UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE MAGISTRSKO DELO. Marko Krajner

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE MAGISTRSKO DELO Marko Krajner

2 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE podiplomskega študija Program MANAGEMENT KAKOVOSTI MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Mentor: Dr. Janez Marolt, izredni profesor Kandidat: Marko Krajner Kranj, maj 2008 Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 2

3 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju, izred. prof. dr. Janezu Maroltu, za strokovno pomoč, številne koristne, tudi življenjsko uporabne nasvete, za vse vzpodbude in podporo ob nastajanju magistrske naloge. Zahvaljujem se tudi življenjski sopotnici Tamari in sinu Tilenu, ki sta mi nesebično dopustila, da sem svoj prosti čas izrabil za pisanje magistrske naloge. Za trud pri lektoriranju gre zahvala ga. Vidi Zupančič. Na koncu se zahvaljujem podjetjem in njihovim predstavnikom, ki so mi z izpolnitvijo vprašalnika omogočili zanimivo raziskavo. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 3

4 POVZETEK V uvodu raziskave področja pohištvene industrije v Sloveniji smo opredelili namen, izhodišče, predvideni prispevek k znanosti ter metode dela. Opisali smo osnove procesnega pristopa, ključne standarde in metode kakovosti. Preverili smo obstoječe stanje pohištvene industrije v Sloveniji in v svetu, z anketiranjem slovenskih pohištvenih podjetij smo pridobili konkretne podatke. Opisali smo potrebne procese za pohištveno industrijo. Na osnovi ključnih aktivnosti in rezultatov drevesa kriterijev smo pristopili k izdelavi modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji. Model je sestavljen v obliki PDCA kroga. V modelu smo pri planiranju upoštevali ključne aktivnosti, procese v pohištveni industriji, in zunanje dejavnike. V fazi naredi smo postavili merljive cilje, v fazi preveri smo nastavili kazalnike za ključne aktivnosti, za procese v pohištveni industriji ter jih skupaj še enkrat preverili z BSC-uravnoteženimi vidiki kazalnikov. V fazi ukrepaj smo definirali aktivnosti v primeru odstopanj ključnih aktivnosti, v primeru odstopanj procesov, ter tudi kazalnikov BSC. Uporabo modela zagotavljanja kakovosti smo preverili na procesu zagotavljanja kakovosti v podjetju Gorenje Notranja Oprema, program Pohištvo. Analizo rezultatov in zastavljene hipoteze smo opredelili v zadnjem delu magistrske naloge. KLJUČNE BESEDE model zagotavljanja kakovosti merjenje uspešnosti poslovanja kazalniki procesov poslovanje podjetja sistem vodenja podjetja BSC uravnoteženi sistem kazalnikov Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 4

5 ABSTRACTS In the introductory part of my master's thesis I present the purpose, the basis and the methods of work as well as the foreseen contribution to science. The research is primarily oriented in the Slovene furniture industry. The theoretical part covers the basics of the process approach, as well as the key standards and other methods of quality achievement. Using the questionnaires for the targeted Slovene furniture companies I was able to check the present condition of the Slovene furniture industry and compare the results with the data of the world furniture industry. The key activities and results of the criteria tree presented the foundation for the quality assurance model in the furniture industry that corresponds to the PDCA principle. During the planning phase al key activities, furniture industry processes and external factors were taken into consideration. The following "do" phase covered the setting of the goals that could be measured. Further on the criteria for the key activities and furniture industry processes were defined and checked for compliance with the BSC criteria. In the last "act" phase all the activities and BSC criteria that can be applied in cases of discrepancies were clearly stated. The quality assurance model was applied in the process for assuring quality in the furniture branch of the company Gorenje Notranja Oprema. The results of the analysis and starting hypothesis sum up the master's thesis. KEYWORDS Assurance Quality Model Business performance measuring Indicators Processes Business indicators System Management procesess BSC Balanced Score Card Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 5

6 KAZALO VSEBINE ZAHVALA... 3 POVZETEK... 4 KLJUČNE BESEDE... 4 ABSTRACTS... 5 KEYWORDS... 5 KAZALO VSEBINE UVOD IZHODIŠČE RAZISKAVE CILJI IN NAMEN RAZISKAVE IZHODIŠČE RAZISKAVE IN HIPOTEZE PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE PREDVIDENI PRISPEVEK K RAZVOJU ZNANOSTI METODE DELA OSNOVE PROCESNEGA PRISTOPA PROCESNI PRISTOP DOLOČITEV PROCESOV MERJENJE PROCESOV IZBOLJŠEVANJE PROCESOV STANDARDI IN MODELI POVEZANI S KAKOVOSTJO PROCESOV KAKOVOST STANDARDI IN MODELI KAKOVOSTI Standard ISO Standard ISO Standard OHSAS Uravnoteženi sistem kazalnikov BSC Model poslovne odličnosti EFQM Benchmarking PREDSTAVITEV LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE V SLOVENIJI IN V SVETU LESARSKA IN POHIŠTVENA INDUSTRIJA V SLOVENIJI KAZALCI POSLOVANJA SLOVENSKE LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE MED LETOMA 1996 DO LETA KAKOVOST V SLOVENSKI POHIŠTVENI INDUSTRIJI POHIŠTVENA INDUSTRIJA V EU Predstavitev Evropsko združenje trgovine s pohištvom Kazalci pohištvene industrije v svetu Povzetek raziskave EU pohištvene industrije RAZVOJNI IZZIVI SLOVENSKE LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE PROCESNI PRISTOP V POHIŠTVENI INDUSTRIJI PRIČAKOVANE SPREMEMBE IN GLOBALIZACIJA V POHIŠTVENI INDUSTRIJI RAZVOJNE AKTIVNOSTI IZVEDBA ANKETE IN MODELIRANJE DREVESNEGA DIAGRAMA S POMOČJO RAČUNALNIŠKEGA PROGRAMA DEX-I NAMEN ANKETE PRISTOP K IZVEDBI ANKETE Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 6

7 Seznam anketiranih podjetij Odgovori na zastavljena anketna vprašanja Splošna predstavitev vašega podjetja Značilnosti vašega podjetja Splošno o sistemu vodenja kakovosti Rezultati postavljenega sistema vodenja kakovosti Sistem vodenja kakovosti Odgovornost vodstva Vodenje virov Realizacija proizvoda Merjenje, analize in izboljševanje REZULTATI ANKETE DREVESNI DIAGRAM NA OSNOVI ANKETIRANIH PODJETIJ Opis modela DEX-i Drevesni diagram na osnovi odgovorov v anketnih vprašalnikih Drevesni diagram z zalogami vrednosti, odločitvenimi pravili in utežmi PREDSTAVITEV PROCESOV V POHIŠTVENI INDUSTRIJI POVEZANOST PROCESOV V POHIŠTVENI INDUSTRIJI MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI OBLIKOVANJE MODELA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI OPIS MODELA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Ključne aktivnosti Predstavitev procesnega pristopa Kazalniki Merjenje procesa Cilji procesa Spremljanje ciljev procesa in analiza meritev procesov Ukrepanje na osnovi odstopanj Izboljševanje procesov in cilji izboljševanja procesov Učinkovitost in uspešnost izboljševanja kakovosti procesa UPORABA MODELA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI NA PRIMERU PODJETJA GORENJE NOTRANJA OPREMA, PROGRAM POHIŠTVO PREDSTAVITEV programa POHIŠTVO Organigram podjetja Usmeritve podjetja Procesni pristop v podjetju Gorenje Notranja oprema, program Pohištvo PRIMER UPORABE MODELA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI NA PRIMERU GORENJE NOTRANJA OPREMA, PROGRAM POHIŠTVO Zagotavljanje kakovosti v program Pohištvo Ključne aktivnosti Predstavitev procesnega pristopa Kazalniki Merjenje procesa Cilji procesa Spremljanje ciljev procesa in analiza meritev procesov Ukrepanje na osnovi odstopanj Izboljševanje procesov in cilji izboljševanja procesov Učinkovitost in uspešnost izboljševanja kakovosti procesa Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 7

8 8. ZAKLJUČKI ANALIZA REZULTATOV MOŽNOST NADALJNJEGA RAZVOJA LITERATURA IN VIRI PRILOGE KAZALO TABEL KAZALO GRAFOV KAZALO SLIK Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 8

9 1. UVOD Ugotavljamo, da živimo v času nenehnih sprememb. Vse aktivnosti podjetij naj bi bile usmerjene k jasno začrtani viziji, poslanstvu, strategiji ter doseganju zastavljenih ciljev. Konkurenca je vse ostrejša. Za podjetja v pohištveni industriji to pomeni proizvajati več, hitreje in seveda ceneje. Da se lahko obdržiš na trgu, rabiš ustrezno ceno, čas izdelave in kakovost proizvodov. Za nove proizvode in izzive potrebujemo znanje. Zaposleni potrebujejo nenehno izobraževanje in usposabljanje. Podjetja se morajo hitro odzivati na spremembe v okolju ter prilagajati kupcem. Srečujemo se z izzivi, kako pritegniti pozornost kupcev, ki bi radi poceni in kakovostne proizvode. Kakovostni proizvodi pa potrebujejo vedno nova znanja in prijeme. Vsako podjetje ima vpeljan svoj sistem vodenja kakovosti, odvisen od usmeritev vodstva. Nekatera podjetja svoje metode in sisteme dokažejo tako, da se certificirajo pri ustreznih pooblaščenih institucijah. Nezadovoljstvo kupcev proizvodov pohištvene industrije je pogosto in velikokrat utemeljeno. Pohištvo je pač proizvod, ki ga dnevno gledamo, sedimo na njem, odpiramo omare, delamo v kuhinji. To nam daje misliti, da mora vlagati pohištvena industrija več energije v usmerjanje zadovoljstva kupcev. Na izvajanje nalog in zadolžitev s strani uprav podjetij močno vplivajo zunanji dejavniki, predvsem pomanjkanje jasne strategije in kontinuitete razvoja proizvodnje pohištva. Kupci skoraj dnevno zahtevajo nove in boljše proizvode z različnimi barvnimi odtenki in detajli, in funkcionalnimi lastnostmi. Pohištvena dejavnost je področje, kjer večina zaposlenih še vedno izvira iz tradicionalne obdelave lesa. Vsak resnejši poizkus spreminjanja tradicionalnih vrednot in načina razmišljanja vodi do težav, in če želimo biti pri tem uspešni, moramo biti oboroženi z ustreznim znanjem. 1.1 IZHODIŠČE RAZISKAVE Magistrska naloga se osredotoča na model zagotavljanja kakovosti procesov v pohištveni industriji. V nalogi so zajete značilnosti pohištvene industrije v Sloveniji in EU, zajeta je anketa predstavnikov kakovosti v pohištvenih podjetjih v Sloveniji, uporabljene so metode in analize, katere so v podporo izpeljanemu modelu zagotavljanja kakovosti. Organizacije imajo prepoznane svoje ključne procese, s katerimi izboljšujejo svoj ugled na trgu. Prepoznani procesni pristop jim pomaga k učinkovitosti delovanja. S procesnim pristopom si organizacije definirajo procese, odjemalce procesov, lastnike procesov, vhode in izhode, zaporedja in medsebojne vplive med procesi ter vire, ki vstopajo v procese. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 9

10 Organizacije, ki prepoznajo v upravljanju poslovnih procesov svoj nadaljnji razvoj, lahko ugotovijo odstopanja preko zastavljenih kazalnikov, in si definirajo nove usmeritve. Procesni pristop jim ponuja osnovo za PDCA krog stalnih izboljšav. Kakovost poslovanja podjetij je nedvomno odvisna od prilagodljivosti podjetij, kakovostnih proizvodov in storitev, ustreznih poslovnih procesov, sistemov vodenja, in te podatke bom poskusil združiti v model zagotavljanja kakovosti slovenske pohištvene industrije. je sestavljeno iz šestih delov. V uvodu je predstavljeno izhodišče raziskave, hipoteza naloge, cilji in namen raziskave. V drugem delu so predstavljene osnove procesnega pristopa, standardi ter modeli kakovosti v povezavi z zakonitostmi pohištvene industrije. V tretjem delu je predstavljena lesarska in pohištvena industrija v Sloveniji in svetu ter njene značilnosti. V četrtem delu je predstavljena analiza izvedene ankete, izdelan je drevesni diagram na osnovi anketiranih podjetij, in zasnovan model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji. V petem delu je izdelan model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji, in preverjen na primeru podjetja Gorenje Notranja oprema, program Pohištvo. Rezultati zastavljenega modela so predstavljeni v šestem poglavju, kjer smo oblikovali sklepe in zaključke modela. 1.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Cilji raziskave so: analizirati trenutno stanje na področju slovenske pohištvene industrije pridobiti ustrezno primerjavo pohištvene industrije EU s panogo v Sloveniji raziskati procesni pristop in uspešnost ter učinkovitost v pohištveni industriji definirati pomen izvajanja procesnega pristopa v pohištveni industriji definirati ustreznost zasnovanega modela kakovosti za pohištveno industrijo model zagotavljanja kakovosti procesov analizirati na primeru podjetja Gorenje Notranja oprema program Pohištvo V svoji raziskavi sem se omejil predvsem na stanje v slovenski pohištveni industriji. Predvideti nek najbolj optimalen model zagotavljanja kakovosti procesov v pohištveni industriji, zgrajen na temelju standardov ISO 9001 in procesnega pristopa, naj bi podjetjem služil kot učinkovito orodje za dosego planiranih ciljev. Podatki pridobljeni od vodij služb zagotavljanja kakovosti v slovenski pohištveni industriji so vodilo za postavitev modela kakovosti. Namen raziskave je v tem, da bi postavljen model omogočil podjetjem učinkovito poslovanje s pomočjo postavljenega modela sistema vodenja. Model mora biti postavljen tako, da bo funkcioniral v praksi in dajal zadovoljive rezultate v pohištveni industriji. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 10

11 1.3 IZHODIŠČE RAZISKAVE IN HIPOTEZE Model zagotavljanja kakovosti za podjetja v pohištveni industriji ne sme biti nujno zlo, ampak le orodje za dosego ciljev podjetja. Konstrukcija modela naj bi bila uporabna za vsa proizvodna podjetja od zaposlenih. Podjetja uporabljajo več standardov in modelov kakovosti. Med najpogosteje uporabljena sodijo ISO 9001:2000, ISO 14001, ISO 18000, samoocenjevanje, BSC, EFQM. Model naj bi omogočil podjetjem učinkovito poslovanje s pomočjo postavljenega sistema kakovosti s kazalniki, kar naj bi se odražalo v dolgoročni poslovni uspešnosti. Vsako podjetje namreč deluje v določenem okolju in je izpostavljeno vplivom lokalne skupnosti ter okolja. Zato mora imeti pripravljene različne strategije, da bi zadovoljevala potrebe kupcev. Lahko navedemo nekaj osnovnih trditev: podjetja uporabljajo več modelov kakovosti; ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, itd. podjetja se morajo povezovati v grupacije, da se lažje obdržijo na trgu obstaja izboljševanje kakovosti procesov v podjetjih s pohištveno industrijo podjetja poslovne procese upravljajo s pomočjo kazalnikov in merljivih ciljev poznavanje modela zagotavljanja kakovosti lahko pomaga podjetjem k napredku procesni pristop in nadzor nad procesi omogočata podjetjem prikaz rezultatov in podajata učinkovito sliko o uspešnosti in učinkovitosti ukrepov Hipoteze so naslednje: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji nam ustrezno prikaže merila učinkovitosti in uspešnosti procesov Izdelan in v praksi preverjen model zagotavljanja kakovosti, prispeva k bolj sistematičnemu in analitičnemu pristopu, spremljanju in nadzoru procesov Obstaja povezava med postavljenim modelom zagotavljanja kakovosti procesov in med izboljšavami procesov v pohištveni industriji Podjetja v pohištveni industriji so dobila z izdelanim modelom enostavno in učinkovito orodje za spremljanje kakovosti vodenja svojih poslovnih procesov Ob tem se nam porajajo še dodatna raziskovalna vprašanja, ki jih želimo razjasniti skozi raziskavo: Ali podjetja uporabljajo kazalnike za svoje procese, in kako razširjeni so ti kazalniki? Ali kazalniki in kazalci služijo podjetjem za sistematično napovedovanje uspešnosti podjetja? Glede na obseg procesov, koliko kazalnikov je optimalno spremljati glede na prepoznane procese v podjetju? Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 11

12 1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Predpostavke so naslednje: model izboljševanja kakovosti je primeren predvsem za pohištveno industrijo procesni pristop in merjenje procesov se počasi uveljavljata v podjetjih Omejitve so naslednje: model zagotavljanja kakovosti je novost za pohištveno industrijo na slovenskem prostoru, in kot tak še neprepoznan, nezmožen primerjanja z podobnimi modeli izboljševanja kakovosti raziskava je omejena na pohištveno industrijo rezultati raziskave so glede na preverjanje modela samo v podjetju Gorenje Notranja Oprema, program Pohištvo, negotovi 1. 5 PREDVIDENI PRISPEVEK K RAZVOJU ZNANOSTI Model, ki smo ga razvili za izboljševanje kakovosti procesov v pohištveni industriji, predstavlja določeno novost med organizacijskimi orodji izboljševanja procesov. V literaturi nekih posebnih primerov nismo zasledili. Pohištvena industrija v povezavi z lesarsko industrijo velja za delovno intenzivno panogo, zato se sistematičnega prestrukturiranja procesov na takšen način podjetja še ne lotevajo. Model zagotavljanja kakovosti posega v posebnosti pohištvene industrije, na osnovi modela podjetja dobijo smernice za analize svojih obstoječih procesov, potrebne izboljšave in možne rešitve. Model izboljševanja kakovosti procesov ponuja kazalnike, rešitve in sistematično poudarja sistem izboljševanja poslovnih procesov METODE DELA Magistrska naloga je znanstvena raziskava. Proučili smo strokovno literaturo iz tega področja, zbrali in pregledali obstoječe podatke, jih dopolnili z izkušnjami strokovnjakov iz tega področja, ter jih med seboj primerjali in definirali. V raziskavi smo izhajali iz praktičnih izkušenj in teoretičnih osnov procesnega pristopa. Uporabljene so bile naslednje metode dela: anketni vprašalnik Dexi-večparametrski model odločanja Benchmarking pohištvene industrije analiza tujih trgov v EU in svetu statistične obdelave podatkov modeliranje sistema kakovosti Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 12

13 Podatke smo zbirali z metodo klasičnega vprašalnika poslanega pisno in v elektronski obliki. Anketiranci so bili o rezultatu ankete po želji obveščeni pisno ali v elektronski obliki. V raziskavi smo upoštevali načela raziskovalne etike, sodelujočim smo zagotovili anonimnost. V zadnjem delu magistrske naloge smo obdelali primer podjetja Gorenje Glin, Nazarje. Uporabili smo praktične podatke iz modela zagotavljanja kakovosti na primeru procesa zagotavljanje kakovosti v samem procesu poslovanja podjetja, čeprav se je tekom raziskave struktura podjetja popolnoma spremenila. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 13

14 2. OSNOVE PROCESNEGA PRISTOPA Proces je določeno število med seboj povezanih aktivnosti, ki si sledijo ena za drugo, ob tem pa transformirajo input v output. Inputi so vhodni proizvodi, materiali, storitve ali informacije, želja kupca pa je, da kot output dobi proizvod, material, storitev ali informacijo PROCESNI PRISTOP O procesnem pristopu se je začelo precej več govoriti ob zadnji izdaji standarda ISO 9001:2000, ko je postal procesni pristop eden od vodil standarda. Poleg standardov serije ISO 9000 uporabljata procesni pristop tudi model odličnosti EFQM in model BSC - Uravnoteženi sistem kazalnikov. Procesni pristop je sistem identificiranih procesov, ki so medsebojno povezani, imajo določene povezave med seboj, se dopolnjujejo in so usmerjeni v merljive cilje procesov. Standard ISO 9000:2000 navaja procesni pristop kot eno izmed osmih načel vodenja kakovosti, ki jih lahko uporablja najvišje vodstvo, da vodi organizacijo k izboljšanemu delovanju, poudarja da mora organizacija identificirati in obvladovati procese, da bi delovala učinkovito. Sistematično identificiranje in obvladovanje procesov, in obvladovanje medsebojnih vplivov med takimi procesi, imenujemo procesni pristop. Organizacija, ki je procesno orientirana, ni orientirana sektorsko in po področjih, ampak je proces celota, ki ima svoje zakonitosti. Upravljanje poslovnih procesov mora biti po (Križman, Novak 2002, 29) vodeno z naslednjimi kriteriji: glavne aktivnosti morajo biti pravilno mapirane in dokumentirane osredotoča se na kupca naslanja se na sisteme in dokumentirane postopke naslanja se na meritve, s katerimi ocenjuje zmogljivost vsakega individualnega procesa postavlja cilje in zagotavlja takšen nivo, s katerim lahko uresniči cilje organizacije osnovano je na stalni optimizaciji navdih išče v najboljših praksah zahteva spremembo kulture, saj samo dober sistem in pravilna struktura nista dovolj Križman in Novak (2002, 12) poudarjata, da so poslovni procesi povezava med poslovnimi cilji in izdelki ali storitvami, ki jih organizacija dobavlja. To nam prikažeta na sliki 1. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 14

15 SPREMINJAJOČE POSLOVNO OKOLJE SPREMINJAJOČE POSLOVNE ZAHTEVE ORGANIZACIJA SPREMINJAJOČE ZAHTEVE ZA PROCES Poslovni proces MERJENJE IN OVREDNOTENJE ZMOGLJIVOSTI PRILAGODITEV POSLOVNEMU OKOLJU PRIČAKOVAN VPLIV NA POSLOVANJE PRILOŽNOSTI / POTREBE PO SPREMEMBI POSLOVNEGA PROCESA Slika 1: Strateška povezava med poslovnim okoljem in poslovnimi procesi (Križman in Novak, 12) Križman (Križman in Novak, 2002, 51-52) navajata, da je analiza poslovnih procesov sestavljena iz: razumevanja obstoječih poslovnih procesov prepoznavanja najboljših praks, ki podpirajo poslovne cilje organizacije (ang. Benchmarking) analize vrzeli poslovnega procesa (ang. Business Process Gap Analysis) Potrebno je prepoznati vse procese v organizaciji, določiti meje in lastnika procesa, izhode, odjemalce in njihove zahteve ter na drugi strani vhode, zahteve zanje in dobavitelje. Določimo celoten potek procesov v organizaciji in medsebojne povezave. KRITERIJI IN METODE ZA POTEK IN NADZOR 4.1 c) P 4.1 a) IDENTIFIKACIJA PROCESOV PREPOZNAVANJE IDENTIFIKACIJA OPREDELITEV - ODJEMALCI ZAPOREDJE IN VIRI 4.1 b) 4.1 d) MEDSEBOJNI VPLIVI D C A IZVAJATI TER ZAGOTAVLJATI VIRE IN INFORMACIJE 4.1 d) 4.1 e) NADZOROVATI, MERITI IN ANALIZIRATI 4.1 f) IZVAJATI UKREPE IN NENEHNO IZBOLJŠEVATI Slika 2: Splošne zahteve za vodenje procesov ( Križman in Novak, 78) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 15

16 O procesnem pristopu govorita tudi Marolt in Gomišček ( 2005, 78), ko organizacija sistematično: identificira svoje procese ter jih razdeli na ključne, podporne in delne procese proučuje povezave med procesi ter njihov medsebojni vpliv določi kriterije in merila za nadzor, merjenje in spremljanje procesov zagotovi potrebne informacije in vire DOLOČITEV PROCESOV V standardu ISO 9001:2000 opredeljuje točka proces kot skupek med seboj povezanih in vzajemno vplivajočih aktivnosti, ki vhode pretvarjajo v izhode. Vhodi v proces so izhodi drugih procesov. Procesi morajo biti dokumentirani. Za uvedbo procesnega pristopa in definiranja procesov lahko sledimo smernice IQ Net-a, Evropskega združenja, ki podaja naslednje smernice: določitev in opis ključnih procesov, vključujoč ( način nadzora in spremljanja procesov, lastnike procesov, cilje procesov, vhode in rezultate procesov, zunanje in notranje odjemalce, povezave med procesi). določitev podpornih procesov razširjanje ciljev organizacije, ki izhajajo iz zahtev odjemalcev, na raven procesov in funkcij. Pri določanju procesov si lahko pomagamo z naslednjo sliko. LASTNIKI DRUŽBA DOBAVITELJI KUPCI KONTROLE IN MERITVE ZAHTEVE VHODI PROCES REZULTATI ZAHTEVE IN PRIČAKOVANJA VIRI ZAČETEK LJUDJE KONEC PROCESA OSTALI VIRI PROCESA Slika 3: Grafična predstavitev procesa (Novak, 25) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 16

17 Procesni pristop, kot je eno od vodil zahtev standarda ISO 9001:2000, podaja organizacijam napotke glede odgovorov: kakšni so vhodi in izhodi za procese kateri viri so potrebni kako poteka komunikacija kateri zapisi morajo biti shranjeni kateri podatki so potrebni povratnih informacijah Lastniki procesov skrbijo za nadzor nad»svojimi«procesi, spremljajo proces in skrbijo za izboljševanje procesa. Imajo določene naloge, prepoznavajo spremembe, ki vplivajo na delovane procesa, optimirajo procese, in izvajajo določene ukrepe. Načeloma naj bi lastnika procesa določilo najvišje vodstvo v organizaciji. Smiselno je, da so lastniki procesov managerji oz. vodje, ki poznajo dobro procese in delovanje organizacije. Lahko ugotovimo, da imajo avtorji, ki definirajo vrste procesov, različne poglede na definiranje procesov. Večina se jih osredotoča na glavne in podporne procese MERJENJE PROCESOV Procese je potrebno meriti. Če jih ne meriš, jih ne moreš nadzorovati in obvladovati. Merila procesov morajo biti razumljiva, merljiva, dosegljiva, realistična ter pravočasna. Vsak proces ima svoj cilj in merila, s katerimi se meri zmogljivost procesa. Ima pa vsak proces tudi kazalnike, s katerimi se ocenjuje stanje procesa. Standard ISO 9001:2000 opisuje merjenje, analize in izboljševanje, in kot zahteva standarda je tudi nadzorovanje in merjenje procesov v točki 8. Organizacija mora uporabiti ustrezne metode za nadzorovanje, in kjer je to primerno, meriti procese sistema vodenja kakovosti. Te metode morajo dokazati sposobnost procesov za doseganje planiranih rezultatov. Marolt in Gomišček (2005, 59) poudarjata, da so za prikaz celovite kakovosti organizacije potrebna tako notranja kot zunanja merila. Notranja merila se praviloma nanašajo na merila poslovanja znotraj organizacije in njegove finančne rezultate. Zunanja merila so merila, pridobljena prvenstveno od kupca in kažejo njegovo zadovoljstvo. MERILA POSLOVANJA MERILA ZADOVOLJSTVA KUPCA Finančna Produktivnostna Kvantitativna Kvalitativna DOHODEK KOLIČINA ČAS PRIJAZNOST DOBIČEK ŠTEVILO ŠTEVILO NAPAK KOOPERATIVNOST ZAPOSLENIH STROŠKI URE DELOVANJA ZANESLJIVOST POTRPEŽLJIVOST Tabela 1: Splošna merila celovite kakovosti so prikazana v sliki (Marolt in Gomišček, 61) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 17

18 Merila uporabljamo za merjenje postavljenih ciljev organizacije, predstavljati morajo prednost za organizacijo v smislu dodane vrednosti za odločanje. Lastniki procesov si z spremljanjem, nadzorovanjem in analiziranjem procesov pomagajo pri reševanju problemov. Pojma učinkovitost in uspešnost procesa pojasnjujeta Marolt in Gomišček (2005, ) z definicijama: Učinkovitost je definirana kot razmerje med doseženim rezultatom in porabljenimi viri. Uspešnost je definirana kot obseg, do katerega so bile planirane aktivnosti realizirane in planirani rezultati doseženi. VHODI IZHODI CILJI ORGANIZACIJE UČINKOVITOST USPEŠNOST Slika 4: Predstavitev učinkovitosti in uspešnosti v organizaciji (Marolt in Gomišček, 513) Iz slike lahko razberemo, da je učinkovitost procesov bolj osredotočena na procese znotraj organizacije, uspešnost procesov pa na dosežene rezultate poslovanja. Jeraj (2001, 212) navaja, da uporabljamo za merjenje učinkovitosti in uspešnosti procesov različne metode in postopke: a) kazalnike b) standarde kakovosti c) benchmarking (primerjanje med seboj) d) samoocenjevanje e) BSC (uravnoteženi sistem kazalnikov) Kazalniki, s katerimi merimo procese, nam pomagajo pri odločanju glede ukrepov, ki jih uporabimo kot korekcije oz. korektivne aktivnosti. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 18

19 Krajner (2004) pravi, da so poslovni procesi orodje za dosego zadovoljstva odjemalcev, delavcev v družbi in lastnikov. Ustrezno prepoznani procesi so temelj za udejanjanje strategije družbe in so gibalo za doseganje tržne prednosti. Po Trebarju et al. (2001, 10) procesni način omogoča boljšo izrabo virov, boljše lastnosti proizvodov, krajši čas cikla in nižje stroške. Glede na razvojno vizijo in strateške cilje organizacije si izberemo merjenje tistih kazalnikov, ki so najbolj pomembni za doseganje strategije organizacij v lesarski in pohištveni industriji IZBOLJŠEVANJE PROCESOV Stalne izboljšave poslovnih procesov so stalnica v sedanjem poslovnem svetu za vse organizacije, katere si z stalnim izboljšvanjem svojih procesov zagotovijo konkurenčnost na tržišču. Na izboljševanje procesov lahko vplivajo spremembe v lastništvu, organizacijske spremembe v organizacijah, spremenjena poslovna strategija, ozka grla v organizacijah, papirna dokumentacija, spreminjajoče se želje in zahteve odjemalcev, kakovostni parametri, spremembe v razvoju in tehnologiji, proces stalnih izboljšav. Prenova poslovnih procesov ali reinženiring poslovnih procesov zahteva identifikacijo notranjih in zunanjih vplivov. Med notranje vplive uvrščamo zahteve managementa, zahteve zaposlenih, zahteve tehnologije, med zunanje pa zakonodaja, predvsem na področju okolja, konkurenca, nove tehnologije. V praksi se pojavljata dva pristopa za prenovo poslovnih procesov: 1. Proces spreminjanja poslovnih procesov (BPR Business Process Reengeneering) 2. Proces stalnih izboljšav (CPI Continuous Process Improvement) Križman (Križman in Novak, 2002, 53) pove, da moramo primerjati obstoječe stanje (zmogljivost procesa) z želenim stanjem (cilji in benchmarking). Razlike, ki jih najdemo, lahko premostimo z: - stalnimi izboljšavami (ang. CPI - Continuous Process Improvement, ter z stalnimi majhnimi spremembami obstoječega procesa. Ta pristop je eden od načel TOM Total Quality Management) - z reinženiringom (ang. BPR Business Process Reengeneering, ko je razlika zelo velika in je potreben popolnoma nov pristop) Proces spreminjanja poslovnih procesov je bistveno bolj zahteven in konkreten, medtem ko pri procesu stalnih izboljšav govorimo o postopnih spremembah. Postopne spremembe pomenijo postopne izboljšave procesov ali ponovne izboljšave že izboljšanih procesov. Ponavljanje izboljšav pomeni ponavljanje PDCA cikla. Stalno izboljševanje je prikazano na naslednji sliki. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 19

20 P A D C VIŠJA KAKOVOST Slika 5: Načelo ponavljanja izboljševanja (Marolt in Gomišček, 86) Glede stalnega izboljševanja zvemo (Novak, 2001, 28), da je eno izmed osmih načel vodenja kakovosti v standardu ISO 9001:2000, ter da je namen le-tega povečanje zadovoljevanja odjemalcev in drugih zainteresiranih strani. Bizjak (1997, 34-35) poudarja, da je bistvo reinženiringa preusmeritev razmišljanja v procese, ki zaključeni oblikujejo nove vrednosti, in ne faze teh procesov, ki so posledica delitve dela in klasične organizacije. Za učinkovito delo so pomembni pravočasno in hitro izvedeni procesi. Po mnenju Hammerja in Champyja (1995, 87-88) preureditev poslovnih procesov organizacije bistveno spremeni skoraj vse vidike organizacije; ljudi, delo, managerje, vrednote; saj so le-ti med seboj povezani. Pri reinženiringu poslovnih procesov se osredotočimo na nov proces, je pa to dolgotrajna naloga, kjer poskušamo povečati zadovoljstvo kupcev. Seveda pa je nov poslovni proces tako dober in močan, kolikor je dobro povezan in sestavljen. Nenazadnje lahko rečemo, da je organizacija kot veriga povezanih procesov, katere zadnji člen je zunanji kupec. Procesni pristop, merjenje in izboljševanje procesov tako lahko povežemo z organizacijsko strukturo organizacije, le-to pa z celovitim upravljanjem kakovosti TQM. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 20

21 3. STANDARDI IN MODELI POVEZANI S KAKOVOSTJO PROCESOV Kakovost je v zadnjih letih postala ena od ključnih poslovnih funkcij. Z kakovostjo proizvodov in storitev si organizacije ustvarjajo konkurenčno prednost. Tudi usposabljanje zaposlenih je v zadnjem obdobju storilo pomembne korake naprej, saj težko najdeš izobražen kader, kateri ne pozna standardov kakovosti, da ni notranji presojevalec, itd. Organizacije usmerjajo aktivnosti v zadovoljevanje svojih odjemalcev, izboljšujejo kakovost izdelkov, storitev in svojih poslovnih procesov. 3.1 KAKOVOST Križman in Novak (Križman in Novak 2002, 49) govorita, da je kakovost izdelkov in storitev popolnoma odvisna od kakovosti procesa. Odlični izdelki in storitve so lahko samo rezultat odličnih procesov. Sobočan (2001, 377) pravi, da je kakovost poslovnih procesov, predvsem pa njihovo stalno izboljševanje in posledično izboljševanje proizvodov ter storitev organizacije, pomembno za pridobivanje strateških konkurenčnih prednosti organizacije. Vendar so zmeraj zadnji kupci, kateri imajo možnost izbire, in to svojo pripadnost izdelku ali blagovni znamki potrdijo s svojim nakupom. Procesni pristop kot osnova razumevanja kakovosti naj bi skozi postopni razvoj pripeljal organizacijo do celovitega upravljanja (Management) kakovosti oz. Total Quality Management (TQM). To je že stopnja kulture organizacije, kjer se vsi zaposleni zavedajo, da so kakovostni izdelki oz. storitve, želja zaposlenih in poslovni procesi usmerjeni k enotnemu cilju, t.j. zadovoljiti kupca. Izboljševanje oz. izpopolnjevanje kakovosti je ena izmed stalnih aktivnosti v sistemu zagotavljanja kakovosti izdelkov oz. storitev, ki sloni na Managementu kakovosti. TQM je, kot pravi Marolt (2005), strategija za izboljševanje kakovosti, ki se nanaša na celotno organizacijo, na vse procese in vse zaposlene. TQM razširja načelo izboljševanja kakovosti na vse funkcije in vse nivoje v organizaciji. Filozofija TQM močno vpliva na koordinacijske in integracijske dejavnosti povezane s proizvodom. Te naj bi celotno organizacijo usmerjale h kupcu kot cilju, ki naj ga vsi oddelki in funkcije podpirajo. TQM zagovarja načelo, da je osnovni razlog za obstoj in delovanje katerekoli organizacije zadovoljitev zahtev in potreb kupca oz. uporabnika. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 21

22 TQM MENEDŽMENT IZBOLJŠANJE POSLOVNEGA PROCESA NIŽJI STROŠKI BOLJŠA KAKOVOST RAST DOBIČKA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH VEČJE ZADOVOLJSTVO KUPCEV Slika 6: Doseganje ciljev TQM je odvisno od managementa (Vir:Šoster, 17) TQM po Maroltu (2005) izhaja iz predpostavke, da se zaposleni v organizaciji strinjajo, da je kakovost njihov skupni cilj in da so vsi odgovorni zanjo. Zato zaposleni koordinirajo svoje dejavnosti za skupno dobro, tako znotraj svoje delovnoorganizacijske enote, kot tudi v povezavi z drugimi enotami. Največ organizacij se usmerja na organizacijsko strukturo, zasnovano na osnovi timov. TQM izhaja iz predpostavke, da je organizacija sistem, ki naj bo usmerjen predvsem k nudenju izdelkov in storitev svojim kupcem. TQM pojmuje organizacijo kot verigo povezanih procesov, katere zadnji člen je zunanji kupec. Posplošeno lahko rečemo, da želi TQM močneje povezati organizacijsko strukturo organizacije s poslovnimi procesi, ki jih organizacija izvaja. TQM izpostavlja dinamične vidike prestrukturiranja. Raziskave v zadnjem desetletju kažejo, da je potrebno dati poseben poudarek dinamičnim elementom konkurenčne prednosti. Ti se izražajo kot inovacije, izboljšave in razvoj novih znanj, v katere je potrebno vključiti vse zaposlene, da v čim večji meri prispevajo s svojimi sposobnostmi, znanjem oz. potenciali k uspešnejšemu poslovanju organizacije. Bistveni koncept TQM se kaže v tem, da najvišji management sprejme strateški nadzor nad kakovostjo ter pri zaposlenih spodbuja in podpira miselnost, ki naj bi v čim večji meri pripomogla k preprečevanju nastopa problemov v zvezi s kakovostjo proizvodov, procesov in poslovanja. Ključ za uspešno sodelovanje ljudi pri realizaciji ciljev organizacije se v veliki meri skriva v razumevanju organizacijskih sistemov. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 22

23 Gorišek (2006) pravi, da se v primeru vodenja kakovosti upoštevajo zgolj zahteve za izpolnjevanje in napotki za izboljševanje delovanja. V primeru modelov organizacijske odličnosti pa kriteriji ocenjevanja omogočajo medorganizacijske primerjave za vse aktivnosti ter za vse udeležence. Bukovec (2004) razlaga, da moramo proces organizacijskih sprememb začeti z zunanjim okoljem in preveriti informacije o tem, kaj pravijo kupci o nas, kaj pravi trg kapitala o nas, preveriti relevantnost poslanstva, kaj počne konkurenca, koliko smo atraktivni za zaposlovanje, aspekt tehnologije, TQM zagovarja načelo, da so timi in z njimi povezane organizacijske spremembe, pomemben ključ za odpiranje vrat k višji kakovosti dela ter večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja organizacije. Preko timske organizacijske strukture je vsakdo v organizaciji, od predsednika uprave do posameznika na najnižjem hierarhičnem nivoju, vključen v upravljanje in izboljševanje svojega dela. TQM je masovno gibanje, v katerega je vključen vsak zaposlen. Analiza organizacij, ki so z vpeljavo TQM dosegle pozitivne rezultate, je pokazala nekaj skupnih značilnosti. V teh organizacijah so posebno pozornost namenili: timsko zasnovani strukturi organizacije zadovoljitvi zahtevam in željam kupca stalnemu izboljševanju procesov učinkovitemu voditeljstvu sodelovanju in izobraževanju zaposlenih široki uporabi stastističnih in nestatističnih orodij Kot zelo primeren pristop, da podjetje oz. ustanova dosega dobro sodelovanje zaposlenih, se je po Maroltu (1998) izkazala timska organiziranost dela. To so spoznali tudi ustvarjalci managementa celovite kakovosti TQM in kot potreben predpogoj za uspešnost TQM-a postavili timsko zasnovano organizacijo dela v podjetju. Glavne tri dejavnosti TQM-a, osredotočenost na kupca, stalno izboljševanje procesov in dvig znanja in kulture zaposlenih, se lahko učinkovito izvedejo le v okviru timsko organiziranega dela. Uvedbo organizacijske strukture podjetja ali ustanove na osnovi timov, je potrebno gledati kot podporno strategijo podjetja ali ustanove. Za TQM je značilno, da ni ene same pravilne poti oz. modela njegove zasnove in vpeljave v organizacijo. Model se mora prilagoditi predvsem specifičnostim, kulturi zaposlenih in zgodovini vsake posamezne organizacije. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 23

24 3.2 STANDARDI IN MODELI KAKOVOSTI V nadaljevanju so predstavljeni standardi in modeli kakovosti, katera podjetja v pohištveni industriji v največji meri uporabljajo kot pomoč pri zagotavljanju vodenja podjetja. Standardi se stalno dopolnjujejo. Določeni standardi so prevedeni v slovenščino, sprejeti kot slovenski standardi z oznako SIST in pripadajočo oznako ISO Standard ISO 9001 Vsaka organizacija si prizadeva živeti in uspeti na svojem področju. Kakovost je postala bistvena za dosego učinkovitosti poslovanja in osnovno načelo uspešnosti. Učinkovito orodje za dosego ciljev je postavitev sistema vodenja kakovosti po zahtevah standarda ISO 9001, ki je najbolj razširjen in priljubljen za podjetja. ISO (International Standards Organization; mednarodna organizacija za standardizacijo) je v 80. letih izdala prvo verzijo standardov kakovosti. ISO 9001 specificira zahteve za sistem vodenja kakovosti za uporabo znotraj organizacije, certificiranje ali pogodbene namene. Osredotoča se na učinkovitost sistema vodenja kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev. Sistem kakovosti po ISO 9001 podaja smernice, kako oblikovati sistem kakovosti, katere mehanizme je potrebno vgraditi v organizacijo podjetja. Uporabo sistema procesov znotraj organizacij, vključno z njihovo identifikacijo in medsebojnimi vplivi in njihovim vodenjem, lahko imenujemo procesni pristop. Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča nenehni nadzor med povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema procesov, kot tudi nad njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi. Pri uporabi znotraj sistema vodenja kakovosti tak pristop poudari pomen: a) razumevanja in izpolnjevanja zahtev, b) potrebe po obravnavanju procesov z vidika dodane vrednosti, c) pridobivanja rezultatov delovanja in učinkovitosti procesov, d) nenehnega izboljševanja procesov na osnovi objektivnih merjenj. Slika spodaj nam prikazuje model sistema vodenja kakovosti, ki je osnovan na procesih. Slika prikazuje, da imajo odjemalci pomembno vlogo pri določanju vhodnih zahtev. Spremljanje zadovoljstva odjemalcev zahteva ocenjevanje njegovega zaznavanja, ali je organizacija izpolnila njegove zahteve. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 24

25 Nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti Odjemalec Odgovornost vodstva Odjemalec Vodenje virov Merjenje, analize in izboljševanje zadovoljstvo zahteve vhod Realizacija proizvoda Proizvod izhod Aktivnosti, ki dodajajo vrednost Tok informacij Slika 7: Model sistema za izboljševanje kakovosti po zahtevah ISO 9001:2000 Poleg opisanega se lahko pri vseh procesih uporabi metodologija PDCA. PDCA lahko na kratko opišemo na naslednji način: a) Planiraj Vzpostavi cilje in procese, potrebne za doseganje rezultatov v skladu z zahtevami odjemalcev in načeli organizacije; b) Izvedi Izvajaj procese. c) Preveri nadzoruj in meri procese in proizvod glede načel, ciljev in zahtev za proizvod ter poročaj o rezultatih; d) Ukrepaj Ukrepaj tako, da se delovanje procesa nenehno izboljšuje. PDCA je predstavljen kot krog, ki ponazori stalno izboljševanje. Stalnega izboljševanja ni mogoče doseči brez ponavljanja. Ob večkratni ponovitvi postopoma dosežemo višji nivo kakovosti izdelkov in storitev (Marolt in Gomišček, 2005, 86). Marolt in Gomišček (2005, 92) glede PDCA cikla povesta, da je koristen okvir za reševanje problema in dobra osnova za: sistematično identificiranje in razumevanje problema ter njegove ključne vzroke in ne samo njegove simptome ustvarjanje idej in izdelavo učinkovitega plana za rešitev problema rešitev problema Primer lahko opišemo na naslednji sliki. Uporabljamo PDCA cikel, ko dosežemo določen nivo kakovosti, moramo nadaljevati, potiskati kolo navzgor, da se ne zakotali nazaj, pa ga podpremo z ustreznim sistemom kakovosti (npr. sistem vodenja kakovosti ISO 9001:2000). Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 25

26 nivo kakovosti P C D A sistem kakovosti ISO Slika 8: Demingov krog oz. PDCA cikel za izboljšanje kakovosti V Sloveniji je najbolj razširjen sistem vodenja kakovosti ISO 9001:2000, večina podjetij se v začetku odloči za uvedbo le tega, saj ga je podjetjem glede na vložen trud najlažje pridobiti Standard ISO Naraščajoča skrb za okolje in človekovo zdravje spodbuja organizacije, da namenjajo več pozornosti in sredstev vplivom svojih dejavnosti, proizvodov in storitev na okolje. Odnos organizacije do okolja kroji njeno podobo v javnosti, odločilnega pomena pa je tudi pri sklepanju poslov. Smernice za sistematično obvladovanje okolja najdemo v standardu ISO 14001, ki organizacijam pomaga, da uresničijo okoljevarstvena načela svoje okoljske politike. Tako organizacija lahko obvladuje morebitne nevarnosti za okolje, se nenehno izboljšuje in prilagaja novim zahtevam kupcev, trga, zakonodaje, lastnim zahtevam ter napredku znanosti in tehnike. Poleg ISO podaja zahteve za sistem ravnanja z okoljem tudi regulativa EMAS 761/2001. Pribakovič (2004) razlaga, da vodstvo organizacije igra ključno vlogo pri uspešnosti sistema ravnanja z okoljem. Najvišje vodstvo je odgovorno, če organizacija krši zakonske zahteve in ne izpolni postavljenih ciljev, ki so vedno posledica ukrepov in usmeritev vodstva. Bitenc (2000) trdi, da enakopravno upoštevanje okoljskih vidikov pri sprejemanju poslovnih odločitev, tako v javnem kot v privatnem sektorju, postaja nujno za zagotovitev dolgoročnega uspešnega poslovanja. Sistem ravnanja z okoljem je poslovni sistem in njegov osnovni namen je preko boljšega obvladovanja okoljskih vidikov zmanjševati onesnaževanje okolja in izboljševati poslovne rezultate organizacije. Dobro okoljevarstveno vodenje mora zajemati celovito obvladovanje okoljskih vidikov proizvodne in storitvene dejavnosti, izpolnjevanje zakonskih zahtev, uravnavanje stroškov, izkoriščanje virov ter odzivanje na zahteve in pričakovanja kupcev, lastnikov in preostale zainteresirane zunanje javnosti. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 26

27 Izpolnjevanje zahtev standarda ISO (s podeljenim certifikatom) omogoča organizacijam nekatere prednosti, kot so: povečana prodaja na ekološko zahtevnih trgih, boljši odnosi z sosedi in z drugimi zainteresiranimi dejavniki, večje zaupanje delničarjev, bank in zavarovalnic, večja vrednost (boniteta) podjetja, večje zaupanje kupcev (poslovnih partnerjev) Standard OHSAS Zaposleni smo najpomembnejši del vsake organizacije. Pomembno je, kako se med izvajanjem delovnih operacij počutimo. Delo ima lahko pozitiven ali negativen vpliv na zdravje. Poglavitni vzroki, kateri motivirajo organizacije, da namenjajo ustrezno pozornost varnosti in zdravju pri delu, so zakonodaja, ekonomski in etični razlogi, zadovoljstvo zaposlenih ter ugled organizacije v lokalni in širši skupnosti. Standard OHSAS 18001, ki je osnova določanju sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu, se smiselno dopolnjuje z zakonodajo s tega področja. Zakonske zahteve nadgrajuje z dodatnimi, ki večinoma izražajo hotenje po izboljšanju učinkovitosti poslovanja. Poudarja predvsem preventivno delovanje in predpisuje vrsto rednih ukrepov, ki omogočajo celovit pregled nad varnostjo in zdravjem pri delu. Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu lahko opredelimo kot strukturirani proces za preprečevanje in kar največjo možno omejitev poškodb ter bolezni v zvezi z delom. Položaj na področju zdravja in varnosti pri delu je nekoliko drugačen kot na kakovosti in okolju. Zaradi različnih pristopov do te problematike na različnih koncih sveta je težko poenotiti zahteve v splošno veljaven, mednarodni standard. Čas bo pokazal, da se je uvedba standarda pokazala kot uspešen pristop k sistemskemu delu, večji učinkovitosti in merjenju ključnih parametrov delovanja. Pomembno je, da se je sistem ravnanja z okoljem uveljavil, se se ga spremlja in nenehno izboljšuje, ter da je sistem vseh zaposlenih. Za certificiranje tega standarda se zaenkrat odloča še malo slovenskih podjetij, tudi prevoda standarda s strani slovenskega SIST še nimamo. Vendar se določena dobra, uspešna slovenska podjetja zavedajo pomena varnosti in zdravja pri delu, ter pomena preprečevanja absentizma, in uvajajo ta model v svoje poslovanje Uravnoteženi sistem kazalnikov BSC Organizacije spremljajo predvsem finančne kazalnike, ki spadajo med tradicionalne kazalnike spremljanja uspešnosti organizacije. Vedno več organizacij se odloča predvsem za nove načine merjenja poslovne uspešnosti, kot so npr. EVA (Economic Value Added), MVA (trženjska dodana vrednost), EFQM,. Marolt ( ) razlaga, da sta sredi 90. let prejšnjega stoletja Kaplan in Norton razvila uravnoteženi sistem kazalnikov (BSC). Avtorja zagovarjata načelo, da je potrebno za uspešno upravljanje organizacije uporabljati kombinacijo finančnih in nefinančnih kazalnikov. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 27

28 Kaplan ( ) pravi, da je merjenje pomembno: Česar ne moreš izmeriti, ne moreš obvladovati. Uravnoteženi sistem kazalnikov ohranja finančno merjenje kot osnovno merilo managerske in poslovne uspešnosti, vendar poudarja bolj splošen in celovit skupek kazalnikov, ki trenutno uspešnost pri poslovanju s strankami, na področju notranjih procesov, zaposlenih in sistema povežejo z dolgoročnim finančnim uspehom. Marolt ( ) poudarja, da je model zasnovan na načelu, da uspešnost in učinkovitost organizacije izhaja iz znanja, izkušenj in motiviranosti zaposlenih in primerne infrastrukture. Model uravnoteženih kazalnikov nudi organizacijam metodologijo za pretvarjanje vizije in strategije organizacije v strateške in operativne cilje in možnost izbire najprimernejših kazalnikov za merjenje uspešnosti in učinkovitosti sistema managementa kakovosti, kakor tudi poslovanja organizacije. Kako naj bi se povezovala politika kakovosti podjetja, strategija poslovanja in spremljanje ciljev kakovosti, je prikazano na sliki 9. Vedno pa je potrebno meriti uspešnost, predvsem pa učinkovitost zastavljenih ciljev. POLITIKA KAKOVOSTI Okvir za določitev ciljev kakovosti CILJI KAKOVOSTI Merljivi cilji za posamezna področja in STRATEGIJA KAKOVOSTI Plan dejavnosti za dosego ciljev KAZALNIKI Spremenljivka, ki meri doseganje cilja USPEŠNOST UČINKOVITOST Slika 9: Povezanost sistema managementa kakovosti in modela uravnoteženih kazalnikov BSC nam narekujejo, da finančni kazalniki spremljanja poslovanja podjetja ne ustrezajo več, dopolnjeni morajo biti z dodatnimi štirimimi vidiki; finančni vidik, poslovanje s strankami, notranji poslovni procesi ter učenje in rast. Uravnoteženi sistem kazalnikov je strateško orodje podjetij, razvito z namenom vodenja podjetja v spreminjajočem hitrem se okolju. Dejansko nam uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča definirati strategijo podjetja v oprijemljive cilje podjetja, hkrati nam definira pobude za doseganje ciljev. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 28

29 Kaplan (2001) pravi, da so temeljna načela razvoja strateško usmerjene organizacije uporabna v vseh sektorjih. Strateški sistemi kazalnikov, skupaj z grafičnim prikazom v obliki strateških diagramov, so razumljiv način opisovanja strategije. Uravnoteženi sistem kazalnikov je najučinkovitejši, kadar je ta del obsežnejšega procesa sprememb v organizaciji. Letni načrt se iz mehanične in dolgočasne naloge, usmerjene v kratkoročne finančne podatke, spremeni v managersko orodje, ki pozornost in sredstva usmeri v ključne strateške pobude (Kaplan, 2001, 325). Za oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov ne obstaja predloga, na kateri bi si lahko organizacija oblikovala svoj sistem, saj je vsaka organizacija edinstvena. Organizacija mora BSC uvajati kot ločeni managerski projekt. Predpogoj za uvedbo BSC v organizacijo je jasno razumljiva vizija in strategija podjetja. Pogoj za uspešno delovanje v praksi je učinkovito merjenje kazalnikov in sprejemanje ustreznih korektivnih ukrepov. Metoda prikazuje prenos vizije in strateških ciljev v prakso in povezave med dolgoročnimi in kratkoročnimi cilji podjetja. Na podlagi poslanstva, vizije in strategij, mora uprava podjetja dati odgovore na 4 vidike. Za vse vidike je potrebno opredeliti cilje, kazalnike, postopke za doseganje ciljev in ukrepe. Vsi štirje vidiki so prikazani na sliki 10. FINANČNI VIDIK Katere cilje moramo izpolniti, da bomo uspešni pri izpolnjevanju zahtev lastnikov? CILJI/MERILAUSPEŠNOSTI POSLOVANJE S STRANKAMI Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili svojo vizijo? CILJI/MERILA USPEŠNOSTI Vizija in strategija UČENJE IN RAST Kako naj okrepimo svojo sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo? CILJI/MERILA USPEŠNOSTI NOTRANJI POSLOVNI PROCESI V katerih procesih se moramo izkazati, da bomo zadovoljili lastnike in Slika 10: Vidiki ( 4 ) uravnoteženega sistema kazalnikov Finančni vidik prikazuje kazalnike, usmerjene v finančni uspeh podjetja, ki mora v končni fazi zadovoljiti lastnike. Procesni vidik se osredotoči na procese znotraj podjetja, ki so potrebni za uspešno uresničevanje strategije razvoja. Učenje in rast poudarjata sposobnost podjetja in zaposlenih prilagajanju ter spremembam, ki jih prinaša poslovanje, zmožnost neprestanega učenja in rasti. Vidik strank predstavlja Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 29

30 pogled na poslovanje podjetja z vidika poslovnih partnerjev in koristi, ki jih podjetje z delovanjem in strategijo ustvarja za njih. V svojem članku Krajner (2008a) pove, da je pomembno za poslovanje družbe, da zna vodstvo družbe prepoznati pomen procesnega pristopa in sistema spremljanja svojih procesov za vodenje podjetja, kar BSC-uravnoteženi sistem kazalnikov nedvomno omogoča. Če pogledamo analizo slovenske lesarske industrije, in pa rezultate ankete, ki bo predstavljena v nadaljevanju, uporabljajo vizijo oz. usmeritve BSC le redka podjetja v lesarski panogi v Sloveniji. BSC ponuja ravnovesje med kratkoročnim zadovoljstvom delničarjev in dolgoročnim zadovoljstvom organizacije. BSC kot nov način merjenja uspešnosti je potreba po spremembah v organizacijah, ki svojo uspešnost merijo na osnovi preteklega poslovanja Model poslovne odličnosti EFQM Izraz odličnost se je pričel uporabljati ob podeljevanju nagrad za kakovost, katere so se začele pojavljati v drugi polovici 20. stoletja. Pri nas so najbolj poznane EQA (European Quality Award), Demingova na Japonskem in Malcolm Baldridge National Quality Award v Ameriki. Evropsko nagrado za kakovost sta razvila Evropski sklad za management kakovosti (EFQM) in Evropska organizacija za kakovost (EOQ) v letu Danes ima skoraj vsaka država v Evropi svojo nacionalno nagrado za kakovost, ki ima osnovo v evropskem modelu odličnosti in predstavlja vzpodbudo za kakovost na državnem nivoju. Slovenija je leta 1998 sprejela zakon o Priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost, ki temelji na istem modelu odličnosti kot evropska nagrada za kakovost in nudi možnost primerjave z drugimi organizacijami na evropski in svetovni ravni. V sodelovanju z EFQM je Urad RS za meroslovje prevzel Evropski model poslovne odličnosti in ga vgradil v priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. PRSPO je najvišje državno priznanje za dosežke na področju kakovosti izdelkov in storitev ter kakovosti poslovanja kot razvoja znanja in inovativnosti. Model odličnosti EFQM je splošen in neobvezujoč okvir, ki temelji na 9 osnovnih merilih in 32 podmerilih. Pet od osnovnih meril spada v skupino tako imenovanih dejavnikov, štiri v skupino rezultatov. Rezultati so posledica dejavnikov. Merila so prikazana na sliki 11. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 30

31 Slika 11: Model odličnosti EFQM Model EFQM priznava, da obstaja veliko pristopov k doseganju trajne odličnosti v vseh pogledih delovanja organizacije. Temelji na naslednji predpostavki: odlični rezultati pri delovanju, odjemalcih, zaposlenih in družbi se dosegajo z voditeljstvom, ki je gonilo politike in strategije, zaposlenih, partnerstev in virov ter procesov. (Marolt in Gomišček, ) Vsako od teh meril ima svojo vrednost, izraženo s številom točk. Model razvršča organizacije glede na pridobljene točke v pet različnih nivojev, oz. stopenj odličnosti ( slika 12), in sicer: 1. stopnja; zavezani k odličnosti 2. prepoznani ali priznani v odličnosti 3. izbrani v ožji krog za evropsko nagrado za kakovost 4. dobitnik priznanja v okviru EOQ 5. zmagovalec in dobitnik nagrade za kakovost Slika 12: Pet stopenj odličnosti po EFQM modelu Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 31

32 3.2.6 Benchmarking Benchmarking je orodje, s katerim izboljšujemo poslovne procese v svojem podjetju. Primerjavo lahko opravimo za vsako poslovno funkcijo, za vsak proces. Dejansko je benchmarking proces oz. upravljalsko orodje, ki predstavlja stalni proces primerjave izdelkov, poslovnih zmogljivosti in praktičnih izkušenj posamezne organizacije primerjalno z organizacijami, ki so najboljše na posameznem področju. Bogan in English (1994) pravita, da se v Evropi Benchmarking ni izvajal, vendar je sedaj v porastu. Primerjanje podjetja je obsežen in zahteven projekt, smiselno je izvesti primerjavo določenih procesov ali funkcij, torej tekmovati med sabo. Ni pa to le golo primerjanje procesov, metod, številk, ampak omogoča na osnovi sodelovanja in izmenjave informacij med udeleženci izboljšave procesov vsem, ki sodelujejo v njem. Ločimo tri osnovne oblike benchmarkinga: posamezni poslovni proces ali celotno poslovno funkcijo, proizvod ali storitev na koncu procesa izdelave ali vmes, celotno strategijo pristopa k benchmarkingu. Načeloma ločimo štiri različne tipe benchmarkinga in sicer internega, konkurenčnega, funkcionalnega in doseganje naziva najboljši. Notranji benchmarking uporabljamo, ko med sabo primerjamo podobne procese v različnih oddelkih, in na osnovi rezultatov izboljšujemo tiste, ki se pokažejo kot slabši. Zakaj je smotrno izvajati benchmarking, lahko prikažemo v naslednjih 6 točkah: 1. razvoj in implementacija strateških ciljev 2. vpeljava pravih, merljivih ciljev 3. vzpodbujanje težnje k popolnosti in inovativnosti 4. zagotovitev razumevanja sprememb na trgu 5. zagotovitev občutka nujnosti oz. zavedanja potrebnosti 6. poudarjanje posluha za potrebe in želje potrošnika Osnovna naloga benchmarkinga je torej primerjati, ugotoviti in izboljšati poslovne procese in stanje organizacije in jo dvigati na raven vodilnih organizacij na določenem področju. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 32

33 4. PREDSTAVITEV LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE V SLOVENIJI IN V SVETU 4.1 LESARSKA IN POHIŠTVENA INDUSTRIJA V SLOVENIJI Smernice evropske lesnopredelovalne industrije, in hkrati izdelan program aktivnosti evropske lesnopredelovalne industrije do leta 2010 s končnim ciljem so, da dobi les in njegovi proizvodi vodilno vlogo v opremljanju notranjih prostorov. Les je v primerjavi z ostalimi materiali okolju prijazen proizvod in v težnji po zmanjšanju onesnaženosti okolja je uporaba lesa zelo primerna. Les je naraven, privlačen in ustvarja ugodno vzdušje, hkrati je energijsko učinkovit, obnovljiv in ublažuje klimatske spremembe. Les je material za današnji čas. Tega se premalo zavedamo, še posebej v Sloveniji, ki razpolaga z neizmernim gozdnim bogastvom. Les je edina surovina, ki jo imamo v izobilju in jo moramo predelati doma do najvišje možne dodane vrednosti. Ob sodobnih načelih trajnostnega razvoja, uvedbi Kjotskega protokola za zmanjšanje uporabe fosilnih goriv in zviševanju cene energije je nerazumljivo, da Slovenija v svojih strateških razvojnih programih daje premalo poudarka gozdu in predelavi lesa. V letu 2000 je bila izdelana strategija razvoja slovenskega lesarstva. Poudarek je bil na pripravi ukrepov in aktivnosti, s katerimi bi dosegli strateške cilje. V letu 2002 je bila izvedena analiza izvajanja spremljanja strategije razvoja, aprila 2006 je bil izdan strateški raziskovalni program Slovenske gozdno-lesne tehnološke platforme, vse z namenom poudariti vrednost slovenske lesarske industrije in doseganje zastavljenih ciljev. Pogorevc (2006) pravi, da bo les kot naravni material v veljavi v prihodnje vsekakor pridobival, saj je v primerjavi z drugimi materiali (kovina in plastika) energetsko bistveno manj potraten in okolju prijaznejši. Slovenski izdelki so zaradi konkurenčnega pritiska v zadnjih letih postali predragi, pa tudi tehnološko in oblikovno se ne posodabljajo dovolj hitro, da bi lahko obdržali (še vedno) dokaj ugodne cenovne pozicije. Zager (2006) razlaga, da je ključni problem slovenske panoge kot kaže analiza nefleksibilnost le-te na tujih trgih. V ozadju nefleksibilnosti sta, kot kažejo tudi prejšnje analize, zastarela tehnologija in tudi zastareli proizvodi. Slovenska panoga (podjetja) nujno potrebuje»tehnološko revitalizacijo«, prav tako pa resno prevetritev (repozicioniranje) trgov in produktov. V kolikor ne bo novega investicijskega cikla, se bodo težave le še večale. Ali je slovenska lesna branža dovolj konkurenčna in pripravljena na izzive enotnega trga EU, se postavlja vprašanje, ki ga je potrebno ustrezno ovrednotiti, in kaj storiti v primeru, da je branža nekonkurenčna. oz. kako sedanjo stopnjo konkurenčnosti še povečati! Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 33

34 Spoznanja iz analize anketnega vprašalnika in poznavanja globalnih razvojnih usmeritev v lesarski panogi (informatizacija, obvladovanje procesov, skrb za zaposlene, voditeljstvo) omogočajo sklep, da podjetja v lesarstvu premalo uporabljajo model poslovne odličnosti, kot model, ki poudarja najpomembnejše dejavnike uspešnosti v poslovanju, ter da samoocenjevanje po tem modelu omogoča spoznanje lastnih prednosti in slabosti, na podlagi katerih je mogoče graditi razvoj podjetja. Po raziskavi ima lesna dejavnost v Sloveniji med predelovalnimi dejavnostmi dvakrat večji pomen kot v EU, po dobičku v lesnih gospodarskih družbah pa sta si Slovenija in EU podobni, nikjer ni velik dobiček. (Dimovski, 2000) Osnovna problematika panoge se zrcali v analizi prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti (SWOT). Zaradi usmerjenosti lesne dajavnosti na evropske porabnike so pri analizi v slovenski lesni dejavnosti upoštevane značilnosti te dejavnosti v EU. PREDNOSTI surovinska samozadostnost tradicija in specifična znanja velike rezerve pri formiranju bruto dodane vrednosti (BDV) bližina nekaterih potencialnih trgovtrgi bivše Jugoslavije uspešnost dejavnosti gospodarskih družb zavest o potrebnosti lesne industrije in gozdarstva strokovnost pri negovanju in vzgoji gozdov PRILOŽNOSTI izvedba oženja produktnega portfolia izvedba izobraževanja in usposabljanja vlaganja v tehnološko posodobitev organizacijsko prestrukturiranje primarne lesne dejavnosti s povezovanjem in mreženjem (okoljsko problematična proizvodnja) intenzivno inoviranje proizvodov vključevanje Slovenije v EU (prevzem zakonodaje) uvedba okoljskega pristopa (tako pri izdelku kot pri uporabi nove tehnologije) SLABOSTI prenizka produktivnost (neučinkovito zniževanje stroškov) prenizka stopnja zamenjave že amortizirane opreme in premalo okolju prijazne informacijske tehnologije prenizka izvozna učinkovitost slaba strateška usmeritev (premalo sodelovanja,zastareli proizvodi, preširok spekter izdelkov ) slaba kvalifikacijska struktura prenizka stopnja koriščenja zunanjega znanja prenizka stopnja zunanjega znanja GROŽNJE konkurenca v EU in potencialna nevarnost iz držav vzhodne Europe, Rusije in Daljnega vzhoda neuspešen razvoj in raziskave izdelkov (slabo poznavanje navad kupcev, deficit razvojnikov, premalo tržnih vzpodbud) nizka stopnja sodelovanja onemogoča vpeljavo skupnih tehnoloških in tudi trženjskih rešitev intenzivna substitucija lesa z drugimi materiali Tabela 2: SWOT analiza za slovensko lesarsko dejavnost (Dimovski 2000/6) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 34

35 Dimovski tudi razlaga, da je po opravljeni anketi med dvajsetimi večjimi slovenskimi lesnimi gospodarskimi družbami iz odgovorov razbrati, da ni navdušenja med medsebojnim povezovanjem, kar je prevladujoča težnja gospodarskih družb na severu EU. Tratnik (2000) pravi, da slovenska lesna industrija sodi med nezanemarljive obremenjevalce okolja. Slovnik (2002) razlaga, da lesna dejavnost sodi med večje slovenske industrijske dejavnosti, ki pa razvojno in tehnološko zaostaja za to dejavnostjo v EU. Pod lesno dejavnostjo razumemo gospodarske družbe, ki se ukvarjajo s proizvodnjo žaganega lesa, furnirja in lesnih plošč, impregniranjem lesa, proizvodnjo pohištva, embalaže, stavbnega pohištva in drugih galanterijskih izdelkov iz lesa. 4.2 KAZALCI POSLOVANJA SLOVENSKE LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE MED LETOMA 1996 DO LETA 2005 Po dobljenih podatkih za leto 2005 je v slovenski lesno predelovalni in pohištveni industriji delovalo 832 gospodarskih družb, v katerih je bilo zaposlenih delavcev. Le-ti so ustvarili 1.1 MRD EUR realizacije. S primerjavo vseh najpomembnejših kazalcev lahko ugotovimo, da sodi panoga v prvo tretjino najpomembnejših slovenskih industrijskih panog. V naslednji tabeli so prikazani primerjalni podatki za leto 2005! Celotni prihodki v: EUR Izvoz 2005 glede 2004 (v %) LESARSKA POHIŠTVENA SKUPAJ INDUSTRIJA INDUSTRIJA , , ,38-4,02-6,74-5,32 Število družb Število zaposlenih Tabela 3: Osnovni kazalci za leto 2005 (Vir: Združenje lesarske industrije, GZS) Izvoz panoge je v zadnjem letu padel za 5,32 % skupaj, 4,02 % je manjši izvoz na lesarskem delu, dočim je beležil pohištveni del nekoliko večji padec izvoza in to kar 6,74 %. Če pogledamo vodilnih 5 podjetij iz področja lesarske industrije, si sledijo: 1. Javor Pivka 2. Novoles 3. Lesonit 4. Lip Bled 5. Lesna Otiški Vrh Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 35

36 Če izberemo vodilnih 5 podjetij pohištvene industrije, si sledijo: 1. Gorenje Notranja Oprema Velenje 2. Alples Železniki 3. Svea Zagorje 4. Brest Cerknica 5. Lipa Ajdovščina V naslednji tabeli so prikazani podatki o številu podjetij, klasificiranih za lesarstvo oz. za pohištveno industrijo, in število zaposlenih delavcev v podjetjih. Podjetja Število podjetij (les. ; poh.) Število zaposlenih (les. + poh.) Velika podjetja ( > 250) 6 ; ; 3936 = 6329 Srednja podjetja ( ) 15 ; ; 3358 = 5442 Mala podjetja ( < 50 ) 476 ; ; 3208 = 7600 Skupaj 497 ; 335 ; ; = Tabela 4: Število in struktura podjetij lesne industrije (Vir: Združenje lesarske industrije, GZS) Glede na strategijo razvoja, ki sem jo navedel in podatke, ki sem jih podal, lahko za pretekla leta navedem naslednje podatke. Predstavljeni so kazalniki poslovanja pohištvene industrije, kateri so analizirani v Strategiji razvoja slovenskega lesarstva z vidika koncipiranja notranjih in zunanjih ukrepov ter aktivnosti za doseganje strateških ciljev. Kazalci koncentracije nam kažejo na krepitev realizacije in zaposlitve v večjih podjetjih. Produktivnost in učinkovitost poslovanja v srednjih in manjših podjetjih je višja, saj participirajo relativno na manj zaposlenih in na nekoliko več realizacije. Najpogosteje uporabljen kazalec konkurenčnosti je rentabilnost kapitala (ROE), ki meri delež dobička (izgube) po obdavčitvi od angažiranega kapitala. Kot kazalec se uporablja tudi rentabilnost prodaje (ROS), kateri meri dobiček (izgubo) od vrednosti realizacije podjetja. Podatke analizira Zager et al. (2006) in so pridobljeni iz poročila GZS-Združenje lesarstva Slovenije. Šifranti dejavnosti so povzeti po standardni klasifikaciji dejavnosti SKD. Pogorevc (2006) je zadnja 3 leta komentiral z naslednjimi ugotovitvami: Stanje leta 2003 je bilo slabo, saj se je ustvarila neto izguba v višini 11 mio. EUR. V letu 2004 je bil po njegovih besedah tržni delež slovenske lesno-predelovalne in pohištvene industrije na najbolj razvitih trgih EU15 relativno nizek, saj je pri lesnem delu znašal 0,7%, pri pohištvenem 2%. Pri pohištvenem delu pridobivamo delež za 0,4% na leto. Masa bruto dodane vrednosti panoge je v zadnjem letu padla za 0,27 %. V primarnem delu panoge je masa porastla za 1,98 %, medtem ko je v pohištvenem delu panoge masa padla za 2,05 %. V primarnem delu panoge so vse ključne podskupine (201, 202, 203) povečale maso BDV. V pohištvenem delu panoge je predvsem podskupina 3611 vplivala na padec kazalca, medtem ko so ostale podskupine (3613, 3614, 3615) imele pozitivno dinamiko kategorije. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 36

37 BRUTO DODANA VREDNOST V INDUSTRIJI 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00-2, TOT LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA TOT-SKUPAJ POVPREČJE Graf 1: Rast stroškov dela med letom 2004 in 2005 (Vir: Zager et al., 2002) Bruto dodana vrednost po zaposlenemu, kot eden od najpomembnejših kazalcev razvojne dinamike panoge, kaže na 3,70 % rast v zadnjem letu. V primarnem segmentu panoge je rast kar 7,57%, v pohištvenem pa 0,26 %. Kazalec ROS (rentabilnost prodaje) je v zadnjem letu pri panogi padel od 0,87 na -0,33. Še večji padec beležimo pri skupini SKD=20, in to od 0,38 na -2,00. Pri pohištvenem segmentu panoge beležimo pozitivno vrednost kazalca, vendar je tudi ta padel od 1,31 na 1,20. Na ravni podskupin pri vseh pomembnejših kazalcih (201, 202, 203) v primarnem delu beležimo padec kazalca. V pohištvenem delu beležimo padec pri 3611, medtem ko je pri ostalih pomembnejših skupinah (3613, 3614, 3615) vidna rast kazalca. 8,00 RENTABILNOST PRODAJE - ROS 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0, TOT LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA TOT SKUPAJ POVPREČJE Graf 2: Sprememba ROS med letom 2004 in 2005 (Vir: Zager et al. 2002) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 37

38 Delež zalog v realizaciji panoge se je v zadnjem letu povečal od 17,18 na 17,37 %. V primarnem delu panoge je kazalec padel od 15,68 na 14,11%, v pohištvenem delu pa narastel od 18,55 na 20,33 %. V vseh ključnih podskupinah primarnega dela (201, 202, 203) je kazalec padel. V pohištvenem delu so zaloge padle pri 3613 in 3615, narastle pri 3611 in Glede na rezultate v letu 2005 je bila dosežena rast realizacije med 3,5 4%. Pogorevc je poudaril, da je v letu 2005 Slovenija za tono izvoženih hlodov iztržila 82, za tono lesnih plošč (iverne, vezane,...) 373, za tono stavbnega pohištva (okna, vrata) in za tono pohištva (kuhinje, dnevne sobe,...) ,50 ZALOGE V REALIZACIJI PRODAJE 1,00 0,50 0, TOT -0,50-1,00-1,50-2,00-2,50 LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA TOT SKUPAJ POVPREČJE Graf 3: Sprememba Zal/R med letom 2004 in 2005 (Vir: Zager et al. 2002) Dosedanjo rast produktivnosti je slovenska panoga dosegla s kombinacijo krčenja zaposlitve in optimizacija procesov. Slednje so panožna podjetja izvajala predvsem od leta 2003 dalje. V letu 2004 so nekatera podjetja že pričela s t.i. razvojnim prebojem, temelječim na intenzivnem investiranju v znanje in nove tehnologije ter materiale. Le z aktivno udeležbo pri sooblikovanju in izvajanju vsebin Slovenske lesno tehnološke platforme bodo podjetja in institucije raziskav ter znanja ob širši podpori in razumevanju uspela uresničiti ambiciozen načrt. (Vir: Zloženka GZS-Združenja lesarstva v času sejma DOM 2006). Na spodnjem grafu 4 vidimo, da je dejavnost naredila preskok od negativne uspešnosti do pozitivne rasti med leti 1996 in 1997, medtem ko je panogi to uspelo šele med letoma 1999 in Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 38

39 RENTABILNOST PRODAJE ROS V ZADNJIH LETIH D 20+ LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA D-PREDELOVALNA INDUSTRIJA Graf 4: Sprememba kazalca ROS v predelovalni industriji in lesni panogi med leti 1996 in 2000 (Vir: Zager et al. 2002) Graf 5 nam kaže 9 ključnih kategorij, ki prikazujejo spremembo pomena (relativnega položaja) panoge v okviru predelovalne dejavnosti med letom 1999 in Z negativno konotacijo lahko označimo kategorijo R (realizacija), kjer je panoga izgubila. V negativno smer se gibljeta tudi Z (zaposlitev) in L (stroški dela), saj kot taka znižujeta produktivnost. Kategorije BDV, OS, X, AKU in ČI se gibljejo v smer izboljšanja (povečanja) pomena. 1 9 KLJUČNIH KATEGORIJ V LESARSKI PANOGI R BDV Z L OS X CD CI AKU LEGENDA R-REALIZACIJA BDV-BRUTO DODANA VRED. Z-ZAPOSLITEV L-STROŠKI DELA OS-OSNOVNA SREDSTVA X-IZVOZ ČD-ČISTI DOBIČEK ČI-ČISTA IZGUBA AKU- AKUMULACIJA Graf 5: Sprememba deleža kategorij lesne panoge v predelovalni industriji med 1999 in 2000 (Vir: Zager et al. 2002) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 39

40 Zelo pomembno je povečanje dodane vrednosti (BDV), saj kaže, da navkljub izgubljanju R dosega panoga premik pri BDV, kar je vsekakor rezultat resnih optimizacij pri stroških materiala in storitev. Nadvse pomembna je tudi kategorija AKU (akumulacija), ki je kot rezultanta amortizacije in čistega dobička v okviru dejavnosti opazno narasla in kot taka vplivala na porast kategorije OS (osnovna sredstva). Razlog vseh pozitivnih premikov je prav gotovo bistveno znižanje izgube panoge, ki pa kljub temu še vedno ostaja nad 10% izgube dejavnosti. Po kazalcih produktivnosti (realizacija na zaposlenega in bruto dodana vrednost na zaposlenega), spada lesarska branža na rep slovenskih panog. Zaskrbljujoč je kar 3 kratni zaostanek za kazalcema (realizacija na zaposlenega in bruto dodana vrednost na zaposlenega) produktivnosti v primerjavi z EU. Rast BDV nad rastjo realizacije kaže na uspešno obvladovanje vhodnih stroškov v lesni panogi. Oba sektorja panoge sta pri tem enako učinkovita, vendar pa ima pohištveni sektor pospešeno dinamiko rasti BDV, primarni sektor pa pojemajočo (graf 6). 135 BRUTO DODANA VREDNOST V LESARSKI BRANŽI LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361- POHIŠTVENA INDUSTRIJA Graf 6: Gibanje dodane vrednosti BDV v 2 skupinah lesarske panoge med 1996 in 2000 (v mio. EUR) (Vir: Zager et al. 2002) Slovenska lesna branža se v okviru predelovalne industrije uvršča v prvo tretjino najpomembnejših sektorjev in ima v primerjavi z lesnim sektorjem EU z vidika zaposlitve (9,3%), realizacije (6,3%) in BDV (6,5%) skoraj 2-krat večji pomen. V primerjavi s predelovalno industrijo je imela pohištvena industrija med letoma 1996 in 1999 višjo in pozitivno stopnjo rasti zaposlitve, prav tako tudi dokaj visoko pozitivno stopnjo rasti realizacije (graf 7). V primerjavi z branžo v EU ima višjo dinamiko rasti realizacije. Tri pohištvene podskupine, in sicer kuhinjsko pohištvo, pisarniško pohištvo in proizvodnja žimnic, so imele pozitivne stopnje rasti realizacije kot tudi zaposlitve. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 40

41 480 REALIZACIJA V POHIŠTVENI IN OSTALI LESARSKI INDUSTRIJI LEGENDA: 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA Graf 7: Gibanje realizacije v 2 skupinah lesarske panoge med 1996 in 2000 (v mio. EUR) (Vir: Zager et al. 2002) Pohištvena industrija (graf 8) je po zaposlitveni specializaciji najizrazitejša na Notranjskem in v Posavju. Po ekonomski moči vodi Savinjska regija (18% realizacije, 19% BDV, 20% izvoza), sledijo Notranjska (13%, 13%, 20%) in Osrednja regija (16%, 13%, 13%). Največ dobička so v pohištvenem segmentu prispevale Gorenjska (21%), Savinjska (20%) in Notranjska (18%), največ izgube, kar 70% ima Podravje ZAPOSLITEV V SLOVENIJI MED LETI 1996 in LEGENDA 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA Graf 8: Gibanje zaposlitve v obeh skupinah panoge med 1996 in 2000 (Vir: Zager et al. 2002) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 41

42 Slovenski lesarji so izraziti neto izvozniki, saj znaša za leto 1999 količnik pokritja uvoza z izvozom kar 3,7. Od leta 1996 smo priča stalnemu padanju tega količnika, saj je bil takrat 7,0. Lahko ugotovimo, da nizka rentabilnost poslovanja, visoka izguba branže in zaostajanje branže za primerljivo industrijo EU za 2 do 3 krat pri produktivnosti (realizacija na zaposlenega in BDV na zaposlenega) jasno kaže, da ima branža resne težave s konkurenčnostjo. Produktivnost panoge, merjena z kazalcema BDV/Z, je na začelju dejavnosti, kar lahko vidimo na grafu 9. V primerjavi z EU je lesarska branža za Slovenijo 2 krat bolj pomembna kot pa je branža pomembna za EU. S približno 50% deležem stroškov materiala v čisti realizaciji je panoga nekje na povprečju predelovalne industrije BRUTO DODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGA V LESARSTVU D LEGENDA: D-PANOGA 20+ -OBDELAVA LESA IN POHIŠTVO 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361-POHIŠTVENA INDUSTRIJA Graf 9: Gibanje kazalca BDV/Z panoge in dejavnosti med 1996 in 2000 (v mio. EUR) (Vir: Zager et al. 2002) Kazalci nadalje kažejo, da je panoga že izčrpala možnost optimiranja stroškov materiala, saj le ti naraščajo. Na dvig tovrstnih stroškov se panoga odziva z zniževanjem stroškov storitev, kar se odraža v koncentraciji proizvodnih operacij. Panoga ima v letu 2000 višje zaloge kot predelovalna dejavnost, čeprav sta imeli obe leta 1996 iste na ravni realizacije 5%. Panoga kopiči zaloge tudi in predvsem kot odraz nefleksibilnosti v proizvodnji, deloma pa tudi kot posledico nekurantnega produktnega portfelja. Delež malih in srednjih podjetij (SME), torej podjetij z do 250 zaposlenimi, je v panogi med najvišjimi v predelovalni industriji. Pohištveni del zmanjšuje delež SME podjetij. Graf 10 nam kaže, da se pomen SME po raelizaciji veča, vendar je rast v zadnjih 2 letih stagnantna. Rast pomena SME po zaposlitvi je konstantna, prav tako rast SME po ustvarjeni BDV. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 42

43 KAZALNIKI POSLOVANJA V MALIH IN SREDNJE VELIKIH PODJETJIH - SME (R) (Z) (BDV) LEGENDA: R-REALIZACIJA Z-ZAPOSLITEV BDV-BRUTO DODANA VREDNOST Graf 10: Gibanje kazalcev SME (R), SME (BDV) in SME (Z) panoge med 1996 in 2000 (Vir: Zager et al. 2002) Leta 2002 je bila izvedena analiza izvajanja strategije razvoja slovenskega lesarstva, katera je že podala prve ustrezne podatke o nameravanem strateškem razvoju industrije. Vsi zgoraj navedeni podatki iz leta 2002 nam kažejo dejansko sliko, s katero so želeli slovenski proizvajalci v lesnopredelovalni panogi pridobiti uporabne podatke o trenutnem stanju v letu 2000, ko je bila izdelana Strategija razvoja slovenskega lesarstva z vidika koncipiranja notranjih in zunanjih ukrepov ter aktivnosti za doseganje strateških ciljev. Izpostavljeni so bili naslednji dejavniki v strategiji za doseganje visokih BDV, kateri so problematični (Dimovski, 2000): prodajne cene in položaj na trgu, provizije prodajnih posrednikom, tehnološka zahtevnost proizvodov, nabavne cene materialov, izraba električne energije, kasnitveni penali in reklamacije v poprodajni dobi, napake, izmet in odpadek materiala, delovne norme in tehnološki postopki. V okviru 13 analiziranih ključnih področij in ključnih ugotovitev se sistemi kakovosti in kakovost proizvodov ne obravnava v tej strategiji. V začetku leta 2006 je bil sprejet Strateški raziskovalni program slovenske gozdno lesne tehnološke platforme z namenom skupnega razvoja lesarstva in gozdarstva v Sloveniji. Pohleven (2006) pove, da so z intenzivnim, skoraj enoletnim delovanjem in usklajevanjem interesov več kot 70 članov platforme skupaj pripravili 20 temeljnih raziskovalnih vsebin in 89 aplikativnih raziskovalnih vsebin. Vse te vsebine so zajete v 33 raziskovalnih poljih, ki so v celoti usklajena s polji evropske platforme FTP. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 43

44 4.3 KAKOVOST V SLOVENSKI POHIŠTVENI INDUSTRIJI Slovenska pohištvena industrija med drugim z pridobljenimi certifikati kakovosti dokazuje svojo zavezanost kakovosti. Naslednja tabela nam prikazuje stanje števila podeljenih certifikatov kakovosti serije ISO 9001 v slovenski pohištveni industriji. Podeljenih je bilo 23 certifikatov, vseh podeljenih certifikatov kakovosti je bilo v Sloveniji na dan skupaj Podjetja; Klasifikacija Klasifikacija dejavnosti Število podeljenih certifikatov Proizvodnja sedežnega 2 pohištva Proizvodnja pohištva za 6 poslovne prostore Proizvodnja kuhinjskega 3 pohištva Proizvodnja drugega 12 pohištva Skupaj 23 / 170 / 1681 Tabela 5: Število podeljenih certifikatov na dan (Vir: GZS, 2006) Slika 13 nam prikaže število podeljenih certifikatov v letih od 1989 do Proizvodna podjetja so se več odločala za certifikate v sredini 90. let, sedaj se v ospredju storitvena podjetja in manjša podjetja zaradi nekakšnega leska oz. lažjega nastopa na trgu. Slika 13: Število izdanih standardov ISO 9001 v Slo (Vir: Interni podatki GZS, 2006) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 44

45 V primerjavi z državami EU glede na pridobljene certifikate kakovosti je Slovenija v sredini po številu podeljenih certifikatov. Število certifikatov počasi, a vztrajno narašča. To nam prikazuje slika 14 spodaj. Slika 14: Primerjava podeljenih certifikatov kakovosti ISO 9001 v Sloveniji in državah EU za ISO 9001 (Vir: Interni podatki GZS, 2006) Krajner (2004) pravi, da je vodstvo družbe Gorenje Glin z uvedbo standarda ISO 9001:1994 in z nadgradnjo v ISO 9001:2000 storilo prve korake na poti k celovitemu obvladovanju kakovosti. Potrebna je sedaj še ustrezna nadgradnja obstoječega sistema kakovosti. Kakovost poslovanja v pohištveni industriji se odraža tudi z ustreznim prepoznavanjem okoljevarstvenih zahtev v podjetjih. Velik poudarek za sistem ravnanja z okoljem je na ustreznem prepoznavanju okoljskih vidikov posameznega podjetja, na izvajanju ciljev in aktivnosti. Ob tem je potrebno upoštevati zakonodajo. V pohištveni industriji sta pomembni predvsem REACH direktiva in HOS direktiva. Uredba REACH govori o odgovornosti industrije za varno uporabo snovi, saj se uporabljajo predvsem za površinsko obdelavo pohištva tudi nevarne snovi. V kolikor so koncentracije višje od dovoljenih, so potrebni določeni ukrepi. Podjetja bodo morala imeti sezname registriranih snovi, katere zahteva REACH direktiva, in o njih poročati na ARSO. Uskladitev z uredbo začne veljati v letu HOS direktiva govori o izvajanju uredbe o emisijah hlapnih organskih spojin v pohištveno industrijo. Podjetja morajo zmanjševati emisije pri virih, uporabljati premaze na osnovi vodnih sistemov. Vsled tega je bilo v zadnjih letih v pohištveni industriji precej investicij v lakirne linije za lakiranje na vodni osnovi. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 45

46 Vse te okoljske aktivnosti so osnove za direktorje, kateri vidijo v certifikatu ravnanja z okoljem ISO nek sisitemski pristop k urejanju tega področja. Na sliki 15 vidimo, kako so se slovenska podjetja odločala za pridobitev certifikata ravnanja z okoljem ISO v preteklem obdobju, v primerjavi z državami EU. Slika 15: Število podeljenih certifikatov v letih v Sloveniji Slovnik (2002) trdi, da naj bi bile gospodarske družbe večinoma seznanjene s sistemom okoljevarstvenih instrumentov EU, sta pa imeli certifikat po ISO konec leta 2001 le dve lesarski podjetji, v vsej Sloveniji je bilo podeljenih 136 okoljskih certifikatov ISO 14001, in tudi koncept BAT (Best Available Techniques) je v podjetjih manj poznan. Slika 16: Podeljeni certifikati v Sloveniji v primerjavi z EU Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 46

47 4.4. POHIŠTVENA INDUSTRIJA V EU Predstavitev Razvojna vizija v EU temelji na treh ključnih vsebinah:»živeti z lesom«,»graditi z lesom«in»les kot zelena energija«. Les kot obnovljiv in razgradljiv material bo zopet pridobival na veljavi, posebej še ob zaostrenih pogojih pridobivanja in uporabe nafte. Poleg stroškovne konkurenčnosti lesa napram plastiki in kovinam ima les pozitivno vlogo v razgradnji kot nadaljna surovina za reciklažo in vse bolj tudi za pridobivanje»zelene energije«. Les in gozd kot njegov podstat sta vse bolj pomembna dejavnika absorbcije CO2 in pljuča novega razvoja, ohranjanja poseljenosti in ruralnega razvoja ter turizma. Ravno lesna in pohištvena industrija pa je sektor, kjer Evropa želi obdržati in tudi bistveno nadgraditi svoje konkurenčne prednosti pred ostalimi, tj. prednosti, ki izhajajo iz sonaravnosti in že sedaj intenzivno prisotne tehnologije in znanj. V EU je lesna industrija pomembna predelovalna panoga in k skupni proizvodnji predelovalne industrije prispeva 6%. V 90. letih je posledično izgubljala delež v celotni porabi EU. Vzroke za skromno povpraševanje gre iskati v upadu povpraševanja po gradbeništvu, nizki rasti povpraševanja po pohištvu, uporabi alternativnih materialov, ki vse bolj nadomeščajo les, ter velikih pritiskih na znižanje cen kot posledica presežnih proizvodnih zmogljivosti. Po deležu zaposlenosti, realizacije in bruto dodane vrednosti velja lesna industrija v primerjavi z oblačilno in obutveno industrijo za pomembnejši sektor, vendar precej zaostaja za kemično in strojno industrijo. V lesni industriji vključujoč pohištveno industrijo deluje v EU okrog podjetij. Prevladujejo predvsem majhna podjetja do 20 ljudi, katerih je kar 96%, ustvarijo pa 40% celotne realizacije. V državah EU znaša vrednost kazalca ROE za lesno branžo med 3,5 in 4% in s takimi kazalci je branža ocenjena kot nekonkurenčna v primerjavi z drugimi. Pohištvena industrija je ena izmed večjih predelovalnih panog v EU. Celotna vrednost pohištvene industrije v EU-15 je leta 1998 znašala 74 mrd. EUR, zaposlovala je skupno 924 tisoč ljudi. Pohištvena industrija v EU je nekonkurenčna v primerjavi z konkurenco iz bližnjih držav Centralne in Vzhodne Evrope. Deficit ima predvsem v stroških surovin, dela in energije. Vsi ukrepi EU gredo v smer indirektnega podpiranja proizvajalcev, torej podpiranja preko združenj in interesnih skupin proizvajalcev. Pomoč je usmerjena v raziskave in razvoj, varstvo okolja, reševanje in prestrukturiranje velikih sistemov, pomoč izvozu, pomoč zaposlovanju in varčevanje z energijo. Pohištvena industrija obsega dve skupini podjetij; prva skupina so srednja in velika podjetja, ki imajo konkurenčno prednost v ekonomiji obsega, drugo skupino pa predstavljajo manjša visokospecializirana podjetja, usmerjena v posamezne tržne segmente. Pohištvena podjetja so v državah EU skoncentrirana v določenih regijah. Za proizvajalce iz juga EU je značilno mrežno povezovanje in izkoriščanje sinergij. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 47

48 V obdobju se vrednost količinske proizvodnje skorajda ni spreminjala. Povprečna stopnja rasti je znašala 0,4%. Nemčija ostaja najpomembnejša proizvajalka in je leta 1998 k celotni pohištveni industriji EU prispevala 27%. Pomembni proizvajalci so še Italija, Francija in Velika Britanija. Najpomembnejša sektorja sta proizvodnja oblazinjenega in kuhinjskega pohištva. Trgi, ki zavzemajo najpomembnejši delež izvoza pohištva izven EU, so ZDA, Švica, Rusija, Norveška, Japonska. Najpomembnejši uvozni trgi so Poljska, Indonezija, Češka, ZDA in Švica. Po oceni EurohandelsInstituta (EHI) odpade cca 75, 6 % celotne maloprodaje pohištva na specializirane trgovske hiše s pohištvom, komaj 2,5 % pa prodajo proizvodne tovarne direktno potrošnikom. Na enak delež je ocenjena tudi proizvodnja in direktna prodaja obrtnikov in podjetij z manj kot 20 zaposlenimi. Največkrat so to dela po posebnem naročilu ozirom merah za znanega kupca. Kot že omenjeno, imajo trgovski pohištveni centri v svojem programu tudi»dopolnilne«artikle, npr. električne aparate, dekorativne artikle, galanterijo in še mnogo drugega. A na drugi strani prodajajo pohištvo tudi prehrambene trgovske verige, kot npr.: vrtno pohištvo, regale, komode, mize, stole itd. Nemški pohištveniki se zelo radi zgledujejo po Ikei, ki se po višini prodaje že dolgo drži na prvem mestu. Pri tem ugotavljajo, da je po grobi oceni v Ikeinem programu cca 50 % spremljajočih artiklov. Ker ostali veliki trgovski pohištveni centri potrebujejo veliko frekventnost in večji donos na prodajno površino, sedaj tudi ti razmišljajo o intenzivnejši širitvi ponudbe z drugimi artikli. Tekma za pridobivanje tržnih deležev se bo nadaljevala in neustavljiva»rabatna politika«že sedaj nekatere trgovce izriva s trga. Še naprej se bo izvajala koncentracija trgovskih verig, prodajne površine posameznega prodajnega centra se bodo povečevale. V iskanju nižjih nabavnih cen je odprta pot artiklom iz Kitajske in iz drugih cenovno ugodnejših trgov. Vendar bo del tržnega prostora še vedno rezerviran za tiste, katerih pohištvo ima svoj imidž, ki zadovoljuje zahtevnejše kupce, ki v opremljanju stanovanja iščejo nekaj več. Takemu kupcu je treba prisluhniti, ugotoviti njegova pričakovanja, mu ustrezno svetovati, mu nuditi vrhunski servis, kajti tak kupec išče v pohištvu svojo zamisel o»homingu«. (Vir: GZS). Glavni problemi, s katerimi se spopada pohištvena industrija, so naraščajoči uvoz blaga iz»cenejših«prekomorskih dežel, previsoke davčne obremenitve, visoki stroški pri uvozu surovin v primerjavi s prostim uvozom gotovih izdelkov. Mala in srednja podjetja so glede intelektualne»kraje«dizajna, inovacij in vzorcev nezaščitena in zato eksistencialno ogrožena. Zaradi naštetih in še drugih težav je v zadnjih letih proizvodnja pohištva v EU padala, uvoz pa je skokovito naraščal. V 25 državah, članicah EU, je v letu 2005 ta panoga zaposlovala 2,7 mio delavcev in ustvarila cca 165 milijard prometa. Ukrepi držav EU gredo v reinženiring, kjer bi relativno razdrobljene proizvajalce združili, jih podprli z najmodernejšo tehnologijo, ki omogoča fleksibilno proizvodnjo in s tem zvišali izrabo kapacitet. Poleg tehnološke krepitve se proizvodnja v EU usmerja v proizvodne segmente z višjo dodano vrednostjo. EU naj iz skupnih skladov nameni več sredstev za inovacije in pospeševanje razvoja za mala in srednja podjetja. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 48

49 Evropsko združenje trgovine s pohištvom Članice organizacije FENA (European Federation of Furniture Retailers) so nacionalna združenja trgovine s pohištvom in z notranjo opremo. Članice FENE so trenutno nacionalna združenja Avstrije, Nemčije, Belgije, Francije, Nizozemske, Italije, Portugalske, Španije in Švice. Začetki FENE segajo v leto 1996, ko se je v času Koelnskega sejma na neformalnem sestanku zbralo nekaj predstavnikov trgovine s pohištvom iz različnih evropskih držav. Vendar do leta 2001 delovanje FENA ni bilo opaznejše. Harmonizacijski procesi v Evropi, centralizacija zakonodajne moči EU, njena širitev na nove članice, globalizacijski trendi, potreba po poenotenju predpisov, so pred FENO kot krovno in neprofitno organizacijo postavili nove naloge, zaradi katerih postaja vse bolj pomembna institucija. Njen cilj je močna učinkovita evropska zveza trgovine s pohištvom, ki bo naraščajoče probleme med trgovino in proizvodnjo pohištva na vse bolj združenem evropskem trgu lažje reševala. Skupna valuta evro že obstaja, v pripravi so evropski predpisi o varstvu potrošnikov, ker podjetja delujejo internacionalno, je treba k temu sedaj poenotiti predpise o trgovanju. Eden od projektov je priprava kriterijev ocenjevanja za pridobitev certifikata za pohištvo (EU ECO-Label Furniture), v katerem bo velik poudarek na ekologiji. Prvi čistopisi so že izdelani in objavljeni. Ob vsem tem se nehote postavlja vprašanje, če taka koncentracija združevanja trgovcev ne pomeni tudi združevanje moči in dopušča možnost»kartelnih dogovarjanj«nasproti proizvajalcem pohištva. Za posledico ima to lahko slabitev pogajalske moči slednjih. Pravzaprav aktivnosti FENE ne bodo prinesle veliko pozitivnega za proizvajalce, če niso združeni v močnih zvezah. Prav tako tudi ne za slovenske proizvajalce - izvoznike pohištva. Zato je to tudi eden od razlogov več, da je povezovanje v slovenski lesni industriji nujno. UEA je organizacija, ki je poklicana, da opozori in rešuje probleme, ki so se pojavili na svetovnem trgu pohištva. Problemi so tudi v odnosih med pohištveno industrijo in med vse večjo koncentracijo trgovine, ki je zato največkrat v prioritetnem položaju. Prav tako je potrebno opozoriti širšo politično javnost na veliko pomembnost, ki jo ima pohištvena industrija v svetu. V nadaljevanju so predstavljeni nekateri statistični podatki in primerjave o gibanju pohištvene industrije v državah članicah EU. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 49

50 Kazalci pohištvene industrije v svetu V letu 2004 je znašala vrednost svetovne proizvodnje pohištva 220 miljard US $. Največje države proizvajalke ter njeni deleži v skupni svetovni proizvodnji so bili: 1. ZDA 24 % 7. Anglija 4 % 2. Italija 10 % 8. Francija 4 % 3. Nemčija 8 % 9. Poljska 1 % 4. Kitajska 9 % 10. Mehika 1 % 5. Japonska 6 % 11. Brazilija 1 % 6. Kanada 4 % 12. Ostali svet 28 % Skupaj 100 % Tabela 6: Delež držav v svetovni proizvodnji pohištva (Vir: U.E.A) Po oceni CSIL Milano je skupni delež razvitih držav v globalni proizvodnji pohištva znašal cca 59 %. V deželah, ki so v industrijskem vsponu, kot npr. Kitajska, Mehika, Brazilija, pa se tudi zelo dviga letni porast proizvodnje pohištva. V tabeli 6 je razviden tržni delež po državah, v tabeli 7 je 10 največjih proizvajalk pohitva v svetu v letu Tabela 8 nam kaže po velikosti 10 največjih držav izvoznic pohištva. 1 ZDA Italija Nemčija Kitajska Japonska Francija Španija Vel. Britanija Kanada Poljska Tabela 7: 10 največjih držav - proizvajalk pohištva na svetu (2004) (proizvodnja pohištva v mio ) (Vir: U.E.A.) izvoz v mio delež v % svet. trgov. s pohištvom 1 Kitajska Italija Nemčija ,6 4 Kanada ,2 5 Poljska ,5 6 USA ,1 7 Mehika ,6 8 Danska ,1 9 Francija ,9 10 Avstrija ,3 Tabela 8: 10 največjih držav - izvoznic pohištva na svetu (2004) (Vir: Moebel Kultur; U.E.A.) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 50

51 Zaskrbljujoč je podatek iz spodnje tabele 9, kjer se bistveno povečuje uvoz cenenega pohištva iz držav tretjega sveta in iz prekomorskih držav. Leto izvoz uvoz razlika Tabela 9: Gibanje izvoza in uvoza pohištva v EU-15 iz drugih področij v obdobju v mio Povzetek raziskave EU pohištvene industrije Na osnovi podatkov glavnih proizvajalk pohištva v EU lahko ugotovimo, da se vse države trudijo obdržati in tudi povečati svoj tržni delež. Težava, s katero se vse srečujejo, je nizkocenovno pohištvo, sedaj tudi že iz nekoč nepohištvenih držav ( Poljska, Turčija, Kitajska, ). Vsa podjetja optimirajo svoje proizvodne procese in znižujejo stroške dela. Posebno skrb se posveča okolju prijaznim in neškodljivim proizvodom. EU si uvaja precej rigorozne okoljske, zdravstvene in tehnološke zahteve in standarde, katere tuji proizvajalci iz Kitajske in Vzhodno evropskih držav še ne dosegajo, na ta način si EU pridobiva čas za lasten razvoj pred tujo konkurenco. Bistvenega pomena v EU je tudi osveščanje ljudi v zvezi z varovanjem okolja. V prizadevanja za povečanje konkurenčnosti v EU se vključujejo univerze, panožna združenja in lesno-raziskovalni centri posameznih držav članic. Prav povezovanja in skupni nastopi podjetij v isti branžni dejavnosti so pot, ki dolgoročno obeta racionalizacije v dejavnosti lesarstva, verjetno je takšna pot potrebna in pravilna tudi v Sloveniji. Raziskava in vse analize, tudi v državah članicah EU, ne govorijo o sistemih kakovosti, tako da ni mogoče realno oceniti, kako visoko razvit je sistem kakovosti. Kot primer naj navedemo zanimivo dejstvo; Vsak kubični meter porabe lesa, ki nadomesti drug gradbeni material, zmanjša emisijo CO2 v ozračje povprečno za 1,1 tone. K temu lahko prištejemo še 0,9 tone CO2, ki je»skladiščen«v lesu. Če bi v Evropi samo za 10 % povečali uporabo stavbnega lesa, namesto drugih materialov za gradnjo hiš, bi s tem zmanjšali uhajanje CO2 v ozračje za cca 25 % in bi se približali zahtevi oziroma predpisom v Kyotskem protokolu. (Vir: CEI-Bois). Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 51

52 4.5. RAZVOJNI IZZIVI SLOVENSKE LESARSKE IN POHIŠTVENE INDUSTRIJE Slovenska lesna in pohištvena panoga ni med izbranimi bodočimi nosilci razvoja v Sloveniji, čeprav panoga v Evropski uniji med 26 tehnološkimi platformami zaseda visoko deveto mesto in EU stavi na panogo kot na edino, ki ima v EU že sedaj tako primerjalne kot tudi konkurenčne prednosti in je izrazito so-naravno usmerjena. Slovenska panoga ima podobno kot panoga v EU izrazite tako absolutne (gozdnatost), kot tudi primerjalne in konkurenčne prednosti pred ostalimi panogami in je med redkimi panogami, ki izkoriščajo domačo surovino (les) in tudi domače znanje (Dimovski, 2000). Od celotne zaposlitve slovenske predelovalne industrije ( ) v letu 2004 je bilo v panogi zaposleno 9,2% ali delavcev, kar jo razvršča na 5. mesto za DJ= bazična metalurgija in kovinska industrija, DL= elektro industrija, DK= strojegradnja in DB= tekstilna in oblačilna industrija. V letu 2003 je bilo v panogi zaposleno delavcev. Primerjalno je bilo v letu 2005 zaposlenih delavcev, kar je za 1,6% manj glede na leto 2004 in za 10,4% glede na leto Za primerjavo lahko vidimo, da je v okviru industrije pri EU panoga s 7,2% deležem zaposlitve zasedala 7. mesto, medtem ko je v okviru avstrijske industrije lesna panoga z 11,8% zaposlitve zasedala podobno kot v Sloveniji 5. mesto. PRIMERJAVA SLOVENIJE PO INDUSTRIJSKIH PANOGAH Z EU LEGENDA: SI - SLOVENIJA EU EVROPSKA UNIJA AT - AVSTRIJA Graf 13: Mesto panoge les v okviru industrije glede na zaposlitev (Vir: GZS) Iz grafa lahko razberemo, da je Slovenija v povprečju, dvig konkurenčnosti slovenskih proizvajalcev v lesni in pohištveni industriji s pomočjo novih materialov, novih tehnologij in novih znanj je skladen s prizadevanji ostalih držav v EU. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 52

53 Realne priložnosti Slovenije, ki slone na uveljavljenih današnjih in prihodnjih domačih raziskovalnih potencialih, so predvsem pri: a) novih okoljskih tehnologijah (plasma procesi, termična obdelava), b) stabilizaciji in modifikaciji lesa, c) zaščiti lesa z novimi postopki in materiali (npr. inertni plini), d) novih postopkih spajanja lesa, e) novih vidikih higienske uporabe lesa, f) inteligentnih sistemih embaliranja, g) gozdni biomasi in njeni optimalni energetski izrabi. V nacionalnem programu varstva okolja (UL RS, 1999) so opredeljeni naslednji okoljski cilji, ki so pomembni za lesno dejavnost: Področje zraka: zmanjševanje onesnaževanja zraka iz industrijskih virov, zmanjševanje emisij iz kotlovnic, zmanjševanje emisij toplogrednih plinov Področje voda: zmanjšanje emisij odpadne vode iz industrije Področje ravnanja z odpadki: zmanjšanje nastajanja in nevarnostnega potenciala odpadkov na izvoru, izvedba programa ravnanja z embalažo, povečanje snovne in energetske izrabe odpadkov ter zmanjševanje emisij toplogrednih plinov, vzpostavitev učinkovitega sistema ravnanja z odpadki, postopna odprava starih bremen Tla: omejiti kemično onesnaževanje tal Hrup: zmanjšati hrup iz virov Tveganja: uveljaviti ustrezno skladiščenje, transport in odlaganje kemikalij Konkurenčnost lesne in pohištvene panoge, merjena s kazalcem rentabilnosti prodaje (dobiček na 100 enot prodaje iz dejavnosti), kaže v letu 2004 bistven dvig in to tako pri panogi kot tudi pri obeh njenih sestavnih delih (20 in 361). KONKURENČNOST PANOGE MERJENA Z KAZALCEM ROS LEGENDA: D-PANOGA 20+ -OBDELAVA LESA IN POHIŠTVO 20-LESARSKA INDUSTRIJA 361- POHIŠTVENA INDUSTRIJA Graf 14: Rentabilnost prodaje (Ros) panoge in industrije med letom 1999 in 2004 (Vir: preračun iz Ajpes) Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 53

54 Simulacija rasti produktivnosti panoge v EU do leta 2014 pod predpostavko 1,4% letne rasti, pokaže, da bo EU dosegla vrednost na zaposlenega. Ob predpostavki nadaljevanja dosedanje rasti obdobja slovenske panoge (r= 4,9%), bo le-ta leta 2014 dosegla produktivnost v višini , kar predstavlja produktivni razmik v višini 1,5 kratnika. Za zapiranje produktivne vrzeli do panoge v EU bi slovenska panoga potrebovala višjo rast produktivnosti, rast po povprečni letni stopnji 9,2%. LEGENDA: r-1,4% LETNA RAST r-4,9% LETNA RAST r-6,5% LETNA RAST r-9,2% LETNA STOPNJA 04, 05, LETA Graf 15: Rast produktivnosti panoge v Sloveniji in EU do leta 2014 (Vir: Dimovski et al. 2000) V Razvojnih izzivih slovenske lesne in pohištvene industrije je zapisano (Pohleven, 2006), da je tehnološki preboj slovenske panoge možno izvesti v naslednjih 10 letih v okviru 5-ih ukrepov oz. vsebin»slovenske lesne tehnološke platforme«: T=Tehnologija, E=Ekologija, O=Oblikovanje, S=Prekvalifikacije. D=Izobraževanje. Skupna vrednost teh eksternih ukrepov znaša po oceni 109,3 mio. Več kot polovico potrebnih sredstev (56,0 mio ) bi lahko zagotovila panožna podjetja sama in v obliki kreditov, preostanek v višini 53,3 mio pa bi bilo potrebno pridobiti na razpisih MVZT, MG, MOP in MDDSZ in to iz proračuna ter tudi kohezijskih in strukturnih skladov (npr. 7. Okvirni program). Da bi zmanjšali porabo fosilnih goriv, stimulira naša država v zadnjem obdobju uporabo biomase v energetske namene. Kljub podpori, je tako pridobljena energija, v primerjavi z drugimi, še vedno predraga. Cena gozdne biomase, pridobljene s čiščenjem gozdov je namreč, zaradi specifičnosti slovenskih gozdov, previsoka. Zato bi se energetske postaje morale preusmeriti na ostanke lesnopredelovalne industrije. Trenutno je lesne biomase za načrtovane energetske potrebe premalo in potrebno bi bilo optimizirati rabo lesa. Pospešena lesnopredelovalna industrija bi povečala izrabo gozdov, obenem pa bi proizvedla mnogo več lesnih ostankov (v gozdu in tovarnah), ki bi nato bili na voljo energetikom po znatno nižji ceni. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 54

55 Lesna industrija je okolju prijazna in tudi ne ogroža usmerjenosti Slovenije v turizem. Glede na določila odredb, se iščejo možnosti za subvencioniranje zamenjave kurilnih naprav v lesnopredelovalnih podjetjih, saj je najbolj optimalno, če se lesna biomasa porabi tam, kjer nastaja. Podjetja v Sloveniji načrtujejo v naslednjih letih zamenjavo večjega števila kurilnih naprav - ocena vrednosti bodočih investicij je cca. 100 mio. EUR (Zager, 2002). Slovnik (2002) trdi, da je pri prenosu zakonodaje EU za področje lesne dejavnosti potrebno izpostaviti naslednja področja, ki so regulirana s posameznimi direktivami: kakovost zraka kakovost voda gospodarjenje z odpadki industrijsko onesnaževanje. Prav tako je pomembna tudi IPPC direktiva kot ena ključnih direktiv EU na področju varovanja okolja. IPPC direktiva uvaja integralna okoljska dovoljenja, zahteva uvajanje najboljših razpoložljivih tehnik (BAT), preprečuje prenos obremenitve okolja iz enega medija na drugega. V Evropski uniji, vključno z našo državo, je varstvo okolja vedno bolj neločljiva sestavina zagotavljanja nemotenega pretoka ljudi, blaga, storitev in kapitala. Sodobni koncepti varstva okolja temeljijo na preprečevanju pojava obremenjenosti okolja, zato bosta v slovenski lesno-predelovalni in pohištveni industriji, tako kot v drugih sektorjih, nujno potrebni modernizacija in optimizacija tehnoloških procesov, ki ob racionalnejši uporabi surovin in energije prinašata tudi pozitivne ekonomske učinke. Vidimo lahko, da se precej aktivnosti vodi na področju okoljevarstvenih zahtev in izpolnjevanja zakonodaje, medtem ko so na področju certificiranja in zagotavljanja kakovosti stvari prepuščene podjetjem in njihovim strategijam. 4.6 PROCESNI PRISTOP V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Da lažje razumemo procesni pristop v lesarski in pohištveni industriji, moramo poznati posebnosti industrije, katera vpliva na procese, in na obvladovanje ter izboljševanje ključnih procesov. Pohištvena industrija je pod vplivom trenda cenejših izdelkov iz vzhodne evrope in azijskih držav. Pohištvena industrija mora spremljati trende in se stalno prilagajati. Trendi linij pohištva se pogosto spreminjajo. Precej proizvajalcev pohištva na letnih sejmih predstavi vsako leto novo linijo oz. sestav pohištva, katerega razvije. Samo trženje mora spremljati spremembe tako na področju zakonodaje, kot spremembe v okolju, navade ljudi, družbene spremembe. Nakupne navade kupcev se spreminjajo, postajajo bolj zahtevni, za nizko ceno pričakujejo več. Hitrost obvladanja sprememb na trgu in odzivnost posameznega podjetja sta konkurenčni prednosti podjetij. Vkolikor organizaciji uspe z razpoložljivo delovno silo in organizacijskimi spremembami izboljševati svoje notranje procese, lahko pridobi naskok pred konkurenco. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 55

56 4.7 PRIČAKOVANE SPREMEMBE IN GLOBALIZACIJA V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Glede na podatke iz držav proizvajalk pohištva iz Evropske unije lahko pričakujemo še nekaj let upad proizvodnje, in dobave cenejših proizvodov iz azijskih držav in Vzhodne Evrope. Strošek dela je bistveno nižji. Preseljevanje delovnih mest v cenejše države, predvsem za proizvodnjo kakovostno in tehnološko slabših proizvodov, namenjenih srednjemu in nižjemu razredu, se bo verjetno še nekaj let stopnjevalo. Če gledamo pričakovano starostno strukturo potencialnih bodočih kupcev, lahko ugotovimo, da se povečuje delež starejših ljudi, kateri porabijo manj denarja za spremljanje modnih smernic na pohištvenem področju, torej lahko pričakujemo določen padec povpraševanja sodobnega pohištva, in več povpraševanja po klasičnih oblikah. Kljub temu bodo kupci: postali vedno bolj zahtevni in kritični inovativnost in želje kupcev se bodo vse več upoštevale postajali bodo vedno bolj zaščiteni ob nakupih ekološka ozaveščenost bo postajala vse višja višal se bo pomen zdravstvenih dejavnikov na bivalno počutje zaposlenih mlade družine svojemu hitremu tempu življenja prilagajajo bivalne aktivnosti prostemu času bomo posvečali večjo vrednost družbena razslojenost na revne in bogate se bo nadaljevala kulturne razlike se ožajo, ljudje se čedalje bolj zbližujejo. Proizvajalci pohištva so v zadnjih letih spoznali prednosti lastnega trženja, zato so na lokacijah proizvodnje pohištva odprli svoje lastne prodajne salone, kjer lahko prikažejo svoje novosti. Ob tem se lahko stranke ponavadi odločijo za nakupe po nižjih prodajnih cenah. Večina proizvajalcev prodaja trgovcem na drobno ali nakupnim skupinam, ki naprej prodajajo končnim potrošnikom. Določeni proizvajalci pa imajo lastno distribucijsko mrežo in prodajajo direktno kupcem. Vse bolj se uveljavlja načelo, da je v pohištveni industriji mogoče ostati konkurenčen samo z inovativno tehnologijo, kakovostnimi in lepo oblikovanimi proizvodi, ter konkurenčnimi cenami. Proces intenzivne koncentracije na področju distribucije sili proizvajalce pohištva v EU k uporabi obrambnih strategij, ki se osredotočajo na zniževanje stroškov. Pohištveniki imajo v EU svoja združenja, sodelovanje poteka tudi v raziskovalno razvojni sferi, kjer gre za povezovanje tehnoloških centrov in drugih raziskovalnih inštitucij iz lesne in pohištvene branže. Ob tem proizvajalci pohištva uporabljajo ogromne količine embalaže, težnja proizvajalcev je znižati količino embalaže. Trgovina s pohištvom se vedno bolj združuje in povečuje prodajne površine. Trgovci širijo tudi prodajni program, ki mu namenjajo za to posebne prodajne površine, kot na primer za blago z blagovno znamko ali z lifestyle konceptom, za samopostrežni način prodaje, za diskontno blago. Osnovni prodajni pohištveni program trgovci vse Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 56

57 več dopolnjujejo s spremljajočimi artikli in le-ti predstavljajo v strukturi prodaje cca 15 %. Konkurenca med posameznimi trgovskimi giganti je neizprosna in kljub prenasičenosti trga, veliki trgovci še povečujejo prodajne površine, srednje veliki trgovci pa izginjajo s trga. Produktivnost dela je trenutno prenizka, stroški dela previsoki za doseženo raven produktivnosti. Prihodnost je v več osvojenih različnih artiklih izdanih na trg v enem letu, manjših serijah, dobavah na rok in kratkimi dobavnimi roki. 4.8 RAZVOJNE AKTIVNOSTI Pohištvena podjetja bodo v prihodnosti izdelovala manjše serije z več različnimi programi. S tem si bodo zniževala zaloge v lastnih skladiščih, trgovine s pohištvom bodo na osnovi kontinuirane prodaje naročevale sprotno. Ugotovimo lahko, da se je s povečano konkurenco, modernizacijo, proizvajalci iz Vzhodne Evrope, z zasičenim trgom, število zaposlenih v zadnjih letih znižalo. Če bi želela slovenska pohištvena industrija v naslednjih 5 letih dohiteti dejavnost, bi morala produktivnost rasti po letni stopnji 20% v naslednjih 10 letih. Pogorevc (2006) podaja nekaj temeljnih izhodišč, kako naprej: okoljske razmere v svetu so zelo naklonjene rabi lesa; splošni trend je uporaba obnovljivih surovin in obnovljivih virov energije; les bo material prihodnosti (upajmo, da ne le za kurjavo); energetski viri se bodo podražili, les v manjši meri kot drugi energenti; les kot obnovljiv vir mora imeti prednost pred drugimi surovinami; veliko bo odvisno od organiziranosti lesarjev in gozdarjev; povezovanje področij za optimalno rabo lesa; povezava z RR in drugimi inštitucijami EU, prijava na projekte v okviru 7. OP; prijava nacionalnih projektov na teme, zajete v strateškem SRP. Mnoga podjetja bodo vedno pogosteje uvajala okoljske trajnostne rešitve, čisto proizvodnjo, nove ekološko prijazne proizvode in materiale ter investirala v razvoj in raziskave okolju prijaznih novih proizvodov in tehnologij. Poudariti je treba, da se okolju prijazni koncepti ne zaključijo z obvladovanjem same proizvodne dejavnosti, ampak vključujejo tudi obvladovanje in odgovornost za izdelek tako, da bo potrošnik lahko izbiral med proizvodi glede na njihove okoljske značilnosti. Eden od razlogov, da se podjetja odločajo za uvedbo standarda ravnanja z okoljem, je tudi ciljno spremljanje porabe energije. Raba energije je stvar, s katero se srečujejo vsa podjetja. Je tudi področje, kjer se ponujajo številne priložnosti racionalnejše rabe energije v prihodnjih letih. Krajner (2008b) meni, da bodo v prihodnosti kupci cenili hiter odziv, elastičnost ter inovativnost novih produktov, in ne toliko ugled podjetja. Stalna inovativna dejavnost je bistvena za uspešno delovanje organizacij in prilagajanja spremembam v okolju. Glavni nosilec procesa so ljudje, inovatorji. Osnovna usmeritev mora stremeti v proizvodnjo pohištva višjega cenovnega ranga, trženje lastnih blagovnih znamk, oblikovanje in reinženiring poslovnih procesov. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 57

58 5. IZVEDBA ANKETE IN MODELIRANJE DREVESNEGA DIAGRAMA S POMOČJO RAČUNALNIŠKEGA PROGRAMA DEX-I 5.1. NAMEN ANKETE Namen anketnega vprašalnika je bil v tem, da se pridobi čimveč uporabnih informacij od podjetij pohištvene industrije, in sicer od oseb iz področja kakovosti, ki so neposredni motivatorji sistema vodenja kakovosti v podjetjih. Vprašalnik je bil v prvem delu sestavljen iz splošnih podatkov oz. predstavitve podjetij. Zajemal je osnovne značilnosti posameznega podjetja, njihove ključne procese, podprocese, organizacijska orodja, katera podjetja uporabljajo. Zanimalo nas je tudi, katerih znanj jim primanjkuje glede na dosedanje izkušnje. V nadaljevanju je bil vprašalnik sestavljen predvsem iz podatkov o obstoječih sistemih vodenja v podjetjih, mnenj o rezultatih postavljenega SVK, in o preglednosti le tega. Osnova za izdelavo anketnega vprašalnika je bil standard kakovosti ISO 9001:2000, vprašanja so bila oblikovana na osnovi tega standarda PRISTOP K IZVEDBI ANKETE Anketni vprašalnik smo poslali 59 slovenskim lesnim in pohištvenim podjetjem. V roku 3 mesecev smo dobili vrnjenih 6 anketnih vprašalnikov, v naslednjijh 3 mesecih še 2, skupaj smo v 1 letu dobili vrnjenih 10 anketnih vprašalnikov. Anketni vprašalnik je zajemal naslednja poglavja po posameznih točkah vprašalnika: splošna predstavitev vašega podjetja značilnosti vašega podjetja splošno o sistemu vodenja kakovosti rezultati postavljenega SVK (Sistema vodenja kakovosti) sistem vodenja kakovosti odgovornost vodstva vodenje virov realizacija proizvoda merjenje, analize in izboljševanje dodatna mnenja in predlogi V vsakem poglavju smo pripravili od 8-11 podvprašanj, kjer smo ponudili v odgovor več možnih rešitev. Vsako poglavje je imelo na koncu tudi vprašanje;»vaš pogled in dopolnitve na področju tega poglavja«. Na ta način smo želeli pridobiti tudi informacije o predlogih, kateri bi dodatno koristili pri izdelavi modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji. Vprašalnik je bil sestavljen iz 9 ločenih sklopov, čigar predstavitev in ugotovitve so navedene v nadaljevanju. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 58

59 Podjetja, ki imajo že uvedene standarde kakovosti, so v nadaljevanju odgovarjala na vprašanja iz področja kakovosti, glede na zahteve standarda ISI 9001, osnova so bile zahteve standarda, so se pa vprašanja delno nanašala tudi na EFQM model poslovne odličnosti. Predstavniki 3 podjetij brez uvedenega sistema kakovosti so le delno odgovorili na vprašalnik. Iz rezultatov ankete smo ugotovili, da je za vodje pomembno ustrezno vzpodbujanje prepoznavanja sistemov ravnanja z okoljem (ISO 14001, EMAS), in vpeljava čistejših tehnologij v slovenska pohištvena podjetja. Dodatna ugotovitev iz mnenj predstavnikov kakovosti je tudi ta, da živimo v času hitrih in velikih tehnoloških napredkov, družbenih sprememb in spremenjenih življenskih nazorov. Naš življenjski stil se mora temu prilagajati; spremembe zahtevajo drugačno ureditev našega domovanja Seznam anketiranih podjetij Ime podjetja Oblika Doba Št. zaposlenih Pridobljeni standardi 1. Alples d.d ISO 9001: Blažič robni trakovi d.o.o NE 3. Celes d.o.o ISO 9001: Lesna Pohištvo d.o.o. 267 NE 5. Lip Bled d.d Lipa d.d ISO 9001:2000 ISO ISO 9001:2000 ISO Lip Poljčane d.d NE 8. Meblo Jogi d.o.o Tom tovarna opreme d.d ISO 9001:2000 ISO ISO 9001:2000 ISO Gorenje Glin d.o.o ISO 9001:2000 Tabela 10: Seznam anketiranih podjetij Poslano je bilo 59 anketnih vprašalnikov, vrnjenih je bilo 10 vprašalnikov, kar predstavlja 17%, kar je nizek odstotek vrnjenih anket. Kljub večkratnim urgencam nismo uspeli prejeti večjega števila vrnjenih anketnih vprašalnikov slovenskih podjetij. 10 vrnjenih anket predstavlja glede na število vrnjenih anket po 5 anket različne organiziranosti podjetij (d.d., d.o.o.). Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 59

60 Odgovori na zastavljena anketna vprašanja Odgovori in grafi so predstavljeni v nadaljevanju, ter povzete kratke ugotovitve. Želeli smo pridobiti čimveč informacij od podjetij, ki so organizirana kot d.o.o. in d.d.. Glede na majhen vzorec vrnjenih anket smo določene nadaljnje aktivnosti samo predvideli, upoštevali smo vse predloge predstavnikov kakovosti Splošna predstavitev vašega podjetja RAZMERJE POSLANIH IN VRNJENIH ANKET Imajo certifikat kakovosti ali ravnanja z okoljem 7 Vrnjeno 10 Poslane ankete: Graf 16: Poslane in vrnjene ankete ŠTEVILO CERTIFIKATOV GLEDE NA ORGANIZIRANOST D.O.O. 5 3 D.D Vrnjene ankete Št. certifikatov Graf 17: Oblika organizacije in število vrnjenih anket Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 60

61 Glede na velikost podjetij lahko sklepamo, da se večje organizacije bolj zavedajo pomena komuniciranja z zunanjimi javnostmi, in so brez zadržkov odgovorile na anketni vprašalnik, saj je bil višji odstotek vrnjenih anket (graf 17). Manjša podjetja v pohištveni industriji so glede na raziskavo certificirana v manjšem obsegu. PRIDOBLJENI CERTIFIKATI GLEDE NA VELIKOST PODJETIJ Število certifikatov več 250 MALO PODJETJE SREDNJE PODJETJE VELIKO PODJETJE SVK in Ravnanja s okoljem število vrnjenih anket Št. podeljenih certifikatov Graf 18: Primerjava vrnjenih anket glede na velikost podjetij Večja podjetja so bila v preteklosti bolj izpostavljena pritiskom, zato so se v večji meri odločala za certificiranje. Glede na večje sisteme, več različnih funkcij in ravni v podjetjih, so se direktorji lažje odločali, da so najeli zunanjega svetovalca, ki jim je pomagal pri uvedbi standarda. Tudi stroški so bili za večja podjetja bolj sprejemljivi. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 61

62 Značilnosti vašega podjetja Na vprašanja o poznavanju procesnega pristopa, procesov smo dobili pričakovane odgovore. V večini primerov imajo vsa podjetja prepoznane procese razvoja, trženja, proizvodnje, vodenja, so pa tudi prepoznani podporni procesi kot vodilo procesom. Vsa podjetja uporabljajo tudi zunanje ponudnike storitev, katere prepoznavajo kot dobavitelje za podprocese. GLAVNI PROCESI število RAZVOJ TRŽENJE PROIZVODNJA VODENJE DRUGO Podporni procesi PREPOZNANI PROCESI V ORGANIZACIJAH Outsourcing Graf 19: Prepoznani glavni procesi v podjetjih Podjetja se predvsem zanašajo na standarde kakovosti, po katerih so se certificirala, pomembne so za njih tudi izkušnje, medtem ko se sistemi izboljšav, projektni management, predvsem pa notranje izboljšave procesov, samoocenjevanje, zelo malo uporabljajo, oz. s strani managementa ni ustreznega prepoznavanja teh možnih načinov izboljšav. UPORABA ORODIJ PRI VODENJU Število orodij izkušnje standarde kakovosti sisteme izboljšav projektni management Ostalo Orodja in sistemi Graf 20: Uporaba različnih organizacijskih orodij v podjetjih Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 62

63 Na vprašanje, katerih organizacijskih znanj vam najbolj primanjkuje, smo dobili deloma pričakovan odgovor (graf 21). MANJKO ZNANJ PO MNENJU PREDSTAVNIKOV KAKOVOSTI Število podjetij Vodenje na splošno Raziskava in analiza trga Prodaja Nastop na tujem trgu Upravljanje s financami Najem denarja Tehnično tehnološka znanja Notranji odnosi Stiki z javnostmi Organizacija dela Pravna znanja Znanje tujih jezikov Poznavanje računalništva Planiranje Vodenje projektov Obstoječa znanja nam zadostujejo Management kakovosti RAZLIČNA ZNANJA IN KOMPETENCE Graf 21: Manjko znanj po mnenju vodij zagotavljanja kakovosti Pričakovan največji odstotek odgovorov glede manjka znanj je bil, da sta najbolj problematična raziskava in analiza trga, ter organizacija dela. Problematični so tudi vodenje na splošno, notranji odnosi niso najboljši, prodajne aktivnosti niso zadostne, vodenje projektov kot proces ni prepoznan, primanjkuje znanja tujih jezikov. Vsa ta pomanjkanja so posledica večletnih težav slovenske pohištvene industrije, katera je imela veliko težav, da se je v tem obsegu obdržala na trgu Splošno o sistemu vodenja kakovosti Tri podjetja nimajo vpeljanega sistema vodenja kakovosti, in na to vprašanje niso podala odgovorov. SVK so predvsem vpeljevali zunanji strokovni sodelavci, podjetja so se odločala za uvedbo SVK, zaradi lažjega obstoja na trgu in stalnih pričakovanj svojih kupcev. Večini je smiselno in potrebno zagotavljanje kakovosti v podjetjih. Mnenja predstavnikov podjetij SPLOŠNI ODGOVORI O SISTEMU KAKOVOSTI NIMAMO SVK NI POTREBE PO SVK IMAMO SVK JE SMISELNO ZUNANJI SODELAVEC ZAHTEVE TRGA STROŠKI POSLOVANJA DRUGO Potrebe o sistemu kakovosti Graf 22: Odgovori podjetij na splošno o postavljenem SVK Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 63

64 Rezultati postavljenega sistema vodenja kakovosti REZULTATI POSTAVLJENEGA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI % odgovorov po uspešnosti UČINEK STROŠKI VZDRŽEVANJE PRIHRANKI DOKUMENTACIJA IZBOLJŠAVE NOVI TRGI Odgovori na zastavljene kazalnike ZADOVOLJIV NI USPEŠEN POHVALNO VEČ OD PRIČAKOVANJ DRUGO Graf 23: Odgovori na vprašanja o postavljenem SVK Po mnenju podjetij je učinek postavljenega SVK zadovoljiv, stroški so precejšnji, prihranki podjetij so manjši od pričakovanja. Dokumentacija je bolj obširna, je pa preglednost poslovanja večja. Kupci so ostali isti, podjetja pa sedaj bolj spremljajo svoje procese ter notranje in zunanje stroške kakovosti. Po mnenju večine anketiranih pa jim vpeljan SVK ni prinesel vseh želenih koristi Sistem vodenja kakovosti Vsem se zdi poslovnik kakovosti potreben, s kratkim opisom. Podjetja imajo trenutno obširen poslovnik kakovosti, z jasnimi navodili in vsemi zahtevanimi dokumentiranimi postopki in navodili za delo. Predstavniki kakovosti smatrajo, da je PQ potreben, medtem ko se o viziji EFQM še ne razmišlja oz. se ustrezni kazalci še ne spremljajo. Politika kakovosti pri vseh podjetjih sega v poslovne procese. POSLOVNIK KAKOVOSTI V POVEZAVI Z VIZIJO PODJETJA % odgovorov po uspešnosti POSLOVNIK OBSEG PQ SLABOSTI PQ PREDNOSTI PQ POLITIKA KAKOVOSTI ZAPISI CILJI PODJETJA VIZIJA PODJETJA Odgovori na zastavljene kazalnike SLABOSTI RAZUMLJIVO UPORABEN ZELO UPORABNO Graf 24: Vizija podjetij v povezavi z dokumentiranim Poslovnikom kakovosti Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 64

65 Vodje zagotavljanja kakovosti menijo, da so glavni procesi tisti, ki na operativni ravni največ pripomorejo k realizaciji ciljev podjetja. Ob tem so jim pomembni procesi za vodenje, ki urejajo strateške odločitve v podjetjih. Podporni procesi so ostali procesi, ki podpirajo proizvodnjo in z njo povezane aktivnosti. PROCESI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI ODGOVORI PROCESI ZA VODENJE GLAVNI PROCESI POTREBE PO PROCESIH PODPORNI PROCESI Graf 25: Procesi v pohištveni industriji Med procese vodenja uvrščajo strategijo podjetja, vodenje in načrtovanje poslovanja, sistematično kakovost, stalne izboljšave ter inovativnost. Med glavne procese uvrščajo: razvoj, trženje, nabavo, proizvodnjo. Med podporne procese so uvrstili naslednje procese: zagotavljanja kakovosti, finančno poslovanje, kadrovski proces, informacijska tehnologija, vzdrževanje in investicije, ekologija ter varnost in zdravje pri delu.. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 65

66 Odgovornost vodstva Vsi predstavniki podjetij so mnenja, da morajo biti odgovornosti znane, Predstavnik vodstva za kakovost je potreben v podjetju, najvišje vodstvo mora spremljati kakovost. Vodstveni pregled je primerna oblika komuniciranja, cilje kakovosti podjetja spremljajo, vendar je še vseeno premalo vključenosti najvišjega vodstva v strateško usmeritev kakovosti, v vrednote podjetja, prav tako je premalo priznanj posameznikom za delovne uspehe. ODGOVORNOST VODSTVA IN VREDNOTE PODJETJA % odgovorov po uspešnosti ODGOVORNOSTI POOBLASTILA PVK STATUS SVK VODSTVENI PREGLED SPREMLJANJE CILJEV VLOGA VODSTVA VREDNOTE VODSTVA DOSTOPNOST VODSTVA Odgovori na zastavljene kazalnike NEPOTREBNO POTREBNO NAPREDEK BISTVENO Graf 26: Mnenje o odgovornosti vodstva Vodenje virov VODENJE ČLOVEŠKIH IN DELOVNIH VIROV % odgovorov po uspešnosti USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH POZNAVANJE POLITIKE STROKOVNOST USPOSABLJANJA DELOVNA OPREMA OCENJEVANJE USPEŠNOSTI PROCES IZBOLJŠAV NAGRAJEVANJE IZBOLJŠAV Odgovori na zastavljene kazalnike SLABO DOBRO ZUNANJA POMOČ OBVLADOVANO Graf 27: Odgovori na vprašanje, kako uspešno je vodenje virov v podjetjih Večina podjetij uporablja za spremljanje svojih zaposlenih osebne mape, posamezna tudi že matriko kompetentnosti. Je prepoznana politika kakovosti zaposlenim, premalo je strokovnega usposabljanja in izobraževanja. Podjetja Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 66

67 vlagajo sredstva v izboljšanje svoje infrastrukture, delno tudi v zaposlene, katere tudi spremljajo. Podjetja imajo svoje interne procese izboljšav in nagrajevanja Realizacija proizvoda Zahteve za kakovost morajo biti ustrezno definirane že v začetni fazi razvoja izdelka oz. storitve, kar vsa podjetja tudi izvajajo. Podjetja uporabljajo različne oblike komuniciranja s kupci. Večina podjetij obvladuje lastni razvoj, in ocenjuje dobavitelje. Podjetja s svojimi dobavitelji večinoma nimajo zapisanih zahtev za kakovost, in nimajo prepoznanih zahtev za validacijo glavnih procesov. Analize procesov so podjetjem orodje za nadzor in spremljanje kazalnikov, ne tudi orodje za izboljšave. REALIZACIJA PROIZVODOV IN STORITEV % odgovorov po uspešnosti DOKUMENTIRANI POSTOPKI PREGLED ZAHTEV KOMUNICIRANJE Z ODJEMALCI PLANIRANJE RAZVOJA OCENJEVANJE DOBAVITELJEV ZAHTEVE KAKOVOSTI VALIDACIJA PROIZVODOV ODPRAVA VZROKOV ANALIZA ODJEMALCEV Odgovori na zastavljene kazalnike SLABO DOBRO ZELO DOBRO ODLIČNO Graf 28: Odgovori na vprašanja o realizaciji proizvoda Merjenje, analize in izboljševanje Podjetja največ informacij o zadovoljstvu odjemalcev pridobijo z anketami. Vsi se strinjajo, da je potrebno procese poznati, meriti, analizirati in izboljševati. % odgovorov po uspešnosti MERJENJE, ANALIZIRANJE IN IZBOLJŠEVANJE PROCESOV PROCESI MERJENJA ZADOVOLJSTVO ODJ... PRIMERLJIVOST KON... PRESOJE KAKOVOSTI ZADOVOLJSTVO ZAP... ZUNANJA JAVNOST PRIMERLJIVOST KAZA... Odgovori na zastavljene kazalnike PRIMERLJIVOST KAZA... FOKUSIRANJE IZBOLJŠAV NEZADOSTNO PRIMERNO POHVALNO ODLIČNO Graf 29: Odgovori na vprašanja o merjenju, analizah in izboljševanju procesov Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 67

68 Relativno malo podjetij uporablja benchmarking. Interne presoje so po mnenju predstavnikov kakovosti potrebne in nujne. Vodstva podjetij premalo uporabljajo kazalce zadovoljstva zaposlenih v strateških načrtih, nimajo dovolj uporabnih podatkov oz. premalo komunicirajo z javnostjo o kazalcih kakovosti. Finančni in nefinančni podatki so težko primerljivi s konkurenco, podjetja se ne poslužujejo sistematičnih primerjav. Odnos vodstva podjetij do zaposlenih bi bilo potrebno izboljšati. Usmeritve EFQM so še večinoma neprepoznane v podjetjih REZULTATI ANKETE Lahko zatrdimo, da se vsi vodje zagotavljanja kakovosti v podjetjih strinjajo, da je potrebno stalno usposabljanje zaposlenih, stalen nadzor nad delom, ter spremljanje procesov preko zastavljenih kazalnikov. Večinoma imajo podjetja preobširno dokumentacijo, poudarjeno kontrolo v proizvodnem procesu, premalo strokovno usposobljenih kadrov, in veliko število priučenih zaposlenih delavcev. Podjetja izvajajo svoje interne notranje presoje, certificiranje izvajajo zunanje neodvisne organizacije, spremljajo zadovoljstvo odjemalcev preko klasičnih anketnih vprašalnikov 1x letno. Predstavniki podjetij menijo, da bi morali v pohištveni industriji ločiti procese vodenja, glavne procese, ter podporne procese. Med glavne procese štejejo razvoj, prodajo, nabavo, proizvodnjo, in delovno okolje ter varstvo in zdravje pri delu. V vsaki točki anketnega vprašalnika smo želeli dobiti podatke, mnenja in predloge k izboljšanju poslovanja podjetij. Predstavniki podjetij menijo, da je potrebno izboljšati aktivnosti na naslednjih področjih (graf 30). AKTIVNOSTI ZA IZBOLJŠAVE PROCESOV PREDLOGI UREJENOST DOKUMENTACIJE ODGOVORNOST VODSTVA POLITIKA KAKOVOSTI IZOBRAZBA IN USPOSOBLJENOST KADRO MOTIVIRANOST IN PRIPADNOST PODJETJ DELOVNO OKOLJE OPTIMIZACIJA PROIZVODNIH STROŠKO OPTIMIZACIJA PROCESOV IZBOLJŠAVE IN INOVATIVNOST PREPOZNAVANJE KLJUČNIH ODJEMALC STRATEŠKA PARTNERSTVA Z DOBAVITEL KLJUČNE AKTIVNOSTI NAČRTNO TRŽNO KOMUNICIRANJ PREDLAGANE AKTIVNOSTI IZBOLJŠAV Graf 30: Predvidene aktivnosti za izboljšanje poslovanja podjetij Veliko podjetij je po besedah anketirancev seznanjenih s sistemom okoljevarstvenih instrumentov EU, menijo pa tudi, da uveljavitev strožjih okoljskih direktiv ne bo pomembna ovira njihovega nadaljnjega razvoja. Več kot ½ podjetij upravlja kakovost s standardom ISO 9001, cca. 5% v ima uveden okoljski standard ISO Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 68

69 5.4. DREVESNI DIAGRAM NA OSNOVI ANKETIRANIH PODJETIJ Za pomoč pri izdelavi modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji sem si pomagal z modelom DEX-i, modelom za večparametrsko odločanje Opis modela DEX-i Dex-i model za večparametrsko odločanje je program za modeliranje in pomoč pri sprejemanju pomembnih in ključnih odločitev. Zasnovan je v obliki drevesa kriterijev, kjer se vstavljajo zaloge vrednosti, odločitvena pravila, vstavijo se uteži glede na pomembnost kriterijev. Na koncu se dobijo rezultati vrednotenja in graf s ključnimi kazalniki za pomoč pri odločanju. Kot shemo modela smo si postavili zahteve standarda ISO 9001:2000, kjer smo si postavili ključne točke, ki jih zahteva tudi standard v točkah 4, 5, 6, 7 in 8. V podtočkah 4.1, 4.2, itd, smo na osnovi anketnega vprašalnika postavili kriterije, ki smo jih razvili na osnovi odgovorov vodij zagotavljanja kakovosti, in na osnovi zakonitosti v pohištveni industriji. Za vsak kazalnik smo si postavili zaloge vrednosti, iz več različnih kriterijev. Nadalje smo iz tabele odločitvenih pravil za vsak kriterij posebej dobili delno analizo, in v nadaljevanju določili uteži kriterijem. Rezultate vrednotenja smo povezali z 12 ključnimi aktivnostmi, ki smo jih pridobili na osnovi odgovorov z anketami, tar na osnovi zakonitosti pohištvene industrije, ter jih poskušali ovrednotiti skozi celotno modeliranje s programom Dex-i. Ključne aktivnosti, ki smo jih pridobili iz anketnih vprašalnikov, in smo jih predvideli za vrednotenje, so bile: 1. urejenost dokumentacije, 2. odgovornost vodstva, 3. politika kakovosti, 4. izobrazba in usposobljenost kadrov, 5. motiviranost in pripadnost podjetju, 6. delovno okolje, 7. optimizacija proizvodnih stroškov, 8. optimizacija procesov, 9. izboljšave in inovativnost, 10. strateška partnerstva z dobavitelji, 11. prepoznavanje ključnih odjemalcev in 12. načrtno tržno komuniciranje. Model zagotavljanja kakovosti je osredotočen delno tudi na prepoznavo in vrednotenje teh 12 ključnih aktivnosti, izmed teh aktivnosti smo želeli dobiti tiste ključne aktivnosti, približno ½ kazalnikov, ki so pomembni za model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji.. Ključne aktivnosti so nato v okviru modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji vgrajene v P-D-C-A krog. Dex-i model za večparametrsko odločanje nas je prek drevesa kriterijev, kjer smo si za kriterije izbrali točke iz standarda ISO 9001, pripeljal z ustreznim modeliranjem modela do grafikona, kateri nam je nakazal ključne aktivnosti. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 69

70 5.4.2 Drevesni diagram na osnovi odgovorov v anketnih vprašalnikih Izhodišče za postavitev drevesa kriterijev so nam bile zahteve standarda ISO 9001:2000, katerim smo dodali ugotovitve na osnovi odgovorov v anketah. DEXi Stran 1 Drevo kriterijev Kriterij Opis MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 4. SISTEM VODENJA KAKOVOSTI 4. 1 Splošne zahteve 4. 2 Zahteve glede dokumentacije Elektronski arhiv 5. ODGOVORNOST VODSTVA 5. 1 Odgovornost vodstva ISO 9001 ISO ISO Zagotavljanje zdravega delovnega okolja Zmanjševanje stresa na delovnem mestu Program za preprečevanje poškodb 5. 2 Osredotočenost na odjemalce Partnerski odnos Dolgoročne pogodbe Politika kakovosti Vrednote podjetja Timsko delo 5. 4 Planiranje Merljivi cilji Strateške usmeritve Projektni management 5. 5 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje Optimiranje organizacijske strukture Procesni pristop 5. 6 Vodstveni pregled PVK Kolegiji 6. Vodenje virov 6. 1 Priskrba virov Komuniciranje v podjetju Internet Intranet E-novice Pripadnost podjetju in motiviranje zaposlenih Priznanja timom Notranji odnosi Izboljšave in inovativnost 6. 2 Človeški viri Usposobljenost in izobrazba kadrov Kompetentnost zaposlenih 6. 3 Infrastruktura Letna rast podjetja Zainteresirana javnost 6. 4 Delovno okolje Absentizem Fluktuacija 7. Realizacija proizvoda 7. 1 Planiranje realizacije proizvoda Organizacija dela 7. 2 Procesi, povezani z odjemalci Raziskava in analiza trga Urejenost in vljudnost osebja 7. 3 Načrtovanje in razvoj Varnost proizvodov Design proizvodov 7. 4 Nabava Just in Time Poročila dobaviteljev Presoje dobaviteljev Optimiranje dobaviteljev Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 70

71 DEXi Stran Proizvodnja in izvedba storitev Validacija glavnih proizvodnih procesov Samokontrola SPC Ozka grla tehnologije Tehnologija kontrole Embalaža in logistika Klimatske razmere v skladiščih Rezervni deli cnc strojev MFU 7. 6 Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav 8. Merjenje, analize in izboljševanje 8. 1 Splošno EFQM Samoocenjevanje Benchmarking Slovenska pohištvena industrija Evropska pohištvena industrija Svetovna pohištvena industrija 8. 2 Nadzorovanje in merjenje Rast in dobiček Optimizacija procesov Prepoznavanje ključnih odjemalcev Izbor pravih naložb 8. 3 Obvladovanje neskladnih proizvodov Izmet po procesih Izmet po strojih 8. 4 Analiza podatkov Tržne niše Načrtno tržno komuniciranje 8. 5 Izboljševanje Procesov Storitev Slika 18: Dex-i drevesni diagram izpeljan iz odgovorov v anketnih vprašalnikih Rezultate vrednotenja smo postavili na 12 ključnih kazalcev, ki smo jih predhodno pridobili iz anketnih vprašalnikov. Za vsak kriterij, ki smo ga pripravili skupaj z zahtevami standarda ISO 9001:2000, smo si postavili zaloge vrednosti. Zaloge vrednosti so bile izdelane na osnovi analize lesarske in pohištvene industrije, tako v Sloveniji kot EU, delno tudi na osnovi dobljenih odgovorov iz anketnih vprašalnikov. Za ključna poglavja smo si nato pripravili tabelo odločitvenih pravil. Za vse kriterije smo postavili nato povprečne uteži, lokalne, globalne, lokalno normalne in globalno normalne, kot se to izvaja v programu za večparametrsko odločanje Dex-i. Drevo kriterijev DEX-i nam je v nadaljevanju nakazalo 7 ključnih aktivnosti, s katerimi smo si postavili osnutek za nadaljnjo izpeljavo modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 71

72 5.4.3 Drevesni diagram z zalogami vrednosti, odločitvenimi pravili in utežmi DEXi Stran 3 Zaloge vrednosti Kriterij Zaloga vrednosti MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI NEPOM.; MANJ POM.; POM.; ZELO POM.; KLJUČEN 4. SVK MANJ POM.; POM.; ZELO POM Splošne zahteve Dokumenti.; Zapisi; PQ 4. 2 Zahteve glede dokumentacije Manj pom.; Pom.; Zelo pom. Elektronski arhiv Nepom.; Pom. 5. OV POM.; ZELO POM.; KLJUČNA 5. 1 OV MAJHNA; VELIKA; KLJUČNA ISO 9001 V pripravi; Vpeljan; Živi v praksi ISO Začetki; Pomemben; SRO deluje ISO Priprava; Se spremlja; Certifikat ZZDO Pom.; Zelo pom.; Ključno ZSDM Nep.; Pom.; Ključno PPP Nepotreben; Potreben 5. 2 O na O Podjetje ne zanima; Podjetje zelo zanima Partnerski odnos Slab; Dober; Odličen Dolgoročne pogodbe Jih ni; Obstajajo PK Pomembna; Ključna Vrednote podjetja Pomembne; Ključne Timsko delo Brez rez.; Aktivni rez PL Potrebno; Zelo pot.; Strateško Merljivi cilji Slabo def.; Dobro def. Strateške usmeritve Nejasne; Jasne Projektni management Začetki; Rezultati so; Poslovni vpliv 5. 5 OPK Nep.; Potr.; Zelo pom. Optimiranje organizacijske strukture Vertikalna; Horizontalna Procesni pristop Nerazumljiv; Razumljiv 5. 6 VP Ni potr.; Je potr.; Zelo pom. PVK Nejasna funk.; Jasna funk. Kolegiji Neaktiven; Z prebliski; Odločitve ključne 6. VV POM.; ZELO POM.; KLJUČNO 6. 1 PV Je potrebna; Zelo pomembna KVP Slabo; Dobro; Odlično Internet Do 10% ; Do 40% ; Nad 40% Intranet Neprepoznan ; Poznan E-novice Se ne upor.; Se upor. PP in MZ Nizka ; Srednja ; Visoka Priznanja timom Ne živi ; Živi v praksi Notranji odnosi Slabi; Dobri Izboljšave in inovativnost Ne deluje; Dobro razvito 6. 2 ČV Zadovoljivi; Dobri; Odlični Usposobljenost in izobrazba kadrov Nizka; Srednja; Dobra Kompetentnost zaposlenih V razvoju; Živi v praksi 6. 3 IN Kritična; Normalna; Nadpov. Letna rast podjetja Podpovpr.; Nadpovpr. Zainteresirana javnost Kazalcev ni ; Kazalci ustrezni 6. 4 DO Neprim.; Dobro; Nadpovpr. Absentizem Nadpovpr.; Normalno; Izstopa Fluktuacija Visoka; Normalna; Nizka 7. RP MANJ POM.; POM.; ZELO POM PRP Slabo; Solidno; Dobro; Odlično Organizacija dela Neustr.; Dobra; Odlična 7. 2 PPO Poman.; Slabo def.; Dobro def.; Odlični Raziskava in analiza trga Nepom.; Primerna; Potrebna Urejenost in vljudnost osebja Ne izstopa; Primerna; Zelo dobro 7. 3 N&R Ni kazal.; Malo kazal.; Veliko kaz. Varnost proizvodov Ni zahteve; Priporočljiva; Pom. zahteva Design proizvodov Slab ; Dober; Odličen 7. 4 Nabava Slaba; Dobra; Odlična J&T Ni namere; Aktivnosti so Poročila dob. Ni izvaj.; Poročila redna Presoje dob. Brez presoj; Redne presoje Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 72

73 DEXi Stran 4 Optimiranje dob. ABC dobav.; Strateški dob P&S Neusp.; Delno; Dobro ; Odlično Validacija procesov Neprepoz.; Prepozn. Samokon. Ne poteka; Se izvaja SPC Ni potrebna; Je potrebna OG Pomembna; Ključna TQ Nepotrebna ; Potrebna Emb. in logis. Pomembna; Nujna Klima Nedefin.; Dobre; Odlične Rezervni deli Zastarela tehn.; Moderna tehn. MFU Slaba ; Dobra 7. 6 ONMN Slabo; Zadovoljivo; Nadpovprečno 8. MA,I POM.; ZELO POM.; KLJUČNO 8. 1 SP Interno ; Externo; Globalno EFQM Neznanka; Model poznan Samoocenjevanje Ne izvaja; Se izvaja Benchmarking Nepotr.; Priporoč.; Obvezen Slovenska PI Kritična; Dobra Evropska PI Kritična; Dobra Svetovna PI Kritična ; Dobra; Odlična 8. 2 N&M Min.; Solidno; Odlično Rast in dobiček Nedosežen; Presežen Optimizacija procesov Nepotrebna ; Potrebna Prepoznavanje ključnih odjemalcev Primerno; Potrebno; Ključno Izbor pravih naložb Manjka; Se izvaja 8. 3 ONP do 1%; med 1 in 2%; nad 2% Izmet po procesih Kaz. ni; Kaz.niso mer.; Kaz. so mer. Izmet po strojih Do 1% obd.; Nad 1% obd AP Nezad.; Dobra; Odlična Tržne niše Neprepoznane; Prepoznane Načrtno tržno komuniciranje Neprim.; Priporočljivo; Obvezno 8. 5 IZ Min.; Dobro; Odlično Procesov Potrebno; Zahtevano Storitev Nepotrebno; Potrebno MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 1. NEPOM. 2. MANJ POM. 3. POM. 4. ZELO POM. 5. KLJUČEN 4. SVK 1. MANJ POM. 2. POM. 3. ZELO POM Splošne zahteve 1. Dokumenti. 2. Zapisi 3. PQ 4. 2 Zahteve glede dokumentacije 1. Manj pom. 2. Pom. 3. Zelo pom. Elektronski arhiv 1. Nepom. 2. Pom. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 73

74 DEXi Stran 5 5. OV 1. POM. 2. ZELO POM. 3. KLJUČNA 5. 1 OV 1. MAJHNA 2. VELIKA 3. KLJUČNA ISO V pripravi 2. Vpeljan 3. Živi v praksi ISO Začetki 2. Pomemben 3. SRO deluje ISO Priprava 2. Se spremlja 3. Certifikat ZZDO 1. Pom. 2. Zelo pom. 3. Ključno ZSDM 1. Nep. 2. Pom. 3. Ključno PPP 1. Nepotreben 2. Potreben 5. 2 O na O 1. Podjetje ne zanima 2. Podjetje zelo zanima Partnerski odnos 1. Slab 2. Dober 3. Odličen Dolgoročne pogodbe 1. Jih ni 2. Obstajajo PK 1. Pomembna 2. Ključna Vrednote podjetja 1. Pomembne 2. Ključne ; Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 74

75 DEXi Stran 6 Timsko delo 1. Brez rez. 2. Aktivni rez PL 1. Potrebno 2. Zelo pot. 3. Strateško Merljivi cilji 1. Slabo def. 2. Dobro def. Strateške usmeritve 1. Nejasne 2. Jasne Projektni management 1. Začetki 2. Rezultati so 3. Poslovni vpliv 5. 5 OPK 1. Nep. 2. Potr. 3. Zelo pom. Optimiranje organizacijske strukture 1. Vertikalna 2. Horizontalna Procesni pristop 1. Nerazumljiv 2. Razumljiv 5. 6 VP 1. Ni potr. 2. Je potr. 3. Zelo pom. PVK 1. Nejasna funk. 2. Jasna funk. Kolegiji 1. Neaktiven 2. Z prebliski 3. Odločitve ključne 6. VV 1. POM. 2. ZELO POM. 3. KLJUČNO 6. 1 PV 1. Je potrebna 2. Zelo pomembna Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 75

76 DEXi Stran 7 KVP 1. Slabo 2. Dobro 3. Odlično Internet 1. Do 10% 2. Do 40% 3. Nad 40% Intranet 1. Neprepoznan 2. Poznan E-novice 1. Se ne upor. 2. Se upor. PP in MZ 1. Nizka 2. Srednja 3. Visoka Priznanja timom 1. Ne živi 2. Živi v praksi Notranji odnosi 1. Slabi 2. Dobri Izboljšave in inovativnost 1. Ne deluje 2. Dobro razvito 6. 2 ČV 1. Zadovoljivi 2. Dobri 3. Odlični Usposobljenost in izobrazba kadrov 1. Nizka 2. Srednja 3. Dobra Kompetentnost zaposlenih 1. V razvoju 2. Živi v praksi 6. 3 IN 1. Kritična 2. Normalna 3. Nadpov. Letna rast podjetja 1. Podpovpr. 2. Nadpovpr. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 76

77 DEXi Stran 8 Zainteresirana javnost 1. Kazalcev ni 2. Kazalci ustrezni 6. 4 DO 1. Neprim. 2. Dobro 3. Nadpovpr. Absentizem 1. Nadpovpr. 2. Normalno 3. Izstopa Fluktuacija 1. Visoka 2. Normalna 3. Nizka 7. RP 1. MANJ POM. 2. POM. 3. ZELO POM PRP 1. Slabo 2. Solidno 3. Dobro 4. Odlično Organizacija dela 1. Neustr. 2. Dobra 3. Odlična 7. 2 PPO 1. Poman. 2. Slabo def. 3. Dobro def. 4. Odlični Raziskava in analiza trga 1. Nepom. 2. Primerna 3. Potrebna Urejenost in vljudnost osebja 1. Ne izstopa 2. Primerna 3. Zelo dobro 7. 3 N&R 1. Ni kazal. 2. Malo kazal. 3. Veliko kaz. Varnost proizvodov 1. Ni zahteve 2. Priporočljiva 3. Pom. zahteva Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 77

78 DEXi Stran 9 Design proizvodov 1. Slab 2. Dober 3. Odličen 7. 4 Nabava 1. Slaba 2. Dobra 3. Odlična J&T 1. Ni namere 2. Aktivnosti so Poročila dob. 1. Ni izvaj. 2. Poročila redna Presoje dob. 1. Brez presoj 2. Redne presoje Optimiranje dob. 1. ABC dobav. 2. Strateški dob P&S 1. Neusp. 2. Delno 3. Dobro 4. Odlično Validacija procesov 1. Neprepoz. 2. Prepozn. Samokon. 1. Ne poteka 2. Se izvaja SPC 1. Ni potrebna 2. Je potrebna OG 1. Pomembna 2. Ključna TQ 1. Nepotrebna 2. Potrebna Emb. in logis. 1. Pomembna 2. Nujna Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 78

79 DEXi Stran 10 Klima 1. Nedefin. 2. Dobre 3. Odlične Rezervni deli 1. Zastarela tehn. 2. Moderna tehn. MFU 1. Slaba 2. Dobra 7. 6 ONMN 1. Slabo 2. Zadovoljivo 3. Nadpovprečno 8. MA,I 1. POM. 2. ZELO POM. 3. KLJUČNO 8. 1 SP 1. Interno 2. Externo 3. Globalno EFQM 1. Neznanka 2. Model poznan Samoocenjevanje 1. Ne izvaja 2. Se izvaja Benchmarking 1. Nepotr. 2. Priporoč. 3. Obvezen Slovenska PI 1. Kritična 2. Dobra Evropska PI 1. Kritična 2. Dobra Svetovna PI 1. Kritična 2. Dobra 3. Odlična 8. 2 N&M 1. Min. 2. Solidno 3. Odlično Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 79

80 DEXi Stran 11 Rast in dobiček 1. Nedosežen 2. Presežen Optimizacija procesov 1. Nepotrebna 2. Potrebna Prepoznavanje ključnih odjemalcev 1. Primerno 2. Potrebno 3. Ključno Izbor pravih naložb 1. Manjka 2. Se izvaja 8. 3 ONP 1. do 1% 2. med 1 in 2% 3. nad 2% Izmet po procesih 1. Kaz. ni 2. Kaz.niso mer. 3. Kaz. so mer. Izmet po strojih 1. Do 1% obd. 2. Nad 1% obd AP 1. Nezad. 2. Dobra 3. Odlična Tržne niše 1. Neprepoznane 2. Prepoznane Načrtno tržno komuniciranje 1. Neprim. 2. Priporočljivo 3. Obvezno 8. 5 IZ 1. Min. 2. Dobro 3. Odlično Procesov 1. Potrebno 2. Zahtevano Storitev 1. Nepotrebno 2. Potrebno Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 80

81 DEXi Stran 12 Tabele odločitvenih pravil 4. SVK 5. OV 6. VV 7. RP 8. MA,I MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI <nedefinirana> 4. 1 Splošne zahteve 4. 2 Zahteve glede dokumentacije 4. SVK 29% 71% 1 * Manj pom. MANJ POM. 2 Dokumenti. >=Pom. POM. 3 <=Zapisi Pom. POM. 4 >=Zapisi Zelo pom. ZELO POM. 5 PQ >=Pom. ZELO POM. Elektronski arhiv 4. 2 Zahteve glede dokumentacije 100% 1 Nepom. Manj pom. 2 Pom. Zelo pom OV 5. 2 O na O PK 5. 4 PL 5. 5 OPK 5. 6 VP 5. OV <nedefinirana> ISO 9001 ISO ISO OV 33% 33% 33% 1 V pripravi Začetki * MAJHNA 2 V pripravi * Priprava MAJHNA 3 <=Vpeljan Začetki <=Se spremlja MAJHNA 4 <=Vpeljan <=Pomemben Priprava MAJHNA 5 * Pomemben Priprava MAJHNA 6 <=Vpeljan >=Pomemben >=Se spremlja VELIKA 7 * Pomemben >=Se spremlja VELIKA 8 Vpeljan * Certifikat VELIKA 9 >=Vpeljan <=Pomemben Certifikat VELIKA 10 Vpeljan SRO deluje * VELIKA 11 >=Vpeljan SRO deluje Priprava VELIKA 12 Živi v praksi Začetki * VELIKA 13 Živi v praksi SRO deluje >=Se spremlja KLJUČNA ZZDO ZSDM PPP ISO % 43% 23% 1 Pom. Nep. * Priprava 2 Pom. <=Pom. Nepotreben Priprava 3 <=Zelo pom. Nep. Nepotreben Priprava 4 Ključno Nep. Potreben Priprava 5 Pom. >=Pom. Potreben Se spremlja 6 * Pom. Potreben Se spremlja 7 Pom. Ključno * Se spremlja 8 * Ključno Nepotreben Se spremlja 9 Zelo pom. <=Pom. Potreben Se spremlja 10 >=Zelo pom. Pom. * Se spremlja 11 >=Zelo pom. >=Pom. Nepotreben Se spremlja 12 >=Zelo pom. Ključno Potreben Certifikat 13 Ključno Nep. Nepotreben Certifikat Partnerski odnos Dolgoročne pogodbe 5. 2 O na O 27% 73% 1 Slab * Podjetje ne zanima 2 * Jih ni Podjetje ne zanima 3 >=Dober Obstajajo Podjetje zelo zanima Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 81

82 DEXi Stran 13 Vrednote podjetja Timsko delo PK 50% 50% 1 Pomembne * Pomembna 2 * Brez rez. Pomembna 3 Ključne Aktivni rez. Ključna Merljivi cilji Strateške usmeritve Projektni management 5. 4 PL 25% 75% 0% 1 * Nejasne * Potrebno 2 Slabo def. Jasne * Zelo pot. 3 Dobro def. Jasne * Strateško Optimiranje organizacijske strukture Procesni pristop 5. 5 OPK 50% 50% 1 Vertikalna Nerazumljiv Nep. 2 Vertikalna Razumljiv Potr. 3 Horizontalna Nerazumljiv Potr. 4 Horizontalna Razumljiv Zelo pom. PVK Kolegiji 5. 6 VP 73% 27% 1 Nejasna funk. <=Z prebliski Ni potr. 2 Nejasna funk. Odločitve ključne Je potr. 3 Jasna funk. Neaktiven Je potr. 4 Jasna funk. >=Z prebliski Zelo pom PV 6. 2 ČV 6. 3 IN 6. 4 DO 6. VV <nedefinirana> KVP PP in MZ Izboljšave in inovativnost 6. 1 PV 47% 32% 21% 1 <=Dobro * * Je potrebna 2 * Nizka * Je potrebna 3 * <=Srednja Ne deluje Je potrebna 4 Odlično >=Srednja Dobro razvito Zelo pomembna 5 Odlično Visoka * Zelo pomembna Internet Intranet E-novice KVP 33% 44% 22% 1 Do 10% Neprepoznan * Slabo 2 Do 10% * Se ne upor. Slabo 3 * Neprepoznan Se ne upor. Slabo 4 Do 40% Poznan Se upor. Slabo 5 Do 10% Poznan Se upor. Dobro 6 >=Do 40% Neprepoznan Se upor. Dobro 7 Do 40% Poznan Se ne upor. Dobro 8 Nad 40% Poznan * Odlično Priznanja timom Notranji odnosi PP in MZ 50% 50% 1 Ne živi Slabi Nizka 2 Ne živi Dobri Srednja 3 Živi v praksi Slabi Srednja 4 Živi v praksi Dobri Visoka Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 82

83 DEXi Stran 14 Usposobljenost in izobrazba kadrov Kompetentnost zaposlenih 6. 2 ČV 69% 31% 1 Nizka V razvoju Zadovoljivi 2 <=Srednja Živi v praksi Dobri 3 Srednja * Dobri 4 Dobra * Odlični Letna rast podjetja Zainteresirana javnost 6. 3 IN 50% 50% 1 Podpovpr. Kazalcev ni Kritična 2 Podpovpr. Kazalci ustrezni Normalna 3 Nadpovpr. Kazalcev ni Normalna 4 Nadpovpr. Kazalci ustrezni Nadpov. Absentizem Fluktuacija 6. 4 DO 80% 20% 1 Nadpovpr. Visoka Neprim. 2 Nadpovpr. Nizka Neprim. 3 <=Normalno Normalna Dobro 4 Normalno * Dobro 5 >=Normalno Visoka Dobro 6 Izstopa >=Normalna Nadpovpr PRP 7. 2 PPO 7. 3 N&R 7. 4 Nabava 7. 5 P&S 7. 6 ONMN 7. RP <nedefinirana> Organizacija dela 7. 1 PRP 100% 1 Neustr. Slabo 2 Dobra Dobro 3 Odlična Odlično Raziskava in analiza trga Urejenost in vljudnost osebja 7. 2 PPO 56% 44% 1 Nepom. <=Primerna Poman. 2 Nepom. Zelo dobro Slabo def. 3 >=Primerna Ne izstopa Slabo def. 4 Primerna >=Primerna Dobro def. 5 >=Primerna Primerna Dobro def. 6 Potrebna Zelo dobro Odlični Varnost proizvodov Design proizvodov 7. 3 N&R 57% 43% 1 <=Priporočljiva <=Dober Ni kazal. 2 <=Priporočljiva Odličen Malo kazal. 3 Pom. zahteva Slab Malo kazal. 4 Pom. zahteva >=Dober Veliko kaz. J&T Poročila dob. Presoje dob. Optimiranje dob Nabava 33% 33% 33% 0% 1 Ni namere Ni izvaj. * * Slaba 2 Ni namere * Brez presoj * Slaba 3 * Ni izvaj. Brez presoj * Slaba 4 Ni namere Poročila redna Redne presoje * Dobra 5 Aktivnosti so Ni izvaj. Redne presoje * Dobra 6 Aktivnosti so Poročila redna Brez presoj * Dobra 7 Aktivnosti so Poročila redna Redne presoje * Odlična Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 83

84 DEXi Stran 15 Validacija procesov Samokon. OG TQ Emb. in logis. Klima Rezervni deli 7. 5 P&S 29% 33% 9% 9% 9% 6% 5% SPC Samokon. 100% 1 Ni potrebna Ne poteka 2 Je potrebna Se izvaja MFU Rezervni deli 100% 1 Slaba Zastarela tehn. 2 Dobra Moderna tehn SP 8. 2 N&M 8. 3 ONP 8. 4 AP 8. 5 IZ 8. MA,I <nedefinirana> EFQM Samoocenjevanje Benchmarking 8. 1 SP 35% 52% 13% 1 Neznanka Ne izvaja * Interno 2 * Ne izvaja Nepotr. Interno 3 Neznanka Se izvaja * Externo 4 * Se izvaja Nepotr. Externo 5 Model poznan Ne izvaja >=Priporoč. Externo 6 Model poznan Se izvaja >=Priporoč. Globalno Slovenska PI Evropska PI Svetovna PI Benchmarking 44% 44% 11% 1 Kritična Kritična * Nepotr. 2 * Kritična Kritična Nepotr. 3 Kritična Dobra * Priporoč. 4 Dobra Kritična Dobra Priporoč. 5 Dobra * Odlična Obvezen 6 Dobra Dobra * Obvezen Rast in dobiček Optimizacija procesov 8. 2 N&M 50% 50% 1 Nedosežen Nepotrebna Min. 2 Nedosežen Potrebna Solidno 3 Presežen Nepotrebna Solidno 4 Presežen Potrebna Odlično Prepoznavanje ključnih odjemalcev Izbor pravih naložb Optimizacija procesov 60% 40% 1 Primerno * Nepotrebna 2 <=Potrebno Manjka Nepotrebna 3 >=Potrebno Se izvaja Potrebna 4 Ključno * Potrebna Izmet po procesih Izmet po strojih 8. 3 ONP 43% 57% 1 Kaz. so mer. Nad 1% obd. do 1% 2 <=Kaz.niso mer. Nad 1% obd. med 1 in 2% 3 Kaz.niso mer. * med 1 in 2% 4 >=Kaz.niso mer. Do 1% obd. med 1 in 2% 5 Kaz. ni Do 1% obd. nad 2% Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 84

85 DEXi Stran 16 Tržne niše Načrtno tržno komuniciranje 8. 4 AP 67% 33% 1 Neprepoznane <=Priporočljivo Nezad. 2 Neprepoznane Obvezno Dobra 3 Prepoznane <=Priporočljivo Dobra 4 Prepoznane Obvezno Odlična Procesov Storitev 8. 5 IZ 50% 50% 1 Potrebno Nepotrebno Min. 2 Potrebno Potrebno Dobro 3 Zahtevano Nepotrebno Dobro 4 Zahtevano Potrebno Odlično Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 85

86 DEXi Stran 17 Povprečne uteži Kriterij Lokalne Globalne Lok.norm. Glob.norm. MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 4. SVK? 4. 1 Splošne zahteve 28,6 28,6 28,6 28, Zahteve glede dokumentacije 71,4 71,4 71,4 71,4 Elektronski arhiv 100,0 71,4 100,0 71,4 5. OV? 5. 1 OV? ISO ,3 33,3 33,3 33,3 ISO ,3 33,3 33,3 33,3 ISO ,3 33,3 33,3 33,3 ZZDO 34,3 11,4 37,1 12,4 ZSDM 42,9 14,3 46,4 15,5 PPP 22,9 7,6 16,5 5, O na O? Partnerski odnos 27,3 27,3 36,0 36,0 Dolgoročne pogodbe 72,7 72,7 64,0 64, PK? Vrednote podjetja 50,0 50,0 50,0 50,0 Timsko delo 50,0 50,0 50,0 50, PL? Merljivi cilji 25,0 25,0 25,0 25,0 Strateške usmeritve 75,0 75,0 75,0 75,0 Projektni management 0,0 0,0 0,0 0, OPK? Optimiranje organizacijske strukture 50,0 50,0 50,0 50,0 Procesni pristop 50,0 50,0 50,0 50, VP? PVK 72,7 72,7 64,0 64,0 Kolegiji 27,3 27,3 36,0 36,0 6. VV? 6. 1 PV? KVP 47,4 47,4 50,9 50,9 Internet 33,3 15,8 42,9 21,8 Intranet 44,4 21,1 38,1 19,4 E-novice 22,2 10,5 19,0 9,7 PP in MZ 31,6 31,6 34,0 34,0 Priznanja timom 50,0 15,8 50,0 17,0 Notranji odnosi 50,0 15,8 50,0 17,0 Izboljšave in inovativnost 21,1 21,1 15,1 15, ČV? Usposobljenost in izobrazba kadrov 69,2 69,2 77,1 77,1 Kompetentnost zaposlenih 30,8 30,8 22,9 22, IN? Letna rast podjetja 50,0 50,0 50,0 50,0 Zainteresirana javnost 50,0 50,0 50,0 50, DO? Absentizem 80,0 80,0 80,0 80,0 Fluktuacija 20,0 20,0 20,0 20,0 7. RP? 7. 1 PRP? Organizacija dela 100,0 100,0 100,0 100, PPO? Raziskava in analiza trga 55,6 55,6 55,6 55,6 Urejenost in vljudnost osebja 44,4 44,4 44,4 44, N&R? Varnost proizvodov 57,1 57,1 57,1 57,1 Design proizvodov 42,9 42,9 42,9 42, Nabava? J&T 33,3 33,3 33,3 33,3 Poročila dob. 33,3 33,3 33,3 33,3 Presoje dob. 33,3 33,3 33,3 33,3 Optimiranje dob. 0,0 0,0 0,0 0,0 Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 86

87 DEXi Stran P&S? Validacija procesov 28,9 28,9 28,1 28,1 Samokon. 33,4 33,4 32,5 32,5 SPC 100,0 33,4 100,0 32,5 OG 8,9 8,9 8,6 8,6 TQ 9,1 9,1 8,9 8,9 Emb. in logis. 9,3 9,3 9,1 9,1 Klima 5,6 5,6 8,2 8,2 Rezervni deli 4,8 4,8 4,7 4,7 MFU 100,0 4,8 100,0 4, ONMN? 8. MA,I? 8. 1 SP? EFQM 34,8 34,8 32,7 32,7 Samoocenjevanje 52,2 52,2 49,0 49,0 Benchmarking 13,0 13,0 18,4 18,4 Slovenska PI 44,4 5,8 42,1 7,7 Evropska PI 44,4 5,8 42,1 7,7 Svetovna PI 11,1 1,4 15,8 2, N&M? Rast in dobiček 50,0 50,0 50,0 50,0 Optimizacija procesov 50,0 50,0 50,0 50,0 Prepoznavanje ključnih odjemalcev 60,0 30,0 69,2 34,6 Izbor pravih naložb 40,0 20,0 30,8 15, ONP? Izmet po procesih 42,9 42,9 52,9 52,9 Izmet po strojih 57,1 57,1 47,1 47, AP? Tržne niše 66,7 66,7 57,1 57,1 Načrtno tržno komuniciranje 33,3 33,3 42,9 42, IZ? Procesov 50,0 50,0 50,0 50,0 Storitev 50,0 50,0 50,0 50,0 Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 87

88 DEXi Stran 19 Rezultati vrednotenja Kriterij UD OV PK IUK MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI * * * * 4. SVK POM. MANJ POM. MANJ POM. POM 4. 1 Splošne zahteve Dokumenti. Zapisi Zapisi Dok 4. 2 Zahteve glede dokumentacije Zelo pom. Manj pom. Manj pom. Zelo Elektronski arhiv Pom. Nepom. Nepom. Pom 5. OV * * * * 5. 1 OV VELIKA VELIKA VELIKA MAJ ISO 9001 Živi v praksi Živi v praksi Vpeljan Vpe ISO Začetki Pomemben SRO deluje Pom ISO Priprava Certifikat Se spremlja Prip ZZDO Pom. Ključno Zelo pom. Klju ZSDM Nep. Ključno Pom. Nep PPP Potreben Potreben Potreben Potr 5. 2 O na O Podjetje zelo zanima Podjetje zelo zanima Podjetje ne zanima Pod Partnerski odnos Dober Odličen Dober Slab Dolgoročne pogodbe Obstajajo Obstajajo Jih ni Jih PK Pomembna Pomembna Ključna Pom Vrednote podjetja Pomembne Ključne Ključne Pom Timsko delo Brez rez. Brez rez. Aktivni rez. Akti 5. 4 PL Zelo pot. Zelo pot. Zelo pot. Pot Merljivi cilji Slabo def. Slabo def. Slabo def. Slab Strateške usmeritve Jasne Jasne Jasne Neja Projektni management Začetki Začetki Začetki Zač 5. 5 OPK Nep. Zelo pom. Potr. Zelo Optimiranje organizacijske strukture Vertikalna Horizontalna Vertikalna Hor Procesni pristop Nerazumljiv Razumljiv Razumljiv Raz 5. 6 VP Zelo pom. Ni potr. Ni potr. Zelo PVK Jasna funk. Nejasna funk. Nejasna funk. Jas Kolegiji Z prebliski Z prebliski Z prebliski Z pr 6. VV * * * * 6. 1 PV Je potrebna Je potrebna Zelo pomembna Zelo KVP Slabo Dobro Odlično Odl Internet Do 40% Do 40% Nad 40% Nad Intranet Neprepoznan Poznan Poznan Poz E-novice Se ne upor. Se ne upor. Se ne upor. Se n PP in MZ Nizka Nizka Srednja Viso Priznanja timom Ne živi Ne živi Ne živi Živi Notranji odnosi Slabi Slabi Dobri Dob Izboljšave in inovativnost Ne deluje Ne deluje Dobro razvito Dob 6. 2 ČV Dobri Dobri Zadovoljivi Dob Usposobljenost in izobrazba kadrov Srednja Srednja Nizka Sred Kompetentnost zaposlenih V razvoju V razvoju V razvoju Živi 6. 3 IN Kritična Kritična Normalna Nor Letna rast podjetja Podpovpr. Podpovpr. Nadpovpr. Nad Zainteresirana javnost Kazalcev ni Kazalcev ni Kazalcev ni Kaz 6. 4 DO Dobro Dobro Dobro Dob Absentizem Normalno Normalno Normalno Nor Fluktuacija Visoka Visoka Nizka Nor 7. RP * * * * 7. 1 PRP Slabo Dobro Odlično Dob Organizacija dela Neustr. Dobra Odlična Dob 7. 2 PPO Dobro def. Dobro def. Dobro def. Odl Raziskava in analiza trga Primerna Potrebna Potrebna Potr Urejenost in vljudnost osebja Primerna Primerna Primerna Zelo 7. 3 N&R Ni kazal. Malo kazal. Veliko kaz. Ni k Varnost proizvodov Priporočljiva Ni zahteve Pom. zahteva Prip Design proizvodov Dober Odličen Odličen Dob 7. 4 Nabava Slaba Slaba Dobra Odl J&T Ni namere Ni namere Aktivnosti so Akti Poročila dob. Ni izvaj. Ni izvaj. Ni izvaj. Por Presoje dob. Brez presoj Brez presoj Redne presoje Red Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 88

89 DEXi Stran 20 Optimiranje dob. ABC dobav. ABC dobav. Strateški dob. ABC 7. 5 P&S * * * * Validacija procesov Neprepoz. Neprepoz. Neprepoz. Prep Samokon. Se izvaja Ne poteka Se izvaja Ne p SPC Je potrebna Ni potrebna Je potrebna Ni p OG Pomembna Pomembna Pomembna Klju TQ Potrebna Potrebna Potrebna Nep Emb. in logis. Nujna Pomembna Nujna Nuj Klima Nedefin. Nedefin. Dobre Dob Rezervni deli Zastarela tehn. Zastarela tehn. Moderna tehn. Mod MFU Slaba Slaba Dobra Dob 7. 6 ONMN Zadovoljivo Zadovoljivo Zadovoljivo Zad 8. MA,I * * * * 8. 1 SP Interno Interno Globalno Glo EFQM Neznanka Neznanka Model poznan Mod Samoocenjevanje Ne izvaja Ne izvaja Se izvaja Se i Benchmarking Obvezen Obvezen Obvezen Obv Slovenska PI Dobra Dobra Dobra Dob Evropska PI Dobra Dobra Dobra Dob Svetovna PI Odlična Odlična Dobra Dob 8. 2 N&M Min. Odlično Odlično Soli Rast in dobiček Nedosežen Presežen Presežen Ned Optimizacija procesov Nepotrebna Potrebna Potrebna Potr Prepoznavanje ključnih odjemalcev Primerno Potrebno Potrebno Klju Izbor pravih naložb Manjka Se izvaja Se izvaja Se i 8. 3 ONP med 1 in 2% med 1 in 2% med 1 in 2% do 1 Izmet po procesih Kaz.niso mer. Kaz.niso mer. Kaz.niso mer. Kaz Izmet po strojih Do 1% obd. Do 1% obd. Nad 1% obd. Nad 8. 4 AP Nezad. Nezad. Odlična Dob Tržne niše Neprepoznane Neprepoznane Prepoznane Prep Načrtno tržno komuniciranje Priporočljivo Priporočljivo Obvezno Prip 8. 5 IZ Dobro Dobro Dobro Dob Procesov Zahtevano Zahtevano Zahtevano Zah Storitev Nepotrebno Nepotrebno Nepotrebno Nep Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 89

90 DEXi Stran 21 Kriterij DO OPS OP II MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI * * * * 4. SVK ZELO POM. ZELO POM. ZELO POM. ZE 4. 1 Splošne zahteve PQ PQ PQ Za 4. 2 Zahteve glede dokumentacije Zelo pom. Zelo pom. Zelo pom. Ze Elektronski arhiv Pom. Pom. Pom. Po 5. OV * * * * 5. 1 OV KLJUČNA KLJUČNA KLJUČNA KL ISO 9001 Živi v praksi Živi v praksi Živi v praksi Ži ISO SRO deluje SRO deluje SRO deluje SR ISO Certifikat Certifikat Certifikat Se ZZDO Ključno Ključno Ključno Ze ZSDM Ključno Ključno Ključno Kl PPP Potreben Potreben Potreben Ne 5. 2 O na O Podjetje zelo zanima Podjetje zelo zanima Podjetje zelo zanima Po Partnerski odnos Dober Dober Dober Do Dolgoročne pogodbe Obstajajo Obstajajo Obstajajo Ob PK Ključna Pomembna Ključna Kl Vrednote podjetja Ključne Pomembne Ključne Kl Timsko delo Aktivni rez. Aktivni rez. Aktivni rez. Ak 5. 4 PL Strateško Potrebno Strateško St Merljivi cilji Dobro def. Dobro def. Dobro def. Do Strateške usmeritve Jasne Nejasne Jasne Ja Projektni management Poslovni vpliv Rezultati so Rezultati so Po 5. 5 OPK Potr. Zelo pom. Zelo pom. Ze Optimiranje organizacijske strukture Vertikalna Horizontalna Horizontalna Ho Procesni pristop Razumljiv Razumljiv Razumljiv Ra 5. 6 VP Zelo pom. Je potr. Je potr. Je PVK Jasna funk. Nejasna funk. Nejasna funk. Ne Kolegiji Odločitve ključne Odločitve ključne Odločitve ključne Od 6. VV * * * * 6. 1 PV Zelo pomembna Je potrebna Zelo pomembna Ze KVP Odlično Slabo Odlično Od Internet Nad 40% Do 10% Nad 40% Na Intranet Poznan Poznan Poznan Po E-novice Se upor. Se ne upor. Se upor. Se PP in MZ Visoka Visoka Visoka Vi Priznanja timom Živi v praksi Živi v praksi Živi v praksi Ži Notranji odnosi Dobri Dobri Dobri Do Izboljšave in inovativnost Dobro razvito Dobro razvito Dobro razvito Do 6. 2 ČV Odlični Odlični Dobri Od Usposobljenost in izobrazba kadrov Dobra Dobra Srednja Do Kompetentnost zaposlenih Živi v praksi Živi v praksi Živi v praksi V 6. 3 IN Normalna Normalna Nadpov. Kr Letna rast podjetja Podpovpr. Nadpovpr. Nadpovpr. Po Zainteresirana javnost Kazalci ustrezni Kazalcev ni Kazalci ustrezni Ka 6. 4 DO Nadpovpr. Nadpovpr. Dobro Do Absentizem Izstopa Izstopa Normalno No Fluktuacija Nizka Nizka Normalna Ni 7. RP * * * * 7. 1 PRP Odlično Odlično Odlično Od Organizacija dela Odlična Odlična Odlična Od 7. 2 PPO Dobro def. Dobro def. Dobro def. Do Raziskava in analiza trga Potrebna Primerna Potrebna Pr Urejenost in vljudnost osebja Primerna Primerna Primerna Ze 7. 3 N&R Veliko kaz. Veliko kaz. Veliko kaz. Ve Varnost proizvodov Pom. zahteva Pom. zahteva Pom. zahteva Po Design proizvodov Odličen Dober Dober Od 7. 4 Nabava Odlična Dobra Odlična S J&T Aktivnosti so Aktivnosti so Aktivnosti so Ni Poročila dob. Poročila redna Poročila redna Poročila redna Po Presoje dob. Redne presoje Brez presoj Redne presoje Br Optimiranje dob. Strateški dob. Strateški dob. Strateški dob. AB Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 90

91 DEXi Stran P&S * * * * Validacija procesov Prepozn. Prepozn. Prepozn. Pr Samokon. Ne poteka Se izvaja Se izvaja Ne SPC Ni potrebna Je potrebna Je potrebna Ni OG Ključna Ključna Ključna Kl TQ Potrebna Potrebna Nepotrebna Ne Emb. in logis. Nujna Nujna Nujna Nu Klima Odlične Odlične Dobre Od Rezervni deli Moderna tehn. Moderna tehn. Moderna tehn. M MFU Dobra Dobra Dobra Do 7. 6 ONMN Nadpovprečno Nadpovprečno Nadpovprečno Za 8. MA,I * * * * 8. 1 SP Globalno Globalno Globalno Gl EFQM Model poznan Model poznan Model poznan M Samoocenjevanje Se izvaja Se izvaja Se izvaja Se Benchmarking Obvezen Obvezen Obvezen Ob Slovenska PI Dobra Dobra Dobra Do Evropska PI Dobra Dobra Dobra Do Svetovna PI Dobra Dobra Dobra Do 8. 2 N&M Odlično Solidno Odlično So Rast in dobiček Presežen Presežen Presežen Ne Optimizacija procesov Potrebna Nepotrebna Potrebna Po Prepoznavanje ključnih odjemalcev Ključno Potrebno Potrebno Kl Izbor pravih naložb Se izvaja Manjka Se izvaja Se 8. 3 ONP do 1% do 1% do 1% do Izmet po procesih Kaz. so mer. Kaz. so mer. Kaz. so mer. Ka Izmet po strojih Nad 1% obd. Nad 1% obd. Nad 1% obd. Na 8. 4 AP Odlična Nezad. Dobra Do Tržne niše Prepoznane Neprepoznane Prepoznane Pr Načrtno tržno komuniciranje Obvezno Priporočljivo Priporočljivo Pr 8. 5 IZ Odlično Dobro Odlično Do Procesov Zahtevano Zahtevano Zahtevano Za Storitev Potrebno Nepotrebno Potrebno Ne Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 91

92 DEXi Stran 23 Kriterij PKO NTK MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI * * 4. SVK ZELO POM. ZELO POM Splošne zahteve PQ Zapisi 4. 2 Zahteve glede dokumentacije Zelo pom. Zelo pom. Elektronski arhiv Pom. Pom. 5. OV * * 5. 1 OV MAJHNA VELIKA ISO 9001 Vpeljan Živi v praksi ISO Pomemben Začetki ISO Priprava Priprava ZZDO Pom. Zelo pom. ZSDM Pom. Nep. PPP Nepotreben Nepotreben 5. 2 O na O Podjetje zelo zanima Podjetje zelo zanima Partnerski odnos Odličen Odličen Dolgoročne pogodbe Obstajajo Obstajajo PK Ključna Pomembna Vrednote podjetja Ključne Pomembne Timsko delo Aktivni rez. Aktivni rez PL Strateško Strateško Merljivi cilji Dobro def. Dobro def. Strateške usmeritve Jasne Jasne Projektni management Začetki Rezultati so 5. 5 OPK Potr. Potr. Optimiranje organizacijske strukture Vertikalna Vertikalna Procesni pristop Razumljiv Razumljiv 5. 6 VP Ni potr. Ni potr. PVK Nejasna funk. Nejasna funk. Kolegiji Z prebliski Neaktiven 6. VV * * 6. 1 PV Je potrebna Je potrebna KVP Odlično Dobro Internet Nad 40% Do 40% Intranet Poznan Poznan E-novice Se upor. Se ne upor. PP in MZ Srednja Srednja Priznanja timom Živi v praksi Živi v praksi Notranji odnosi Slabi Slabi Izboljšave in inovativnost Ne deluje Dobro razvito 6. 2 ČV Dobri Dobri Usposobljenost in izobrazba kadrov Srednja Nizka Kompetentnost zaposlenih V razvoju Živi v praksi 6. 3 IN Normalna Normalna Letna rast podjetja Podpovpr. Nadpovpr. Zainteresirana javnost Kazalci ustrezni Kazalcev ni 6. 4 DO Dobro Neprim. Absentizem Normalno Nadpovpr. Fluktuacija Nizka Visoka 7. RP * * 7. 1 PRP Dobro Odlično Organizacija dela Dobra Odlična 7. 2 PPO Odlični Odlični Raziskava in analiza trga Potrebna Potrebna Urejenost in vljudnost osebja Zelo dobro Zelo dobro 7. 3 N&R Malo kazal. Malo kazal. Varnost proizvodov Priporočljiva Priporočljiva Design proizvodov Odličen Odličen 7. 4 Nabava Dobra Slaba J&T Aktivnosti so Ni namere Poročila dob. Poročila redna Ni izvaj. Presoje dob. Brez presoj Redne presoje Optimiranje dob. Strateški dob. Strateški dob. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 92

93 DEXi Stran P&S * * Validacija procesov Neprepoz. Neprepoz. Samokon. Ne poteka Ne poteka SPC Ni potrebna Ni potrebna OG Pomembna Pomembna TQ Nepotrebna Nepotrebna Emb. in logis. Nujna Nujna Klima Odlične Nedefin. Rezervni deli Zastarela tehn. Zastarela tehn. MFU Slaba Slaba 7. 6 ONMN Zadovoljivo Slabo 8. MA,I * * 8. 1 SP Externo Externo EFQM Model poznan Model poznan Samoocenjevanje Ne izvaja Ne izvaja Benchmarking Obvezen Obvezen Slovenska PI Dobra Dobra Evropska PI Dobra Dobra Svetovna PI Kritična Odlična 8. 2 N&M Odlično Solidno Rast in dobiček Presežen Nedosežen Optimizacija procesov Potrebna Potrebna Prepoznavanje ključnih odjemalcev Ključno Ključno Izbor pravih naložb Se izvaja Manjka 8. 3 ONP nad 2% med 1 in 2% Izmet po procesih Kaz. ni Kaz. so mer. Izmet po strojih Do 1% obd. Do 1% obd AP Odlična Odlična Tržne niše Prepoznane Prepoznane Načrtno tržno komuniciranje Obvezno Obvezno 8. 5 IZ Dobro Odlično Procesov Potrebno Zahtevano Storitev Potrebno Potrebno Slika 19: Drevo kriterijev z zalogami vrednosti, povprečjem uteži in z rezultati vrednotenja tabelo odločitvenih pravil, Drevo kriterijev nas pripelje po določenih stopnjah do naslednjega grafikona, kjer so sedaj razvidne ključne aktivnosti za izdelavo modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 93

94 DEXi Stran 25 Grafikon NAČRTNO TRŽNO KOMUNICIRANJE PREPOZNAVANJE KLJUČNIH ODJEMALCEV STRATEŠKA PARTNERSTVA Z DOBAVITELJI IZBOLJŠAVE IN INOVATIVNOST OPTIMIZACIJA PROCESOV OPTIMIZACIJA PROIZVODNIH STROŠKOV DELOVNO OKOLJE MOTIVIRANOST IN PRIPADNOST PODJETJU IZOBRAZBA IN USPOSOBLJENOST KADROV POLITIKA KAKOVOSTI ODGOVORNOST VODSTVA UREJENOST DOKUMENTACIJE Minimalno Solidno Veliko kazalnikov Slika 20: Prikaz ključnih potrebnih aktivnosti spremljanja rasti podjetja Iz drevesa kriterijev izpeljane aktivnosti nam kažejo ključno potrebo po naslednjih ključnih aktivnostih: 1. ODGOVORNOST VODSTVA 2. POLITIKA KAKOVOSTI 3. MOTIVIRANOST IN PRIPADNOST PODJETJU 4. DELOVNO OKOLJE 5. OPTIMIZACIJA PROCESOV 6. STRATEŠKA PARTNERSTVA Z DOBAVITELJI 7. PREPOZNAVANJE KLJUČNIH ODJEMALCEV Urejenost dokumentacije je dobila najslabšo oceno med rezultati vrednotenja. To nam kaže na to, da je trenutna zasičenost z delovno dokumentacijo visoka. Načrtno tržno komuniciranje, izboljšave in inovativnost, optimizacija proizvodnih stroškov, ter izobrazba in usposobljenost kadrov, so glede na rezultate vrednotenja in ponderje dobili manjšo vrednost. Zgoraj navedene aktivnosti lahko nadalje povežemo v merljive kazalnike aktivnosti, ki so razvidni iz modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji, in ki jih lahko podjetja prepoznajo za dosego svojih zastavljenih merljivih ciljev.

95 5.5 PREDSTAVITEV PROCESOV V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Poslovni procesi v pohištveni industriji se, gledano na prvi pogled, ne razlikujejo od procesov v drugih proizvodnih organizacijah, velja ta definicija za proizvodne, in ne za storitvene organizacije. Upoštevati pa moramo starostno strukturo, želje kupcev, vplive okolja in zakonodaje, modne smernice, zahteve po kratkih dobavnih rokih. Na osnovi izpolnjenih anketnih vprašalnikov, ter na osnovi opisa pohištvene industrije v Sloveniji in v EU, smo dobili na področju poznavanja procesnega pristopa in procesov v pohištveni industriji naslednje ugotovitve: Procese lahko delimo v tri glavne skupine: procesi vodenja glavni procesi podporni procesi Med procese vodenja uvrščamo naslednje: strategija, vodenje in načrtovanje kakovost, stalne izboljšave in inovativnost Med glavne procese uvrščamo: razvoj prodaja nabava proizvodnja delovno okolje ter varnost in zdravje pri delu Med podporne procese uvrščamo: sistem vodenja kakovosti finančno poslovanje upravljanje s človeškimi viri informacijska podpora vzdrževanje in investicije ekologija Glavni procesi v pohištveni industriji so razvoj, prodaja in nabava ter proizvodnja, v zadnjem obdobju pa tudi proces delovnega okolja ter varstva in zdravja pri delu, saj ekološke zahteve zahtevajo od podjetij v pohištveni industriji čedalje več aktivnosti. Glavne procese spremljamo, merimo njihovo učinkovitost in uspešnost, ob tem, da ima vsak proces določene: cilje procesa lastnika ali skrbnika procesa vhode in izhode iz procesa vire, potrebne za delovanje procesa ključne aktivnosti kazalnike procesa s ključnimi točkami. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 95

96 Procesi vodenja so procesi načrtovanja poslovanja organizacij, med katere prištevamo strategijo, vodenje in načrtovanje, kakovost, stalne izboljšave in inovativnost. Procese vodenja, glavne procese ter podporne procese lahko prikažemo v obliki flow-chart povezave med procesi. PROCESI VODENJA STRATEGIJA, VODENJE IN NAČRTOV ANJE KAKOVOST, STALNE IZBOLJŠAVE IN INOVATIVNOST REALIZACIJA PROIZVODA ZAHTEVE ODJEM ALCA PRODAJA RAZVOJ DELOVNO OKOLJE TER VARSTVO IN ZDRAVJE PRI DELU ZADOVOLJSTVO ODJEM ALCA DOBAVITELJ NABAV A PROIZVODNJA pretok materiala pretok materiala pretok materiala SISTEMI I VODENJA KAKOV OSTI FINANČNO POSLOVANJE UPRAV LJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI INFORMACIJSKA PODPORA VZDRŽEVANJE V IN IN INVESTICIJE EKOLOGIJA PODPORNI PROCESI Slika 21: Procesni pristop v pohištveni industriji V naslednji tabeli so prikazani temeljni in glavni procesi z vsemi zahtevanimi kazalniki. Vsak proces ima kontrolne točke in kazalnike, upoštevana so merila uspešnosti organizacije. Prikazali smo 7 ključnih procesov, ki naj bi bili osnova za sistematično spremljanje procesov v pohištveni industriji. 2 procesa v shemi procesov sta procesa vodenja, 5 procesov je glavnih procesov. Shemi posameznega procesa lahko poenostavljeno pravimo tudi karta procesa. Marko Krajner: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 96

97 Proces 1. STRATEGIJA, VODENJE IN NAČRTOVANJE PROCES VODENJA Opis procesa: Postavitev in komuniciranje vizije in poslanstva, postavitev strategije družbe, definiranje poti za realizacijo vizije in poslanstva, izdelava letnega načrta in definiranje ciljev, tekoče vodenje, pregled poslovanja, motiviranje in usmerjanje sodelavcev. Skrbnik: DIREKTOR PODJETJA VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI pričakovanja lastnikov trg s svojim obsegom in dinamiko mikro in makro okolje razpoložljivi viri letno poročilo mesečna poročila zakonodaja potrebe po kadrih trg službe zainteresirane stranke državni organi delničarji, lastniki, nadzorni svet letno poročilo mesečna poročila poročila nadzornega sveta napovedi prodaje sklep skupščine IZHODI vizija in poslanstvo strategija poslovni načrt za leto letno poročilo sklepi korektivni ukrepi ODJEMALCI NS službe lastniki (delničarji) DOKUMENTI / ZAPISI strategija poslovni načrt za leto zapisnik kolegija sklepi kolegija Korektivni ukrepi letno poročilo KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI pregled mesečnih in letnih poročil (kolegij) poročanje na skupščini, obveščanje zaposlenih vodstveni pregled Rast letne prodaje Produktivnost na zaposlenega Povprečno število zaposlenih potrjevanje rebalansa poslovnih ciljev Dodana vrednost na zaposlenega Čisti prihodek od prodaje kompetentno vodstveno osebje finančna sredstva osnovna sredstva (infrastruktura, tehnologija) IT za vse pomembne vire informacij za odločanje dokumentacija delovni prostori

98 Proces 2. KAKOVOST, STALNE IZBOLJŠAVE IN INOVATIVNOST PROCES VODENJA Opis procesa: Ohranjanje in razvoj že postavljenih sistemov, ugotavljanje skladnosti sistema, izboljševanje procesov. Skrbnik: DIREKTOR KAKOVOSTI VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI RAZVOJ IN VODENJE NOTRANJE PRESOJE RAZVOJ IN VODENJE RAZVOJ IN VODENJE SISTEMOV SISTEMOV strategija strategija letni plan presoj SISTEMOV vodstvo poročila procesov poročilo notranje presoje poslovni načrt zahteve standardov, zakonov, avtorji dokumentov politika kakovosti, okolja poročilo notranje presoje, odjemalcev tim za okolje standardi, zakonodaja presoje dobaviteljev IZBOLJŠAVE državni organi register okoljskih vidikov in vplivov na poročilo zunanje presoje poročila procesov NOTRANJE PRESOJE okolje politika kakovosti, okolja presoje sistema, procesa, izdelka in odjemalci register okoljske zakonodaje okoljski vidiki dobavitelja vodstvo programi ravnanja z okoljem okvirni in izvedbeni cilji razvoj izdelka, materiala, tehnologija državni organi analiza procesa za posamezen programi ravnanja z okoljem standardi, zakonodaja ocena odjemalcev reklamacije odjemalcev IZBOJŠAVE VP podproces poročilo o neskladnosti in observacijah plan projektov na nivoju standardi in zakonske zahteve vodilni presojevalci pri zunanji presoji družbe zadovoljstvo zaposlenih vsi zaposleni pooblastila za vodenje projektov NOTRANJE PRESOJE sistemska dokumentacija standard po katerih se izvaja presoja, zakoni vprašalnik za presojo dobavitelja vprašalnik za presojo procesa IZBOJŠAVE poročila procesov zapisnik presoje, zapis o neskladnosti vprašalnik in ocena zadovoljstva odjemalca anketa zadovoljstvo zaposlenih, letni razgovori prijava inovacije IZHODI RAZVOJ IN VODENJE SISTEMOV sklepi VP ustrezna politika kakovosti, prepoznani okoljski vidiki definirani programi NOTRANJE PRESOJE neskladnosti in priporočila IZBOJŠAVE izboljšana zanesljivost procesov pocenitev procesov zanesljivejši izdelki večje zadovoljstvo zaposlenih manj nesreč pri delu manj neskladij v procesih, reklamacij, izmeta ODJEMALCI RAZVOJ IN VODENJE SISTEMOV vodstvo zaposleni zainteresirane strani NOTRANJE PRESOJE vodstvo dobavitelj odjemalec IZBOJŠAVE vsi procesi odjemalci DOKUMENTI / ZAPISI RAZVOJ IN VODENJE SISTEMOV zapisnik VP, ukrepi politika kakovosti, okolja okoljski vidiki register okoljske zakonodaje programi ravnanja z okoljem NOTRANJE PRESOJE poročila o presoji zapis o neskladnosti IZBOJŠAVE poročilo o izvedenih KU analiza izvedenih KU Register okoljskih vidikov in vplivov na okolje Izvedeni ukrepi za izboljšanje zadovoljstva odjemalcev KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI Vodstveni pregled presoje mesečna in kvartalna poročila Reklamacije na vhodu in izhodu Izmet po ključnih strojih Delež popravil na produktivnost Število neskladij Število izvedenih presoj Število koristnih predlogov finančna sredstva za razvoj sistemov in projektov kompetentno osebje za razvoj sistemov in vodenje projektov primerna IT dokumentacija informacijska povezanost za pošiljanje certifikatov ( , faks) delovni prostori

99 Proces 3. RAZVOJ GLAVNI PROCES Opis procesa: Razviti takšno tehnologijo / izvedbeni proces, ki bo sposoben proizvajati ob najnižjih stroških, zahtevam odjemalca, standardom, zakonom. Skrbnik: DIREKTOR RAZVOJA VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI strateške usmeritve povpraševanje ali naročilo odjemalca zahteve odjemalcev, spremembe odjemalcev predkalkulacija podatki o reklamacijah/izmetu izdelana razvojna dokumentacija cena in dokumentacija vhodnega materiala prodaja (zahteve odjemalcev) nabava (dobavitelji) vodstvo sistemska dokumentacija strategija zahteve odjemalcev povpraševanje odjemalca, spremni list ponudbe naročilo vzorcev dopis odjemalca o spremembi standardi (tehnične zahteve) reklamacijski zapisnik zahteva po timskem delu za razvoj tehnologije in materiala dokumentacija vhodnega materiala za industrijski preizkus IZHODI definiranje kakovosti vhodnih materialov razvojna dokumentacija postopki procesa proizvodnje, navodila za delo ugotovljen vzrok napake in rešitev, da se napaka ne ponavlja več validacija novega materiala, tehnologije, kakovosten izdelek, vzorec ODJEMALCI nabava/dobavitelj prodaja/odjemalec proizvodnja skladišče DOKUMENTI / ZAPISI KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI Vodstveni pregled presoje razvojni sestanki mesečna in kvartalna poročila Število novih projektov Časi osvajanja razvoja Stroški razvojnih projektov Število potrjenih razvojev homologacijski dosije sistemska dokumentacija (navodila za delo, kontrolne karte, ) ponudba, terminski plan, obdelani načrti poročilo o industrijskem preizkusu, preizkus tehnologije spremna dokumentacija vzorca, dimenzijska poročila vzorcev kompetentno osebje primerna informacijska tehnologija finančna sredstva za razvoj dokumentacija delovni prostori

100 Proces 4. PRODAJA GLAVNI PROCES Opis procesa: Spremljanje, zbiranje, analiziranje podatkov o razmerah na trgu, trendih, konkurenci in odjemalcih. Prodaja izdelkov obstoječim odjemalcem, pridobivanje novih odjemalcev na obstoječih in novih trgih s ciljem realizacije plana prodaje. Pretvarjanje proizvodov v denar, vsebinska in časovna uskladitev vseh povezanih virov - zahtev odjemalcev, zapolniti razpoložljive kapacitete, hitro reševati reklamacije in tako zagotoviti zadovoljstvo odjemalcev in ga meriti, raziskava trga. Skrbnik: DIREKTOR PRODAJE VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI strategija letni načrt pregled konkurence, analiza trga, sejemske aktivnosti prioritetna lista odjemalcev povpraševanja odjemalcev potrditev ponudbe, vzorca zakonske zahteve zahteve odjemalcev reklamacijski zapisnik, bremepis sistemska dokumentacija ocena odjemalcev dopisi odjemalcev jasen status izdelka vodstvo odjemalec skladišče strategija letni načrt almanah lesarskih in pohištvenih združenj, napovedi strateških odjemalcev, napovedi o gospodarskih gibanjih povpraševanje, risbe, načrti, standardi potrditev ponudbe, potrditev vzorca naročilo pogodba reklamacijski zapisnik, bremepis sistemska dokumentacija anketni vprašalnik zadovoljstvo odjemalcev ocena odjemalcev IZHODI ODJEMALCI Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 100 DOKUMENTI / ZAPISI tržne analize, plan udeležbe na vzorci, izdelki s spremno vodstvo plan prodaje sejmih dokumentacijo logistika mesečna in letna poročila prodaje prioriteta odjemalcev odpremnica, faktura, skladišče sejemska poročila, poročila o tržnih plan prodaje priprava ponudbe za odjemalca veljavne pogodbe dokumentacija za izvoz opredelitev reklamacije odjemalca ocena zadovoljstva odjemalcev odjemalec prevoznik aktivnosti, zapisniki pogovora seznam odjemalcev, pogodbe spremni list ponudbe pregled ponudbe/pogodbe KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI Vodstveni pregled Letna prodaja na ciljne Presoje trge sestanki prodaje Število pogodb, ponudb in mesečna in kvartalna poročila naročil Stroški oglaševanja ponudba odjemalcu zapis o ukrepu poročilo o pregledu reklamacije odjemalca odpremnica, dokumentacija za izvoz katalog izdelkov kompetentno osebje informacijska povezanost (telefon, fax, ..) primerna IT, finančna sredstva primerni skladiščni prostori, dokumentacija, reklamno gradivo faktura,

101 Proces 5. NABAVA GLAVNI PROCES Opis procesa: Izbrati in zagotoviti sposobne dobavitelje, zagotoviti načrtovano količino, kakovost in ceno ob pravem času, skrbeti za ustrezno vodenje zalog, zagotoviti ustrezno skladiščenje za nabavljene materiale, hitro reševanje reklamacij brez zastojev, nadzirati sistem kooperantov, poiskati zanesljive dobavitelje in z njimi razvijati nove material in jih vgrajevati v izdelke. Skrbnik: DIREKTOR NABAVE VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI pravočasni in popolni podatki za naročen material interne nar. potrjena ponudba seznam dobaviteljev pregled pogodbe prevzemne zahteve definirane tehnične zahteve, dobavni roki, količine jasna opredelitev reklamacije zakonske zahteve trg službe, oddelki dobavitelj prodaja/odjemalec gradivo iz sejmov, internet, reklame dopisi dobaviteljev povpraševanje iz razvoja plani nadzora interna naročilnica ponudbe dobaviteljev seznam dobaviteljev odprta naročilnica dobavnica dobavitelja, spremni list varnostni listi vprašalnik za presojo dobavitel plan presoje dobaviteljev sistemska dokumentacija IZHODI odobreni dobavitelji definirani nabavni pogoji naročila pravočasni in popolni podatki o dobavi pravočasna likvidacija računov material, rezervni deli, izdelava poročil rešitev reklamacije ocenjevanje in spremljanje kakovosti dobaviteljev potreba po industrijskem preizkusu jasen status vhodnega materiala ODJEMALCI vhodna kontrola proizvodnja dobavitelj nabavno skladišče DOKUMENTI / ZAPISI KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI Vodstveni pregled presoje sestanki nabave mesečna in kvartalna poročila Delež nabav po ključnih dobaviteljih Število dolgoročnih pogodb po dobaviteljih Prihranki na mesečnem, letnem nivoju seznam odobrenih dobaviteljev nabavna pogodba eksterno naročilo register nevarnih snovi, predpisi za varstvo okolja Spremni listi likvidiran račun podpisana dobavnica dobavitelju statusne nalepke reklamacijski zapisni ocena dobavitelja, obvestilo dobavitelju o kakovosti kompetentno osebje informacijska povezanost (telefon, fax, ..), primerna IT finančna sredstva, dokumentacija podatki o dobaviteljih kontrolna in merilna oprema

102 Proces 6. PROIZVODNJA GLAVNI PROCES Opis procesa: Proizvajati v načrtovanih količinah, po predpisanih postopkih, slediti zastavljenemu cilju proizvoda, stalno zniževanje stroškov, z najkrajšimi pretočnimi / izvedbenimi časi, z optimalnimi resursi in v zahtevani kakovosti. Skrbnik: VODJA PROIZVODNJE Podproces: PLANIRANJE - LOGISTIKA planiranje proizvodnje interno naročanje materialov prevzemanje in skladiščenje (nabavno, prodajno), ravnanje z neskladnimi proizvodi PROIZVODNJA obdelava avtokontrola vzdrževanje okolice pregled in izračun kapacitet / zasedenosti strojev potrjevanje naročila VZDRŽEVANJE tekoče, preventivno, kurativno vzdrževanje interno naročanje rezervnih delov nabava osnovnih sredstev prevzem proizvodnih sredstev KONTROLA KVALITETE nadzor, spremljanje in obveščanje o rezultatih (vhodna, procesna in končna kontrola) ravnanje z neskladnimi proizvodi laboratorijske analize VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI PLANIRANJE - LOGISTIKA napovedi in naročila za vzorce, serije nalog za popravilo izdelana razvojno tehnološka dokumentacija vhodni material, spremna dokumentacija, kakovostni izdelki PROIZVODNJA dnevni plan delovni nalog delovna dokumentacija tehnična dokumentacija kakovosten vhodni material osnovna sredstva in drobni inventar VZDRŽEVANJE zabeležene okvare, zastoji preventivno vzdrževanje dokumentacija za vzdrževanje rezervni deli na skladišču KONTROLA KVALITETE kakovosten prevzem vhodnih materialov razvojno-tehnična dokument. delovna navodila vhodni material, polizdelki poznane zahteve odjemalcev, zakonodaje, standardov neskladen proizvod informacije o reklamacijah logistika Nabava Kontrola kvalitete Prodaja PLANIRANJE - LOGISTIKA naročila stanje zalog na skladiščih plan naročil (prodaja) informacije o reklamacijah informacije o izmetu prejemnica izdajnica PROIZVODNJA plan proizvodnje spremni list zadovoljstvo z izpolnjevanjem rokov delovna dokumentacija tehnično-tehnološka dokumentacija, navodilo za varno delo informacije s trga (dobavitelji opreme in rezervnih delov) informacije o reklamacijah informacije o izmetu podatki kontrole VZDRŽEVANJE zapis okvare plani vzdrževanja procesne dokumentacija vzdrževanja delovni nalog KONTROLA KVALITETE spremni list vzorca obvestilo o neskladju karta samokontrole plan proizvodnje standardi, zakonodaja, zahteve odjemalcev reklamacije odjemalcev kontrolna dokumentacija Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 102

103 IZHODI PLANIRANJE - LOGISTIKA mesečni, tedenski, dnevni plan proizvodnje delovni nalog zahteve proizvodnje za nabavo zahteva za pregled orodja zahteve za popravilo orodja (meritve pregleda orodja) dokumenti za skladišče / izdajanje skladišč PROIZVODNJA sprostitev procesa zaključen delovni nalog kakovostno izdelan proizvod tehnološka in delovna dokumentacija VZDRŽEVANJE kurativno vzdrževanje usposobljen stroj/naprava za delo zaključen delovni nalog zahteve nabavi za naročilo rezervnih delov KONTROLA KVALITETE poročila o kakovosti procesa, izdelka, vzorca (vhodna, procesna in končna kontrola, laboratorij, merilnica) ugotovljena neskladja zahteve za ravnanje z neskladnimi proizvodi potrebni podatki za pisanje certifikatov vzorec v skladu z zahtevami odjemalca, standarda ODJEMALCI prodaja KS vodstvo nabava odjemalci DOKUMENTI / ZAPISI PLANIRANJE - LOGISTIKA mesečni, tedenski, dnevni plan proizvodnje zaključen delovni nalog potrjena naročila z roki spremni list kartica orodja interna naroč. za popravilo ali spremembo orodja plan odprem spremljanje stanja modelnih naprav poročilo o nedokončani proizv. Izdajnica, prejemnica KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI Vodstveni pregled presoje Kolegiji proizvodnje Mesečna poročila kvartalna poročila Produktivnost na zaposlenega Količina odpadkov na zaposlenega Specifične porabe reagentov PROIZVODNJA navodila za delo delovni nalog popis litja poročila o proizvodnji obvestilo o neskladju spremni list naročila za material (repromaterial, rez. deli ) potrebe po kadrih razpisi porabljenega materiala poročilo o zasedenosti kapacitet VZDRŽEVANJE poročilo o odpravljeni napaki poročila vzdrževanja naročilo za rezervne dele delovni nalog plani vzdrževanja KONTROLA KVALITETE zaključeno obvestilo o neskladju identifikacijske nalepke (q stop, popravilo, dobro, reklamacija, ) kontrolna dokumentacija laboratorijske analize, dimenzijska poročila, poročila o kontroli vzorcev, izmetu, reklamacijah kompetentno osebje primerno delovno okolje (prostor, stroji, orodja, laboratorijska, kontrolna in merilna oprema) informacijska povezanost primerna laboratorijska, merilna oprema primerni skladiščni in delovni prostori Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 103

104 Proces 7. DELOVNO OKOLJE TER VARNOST IN ZDRAVJE PRI DELU GLAVNI PROCES Opis procesa: Zagotavljati varnost in zdravje pri delu zaposlenih ter vzdrževanje urejenosti delovnega okolja. Skrbnik: INŽENIR VARNOSTI IN ZDRAVJA PRI DELU (Zunanji sodelavec) VHODI DOBAVITELJI DOKUMENTI / ZAPISI seznam nevarnih snovi prepoznane emisije v delovne prostore ali okolje delovna mesta z nevarnimi snovmi zakonodaja okolja in varstva zdravstvena usposobljenost za delo usposobljenost zaposlenih plan zaposlovanja zapis prijave poškodbe okoljska politika državni organi dobavitelji proizvajalci strojev nabava delavci inštitucije tim za okolje varnostni listi register nevarnih snovi dokumentacija strojev seznam delavcev zdravniško spričevalo sistemizacija zakoni, standardi meritve emisij zapis prijava poškodbe register okoljskih vidikov in vplivov na okolje, analiza procesa programi ravnanja z okoljem IZHODI navodila za varno delo z nevarnimi snovmi navodila za ravnanje z odpadki poročila vodstvu in inšpekcijam prepoznana tveganja na DM usposobljenost zaposlenih na področju varstva pri delu meritve emisij v delovnih prostorih in okolju opravljeni periodični pregledi strojev in naprav ODJEMALCI proizvodnja, skladišče zaposleni vodstvo, inšpektorji DOKUMENTI / ZAPISI KONTROLNE TOČKE KAZALNIKI POTREBNI VIRI vodstveni pregled presoje mesečna in kvartalna poročila Tabela14; Pregled procesov vodenja in glavnih procesov Število opravljenih izobraževanj Število izrednih razmer Število poškodb po obratih Število spremem zakonodaje navodila za varno delo z nevarnimi snovmi izpit iz varstva pri delu, usposabljanje za delo ocena tveganja zapis o opravljenih meritvah emisij zapis o opravljenih pregledih strojev in naprav zapis število dni brez poškodb (oglasna deska) kompetentno osebje primerna IT, dokumentacija finančna sredstva primerni delovni prostori Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 104

105 5. 6. POVEZANOST PROCESOV V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Na naslednji sliki je prikazana prepletenost in povezanost procesov vodenja in glavnih procesov. Razvidno je, kaj so vhodi in izhodi procesov. ODJEMALCI - podpis pogodb - zapisniki - strateško sodelovanje - povpraševanja - reklamacije - ocene zadovoljstva - redna naročila - spremembe - modelne naprave - dopisi - zahteve - potrditve razvoja - elektronska oblika dokumentacije - potrditve prvih kosov - standardi / zakonske zahteve - ocene kakovosti - strateško sodelovanje STRATEŠKO VODENJE IN PLANIRANJE - letni plan prodaje - strategija - pregled / podpis pogodb - odobritve razvoja - odobritve spremembe tehnologij - odobritve investicij - letni plan nabave - velikost zalog - pregled in podpis pogodb - letni plan proizvodnje - odobritve investicij - politika kakovosti - letni plani / cilji kakovosti - plani zunanjih presoj - ponudbe, pogodbe, dopisi, ceniki - prodajni dokumenti (odpremnice, fakture) - rešitve reklamacij - naročila za popravila modelnih naprav - pregled ponudb / pogodb - ocena zadovoljstva odjemalcev - poročilo za vodstveni pregled PROCESI PRODAJE - sprožitev povpraševanja - naročila novih izdelkov - pregled ponudb / pogodb - posredovanje reklamacij - sprožane sprememb po zahtevi odjemalca - naročila / izredna naročila - poročanje o zadovoljstvu z izpolnitvijo rokov dobav - modelne naprave odjemalca - posredovanje reklamacij - modelne naprave odjemalca - zahteve odjemalca - FMEA - sodelovanje pri razvoju (konstrukciji) - poročila o kontroli prvih kosov - homologacijski dosje / DAQ - dokumentacija razvoja - predlogi novih tehnologij - predlogi nabave novih strojev - poročila o povpraševanjih - poročilo o razvoju novega izdelka / roki za vzorce / terminski plan razvoja - obvestilo o spremembah PROCESI RAZVOJA - povpraševanje za nove materiale - poročila o industrijskem preskusu - risbe za kooperacijo (modelne naprave) - naročila za izdelavo orodij - tehnološka navodila, inštrukcijski listi - obvestilo o spremembi - orodja (modeli, jedrovniki) - zahteve za izvajanje nadzora procesa - novi izdelki (surovci / obdelanci) - nove modelne naprave - specifikacije vhodnih surovin - tehnološke dokumentacije (risbe) - skupen razvoj novih materialov - poročilo za vodstveni pregled - stanje zalog - plačila računov - predlogi za presojanje dobaviteljev - pogodbe z dobavitelji - podatki o odobrenih dobaviteljih - carinske stopnje - podatki o poreklu blaga - posredovanje informacij o novih materialih - dogovori za industrijske preskuse PROCESI NABAVE - identificiranje materiala na skladišču - zaloge materiala - izdaja materiala - rešitve reklamacij vhodnih surovin - eksterna naročila materiala - ocene dobavitelja - posredovanje rekl. vhodnega materiala - poročila o industrijskem preskusu - pogodbe z dobaviteljem - specifikacije vhodnih surovin - naročanej izdelave modelnih naprav - naročanje storitev - poročila o presojiah dobavitelja - certifikati materiala - dnevno poročilo proizvodnje - poročilo za vodstveni pregled - potrebe po novih strojih - poročilo o zasedenosti kapacitet - nedokončana proizvodnja - investicije - mesečna poročila o izmetu - reševanje reklamacij - potrjevanje modelnih naprav odjemalca - potrjevanje prvih kosov - potrjevanje naročil / roki - plan odprem - predaja idelkov na skladišče - stanje modelnih naprav - spremljanje stanja novih naprav / popravila - poročila o prevzemu vhodnih surovin (pogojni sprejem) - meritve novih izdelkov / modelnih naprav - poročilo o prevzemu vhodnih materialov - reklamacijski zapisnik EKL-4 - poročilo o potrjevanju kooperantov - naročanje novih merilnih sredstev - razpis porab materialov - interno naročanje materiala (repromaterial, rezervni deli) - naročanje storitev PROCESI PROIZVODNJE - skupen razvoj novih materialov - izjave o izdelku - predstavitve novih dobaviteljev / materialov - pogodbe / ponudbe - fakture za dobavljeni material - dobavnice - rešitve reklamacij - potrjene specifikacije materialov - izjave o materialu - izjave za varno delo - tehnične dokumentacije za osnovna sredstva - certifikati vhodnih materialov - certifikati dobaviteljv - preverjanje nove modelne naprave DOBAVITELJ Slika 22: Povezave med procesi Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 105

106 6. MODEL ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Osnova za zagotavljanje in izboljševanje kakovosti procesov so ustrezno definirani procesi z lastniki kot tudi cilji procesov, viri, vhodi in izhodi iz procesov ter kazalniki oz. merila učinkovitosti in uspešnosti. Pohištvena industrija ima določene posebnosti, ki so v modelu upoštevane. Pri tem smo upoštevali rezultate izvedenega anketiranja, da je potrebno izbrati določene pristope in orodja za odpravo vzrokov problemov in rešitve le-teh za premostitev problemov. Posamezne stopnje procesov izkazujejo pristope, ki glede na analizo ankete in naših ocen, pripomorejo k najboljšim rezultatom. Model smo zasnovali na osnovi kazalnikov, ki imajo pomemben vpliv v pohištveni industriji. Pohištveno industrijo smo opisali v poglavju 4, v nadaljevanju bomo ključne zakonitosti še dodatno predstavili pri predstavitvi modela zagotavljanja kakovosti. 6.1 OBLIKOVANJE MODELA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V POHIŠTVENI INDUSTRIJI Model je namenjen podjetjem v pohištveni industriji, v njega so vključene najpomembnejše značilnosti pohištvene industrije, ki imajo vpliv na učinkovitost in uspešnost procesov. Definirali smo stopnje in aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti v posamezni stopnji. Stopnje smo prikazali v obliki PDCA cikla (planiraj-naredi-preveri-ukrepaj). Glede na posebnosti pohištvene industrije, in dejavnike, ki vplivajo na kakovost, smo zasnovali model. V modelu so se upoštevale tako zahteve odjemalcev, kot tudi fleksibilnost, učinkovitost in uspešnost poslovanja organizacij. Model je sestavljen iz zahtev kupcev, dobaviteljev ter ključnih aktivnosti, pridobljenih na osnovi anketiranja podjetij. Vzpostavljen procesni pristop s kazalniki, merljivimi cilji in kontrolnimi točkami nam omogoča izvajanje procesov v podjetjih. Merjenje ključnih aktivnosti merimo s kazalci, ki smo jih dobili z anketiranjem podjetij. Za spremljanje merjenja procesov v pohištveni industriji so predvideni predvsem operativni kazalniki, kazalniki iz proizvodnega procesa. Vidiki v okviru uravnoteženega sistema kazalnikov BSC merijo procese in poslovanje podjetij v pohištveni industriji. Na osnovi tekočega spremljanja procesov in odstopanja procesov ter trendov se po potrebi odločimo za izboljševanje posameznega procesa, lahko tudi vseh. Uporabimo 7-stopenjski model izboljševanja procesov, ki se uporablja za konkretno reševanje problemov. V okviru modela zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji smo zasnovali aktivnosti, ki smo JIH opisali v obliki P-D-C-A aktivnosti. Na osnovi spremljanja kazalnikov nam sistematičnost pristopa omogoča ukrepe in izboljšave posameznega procesa. Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 106

107 Najpomembnejše faze in aktivnosti so prikazane v naslednji tabeli. Zasnovana je v obliki P-D-C-A kroga, kjer so zapisane faze, zraven so definirane aktivnosti po posamezni fazi. Slika 22 nam prikaže vizelno predstavitev modela. Faze / Aktivnosti P 1. Ključne aktivnosti Prepoznano in upoštevano 7. ključnih vidikov 2. Predstavitev procesnega pristopa Prepoznani procesi, procesi vodenja, glavni in podporni procesi, upoštevamo 7. vidikov 3. Kazalniki a) Določimo kazalnike ključnih aktivnosti, b) Določimo kazalnike procesov c) Določimo kazalnike poslovanja z BSC vidiki 4. Merjenje procesa Določimo pogostost in frekvenco merjenj D 5. Cilji procesa Določimo merljive cilje C 6. Spremljanje ciljev procesa in analiza meritev procesov Spremljamo ključne kazalnike (7) Preverjamo cilje in kazalnike procesov v pohištveni industriji, rezultate in trende gibanj, analiziramo dogodke, ocenimo procese, primerjamo rezultate na preteklo obdobje A 7. Ukrepanje na osnovi odstopanj 8. Izboljševanje procesov in cilji izboljševanja procesov 9. Učinkovitost in uspešnost izboljševanja kakovosti procesa BSC uporabimo za analizo ključnih kazalnikov! Ukrepamo na osnovi ugotovljenih odstopanj merljivih kazalnikov, tako za 7. ključnih vidikov, za procese, kot za vse BSC 4. vidike Ukrepamo z postavitvijo novih ciljev in definiranim pristopom za izboljševanje kakovosti procesov: a) Izbor procesa in definiranje procesa b) Opis procesa za izboljšanje c) Določimo glavne vzroke d) Določimo rešitve in plan aktivnosti e) Rešitev sprovedemo f) Ocenimo rezultat g) Ukrepanje po pregledu rezultatov Ukrepamo na osnovi doseženih primerjav, postavljenih ciljev izboljšanja in trendov! Cilji procesov se po potrebi spremenijo! Tabela15: Faze in aktivnosti v modelu zagotavljanja kakovosti pohištvene industrije Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 107

108 Slika 23: Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji Marko Krajner Model zagotavljanja kakovosti v pohištveni industriji 108