijo z definiranimi zahtevami odjemalcev (delovni nalog, terminski list, izdajnica, oddajnica, delovni list, operacijski list, operacijski list nadzora), vire za realizacijo procesov (ustrezna orodja, stroji in merila 16 ; usposobljeni delavci in primerno delovno okolje), tehnološke in kontrolne postopke, vključno s kriteriji za preverjanje končnega proizvoda. Zagotavljanje kakovosti proizvodov ni možno brez učinkovitega notranjega komuniciranja. Osnovne notranje komunikacije so predstavljene v Tabeli 1. Slika 4 pa predstavlja povezanost notranjega komuniciranja z različnimi procesi. Informacije se prenašajo v elektronski in papirni obliki od vrha navzdol, njihov obseg pa se določi na sejah vodstva. V podjetju obstajajo naslednje vodilne notranje komunikacije: seje vodstva, nabavna konferenca (proces nabave) in nabavno-prodajna koordinacija, tim za neprestano izboljševanje procesov (dnevne vizite po delovnih mestih), obdobna poročila, lastniki procesov informirajo delovodje, kontrolorje, vzdrževalce opreme in orodij, tehnologe, osebje v finančno-računovodskem sektorju in komerciali o nalogah in doseženih rezultatih obravnavanih na sejah vodstva v vnaprej določenem obsegu. 16 Za vzdrževanje orodij, strojev in meril so izdelani plani preventivnega vzdrževanja, s katerimi se zagotovi potrebna sposobnost opreme skladno z Organizacijskimi predpisi OP.

31 31 Tabela 1: Osnovne notranje komunikacije 1 Politika in cilji kakovosti, gospodarski načrt 2 Naročila odjemalcev, reklamacije, merjenje zadovoljstva, povpraševanja, zahteve za proizvod 3 Zahteve za razvoj procesa 4 Tehnična dokumentacija, tehnološki postopki, plani preventivnega vzdrževanja 5 Plani nadzora, informacije o kakovosti proizvodov 6 Podatki o kakovosti proizvodov, izmetu, prevzetih materialih 7 Interna naročila proizvodnji 8 Podatki o zalogah 9 Podatki o nedokončani proizvodnji, režijskih urah, dodelavah, produktivnosti 10 Potrebe po nabavi materialov 11 Prevzemni pogoji za material 12 Izbor in ocenjevanje dobaviteljev 13 Finančne informacije 14 Naročila dobaviteljem 15 Podatki o naročilih, dobavah, reklamacijah dobaviteljem 16 Dovoljenje za izvzetje 17 Usklajevanje zahtev po kakovosti z odjemalci, dovoljenje za odstopanje 18 Vhodni materiali in polizdelki 19 Izdelki za dobavo odjemalcem 20 Materiali in polizdelki odjemalcev Vir: Poslovnik vodenja kakovosti (2007, 25). Slika 4: Osnovne notranje komunikacije in procesi Vir: Poslovnik vodenja kakovosti (2007, 24).

32 Politika in cilji kakovosti Politiko kakovosti oblikuje vodstvo, ki tudi aktivira potrebne ukrepe, da se s sprejeto politiko seznanijo vsi zaposleni, da se v praksi ustrezno izvaja ter da se od nje ne odstopa. Politika kakovosti izraža odnos do odjemalcev, zaposlenih, lastnikov, dobaviteljev in okolja. Sprejeto politiko potrdi direktor. Izvajanje in vzdrževanje politike kakovosti temelji na principu ciljnega vodenja, ki ga sestavljajo naslednje aktivnosti: definiranje konkretnih (ovrednotenih) ciljev kakovosti, zagotavljanje pogojev za doseganje zastavljenih ciljev, spremljanje rezultatov kakovosti, ukrepanje pri odstopanjih od načrtovanih ciljev kakovosti. Ovrednoteni cilji kakovosti se definirajo na osnovi sprejete politike kakovosti, splošnih ciljev kakovosti, zahtev kakovosti na tržišču ter na osnovi realnih možnosti za izboljšanje, glede na doseženo raven kakovosti v preteklem letu ali obdobju. Cilje kakovosti pripravljajo po kazalnikih kakovosti 17, ki so vezani na poslovanje podjetja, na procese in proizvode. Organizacijska shema na Sliki 5 prikazuje organizacijo podjetja in medsebojne povezave funkcij, ki zagotavljajo izvedbo, vzdrževanje in spremljanje izvajanja smernic politike in ciljev kakovosti. Slika 5: Organizacijska shema Vir: Poslovnik vodenja kakovosti PVP (2007, 22). 17 Metode merjenja po kazalnikih kakovosti so za posamezne procese določene v Mapi procesov.

33 Sistem vodenja kakovosti Podjetje je vzpostavilo, dokumentiralo in izvaja sistem vodenja kakovosti, ki je procesno naravnan. Identificirani so ključni in podporni procesi podjetja ter proces vodenja, ki krmili navedene procese. Ključni procesi so usmerjeni na izpolnjevanje zahtev odjemalca, podporni procesi pa nudijo ustrezne materialne, informacijske in kadrovske vire za učinkovito realizacijo ključnih procesov. ključni procesi: proces prodaje, proces načrtovanja proizvoda ter načrtovanja in razvoja proizvodnega procesa, proces nabave, proces proizvodnje in proces merjenj, analiz in izboljšav; podporni procesi: proces vzdrževanja, proces obvladovanja dobaviteljev, proces obvladovanja informacijskih virov, proces razvoja kadrov; proces vodenja. Struktura dokumentacije Sistema vodenja kakovosti je prikazana v Piramidi kakovosti na Sliki 6. Zahteve so podane z mednarodnimi standardi, dopolnjene s posebnimi zahtevami odjemalcev in priročniki. Njihova realizacija je določena v Poslovniku vodenja procesov PVP, Organizacijskih predpisih OP, Delovnih nalogih DN ter drugih dokumentih in zapisih. Slika 6: Piramida kakovosti Priročniki Chrysler, Ford, General Motors APQP Advanced Product Quality Planning And Control Plan PPAP Production Part Approval Process SPC Statistical Process and Control SIST EN ISO 9001 TS : sekcija: Osnovne zahteve ISO sekcija: Posebne zahteve avtomobilske industrije 3. sekcija: Specifične zahteve odjemalcev Mednarodno Med. standard Panoga Kupec MSA Measurement System Analysis FMEA Fallure Mode and Effects Analysis Priročniki VDA VDA 6.3 Process Audit, VDA 6.5 Product Audit Rezultat, dokazana učinkovitost Določa zasnovo in odgovornosti Določa kdo, kaj, zakaj in kdaj Določa kako PVP Organizacijski predpisi Delovna navodila Drugi dokumenti in zapisi Raven 1 Raven 2 Raven 3 Raven 4 Vir: Prirejeno po Poslovniku vodenja procesov PVP (2007, 12).

34 34 Sistem vodenja kakovosti obsega vse aktivnosti, ki jih izvaja družba z namenom vodenja, obvladovanja in zagotavljanja kakovosti na naslednjih področjih: določanje zahtev, potreb in pričakovanj odjemalcev, izbira dobaviteljev, dokumentiranje procesov in proizvodov, kontrolne operacije, nadzor procesov in proizvodov, overjanje procesov in proizvodov, po-prodajne aktivnosti, usposabljanje osebja, zagotavljanje virov za navedene aktivnosti Poslovnik vodenja procesov PVP Poslovnik vodenja procesov je osnovni dokument, s katerim vodstvo podjetja opredeljuje cilje in politiko kakovosti ter sistem vodenja kakovosti, ki so zavezujoči za vse zaposlene. Predstavlja organizacijsko sestavo podjetja, odgovornosti, pooblastila, postopke za vodenje procesov ter sklicevanje na organizacijske predpise, delovna navodila in dokumente zunanjega izvora. S Poslovnikom vodenja procesov se: ureja dokumentiranost sistema vodenja procesov skladno z zahtevami standarda ISO/TS 16949:2002, objavlja politika kakovosti podjetja, informira zaposlene, odjemalce in dobavitelje podjetja o sistemu vodenja kakovosti, preprečuje improvizacija in neprofesionalnost v poslovanju, omogoča stalnost postopkov ne glede na kadrovske spremembe, opredeljuje odnos in komuniciranje z dobavitelji in odjemalci. V poslovniku kakovosti, organizacijskih predpisih in dokumentih nižjih ravni so uporabljeni naslednji standardi: SIST ISO/TS 16949:2002 Posebne zahteve za uporabo ISO 9001:2000 v organizacijah s serijsko proizvodnjo in proizvodnjo nadomestnih delov v avtomobilski industriji, SIST ISO 9001:2000 Sistem vodenja kakovosti Zahteve, SIST ISO 9000:2002 Sistem vodenja kakovosti Osnove in slovar, SIST ISO 9004:2002 Sistem vodenja kakovosti Smernice in izboljšave delovanja.

35 DOBAVNA VERIGA Prodaja 18 Prodajna politika podjetja sloni na sodelovanju s strateškimi partnerji. Pridobivanje novih kupcev ni rutinsko opravilo in ga neposredno vodi direktor družbe. Uvajanje novih izdelkov za obstoječe strateške kupce ni pogosto in podleže enakemu postopku kot ponudba novega izdelka novemu kupcu. Povpraševanje kupca prispe v družbo z neposrednim kontaktom (sestanek s stalnim kupcem ali obisk pri novem potencialnem kupcu, telefonski razgovor), pisno po pošti, elektronski pošti ali po telefaksu. Podjetje ima z odjemalci vzpostavljene različne komunikacijske poti za izpolnitev njihovih zahtev. Dogovori potekajo v zvezi z: informacijami o proizvodih, poizvedovanjem in sprejetjem naročil, pritožbami odjemalcev in aktivnostmi za reševanje njihovih reklamacij, povratnimi informacijami odjemalcev o zadovoljstvu z dobavljenimi proizvodi. Zahteve za proizvod so nedvoumno določene vključujoč dostavo in servisiranje z: tehničnimi zahtevami na osnovi splošnih prevzemnih pogojev, konstrukcijski risb, naročil, tehničnih specifikacij, dobavnimi roki za vzorčne količine in redne dobave, posebnimi zahtevami (pakiranje, zaščita, dostava, odjemalčevi standardi) 19, obveznostmi v povezavi s proizvodom in procesom, obveznostmi za proizvod v povezavi z zakonodajo, omejitvami v povezavi s proizvodom, kjer se proizvod prodaja, zahtevami panožne industrije (potrjevanje skladnosti materiala odjemalcem preko IMDS 20, kjer je to zahtevano). V fazi določanja vhodnih zahtev za proces sodelujeta odjemalec in predstavnik odjemalca. V primeru da odjemalec zahteva označevanje dokumentacije z njegovimi oznakami posebnih karakteristik, se to upošteva in izvede način označevanja v skladu z njegovimi zahtevami. V primeru da s strani odjemalca ni zahtevano označevanje, se le to izvede v skladu s predpisanim organizacijskim predpisom. 18 Karta procesa za Prodajo je v Prilogi Zahteve so zbrane v preglednici: Pregled sistemskih dokumentov in posebnih zahtev odjemalcev. 20 International material data system. IMDS je povezava avtomobilskih proizvajalcev Audi, BMW, DaimlerChrysler, Ford, Opel, Porsche, VW in Volvo. IMDS z nacionalnimi in mednarodnimi standardi, navodili in predpisi določa stopnjo sprejemljivosti materiala, ki se vgrajuje v avtomobile.

36 36 Pregled odjemalčevih zahtev v zvezi z proizvodom Pridobljeno povpraševanje obdela direktor ali pa od njega pooblaščena oseba. Pregledajo se zahteve kupca, pridobi se potrebna tehnična dokumentacija (npr. načrt, prevzemni pogoji, ipd.), po potrebi pa se pridobijo tudi mnenja sodelavcev, ki pokrivajo različna področja v družbi (tehnično, proizvodno, kakovostno, nabavno, pravno področje). Zbrane informacije se uporabijo za odločitev o ponudbi ali zavrnitvi povpraševanja. V primeru pozitivne odločitve, se tehnični službi naroči izdelava Planske kalkulacije. Na osnovi le te sprejme direktor odločitev o vsebini ponudbe in določi elemente ponudbe, kot so: cena, rok dobave, plačilni rok, plačilo orodij, vzorci in cena teh, minimalna količina za sprejem naročila in enkratno dobavo, embaliranje in transport, ipd. Če po prejemu ponudbe odjemalec zahteva določene spremembe, direktor preveri spremenjene zahteve kupca, ponudbo potrdi ali oblikuje novo. V primeru, da je ponudba s strani odjemalca sprejeta, podjetje z njim podpiše pogodbo ali potrdi naročilo. Po podpisu oz potrditvi naročila se vse tehnične in kakovostne zahteve kupca za posamezen proizvod zberejo v tehnični službi. Tehnična služba na osnovi predloženih zahtev izvede razvoj proizvodnega procesa v skladu z OP ter izdela tehnološko dokumentacijo. Prodajni knjigovodja razpiše naročilo proizvodnji. Pregled izvedljivosti izvaja direktor v sodelovanju z vodjem proizvodnje, prodajnim knjigovodjem in vodjem nabave. Izvaja se najmanj enkrat mesečno oz ob vsakem odstopanju od plana. Oceno izvedljivosti za nove in standardne proizvode prav tako koordinira direktor. Predpogoj za dobro oceno proizvodne izvedljivosti so natančno definirane vhodne zahteve Načrtovanje in razvoj 21 Termin»razvoj proizvoda«v podjetju uporabljajo za razvoj procesov, ki so potrebni za izdelavo prototipov in kasnejšo serijsko proizvodnjo posameznega tipa izdelka. Termin»razvoj procesa«pa v podjetju uporabljajo, kadar govorijo o razvoju ali izboljševanju posameznega procesa ali skupine procesov, namenjenih za en proizvod ali za družino proizvodov (npr. proces varjenja, proces mehanske obdelave, proces kaljenja, spremembe oz. nova orodja v posameznem procesu). Proces naj bi zagotovil proizvodnjo proizvodov v skladu z vsemi zahtevami za proizvod ter zahtevami odjemalca, vključujoč potrebne količine in cenovno konkurenčnost. Izdela se terminski plan razvoja. Z njim so določene aktivnosti, odgovornosti in termini za izvedbo navedenih aktivnosti, na njegovi podlagi pa se izvaja nadzor nad izvajanjem faz razvoja. Direktor imenuje vodjo razvojnega projekta 22. Stalni člani razvojnega projekta so vodja kakovosti, vodja tehnične službe, vodja kontrole kakovosti, vodja proizvodnje in tehnologi. 21 Karta procesa za Načrtovanje in razvoj je v Prilogi Vodja projekta zagotavlja mulidisciplinarni pristop za učinkovito obvladovanje načrtovanja proizvoda in načrtovanja ter razvoja proizvodnega procesa, ki zagotavlja sodelovanje strokovnjakov iz različnih področij, ki se uveljavljajo pri določanju posebnih karakteristik, pri izdelavi, pregledu in ažuriranju, pri planu nadzora, pri konstrukcijskih rešitvah orodij in priprav ter pri pripravi kontrolne in tehnološke dokumentacije.

37 37 Vhodne zahteve za načrtovanje in razvoj 23 Vse vhodne zahteve za razvoj so pridobljene s strani odjemalcev, pregleda pa jih vodja razvojnega projekta. Nejasnosti se dodelajo pred začetkom projekta. Razvojni tim kot vhode za načrtovanje procesa upošteva: konstrukcijsko dokumentacijo in tehnično dokumentacijo, predvidene proizvodne količine, zahteve za proces (sposobnost, zmogljivost, razpoložljivost), izkušnje iz predhodnih projektov, FMEA konstrukcije (če jih je možno pridobiti s strani odjemalcev), posebne odjemalčeve zahteve 24. Specialne karakteristike se prepoznavajo in identificirajo na osnovi zahtev določenih s strani odjemalcev in na osnovi spoznanj iz dosedanjih načrtovanj proizvodov in razvojev proizvodnih procesov. S pomočjo analize tveganja pa določijo kateri so parametri procesa, ki lahko vplivajo na proizvod in njegovo funkcijo. Pri izdelavi se upošteva označevanje posebnih in varnostnih karakteristik. V primeru, da ima odjemalec zahteve po posebnem označevanju, se to upošteva, drugače pa se uporablja naslednje označevanje: K varnostna karakteristika, A funkcijska odpoved proizvoda, B motnje v delovanju ali problemi pri montaži, C pomembna tehnološka karakteristika (problemi pri izdelavi, vpliv na karakter K, A ali B), D nepomembna karakteristika na proizvodu ali v proizvodnem procesu. Rezultati načrtovanja in razvoja Rezultat načrtovanja in razvoja je proizvod, ki izpolnjuje odjemalčeve zahteve ter dokumentacija, ki je potrebna v okviru prvega vzorčenja in izvajanja aktivnosti znotraj redne proizvodnje. Rezultat načrtovanja proizvoda so: izvedena testiranja v skladu s planom nadzora in izvedeni zapisi, konstrukcijska risba odjemalca ali risba podjetja potrjena s strani odjemalca, fizikalne, kemijske in dimenzijske karakteristike, dokazila o izpolnjevanju zahtev posebnih karakteristik, potrditve posameznih faz razvoja, ostale zahteve iz prvega vzorčenja v skladu s PPAP ali VDA, kontrolna dokumentacija s prevzemnimi karakteristikami proizvoda. 23 Podjetje ne razvija proizvoda, sodeluje le v začetnih fazah usklajevanja razvoja. 24 Procesni parametri vezani na posebne karakteristike proizvoda.

38 38 Rezultat načrtovanja procesa je: diagram poteka procesa, FMEA procesa, tehnološka dokumentacija, operacijski listi, navodila za varno delo, plan preventivnega vzdrževanja, plan nadzora 25 (prevzemni kriteriji za parametre procesa), dokumentacija za prevzem procesa. Pregled, overjanje in validacija načrtovanja in razvoja Vodja razvojnega projekta izvaja nadzor nad posameznimi aktivnostmi razvojnega projekta v kontrolnih točkah razvojnega projekta in vodi zapise, s katerimi se potrjuje izpolnjevanje posameznih razvojnih faz. Overjanje opravi na osnovi realiziranih ukrepov, ki izhajajo iz zahtev za razvoj, izdelane dokumentacije, opravljenih meritev in primerjav s podobnimi proizvodi. Po pozitivno ocenjenih verifikacijah 26 in izvedeni odjemalčevi validaciji 27, vzpostavljenih sposobnih in zanesljivih procesih, se izvede pregled in predaja proizvoda v redno proizvodnjo. Postopek potrditve procesov poteka po zahtevah odjemalca ali PPAP priročnika 28. Na željo odjemalca se izdela tudi prototip, za katerega se uporabijo enake zahteve kot v poizkusni seriji pri izdelavi vzorcev. Uporabijo se orodja, priprava, materiali in procesi, ki so sicer uporabljeni v serijski proizvodnji Nabava 29 Vhodni materiali neposredno vplivajo na kakovost proizvodov, zato zahtevajo načrtovano in obvladljivo nabavo. Kakovost v nabavi se zagotovi : z definiranjem kakovostnih zahtev za vhodne materiale, z ustreznim pregledom in distribucijo nabavnih dokumentov, s potrjevanjem vzorcev materialov, z izborom dobaviteljev glede njihove sposobnosti zagotavljanja kakovosti, s sklepanjem pogodb z dobavitelji, s spremljanjem kakovosti rednih pošiljk in vodenjem korektivnih aktivnosti. 25 Prevzemni kriteriji za parametre procesa, ki so definirani za vse stopnje obdelave proizvoda, od vhodnega materiala do zapakiranega proizvoda. 26 Verifikacija pomeni preizkušanje, preverjanje izpolnjevanja postavljenih zahtev in uradno potrditev pravilnosti. 27 Validacija je dokumentiran program, ki z veliko verjetnostjo zagotavlja, da bo specifični proces (ali osebje ali oprema) kontinuirano proizvajal izdelke (zobate vence) po predpisanih specifikacij in zahtev kakovosti. Validacija se vedno naredi za kritična mesta v nekem procesu. 28 Vsi priročniki so predstavljeni v Piramidi kakovosti. 29 Karta procesa za Nabavo je v Prilogi 4.

39 39 Sistematičen izbor dobaviteljev zagotavlja sodelovanje samo z dobavitelji, ki obvladujejo kakovost. Izbor se opravi na osnovi raziskave nabavnega trga ter na osnovi zbranih podatkov in analiz o potencialnih dobaviteljih. Postopek izbora poteka v naslednjih fazah: poizvedovanje povpraševanje, ocenjevanje dobaviteljev, potrditev izbranega dobavitelja, sklenitev pogodbe. Kriteriji izbora dobavitelja: kakovost (certifikat sistema vodenja in/ali izvedena presoja procesa), dobavni roki in fleksibilnost dobav, cena in plačilni pogoji. Vodja nabave predlaga dobavitelje za uvrstitev na Listo dobaviteljev. S strani direktorja podpisana Lista dobaviteljev predstavlja odobreno listo dobaviteljev. Tako se naročanje materialov skupine A (materiali, ki se vgrajujejo v proizvode), lahko izvaja samo iz odobrene Liste dobaviteljev. Dobavitelji materialov skupine A so razvrščeni v I. skupino dobaviteljev 30. Razvoj sistema vodenja kakovosti dobaviteljev 31 V odvisnosti od zahtevnosti materialov se od dobaviteljev zahteva certifikat sistema vodenja ISO 9001:2000 ter izpolnjevanje dodatnih zahtev po ISO/TS 16949:2002. Pri najpomembnejših dobaviteljih se lahko izvajajo tudi presoje procesa v skladu s planom presoj in v skladu z OP. Izvaja se tudi periodično ocenjevanje dobaviteljev. Na osnovi izpolnjevanja omenjenih kriterijev se dobavitelju dodeli skupna ocena A, B ali C, ki jo potrdi komisija v sestavi direktorja, vodje kakovosti in vodje nabave. Skupino A predstavljajo dobavitelji, ki ustrezajo zahtevam, od dobaviteljev razvrščenih v skupino B in C pa se zahtevajo korektivni ukrepi. Overjanje nabavljenih proizvodov Organizirana je vhodna kontrola za materiale skupine A, ki preprečuje uporabo neskladnega materiala. Kakovost se preverja na osnovi plana kontrole. Na osnovi ugotovitev vhodne kontrole določi kontrola kakovosti status prevzetemu materialu. Material, ki ustreza zahtevam, je določen z lokacijo in označen s spremnim listom materiala, neustrezen material pa je označen z obrazcem Neskladnost ter se skladišči v zavrnitveni coni, kjer se nahaja do dokončne rešitve reklamacije. 30 V I. skupino so poleg dobaviteljev skupine A razvrščeni tudi pomembnejši dobavitelji orodij in priprav ter pomembnejših rezilnih orodij. 31 Karta procesa za Obvladovanje dobaviteljev je v Prilogi 5.

40 Proizvodnja 32 Obvladovanje proizvodnje 33 Proces proizvodnje je načrtovan, dokumentiran in voden pod kontroliranimi pogoji. Teče le na podlagi načrtovane tehnologije, ki zagotavlja, da se lahko izvedejo vse potrebne aktivnosti za obvladovanje proizvodnega procesa. Rezultati teh aktivnosti so: potrebni tehnološki in kontrolni postopki (plani nadzora), tehnološka in kontrolna dokumentacija, potrebna za proizvodni proces (tehnološki postopki, risbe, izdajnice, spremni listi materiala in izdelka, delovni listi, oddajnice, operacijski listi nadzora ), ustrezna orodja, vpenjalne priprave, stroji in merilna oprema, usposobljeni delavci in primerno delovno okolje, vhodni materiali potrebni za izvedbo procesa, plani samovzdrževanja in preventivnega vzdrževanja opreme. Podjetje ima dva proizvodna procesa in podporne procese: proizvodnja zobatih vencev in obročev, proizvodnja orodij. Za učinkovito delovanje proizvodnih procesov je potrebno obvladovati še naslednje: interni transport in skladiščenje, operativno planiranje proizvodnje, planiranje kapacitet strojev, spremljanje zalog v procesu, razpis delovnih nalogov, spremljanje ostale informatike proizvodnega procesa, organiziranje in izvajanje kontrole procesa proizvodnje v proizvodnem procesu, planiranje kakovosti proizvodov. Izvajanje procesa proizvodnje poteka skladno z dodeljenimi nalogami. Proizvodnja prevzame material iz skladišča na osnovi izdajnice materiala. Materiali, pol-proizvodi, proizvodi in orodja, za katere je formirana varnostna zaloga, se izdajajo po metodi FIFO 34. Transportne enote (palete) so označene s spremnimi listi izdelka in delovnim listom (dobri kosi, izmet, zastoji, dodelave,.). V povezavi s planom nadzora se izdelajo delovna navodila, ki so sestavni del tehnološke operacije in se izdelajo za posamezno delovno mesto. Nahajajo se na vsakem delovnem mestu, vsebujejo pa operacijske liste, delovne liste, navodila za varno delo in terminski list. Kontrola v procesu proizvodnje se izvaja s strani delavca, delovodje in kontrolorja kakovosti. Status kontroliranja in preizkušanja je opredeljen z OP, prav tako obvladovanje neskladnosti proizvodov. Kontrolor kakovosti izvaja obhodno kontrolo v skladu s planom nadzora, izvaja nadzor nad zapisi in pravilnostjo izvajanja meritev, na končnih proizvodih izvaja končno kontrolo in sprosti izdelke za predajo v skladišče. 32 Karta procesa proizvodnje je v Prilogi Poleg obvladovanja proizvodnje izdelka, spada pod ta pojem tudi preventivno in predvidljivo vzdrževanje strojev in naprav, ter obvladovanje proizvodnih orodij, kar zaradi številčne vsebine, ne bomo opredeljevali. 34 Prvi v skladišče, prvi iz skladišča.

41 41 Overjanje proizvodnje 35 se izvaja v skladu s planom nadzora in delovnimi navodili, poteka pa po predpisanih postopkih, ki so za vsako operacijo navedeni na operacijskih listih. Kakovostni prevzem procesa se izvede na osnovi potrjevanja prvih kosov. Pogoj je, da proizvod izpolnjuje karakteristike v skladu z operacijskimi listi nadzora 36. Dodatno se preverja verificiranost in prisotnost potrebne proizvodne in merilne opreme, prisotnost veljavne dokumentacije, ki se zahteva za izvedbo operacije, verificiranost izvajalcev operacije in ustreznost vstopajočega materiala. Časovno planiranje proizvodnje se izvaja na osnovi mesečnega plana proizvodnje. Plan proizvodnje se definira na osnovi napovedi in odpoklicev odjemalcev, eksternih in internih zahtev glede varnostnih zalog, planiranih in neplaniranih zastojev v proizvodnji (upoštevanje ozkih grl), delovnega koledarja podjetja; potrdi pa se na prodajni konferenci. Dejanska realizacija se spremlja z dnevnim evidentiranjem dogodkov v informacijski sistem. Identifikacija 37 in sledljivost proizvodov Postopki za identifikacijo proizvodov se izvajajo s pomočjo spremnih listov materiala, spremnih listov izdelka in odpremnih listov, v fazah dobave, proizvodnje, skladiščenja in dobave proizvodov odjemalcu. Zapisi in oznake so pregledne in nameščene na vidnem mestu, nepoškodovane in čitljive, tako da vedno omogočajo ugotavljanje: izvora vgrajenega materiala, izvedenih operacij (delovna mesta in delavci, ki so te operacije izvajali), izvajalcev na končni kontroli, izvedenih zapisov doseganja kakovosti na posameznih operacijah, ter učinkovito reševanje odjemalčevih pritožb glede kakovosti proizvodov. Status proizvoda se označuje na naslednji način: Skladne proizvode z: o Zapisi na obrazcih Spremni list materiala, Spremni list izdelka, Odpremni list, Dobri kosi (zelen list), o Z lokacijo (delovno mesto in medfazna skladišča), o Embalažno enoto (transportna enota). Proizvode katerim status ni določen z: o Zapisi na obrazcih Neskladnost zadržano (rumen list), o Z lokacijo zavrnitvena cona. Neskladne proizvode izmet z: o Zapisi na obrazcih Neskladnost izmet (rdeč list), o Z embalažno enoto za izmet (rdeč zaboj). 35 Validacija procesov za proizvodnjo se opravlja za specialne procese, pri katerih je oteženo ali onemogočeno merjenje rezultatov na proizvodu. To so procesi varjenja, normalizacije in induktivnega kaljenja, kjer pomanjkljivosti postanejo opazne šele po uporabi proizvoda, oziroma je dosežene rezultate procesa težko izmeriti. 36 Operacijski list in operacijski list nadzora se vežeta na tehnološko operacijo. Operacijski list nadzora opredeljuje merjeno karakteristiko, metodo merjenja, frekvenco merjenja po posameznih izvajalcih nadzora, vrsto zapisa, pogoje odobritve vzorca. 37 Pod pojem spada tudi identifikacija proizvodne in merilne opreme, ki je zaradi obsežnosti, ne bomo obravnavali.

42 42 Ohranitev proizvoda Postopki za ohranjanje proizvodov se nanašajo na identifikacijo, skladiščenje, interne transporte, zaščito in pakiranje proizvodov. Da se preprečijo poškodbe in drugi vplivi na kakovost izdelkov med ravnanjem z njimi in skladiščenjem, morajo biti uporabljene brezhibne palete, zabojniki, transportne naprave in vozila ter skladiščene v skladu z delovnimi navodili (pravi proizvodi na pravem mestu). Za pravilno skladiščenje končnih izdelkov je odgovoren skladiščnik, za pravilno ravnanje z vhodnimi materiali in polizdelki pa vsi izvajalci transporta in delavci, ki imajo z materialom oz. gotovimi izdelki opraviti in so zato ustrezno usposobljeni. Vse poškodbe, ki nastajajo pri internem transportu evidentira delovodja, za evidentiranje in poročanje o nastalih poškodbah, ki so nastale med transportom h kupcu, je zadolžen prodajni knjigovodja, v primeru prejetih reklamacij pa vodja kakovosti. Za ugotovljene neskladnosti se sprejmejo ustrezni korektivni in preventivni ukrepi v skladu z OP Merjenje, analize in izboljševanje Procesi nadziranja, merjenja, analiziranja in izboljševanja se sistematično planirajo in dosegajo: dokazovanje skladnosti proizvodov, zagotavljanje skladnosti sistema vodenja procesov, nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja procesov. Z zbiranjem in urejanjem podatkov ter obdelavo le teh s statističnimi metodami se zagotavlja preglednost procesov in identifikacija pravih vzrokov problemov (preventivno delovanje). Lastniki procesov samostojno odločajo o uporabi statističnih metod glede na zahteve odjemalca ali glede na zahteve, ki jih je potrebno izpolniti za učinkovito delovanje procesov. Pregled nad uporabo statističnih metod je narejen v matriki uporabe statističnih metod. Statistične metode so poznane, razumljive in uporabljene, lastniki procesov pa so usposobljeni za uporabo osnovnih statističnih metod in le te uporabljajo v svojih procesih. Nadzorovanje in merjenje Podjetje izvaja nadzor nad zadovoljstvom odjemalcev, izvaja notranjo presojo sistema vodenja kakovosti, presojo procesa in presojo proizvoda ter izvaja nadzorovanje in merjenje procesov in proizvodov. Z ugotavljanjem zadovoljstva odjemalcev se skuša ugotoviti, kako so izpolnjene njihove zahteve in pričakovanja. Zadovoljstvo odjemalcev se ugotavlja na osnovi reklamacij, odjemalčevih ocen in odjemalčevih presoj. Na podlagi teh podatkov se sprejemajo ukrepi za trajno izboljševanje zadovoljstva odjemalcev. Podrobneje je postopek merjenja zadovoljstva odjemalcev opredeljen v OP.

43 43 V okviru notranjih presoj se izvajajo presoje sistema vodenja kakovosti, presoje procesa in presoje proizvoda, ki jih planira in koordinira vodja kakovosti. Z notranjimi presojami se ugotavlja vzpostavljenost, skladnost izvajanja in učinkovitost sistema vodenja procesov glede na izdelano sistemsko dokumentacijo (PVP, OP in DN), ki pa mora v celoti izpolnjevati zahteve standarda ISO/TS 16949:2002 in zahteve odjemalcev. Nadzorovanje in merjenje procesov se ugotavlja s pomočjo kazalnikov procesov. Parametri procesa, ki se merijo, so opredeljeni v planih nadzora, operacijskih listih nadzora in tehnoloških postopkih, ki določajo obliko zapisa, pogostost meritve in izvajalce teh meritev. Kakovost proizvodov je odvisna od karakteristik proizvodnih procesov. Karakteristike proizvodnih procesov so raziskane in določene v fazi razvoja proizvodnega procesa, zahteve so določene v tehnoloških postopkih. Nadzor teh karakteristik je predviden v planu nadzora, kjer so predvideni korektivni ukrepi v primeru odstopanja teh karakteristik. Nadzorovanje in merjenje proizvoda poteka skozi ves proizvodni proces. Vsak delavec 38 je odgovoren, da na naslednjo operacijo preda samo skladne proizvode in tako odgovarja za kakovost svojega dela. O odstopanjih se obvešča delovodjo, slabi kosi pa se izločijo iz delovnega procesa. Delovodja nadzira pravilnost izvajanja dela z vzorčno kontrolo. Kontrolor izvaja kontrolo karakteristik na proizvodih, skladno s planom nadzora. Proizvodi so sproščeni na naslednjo operacijo, ko so izvedene vse aktivnosti iz tehnoloških postopkov in planov nadzora. Kontrola videza proizvodov se izvaja v primerno osvetljenih prostorih in z usposobljenim kadrom. Karakteristike videza ni mogoče nedvoumno popisati, zato se uporablja referenčni dokument DPOZV 39, ki je verificiran s strani kontrole kakovosti. Proizvodi so sproščeni za dobavo na skladišče, ko so opravljene vse meritve. Obvladovanje neskladnih 40 proizvodov Obvladovanje neskladnih proizvodov, ki so bili ugotovljeni na osnovi proizvodne kontrole, medfazne in končne kontrole, je sistemsko rešeno s koraki: izločanja (odstranitev posameznih slabih kosov, ki so izmet, v rdeč zaboj), označevanja (List Neskladnost zadržano, za ugotovljene slabe kose na vzorčni kontroli, ki se nahajajo v paleti dobrih kosov, izdelanih in opredeljenih s strani delavca), odstranjevanja v Zavrnitveno cono (v primeru takojšnjega ukrepanja in reševanja problema se lahko izvede korektivna akcija na delovnem mestu), pregleda, analize in odločitve, korektivni ukrep zapisan na obrazcu Neskladnost zadržano ali na delovnim listu, kjer je opisan postopek dodelave, izvedbe korektivnega ukrepa (prebiranje ali dodelava) in ustrezne dodelitve statusa, kontrolirani in dobri v transportno enoto s spremnim listom izdelka, izločeni v rdeč zaboj ali označitev z rdečim listom Neskladnost izmet. 38 Izvajalec delovne operacije. 39 Dopustna površinska odstopanja zobatih vencev. 40 Vsi proizvodi, ki nimajo definiranega statusa ali pa se sumijo, da niso skladni z zahtevami, so obravnavani kot neskladni proizvodi.

44 44 Neskladni proizvodi se lahko: 100 % kontrolirajo, če je bila neskladnost ugotovljena na vzorčni kontroli, dodelajo 41 oz. popravijo tako, da izpolnijo vse zahtevane pogoje (v tem primeru se izvede ponovna kontrola proizvodov - izvede se celoten postopek nadzora, kot je to zahtevano s planom nadzora), če se pojavi neskladnost v fazi proizvodnega procesa na tehnoloških karakteristikah se lahko pogojno sprejmejo na nadaljnje operacije; odločitev je v pristojnosti tehnične službe, v primeru dogovora s kupcem glede možnega odstopanja, se 100 % kontrolirajo, ter ustrezno označeni dostavijo kupcu v okviru dogovorjenega odstopanja 42 (za to je pristojen vodja kakovosti), zavrnejo oz. zavržejo. Analiza podatkov Podatki se zbirajo in analizirajo z namenom dokazovanja ustreznosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti ter z namenom uporabe za uvedbo možnih izboljšav. Podatki se zbirajo, urejajo in analizirajo z uporabo statističnih metod in dajo informacije o zadovoljstvu odjemalcev, skladnosti proizvodov, izvajanju procesov, ustreznosti dobaviteljev. Uporaba podatkov je vezana na odjemalca in prikazuje stroške poslovanja profitnih centrov ter natančne stroške kakovosti, stroške vzdrževanja, stroške delovnih orodij in priprav. Spremlja se tudi izpolnjevanje vhodnih zahtev odjemalca, trendi izpolnjevanja odjemalčevih zahtev, določajo se prioritete, v primeru problemov pri odjemalcu pa se pristopi k takojšnjemu odpravljanju nastalih problemov. Izboljševanje Z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, ugotovitev presoj, analiz podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov ter vodstvenih pregledov, podjetje stalno izboljšuje učinkovitost sistema vodenja kakovosti. Izboljševanje se kaže v: zmanjševanju stroškov in zmanjševanju porabe virov, povečevanju produktivnosti, povečevanju izkoriščenosti kapacitet, izboljševanju procesov. Vodstvo vodi izboljšave z intenzivnim investiranjem v optimalno tehnologijo, vodi realizacijo nalog izboljševanja v okviru plana napredka in inovacijske dejavnosti. Trendi doseganja uspešnosti kazalnikov po posameznih procesih v primerjavi z preteklim obdobjem določajo stopnjo uspešnosti procesa stalnega izboljševanja. 41 Za dodelavo so izdelana posebna navodila. Standardna in enostavna dodelava se evidentira na OB Neskladnost-zadržano. Dodelavo definira delovodja. Za zahtevnejše dodelave pa način dodelave definira tehnična služba. Dodelava se opredeli na delovnem listu. 42 V primeru ugotovljenega kakršnegakoli odstopanja, po odpremi proizvodov, je potrebno o tem odjemalca nemudoma obvestiti.

45 45 Krog sistema stalnih izboljšav sestavljajo: Sistem izboljševanja na delovnih mestih, Inovacije pri razvoju procesov, Sistem FMEA procesa, Sistem vodenja inovacij, Izboljšave pri izvedbi korektivnih in preventivnih ukrepov, Benchmarking, Analiza zadovoljstva odjemalcev in zaposlenih, Notranje presoje, Vodenje projektov (načrtovanje proizvoda in načrtovanje in razvoj proizvodnega procesa, investicije). Izboljševanje procesa izdelave je usmerjeno na zmanjševanje variacij karakteristik proizvoda na osnovi karakteristik proizvodnih procesov. Uvajajo se izboljšave, ki izhajajo iz razvoja procesa in FMEA procesa, zmanjšujejo se stroški slabe kakovosti, skrajšujejo se izdelovalni časi, časi nastavitev, zmanjšujejo se pretočni časi in zaloge, povečuje se zanesljivost proizvodov in procesov, produktivnost, varnost dela, zdravje in zadovoljstvo zaposlenih. Korektivni ukrepi vključujejo naslednje aktivnosti: identifikacijo neskladnosti v podjetju in pri odjemalcih, določitev vzrokov neskladnosti, oceno potreb po izvajanju ukrepov in določitev ukrepov, s katerimi se preprečuje ali zmanjšuje nastajanje neskladnosti, izvedbo ukrepov za odpravo vzrokov, zapis opravljenih ukrepov, analizo rezultatov ukrepov. Odpravo neskladnosti v proizvodnih procesih, katere ni mogoče odpraviti z enostavnimi korektivnimi ukrepi ali pa pomenijo nedoseganje zastavljenih ciljev, koordinira vodja kakovosti na krožku za kakovost. Pri novih aktivnosti ali večjih spremembah obstoječih procesov, vključno z neproizvodnimi procesi, se ocenjujejo možni vzroki za nastanek neskladnosti. Pri načrtovanju novih proizvodnih procesov izvaja preventivne ukrepe tehnična služba. Preventivne ukrepe za ostale procese sprejema vodstvo. Preventivni ukrepi se uvrstijo na seznam nalog vodstva, oziroma v letni plan napredka in se rešujejo na podoben način kot korektivni ukrepi.

46 46 5 SKLEP Svetovna konkurenca je neizprosna in podjetjem ne preostane drugega kot da delajo na povečevanju svoje produktivnosti in konkurenčnosti. Obstoj podjetja je pogojen z njegovo poslovno kulturo, pri tem pa nenehno spreminjajoče se zunanje okolje, rastoče zahteve kupcev in konkurenca silijo podjetje v nenehno prilagajanje in notranje spremembe. Brez nenehnega spreminjanja so podjetja obsojena na stagnacijo in posledično tudi na propad. Če danes delaš tako kot si včeraj, te jutri ne bo več. Samo podjetja, ki se zavedajo nujnosti hitrega prilagajanja, nenehnega usposabljanja zaposlenih in s tem tudi spreminjanja, bodo ostala in preživela, najboljša pa so in bodo podjetja, ki te spremembe tudi tvorijo. Bistvenega pomena je, da so v procese spreminjanja in izboljševanja vključeni vsi zaposleni, kar povečuje učinkovitost podjetja, obenem pa tudi spodbuja pripadnost zaposlenih ter dviguje njihovo motivacijo. Prehiteti konkurente je glavni cilj. Možnih je več pristopov k izboljševanju konkurenčnih sposobnosti podjetij za prilagajanje neizprosnim pogojem konkurence in spreminjajočega se okolja. Zaradi velikega števila pristopov je podjetje, ki se odloča za uporabo določenega pristopa v praksi, postavljeno pred veliko dilemo. Vsak izmed pristopov je zase pregovorno najboljši, tako je težko izbrati ter analizirati prednosti in slabosti posamezne rešitve. V današnjem globalnem svetu je konkurenčni boj med podjetji v avtomobilski industriji vse bolj neizprosen. Praktično vsa podjetja iščejo možnosti in pristope, s katerimi bi lahko prehitela konkurente. Z opisovanjem logike posameznih modelov, načini uporabe in z analizo njihovih prednostnih in šibkih točk podjetja ustvarijo nek celovit pregled. Podatkov, ki bi omogočali nek splošni pregled o rabi modelov med slovenskimi podjetji ni, razširjenost posameznih metod pa kaže, da slovenska proizvodna podjetja za zagotavljanje konkurenčnosti najpogosteje uporabljajo standarde kakovosti. Pri tem gre v pretežni meri za standarde, ki jih od slovenskih podjetij zahtevajo kupci. Certifikati, ki jih podjetja pridobijo na osnovi standardov, izkazujejo, da podjetje dela v skladu z zahtevami standardov. Cilj katerekoli metode je torej povečati produktivnost in konkurenčnost posameznega podjetja. S preučevanjem sistema po standardu ISO 9001:2000 ter dodatnimi zahtevami po ISO/TS 16949:2002 je moč ugotoviti številne prednosti kot so: prožnost sistema ter usmerjenost k odjemalcu, temelji na procesu in ne na postopkih, spodbuja stalno izboljševanje, zadovoljstvo odjemalca je glavno merilo uspešnosti sistema, motiviranje s skupnimi cilji in vzajemnim sodelovanjem, v širokem obsegu vključuje najvišje vodstvo, zahteva postavitev izmerljivih ciljev na različnih ravneh sistema, funkcije in proizvoda, osredotoča se na učinkovito notranje komuniciranje in še bi lahko naštevali. Kljub vsem prednostim standardov, pa menim, da imajo sveže ideje bistveno večji pomen kot pa uporaba samih standardov. Za zagotavljanje stalne konkurenčnosti podjetja v avtomobilski industriji, menim, da je nadvse pomembna močna poslovna kultura ter močan prvi človek podjetja, ki je daje vzgled ter je tudi prvi pobudnik in zagovornik kakovosti. Lahko bi rekli, da mora biti paličica kakovosti v pravih rokah. Če tega ni, so standardi kakovosti namenjeni le zadostitvi nekaterih predpisov. Za kakovost torej niso dovolj le standardi, treba je storiti veliko več. In tisti, ki so se tega lotili, vedo, zakaj.

47 47 V podjetjih, ki spadajo v tehnološko zelo razvito panogo in trgujejo na zahtevnih mednarodnih trgih, je uvajanje sistema ravnanja kakovosti tudi zahteva njihovih kupcev. Ugotovila sem, da ja podjetje z uvedbo standarda ter dodatnih zahtev povečalo svojo konkurenčno prednost, da podjetje dolgoročno zagotavlja zadovoljstvo kupcev, uspešno posluje, se razvija in ima trdno osnovo za nadaljnji razvoj, za zadovoljstvo odjemalcev, zaposlenih, lastnikov, dobaviteljev in okolja. Sistem vodenja, usklajen z zahtevami mednarodno razširjenega standarda ISO 9001:2000, povzema najboljšo svetovno prakso vodenja podjetij in določa način, kako vzpostaviti in nenehno izboljševati učinkovitost vodenja podjetja oziroma družbe. Zahteve standarda posebej poudarjajo pomen procesnega pristopa pri vodenju in zahtevo po nenehnem izboljševanju kakovosti storitev in zadovoljstva kupcev na stroškovno optimalen način in lahko rečem, da je letošnja presoja procesa potrdila učinkovitost sistema (potrdilo presoje je v Prilogi 7). Zagotavljanje kakovosti na osnovi tega sistema ugodno vpliva na ugled podjetja, na učinkovitost in preglednost izvajanja procesov ter na boljšo razmejitev pooblastil in odgovornosti. Rezultati pa so vidni tako v lokalnem, regionalnem, nacionalnem in mednarodnem merilu. Podjetje postaja oziroma je že eno izmed najuspešnejših podjetij v naši regiji. KLS d.d. je podjetje, ki s kakovostjo presega pričakovanja svojih kupcev, to pa je ključ do uspeha.

48 48 POVZETEK Zagotoviti konkurenčno prednost v avtomobilski industriji, je za podjetja v današnjem času težka naloga. Napredna tehnologija, nelinearna in visoka dinamika trgov in tehnologij, inovativnost, avtomatizacija, selitev proizvodenj, padanje števila proizvajalcev, stroški kakovostne delovne sile itd. predstavljajo specifično zahtevnost v iskanju konkurenčnih prednosti. Dobaviteljska panoga privlačna, a je tudi zahteven industrijski segment. Razmere na trgu narekujejo nikoli končan proces stalnih izboljšav. Za slovenske dobavitelje so značilni visokokakovostni in tehnološko izpopolnjeni deli, jasne strategije, kakovost ob konkurenčnih cenah, vrhunska raziskovalno razvojna dejavnost, investicijska sposobnost za pripravo velikih proizvodenj, vrhunska logistika; na drugi strani pa premajhna navzočnost dobaviteljev v zgodnji razvojni fazi. Podjetja se v težnji po zagotavljanju kakovosti in konkurenčnosti odločajo za uporabo različnih sistemov kakovosti po katerih organizirajo svoje vodenje. Ali bo sistem kakovosti uspešen in učinkovit, pa je odvisno od poslovne kulture podjetja. Podjetja namreč v konkurenčnem boju nikoli ne propadejo zaradi močnejših konkurentov, ampak zaradi slabih temeljev podjetja, zaradi šibke poslovne kulture. Za uspeh podjetja je nadvse pomemben prvi človek podjetja, ki daje vzgled in je odgovoren za kakovostne medsebojne odnose, je prvi pobudnik in zagovornik kakovosti. Ključne besede: avtomobilska industrija, dobavitelji avtomobilski industriji, poslovna kultura, zagotavljanje kakovosti, sistem kakovosti, standard kakovosti ISO 9001:2000 in ISO/TS 16949:2002, dobavna veriga.

49 49 ABSTRACT Assuring of quality seems to be very hard work for the companies, these days. Progressive technology, unlinearlity and dynamic of markets and technologies, automation, migration of production, decrease of number of producers, costs of quality manpower, etc., are introducing specific pretentiousness in search of competitive advantages. Suppliers sector is attractive, but also demanding industrial segment. Market circumstances dictate never completed process of permanent imporovements. Charasteristic of Slovene suppliers are high-quality and technologically perfected components, clear strategies, quality next to competitive prices, top research-development activity, investment ability for preparing large productions, top logistic; but on the other hand slovene suppliers are not present in large extent at early developmental phase. Companies, in aspiration round assuring of quality and competitivenesses, are ruling directions of using different quality systems for managing the company and quality. Successfulness and efficients of diferent quality systems depends on companys' business culture. Companies never ruin because of stronger competitors, but because of weak basis of the company, because of weak business culture. First person of company is extremely important for success of the company. He is giving a sample and being responsible to keep up good relationship. He is first initiator and advocate of the quality. Key Words: automobile industry, suppliers of automobile industry, business culture, assuring of quality, system of quality, quality standard, supply chain.

50 50 LITERATURA 1. ACS Slovenski avtomobilski grozd Benchmarking podjetij dobaviteljev avtomobilski industriji. Ljubljana: Slovenski avtomobilski grozd in Ekonomska fakulteta. 2. Bajuk, Jože, Denis Kostrevec in Gorazd Podbevšek Kodeksi vladanja podjetjem v Evropi Izkušnje za Slovenijo. Ljubljana: Združenje Manager. 3. Crosby, B. Philip Kakovost je zastonj umetnost zagotavljanja kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Crosby, B. Philip Govorimo o kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 5. Daft, L. Richard Understanding the Theory and Design of Organizations. China: Thomson South Western. 6. Davidson, Carolyn in Stephen Bailey Quality: A literature Review and Analitical Framework. Ljubljana: Javna uprava, št. 2, letnik 31, str Donaldson, John Business Ethics: European Casebook. London: Academic Press Limited. 8. GZS Gospodarska zbornica Slovenije srečanje velikega in malega gospodarstva. Regija Sa-Ša. Partnerstvo v konkurenčnosti. Zbornik referatov Handfield, B. Robert in Ernest L. Nichols Introduction to supply chain management. New Jearsy: Prentice Hall. 10. Hofstede, Geert Culture and Organizations. Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. 11. Hoyle, David ISO 9000 Quality systems handbook. Oxford: Butterworth Heinemann. 12. Jaklič, Marko Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani. 13. Jelovec, Dejan Poslovna etika. Ljubljana: Študentska organizacija Univerze. 14. Jepma, Catrinus in Andre Rhoen International Trade A Business Perspective. The Dutch Open University. 15. Jocou, Pierre in Frederic Lucas V vrtincu sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

51 Kalacun, Stanislava Poslovna etika. Združenje Manager: Svetovalni dokument št. 14. Ljubljana: Manager. 17. Kotler, Philip in Gary Armstrong Principles of Marketing. New Jearsey: Pearson Prentice Hall. 18. McKenna, Eugene Busniess Psychology and Organisational Begaviour. New York: Psycology Press. 19. Možina, Stane Management. Radovljica: Didakta. 20. Nash, Laura A Managers Guide to Resolving Ethical Problems. Boston: Harvard Business School Press. 21. Polutnik, Matevž Deset let od podelitve prvega certifikata ISO 9000 v Sloveniji. Kakovost: Porter, E. Michael Competitive Strategy. New York: The Free Press. 23. Potočnik, Edvard s sodelavci ISO 9001 Iz teorije v prakso. Ljubljana: Taxus. 24. Potočnik, Vekoslav Nabavno poslovanje. Ljubljana: Narodna in Univerzitetna knjižnica. 25. SIST ISO 9000: (2002). Sistemi vodenja kakovosti Osnove in slovar, druga izdaja. 26. Slovenski standard SIST EN ISO Vodenje in zagotavljanje kakovosti slovar. 27. Šostar, Adolf Management kakovosti (skripta). Maribor: Fakulteta za strojništvo. 28. Šostar, Adolf Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 29. Tavčar, I. Mitja Kulture, etika in olika managementa. Kranj: Moderna organizacija. 30. Wisner, D. Joel, G. Keong Leong in Keah-Choon Tan Principles of supply chain management. Maryland: Thomson South Western. 31. Vujoševič, Niko Sistemi kakovosti po ISO Ljubljana: Gospodarski vestnik. 32. Zuckerman, Amy Supply Chain Management. Oxford: Capstone Publishing.

52 52 VIRI 1. ACS Slovenski avtomobilski grozd. (2007). Zaključki 3. letnega posvetovanja ACS. Pričakovana razvojna gibanja in pričakovani razvojni ukrepi v slovenski avtomobilski dobaviteljski industriji. [online] html/[ BSI Management Systems Automotive. (2007). ISO/TS [online] [ ] 3. BSI Management Systems Automotive. (2007). ISO/TS 16949:2002 Questions and Answers. [online] [ ] 4. Bakan, Toplak, Metka in Alojz Urbajs. Kakovost po ISO 9001:2000. IZUM-Inštitut informacijskih znanosti, Maribor. [online]. Dostopno na: 5. Drakulič, Igor Urejena logistika za mirno spanje. Manager 11: 64. [online] EC European Commission. (2006). The automotive sector. [online]. tm [ ]. 7. Ganeshan, Ram in Terry P. Harrison. (1995). An Introduction to Supply Chain Management. [online] [ ]. 9. Milač, Miloš. (2005). Slovenski dobavitelji so dragi, a kakovostni. Finance, [online].dostopno na: Milač, Miloš. (2006). Avtomobilska industrija v svetu zaposluje prek 60 milijonov ljudi. Finance, [on-line]. Dostopno na: [ ]. 11. Milač, Miloš. (2006). Še ene Renaultove tovarne si v Sloveniji ne predstavljam. Finance, [on-line]. Dostopno na: [ ].

53 Pavlin, Cveto. (2007). Izboljšati učinkovitost in oklestiti stroške. Delo, [on-line]. Dostopno na: [ ] 13. Pavlin, Cveto. (2007). S sodelovanjem in učinkovitim vodenjem inovacij do večje rasti. Delo, on-line]. Dostopno na: SIST Slovenski inštitut za standardizacijo. (2007). Sistem vodenja kakovosti in slovenski standard SIST EN ISO 9001:2000. [on-line]. 15. STA Slovenska tiskovna agencija. (2007). Letošnji posvet avtomobilskega grozda namenjen sodelovanju. Dnevnik, [on-line]. Dostopno na: [ ] 16. Vizjak, Andrej. (2007). Prihodnost podjetij v avtomobilski industriji. Manager, [online]. Dostopno na: [ ].

54 54 SEZNAM SLIK Slika 1: Struktura tržne kapitalizacije podjetij v avtomobilski panogi... 8 Slika 2: Osnovna dobavna veriga Slika 3: Dobavna veriga v avtomobilski industriji Slika 4: Osnovne notranje komunikacije in procesi Slika 5: Organizacijska shema Slika 6: Piramida kakovosti SEZNAM PRILOG Priloga 1: Etični kodeks KLS (skrajšana oblika)... 1 Priloga 2: Karta procesa za Prodajo... 2 Priloga 3: Karta procesa za Načrtovanje in razvoj... 4 Priloga 4: Karta procesa za Nabavo... 6 Priloga 5: Karta procesa za Obvladovanje dobaviteljev... 8 Priloga 6: Karta procesa za Proizvodnjo... 9 Priloga 7: Potrdili presoje procesa

55 1 PRILOGE Priloga 1: Etični kodeks KLS (skrajšana oblika)

56 Priloga 2: Karta procesa za Prodajo 2

57 3

58 Priloga 3: Karta procesa za Načrtovanje in razvoj 4

59 5

60 Priloga 4: Karta procesa za Nabavo 6

61 7

62 Priloga 5: Karta procesa za Obvladovanje dobaviteljev 8

63 Priloga 6: Karta procesa za Proizvodnjo 9

64 10

65 Priloga 7: Potrdili presoje procesa

66 12