NOTRANJA LOGISTIKA KOT DEL DOBAVNE VERIGE PODJETJA FLENCO, d. o. o.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO NOTRANJA LOGISTIKA KOT DEL DOBAVNE VERIGE PODJETJA FLENCO, d. o. o. INTERNAL LOGISTIC, AS PART OF SUPPLY CHAIN OF COMPANY FLENCO, d. o. o. Kandidat: Janko Stupan Program: visokošolski strokovni Študijska smer: zunanja trgovina Mentor: dr. Klavdij Logožar, izredni profesor Maribor, januar 2012

2 2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Klavdiju Logožarju, za strokovno pomoč in vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij, sestri Kseniji in partnerju Andreju, za podporo in spodbudo ob pisanju diplomskega dela.

3 3 PREDGOVOR V diplomskem delu smo predstavili podjetje Flenco, d. o. o., ki je del korporacije Flenco Group S. p. A. s sedežem v Italiji ter je prisotno na vseh večjih svetovnih trgih. Izrednega pomena za organizacijo je dobro organizirana dobavna veriga ter notranja logistika. Njegova struktura temelji na globalni dobavni verigi, ki zajema vse faze: od nakupa surovin do dobave končnega proizvoda kupcu. Pri svojem delu se vsakodnevno srečujem s problematiko planiranja materiala, organizacijo skladiščnega poslovanja in notranjega toka materiala med proizvodnimi procesi v podjetju. Podjetje izdeluje specifične stroje po naročilu kupcev. Gre za proizvodnjo po naročilu in izrednega pomena je, da v sami proizvodnji ne prihaja do zastojev zaradi nenatančnega planiranja dobave materiala. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov. Teoretični del zajema opredelitev notranje logistike, skladiščno poslovanje, podrobnejšo predstavitev dobavne verige, cilje in ključne elemente dobavne verige. V drugem, praktičnem delu diplomske naloge so predstavljeni procesi znotraj dobavne verige podjetja. Poglavitni cilj diplomskega dela je predstaviti pomen notranje logistične funkcije v podjetju, njeno povezanost s preostalimi poslovnimi funkcijami podjetja in njeno vlogo v razvoju dobavne verige podjetja.

4 4 KAZALO 1. UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskave PROIZVODNA OZIROMA NOTRANJA LOGISTIKA Opredelitev pojma notranja logistika Povezava notranje logistike z drugimi poslovnimi funkcijami podjetja Vloga sodobne logistike v sodobnem okolju podjetja Temeljni dejavniki sodobne logistike podjetja Skladiščno poslovanje Materialni tokovi in procesi v proizvodnih podjetjih Proizvodnja po naročilu Skladiščenje in notranji transport Management zalog in njihov vpliv na logistično oskrbo Organizacija zalog po sistemu Just in Time Izboljšanje učinkovitosti skladiščnega poslovanja Načrtovanje in zagotavljanje logistike DOBAVNA VERIGA Opredelitev pojma dobavna veriga Management dobavne verige Upravljanje dobavne verige Vrste dobavnih verig Ključni elementi dobavne verige... 27

5 Informatizacija dobavne verige Tveganja in nadzor delovanja v dobavni verigi Cilji dobavne verige NOTRANJA LOGISTIKA V PODJETJU FLENCO d.o.o Predstavitev podjetja Proizvodna služba podjetja Flenco d.o.o Skladiščna služba podjetja Flenco d.o.o Procesi znotraj dobavne verige podjetja Planiranje proizvodnje Plan potreb po materialu Just in time dobava materiala Proces skladiščenja Povezava med poslovnimi funkcijami podjetja SKLEP POVZETEK LITERATURA IN VIRI SEZNAM SLIK... 46

6 6 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V odsevu trenutnih gospodarskih razmer morajo podjetja svojo konkurenčno prednost iskati znotraj podjetja. Logistika predstavlja pomemben del podjetja. Povezana je z proizvodnjo, managementom materiala, skladiščenjem in transportom. Zagotavlja, da je pravi proizvod ob pravem času dostavljen na namemben kraj pravemu naročniku in ob primerni ceni. Podjetja morajo stremeti k izboljšanju učinkovitosti vseh procesov, dobičkonosnosti, hkrati pa se morajo hitro odzvati na zahteve kupcev in poslovati s čim nižjimi stroški. K temu lahko pripomore dobro organizirana notranja logistična funkcija podjetja, ki mora biti povezana z ostalimi vitalnimi poslovnimi funkcijami v podjetju s proizvodnjo, finančno službo, s prodajnim in razvojnim oddelkom ter kadrovsko službo. Priča smo vse večji globalizaciji in konsolidaciji podjetij, ki le-te spodbujata k razvoju novih in izboljšanih strategij za povečanje učinkovitosti dobavnih verig. Podjetja morajo oblikovati t. i. prilagodljivo dobavno verigo, ki je usmerjena k strankam in kjer si podjetja delijo vire ter znanje za kvaliteten in predvsem hiter odziv na vedno bolj spreminjajoče se tržne razmere (Žilavec, 2003). Po Jakominu (2004, str. 4) je bistvo dobavne verige v organizaciji celotnega procesa od surovine do končnega izdelka in prodaje končnemu uporabniku. Zato se mora le-ta hitro in učinkovito odzvati na posebne zahteve ter nenadne spremembe trga, dobaviteljev in kupcev. Hkrati mora zmanjšati uporabo sredstev in uravnotežiti stroške premikanja ter usklajevanja. Vsi členi v verigi imajo določeno vlogo, ki jo morajo čim bolje opraviti, da se lahko vanjo integrirajo, ter zagotovijo uresničevanje zastavljenih ciljev. Podjetje Flenco, d. o. o., ki se na globalnem trgu predstavlja kot uspešno, hitro rastoče ter razvijajoče se podjetje, se mora dobro zavedati ekonomskega pomena logističnih procesov. Optimalna organiziranost le-teh lahko podjetju prinese večjo konkurenčno prednost na globalnih trgih. Pomembno je, da se zaveda, da lahko s premišljeno, načrtno ter optimalno ureditvijo logističnega procesa znižamo ceno proizvodov, kar bo pripomoglo k večji konkurenčnosti na trgu. Logožar pravi, da je cilj sodobnega managementa dobavne verige v zmanjšanju negotovosti in tveganja v dobavni verigi, s čimer se pozitivno vpliva na višino ravni zalog, na čas proizvodnega cikla, poslovne procese in servisiranje odjemalcev. Vse te koristi pripomorejo k izboljšanju profitabilnosti in konkurenčnosti podjetja (Logožar 2004, 183). 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je opredeliti in analizirati logistični sistem znotraj podjetja ter prikazati povezavo med notranjo logistiko in managementom dobavne verige. Kako lahko postane notranja logistika bolj vključena, učinkovita in efektivna v podjetju, torej kako

7 7 lahko podjetje doseže optimalno raven preskrbovalnega oz. dobavnega servisa znotraj podjetja. Cilji diplomskega dela: - poglavitni cilj diplomske naloge je predstaviti pomen notranje logistične funkcije za podjetje, njeno povezanost s preostalimi poslovnimi funkcijami podjetja in njeno vlogo v razvoju dobavne verige podjetja; - analiza trenutnega stanja procesa notranje logistike podjetja, ugotoviti ozka grla ter podati predloge za spremembe pri obvladovanju le-teh. Prikazati, kakšne so možnosti in priložnosti v podjetju na področju razvoja dobavne verige in notranje logistične funkcije, ter podati predloge za izboljšanje te povezave. Trditve: - obstoječi interni logistični sistem je nezanesljiv, počasen in porabi preveč sredstev. Je nepovezan z ostalimi poslovnimi funkcijami podjetja. Z njegovo dobro organizacijo in integracijo z ostalimi sistemi podjetja lahko povečamo njegovo učinkovitost; - optimizacija podjetja kot celote, in ne samo posameznih delov, lahko pripelje k uspešnejšemu poslovanju podjetja kot celote; - procesi v dobavni verigi so med seboj močno povezani, zato ima izredno velik pomen učinkovit informacijski sistem; - management dobavne verige je izredno pomemben v povezavi z optimalno organizacijo notranje logistike podjetja. Predpostavke: 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave z optimizacijo notranje logistike podjetja lahko dosežemo izboljšanje produktivnosti, zmanjšajo se izgube, razbremeni se skladišče, poveča se produktivnost proizvodnje ter konkurenčna prednost podjetja. Omejitve raziskave so: - notranja logistična funkcija v podjetju ni konkretno opredeljena in tudi kot taka ni ustrezno vključena v dobavno verigo podjetja; - pretok informacij med različnimi poslovnimi funkcijami v podjetju ni dovolj transparenten; - pri pripravi diplomskega dela bomo zajeli le tiste podatke, ki so dostopni javnosti in zaposlenim. Omejitev prav tako predstavlja prepoved uporabe poslovno zaupnih podatkov ter interne literature podjetja v italijanskem jeziku.

8 8 1.4 Predvidene metode raziskave Raziskava je poslovna, saj gre za proučevanje organiziranosti fizične distribucije v izbranem podjetju. Uporabljali bomo dinamično metodo, kar pomeni, da bomo preučili sedanje stanje organiziranosti in procesov podjetja ter možne spremembe. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode: - metoda deskripcije, s pomočjo katere bomo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva; - metoda klasifikacije, kjer bomo definirali pojme; - metoda kompilacije, kjer bomo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč; - metoda komparacije, kjer bomo primerjali dela različnih avtorjev. V okviru analitičnega pristopa: - metoda analize (razčlenjevali bomo ugotovitve iz prakse in teorije); - metoda sinteze (povezovali bomo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v celoto). Podatke bomo zbirali s pomočjo interneta, v knjižnici (učbeniki, revije in časopisi) in na delovnem mestu.

9 9 2 PROIZVODNA OZIROMA NOTRANJA LOGISTIKA 2.1 Opredelitev pojma notranja logistika Notranja logistika zajema vse aktivnosti logistike v okviru podjetja (pretok materiala od njegovega prevzema do odpreme gotovih proizvodov). V bistvu gre za planiranje, organiziranje in kontrolo vseh aktivnosti premikanja ter skladiščenja znotraj delovne organizacije z namenom optimiranja procesa proizvodnje ( 2011). Med prvine notranje logistike prištevamo tako delovno silo, notranji transport, transportne poti, transportna sredstva in naprave, skladišča in skladiščenje, pakiranje, paletiziranje in pretovorne manipulacije, kakor tudi komisioniranje blaga. Prostorska razporeditev strojev in naprav ter notranja logistika morata zagotoviti gospodaren potek proizvodnje. Prav notranji transport mora premostiti napake slabega prostorskega planiranja tovarne ( 2011). Osnovno načelo notranje logistike je čim bolje izkoristiti prostor ter krajšati poti in čas pretoka materiala (planiranje, optimiranje in ureditev proizvodnih, skladiščnih in upravnih prostorov). Podjetje mora izdelati plan potreb po proizvodnih sredstvih, kadrih, preskrbi z energijo, pri čemer mu kot osnova predstavlja načrtovana proizvodnja količin. V okvir notranje logistike sodijo tudi nekateri dejavniki, ki vplivajo na doseganje ciljev podjetniške logistike (zniževanje stroškov in izboljšanje servisa odjemalcev). Ti dejavniki so lokacija tovarne oz. obratov, tip proizvodnje, razmestitev proizvodnih sredstev in pretočni čas materiala in informacij ( 2011). Notranja logistika proizvodnega podjetja, je zahtevno področje logističnega poslovanja, ki je tem bolj zapleteno, kolikor bolj je poslovni sistem s svojim proizvodnim procesom povezan v njene storitve. V okviru notranje logistike velja omeniti kanban 2 sistem, ki deluje po principu vlečenja (angl. pull) med posameznimi fazami proizvodnega procesa in je ključen pri preprečevanju nastajanja odvečnih medfaznih zalog. Kanban je sistem razdeljevanja dela in oskrbe delovnih mest, posredno pa vpliva na kratkoročno operativno načrtovanje. Temeljno načelo je krmiljenje materialnega toka po samopostrežnem načelu»ravno ob pravem času«(angl. Just in Time JIT), ( 2011). 1 Pretočni čas je časovni interval od trenutka naročila do izročitve materiala (blaga) klientu. Pretočni čas lahko zajema več vmesnih členastih intervalov, ki so potrebni za izpolnitev naročila; npr. od naročila do dostave iz skladišča gotovih proizvodov, ali od proizvodnje do skladišča gotovih proizvodov, ali od skladišča surovin do delovnih mest v podjetju, ali od dobavitelja do skladišča nabavljenih materialov itd. ( 2011). 2 Kanban dobesedno pomeni kartice (dokumente), ki se uporabljajo za oskrbo proizvodnje s transportnimi enotami oziroma standardnimi količinami v njih loti, iz zaloge ali od dobaviteljev.

10 Povezava notranje logistike z drugimi poslovnimi funkcijami podjetja Sodoben način obravnavanja logistike je celovit. Značilna je velika soodvisnost logistike z drugimi dejavnostmi in njihovo sinergijsko dopolnjevanje. Osnovo za celovito obravnavanje nam daje sistemska teorija. Do nedavnega so obravnavali logistični problem poslovnih sistemov izolirano. Posamezne logistične dejavnosti je treba obravnavati kot celoto. Vse elemente logistike moramo zajeti v celoten sistem (Ogorelc 1996, 8). Zavedati se moramo, da obstajajo močne soodvisnosti med logistiko in drugimi funkcijskimi področji. Logistika je povezana in soodvisna skoraj s sleherno drugo funkcijo v podjetju. Povezovalna vloga logistične funkcije je prikazana na sliki 1. Slika 1: Povezovalna vloga logistične funkcije NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANČNA FUNKCIJA FUNKCIJA POSLOVNE LOGISTIKE Vir: Sistemska teorija zahteva, da je posamezne elemente logističnega sistema treba obravnavati povezano. V glavnem gre pri tem za enotno upravljanje vseh logističnih nalog oziroma aktivnosti čez celotno podjetje. Z vidika podjetja je logistični sistem eden izmed njegovih podsistemov. Zato moramo logistično funkcijo obravnavati v povezavi z ostalimi funkcijami podjetja: nabavo, proizvodnjo, prodajo, trženjem, financami in računovodstvom. Naslednje dejstvo, ki ga moramo upoštevati, je razpršenost logističnih nalog med poslovnimi funkcijami in potreba po njihovem koordiniranju. Zato sklepamo, da bo za učinkovito delovanje poslovnega sistema ena izmed njegovih funkcij morala prevzeti povezovalno vlogo. Logistična in finančna funkcija se razlikujeta od ostalih po tem, da nista usmerjeni na posamezne segmente podjetniškega procesa, temveč na podjetje kot celoto. Njun skupni cilj je izboljšanje pretoka materiala, energetskih in finančnih tokov znotraj podjetja ter med podjetjem in njegovim okoljem (Ogorelc 2004, 277). Logistične dejavnosti morajo biti v podjetju organizirane v skladu s poslovno politiko podjetja oziroma politiko logistike tako, da omogočajo doseganje optimalnih rezultatov posameznih podsistemov. Celotna logistična funkcija bo ustrezno organizirana le, če bo ohranila svoj prežemajoči značaj do temeljnih poslovnih funkcij in če bodo vsa logistična opravila brez izjeme v pristojnosti logistike. To pa so visoki kriteriji, ki jih ni lahko uresničiti. Ustrezna organizacija poslovne logistike v podjetju naj bi vključevala in ustrezno reševala vse probleme, ki se nanašajo na materialne, energetske, proizvodne in

11 11 informacijske tokove znotraj podjetja in izven njega. Celoten poslovni sistem bo notranje funkcijsko povezan, ko bodo v procesu optimizacije upoštevane najugodnejše možnosti poslovanja z vidika vseh njegovih funkcij, torej tudi logistike. Pomembna je tako usklajenost struktur vseh delov logistike znotraj podjetja v medorganizacijskih odnosih struktur sredstev in virov kakor tudi struktur marketinškega spleta (Oblak 1987, ). Po ITL (2003, 26) je logistična dejavnost v slovenskih podjetjih razdrobljena po glavnih sektorjih podjetja, kot so npr. nabavna logistika in skladiščenje nabavnega materiala v nabavnem oddelku, skladiščenje gotovih izdelkov, odprema in transport v marketingu, vodenje zalog v finančnem oddelku itd. Poznamo tudi formalno organiziranost, ki pomeni, da imamo v podjetju poseben oddelek za logistiko, ki pa vedno ne zajema vseh elementov logistike. Organizacije, ki razumejo in v celoti izkoriščajo potencial, ki ga nudi logistika, vključujejo logistiko v ključne elemente strateškega planiranja, saj se moč logistike odraža v doseganju ciljev organizacije, kar je povezano z oskrbo potrošnikov, to pa vodi h kakovosti in njihovemu zadovoljstvu. 2.2 Vloga sodobne logistike v sodobnem okolju podjetja Pričakovanja kupcev glede nivoja kakovosti oziroma celovitosti logističnih storitev so vse višja in stalno spreminjajoča. Konkurenca je vse večja in ne počiva. Zaradi tega je kakovost izdelkov in storitev samoumevna, pričakovana. Kupci v tem kontekstu zahtevajo krajše dobavne roke, dobave manjših količin večjega števila različnih izdelkov v»časovno okno«oziroma točno ob določenem času tudi na prodajno mesto, naloženo zgolj za strojno pretovarjanje z vključenimi dodatnimi storitvami ipd. ( ). Podjetja morajo v času, ko logistika pridobiva na pomembnosti v podjetju ter postaja vedno bolj kompleksnejša, obvladati tveganja povezana z njo in s tem pridobivati na konkurenčni prednosti v svojem okolju. Slika 2 nam prikazuje bistvo konkurenčne prednosti. Slika 2: Bistvo konkurenčne prednosti Vir: zadovoljstvo-kupcev-eol-5,

12 12 Trije C-ji v angleščini označujejo: customers (kupce), company (organizacijo) in competitor (konkurenco). Na sliki lahko zasledimo oz. so prikazane povezave med tremi udeleženci. Glavna konkurenčna prednost organizacije je njena diferenciacija v očeh kupca in hkrati njeno delovanje s čim nižjimi stroški (Christopher 1998, 5). Podjetja morajo prisluhniti potrebam kupcev, kar pomeni, da morajo biti usmerjena v načrtovanje svoje logistike. Stremeti morajo k večji odzivnosti, s tem lahko pridobijo na konkurenčni prednosti pred preostalimi podjetji v panogi, hkrati pa morajo poskrbeti, da bo podjetje ohranilo svojo prožnost (sposobnost normalnega delovanja v primeru motenj v oskrbovalni verigi). Logožar (2004, 38) pravi, da čim bolj podjetje uporablja logistiko za ustvarjanje konkurenčnih prednosti, tem bolj nezadostna je njena vloga kot čiste podporne funkcije. Zato so podjetja, ki so uvidela strateški pomen logistike v smislu organizacijske integracije, namenila logistiki višji položaj v organizacijski hierarhiji. Cilj logističnega področja tako ni le minimiranje vseh stroškov, na katere logistika vpliva, temveč je vključena tudi prihodkovna stran, na primer maksimiranje razlike med prihodki, na katere vpliva logistika, in stroški. Nesporno je logistika za številna podjetja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti. Slika 3: Sprememba pomembnosti podjetniške logistike Logistika kot instrument racionalizacije Podporna funkcija Štabna enota Stroški = min. Pravi material ob pravem času v pravi količini in pravi kakovosti na pravem mestu. Spremenjene tržne razmere Logistika kot instrument konkurenčnosti Osnovna funkcija Linijska funkcija Dobiček = maks. Planiranje, krmiljenje, koordiniranje in kontroliranje materialnega toka s ciljem doseči konkurenčno prednost. Vir: Logožar (2004, 38), povzeto po Becker in Rosemann (1993, 10)

13 Temeljni dejavniki sodobne logistike podjetja Gošnik (2007, 83 94) je opredelil logistiko kot interdisciplinarno dejavnost, na katero vplivajo različni (stroškovno obarvani) dejavniki, kot so: Prostor razumljivo je, da vpliva prostor na stroške logistike, ker je treba s premagovanjem večjega prostora trošiti več produkcijskih faktorjev. Poleg velikosti prostora v zunanjem transportu odloča tudi njegova konfiguracija. V zvezi s transportom nastajajo večji ali manjši transportni stroški. Čas dimenzija prostora vključuje posredno tudi porabo časa, ker je ta pri enakih razmerah premosorazmerna z velikostjo prostora. V logistiki so velike rezerve zmanjševanja stroškov s skrajševanjem časa za manipulacije končnih izdelkov. Danes se soočamo z razmerami, ko na eni strani proizvajalci (izdelkov, proizvajalci njihove embalaže) optimirajo svoje konstrukcijske rešitve, materiale in čas razvoja izdelkov, obenem se srečujejo z zakonskimi omejitvami in predpisi, ki jih je treba izpolniti, na drugi strani pa se tudi različni členi v logistični verigi obnašajo vse racionalneje (z izdelki rokujejo hitreje, več naenkrat, prihaja do različnih odstopanj). Na podlagi tega nastajajo določeni stroški slabe kakovosti izdelkov (vidne in skrite poškodbe), ki neposredno vplivajo na vse elemente logistike. Zaradi tega so potrebne nove dobave, nastajajo dodatni stroški, povzroča se nezadovoljstvo kupcev, vpliva se na: finančno poslovanje podjetja in proizvajalca izdelkov, razvoj izdelka (upoštevanje novih razmer, vidikov, zahteve po novih premislekih, razni korektivni in preventivni ukrepi, ki so včasih potrebni tudi na samih izdelkih). Vse te nepravilnosti oziroma vzroke slabe kakovosti je treba dovolj celostno eliminirati. Kakovost logistike pri načinu izvajanja logistike ne odločajo le neposredni stroški. Zlasti pri zunanjem transportu pogosto odloča tudi kakovost izvajanja transporta. Hitrost igra veliko vlogo v neposredni povezavi z dejavnikom časa kot povzročiteljem stroškov in slabe kakovosti. Mnogo več je govora o stroških logistike, o zmogljivostih voznih in prekladalnih sredstev, o hitrosti prevozov (kilometri na uro), o izvršenih neto in bruto tonskih kilometrih itd., manj pa o kakovosti logističnih storitev: varnosti, točnosti, zanesljivosti itd. Stroški logistike (odražajo njeno kakovost) stroški so ekonomska kategorija, ki so bistvenega pomena za vsako podjetje, saj so vrednostni izraz vsega, kar podjetje porabi. Nezadostno poznavanje stroškov logistike v podjetju lahko povzroči napačne poslovne odločitve in rezultate. Napačne informacije o stroških oziroma njihovo ne dovolj celostno poznavanje v večini primerov generira napačne prioritete in posledično osredotočanje na napačne vzroke nekonkurenčnosti podjetij. Koncept sodobne logistike zahteva, da smo sposobni dovolj celostno zasledovati tako materialne, informacijske in storitvene tokove kot tudi na njihovi podlagi nastajajoče stroške logistike. Za doseganje optimalnih stroškov logistike (tudi zaradi stroškov slabe kakovosti) je treba sistematično in aktivno spremljati npr. nastale stroške, njihove lokacije, vrednosti in vzroke nastanka ter jih ustrezno analizirati. Zatem je treba ugotovljena spoznanja vključiti v proces izboljšanja izdelka, embalaže, konstrukcije, storitev itd., skratka vseh potrebnih členov logistične verige. V razvoju izdelka/storitve je potrebno že v

14 14 idejni fazi njegovega definiranja vključiti vse udeležence in njihove potrebe, ki se nanašajo na vse faze življenjskega cikla izdelka/storitve. 2.3 Skladiščno poslovanje Dandanes slovenska podjetja namenjajo vedno več pozornosti skladiščnim dejavnostim in uskladiščenju dobrin. Skladiščno poslovanje je postalo sposobnost, s katero si podjetja zagotovijo prednost pred konkurenčnimi podjetji in si tako utrdijo svoj položaj na trgu. Načrtovanje in poslovanje skladiščne dejavnosti zahteva bolj profesionalen pristop kot nekoč (Šuster 2010, 4). Temeljna funkcija skladiščenja je varovalna (ohranite vrednosti material). Skladiščenje razumemo kot zvezo in regulator med drugimi funkcijami v materialnem poslovanju, da se premosti časovne razlike med časom proizvodnje in časom uporabe različnih dobrin. S svojimi zalogami izravnava vsa nihanja v materialnih tokovih, ki jih prinaša dinamičnost poslovnega dogajanja. S tem omogoča vzpostavljanje nemotene povezave med proizvodnjo in nabavo ter zagotavlja stalnost preskrbe delovnih mest in enakomeren tok proizvodnje. Izvrševanje zahtev osnovne funkcije skladiščenja pa narekuje oblikovanje številnih podrobnejših nalog, katere pa mora skladiščenje v podjetju nujno reševati, če hočemo zagotoviti uspešno poslovanje skladišč in celotne materialne dejavnosti. Dejavnosti skladiščnega poslovanja obsegajo (Potočnik 1998, 100) prevzem, skladiščenje in izdajo materiala. Kot omenjeno, je temeljna naloga skladiščnega poslovanja ohranitev vrednosti materiala z minimalnimi celotnimi stroški skladiščenja, ki obsegajo stroške organizacije ter stroške izvajanja skladiščnih funkcij. Skladišče predstavlja prostor v podjetju, kjer se shranjujejo različne vrste blaga in materiala in mora biti opremljeno z napravami, s katerimi bomo lahko opravljali dejavnosti skladiščnega poslovanja. Skladiščenje je zelo pomembno področje poslovanja vsakega podjetja. Kot nekakšen amortizer materialnih tokov zagotavlja pogoje za njihov normalni potek. S tem omogoča delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavlja nemoteno in pravočasno oskrbovanje. Osnovni tok materiala teče od dobavitelja preko nabave, proizvodnje in prodaje kupcev. Vendar pa različni vplivi pogosto prekinjajo ta tok. Pravimo jim motnje materialnega toka, ki se pojavljajo na različnih točkah poslovanja podjetja (Potočnik 2002, 238): med dobavitelji in dobavo se spreminjajo dobavni roki, zaradi sprememb pri izdelavi materiala pa se spreminjajo tudi količine, kakovost, vrsta materiala in drugo; med nabavo in proizvodnjo se motnje kažejo v spreminjanju materialnih zahtev in možnosti za njihovo zadovoljitev in so lahko posledice naključnih dogodkov ter spremenjenih proizvodnih programov;

15 15 motnje v proizvodnji nastajajo zaradi sprememb v sami proizvodnji predvsem pri rokih izdelave, količinski porabi materiala, opuščanju sedanjih in uvajanju novih izdelkov itd.; zaradi motenj na trgu prodaja pogosto spreminja zahteve glede izdelkov, izpolnjevanje nujnih naročil, ki se jim mora proizvodnja prilagajati. Cilji skladiščenja izhajajo iz osnovnega cilja celotne logistične dejavnosti v podjetju, zagotovitve planske oskrbe vseh uporabnikov s potrebnim materialom ob čim večji racionalnosti te oskrbe. Poraba materiala se neprestano spreminja in je le redko enakomerna v daljšem časovnem obdobju. Potočnik (2002, 242) šteje med temeljne naloge skladiščenja: prevzem materiala, namestitev in uskladiščenje, čuvanje materiala, vodenje evidenc o skladiščnem poslovanju. Skladišča morajo biti po Logožarju (2004, 80) oblikovana tako, da omogočajo čim krajše transportne poti, čim manj premeščanja in drugih manipulacij v skladišču ter preprečujejo zastoje. Skladišče naj bo pregledno in zahtevani material hitro dosegljiv, hkrati pa morajo biti izpolnjeni tudi vsi varnostni ukrepi, da ne pride v skladiščih do kraje in poškodb Materialni tokovi in procesi v proizvodnih podjetjih Veliko število globalnih podjetij je preoblikovalo svoje oskrbne verige in z njimi povezane materialne tokove v zadnjem desetletju. Med najpomembnejše dejavnike, ki so pripomogli k preoblikovanju, uvrščamo (Kavčič 2009, 63): globalno konkurenco, osredotočanje na zahteve trga, napredki v informacijski in komunikacijski tehnologiji, razvoj mednarodnega transporta. Podjetje mora proces realizacije naročila osnovati že v fazi načrtovanja in razvoja izdelka ter načrtovanja kakovosti. Namen procesa je obvladovanje naročil kupcev in skozi sistem načrtovanja, preverjanja in ukrepanja zagotavljanje časovne in količinske točnosti dobav kupcem. Operativno načrtovanje podjetja po navadi obvladujemo z informacijskim sistemom, ki omogoča načrtovanje materialnih potreb MRP (angl. Material Requirements Planning), potrebnih virov za izvedbo naročila (Knez 2008, 71): potrebe po materialnih in kupljenih delih, potrebne strojne zmogljivosti, potrebne normativne ure.

16 16 Vhodi v proces operativnega načrtovanja so: podatki o artiklih (kosovnice, tehnološki postopki, normativi), ki so rezultat procesa razvoja, podatki o dobaviteljih in podatki artiklov za nabavo (cene, vodilni časi nabavnega naloga), ki so rezultat procesa nabave, podatki o zalogah, ki so rezultat procesa skladiščenja in odpreme, podatki o zmogljivostih (delovna mesta, stroji), naročila in odpoklici kupcev, napovedi prodaje. Z uvedbo sistema MRP, ki zahteva precej stabilno povpraševanje, dosežemo naslednje koristi za podjetje: manjše so naložbe v zaloge: zaloge nabavljenega materiala ter zaloge nedokončane proizvodnje se zmanjšajo za 10 % do 30 %, zmanjša se administrativno delo:»terminiranje«in nadzor zalog, zmanjša se proizvodnja zastarelih komponent (Knez 2008, 71). Proizvodnja izpolni zahteve sistema fizične distribucije. Napolniti mora skladišča, skrajšati dobavni rok, upoštevati posebne želje kupcev. Proizvodnja je odvisna od sposobnosti sistema nabavne logistike, ki naj pravočasno dostavi potrebne surovine in material v želeni količini in kakovosti. Problemi proizvodnje, notranjega transporta, uskladiščevanja in manipulacij so med seboj tesno povezani. Notranji transport povezuje posamezne faze proizvodnega procesa in manipulacije, sam pa je odvisen od razporeditve zgradb, prostora in naprav. Proizvodne odločitve vplivajo na višino zalog končnih izdelkov ob upoštevanju, da so te odvisne od naročil kupcev. Zato je potrebna povezava med odvijanjem naročil, načrtovanjem proizvodnje in vodenjem zalog; proizvodnja, uskladiščevanje in transport naj potekajo simultano. Samo tako se bodo v podjetju zniževali stroški logistike in pospeševal materialni tok (Kavčič 2009, 68 l 69) Proizvodnja po naročilu Vse dogajanje v logistiki proizvodnega podjetja je nujno pogojeno z zahtevami proizvodnje, saj material nabavljamo, transportiramo in skladiščimo zato, da bi lahko plansko zadovoljevali njegove porabnike. Daleč največji porabnik materiala je seveda proizvodnja. Brez materiala slednja ne more delati in na drugi strani bi vse delo v materialnem poslovanju bilo nesmiselno, če ne bi proizvodnja porabila materiala. Dejavnosti sta torej neposredno med seboj povezani, zato je njuno soodvisnost treba ob oblikovanju ene ali druge temeljito preučiti in upoštevati. Prav tako pa način proizvodnje določa tudi vrste in količine proizvodov ter pogostost njihove distribucije (Kaltnekar 1993, 137). Kaltnekar (1993, ) omenja, da so pogoji delovanja logističnih dejavnosti bistveno različni v različnih vrstah proizvodnje, predvsem v odnosu na določeni način proizvodnje.

17 17 V proizvodnji po naročilu proizvajamo praviloma proizvode, ki so med seboj različni. Samo en ali zelo majhno število istovrstnih proizvodov in s tem povezan širok asortiment pogojuje pogosto in hitro spreminjanje pogojev dela, to pa zelo otežuje možnost materialne preskrbe. Proizvodnja po naročilu ima določen neposreden vpliv na logistično dejavnost podjetja: zaradi hitrega spreminjanja proizvodnega asortimenta se pogosto spreminjajo tudi materialne potrebe, predvsem v odnosu na vrsto materiala; zalog gotovih proizvodov običajno ni, oskrba kupcev zahteva veliko število prevozov ob majhni vsakokratni količini; različna zaporedja obdelave proizvodov na posameznih napravah zahtevajo veliko premikanja materiala na zelo različnih poteh, številna križanja poti in vračanja, veliko število različnih premikov materiala in veliko skupno vsoto transportnih razdalj; za to vrsto proizvodnje, je značilen prekinjen tok materiala in zato tudi prekinjeno delujoče transportne naprave, predvsem različna vozila in vse vrste dvigal. Zaradi različnosti tovora uporabljamo predvsem univerzalne naprave; dolgi so časi zadrževanja materiala v celotnem procesu, zaradi neenakomernih obremenitev čaka na obdelavo ob posameznih delovnih mestih in v začasnih skladiščih. Zaradi težavnejšega planiranja potreb so običajno velike zaloge materiala v vhodnih skladiščih; celotna organizacija logistike mora biti postavljena zelo elastično, saj se pogosto spreminjajo vrste materiala in proizvodov, količine, poti, razdalje, delovne obremenitve, kar pa zahteva različno in hitro reagiranje logističnih služb. V proizvodnji po naročilu so za uspeh podjetja najpomembnejši prilagodljivost in čim krajši pretočni časi. Ne moremo vnaprej predvideti, kdaj in v kakšnem obsegu bodo naročila prišla, zato se tudi material naroča sproti oziroma šele ko naročilo prispe. Proizvodni proces lahko steče šele takrat, ko so izpolnjeni vsi pogoji, kar ima za posledico dolge dobavne roke. Procesi proizvodnje po naročilu so sestavljeni iz velikega števila delovnih operacij, ki si sledijo v različnem zaporedju in se izvajajo na več delovnih mestih. Glavna lastnost posamične proizvodnje oziroma proizvodnje po naročilu je izdelava unikatnega, posamičnega proizvoda za znanega naročnika, ki tudi določi osnovne značilnosti proizvoda. Načeloma se proizvod ne premika znotraj tovarne, delovni predmeti so skladiščeni ob mestu proizvodnje, razmestitev delovnih sredstev pa je fiksna Skladiščenje in notranji transport Potočnik (2002, 244) pravi, da je za smotrno delovanje skladiščne službe bistvena notranja ureditev skladišča. Z notranjo razporeditvijo razumemo notranji razpored prostorov, določanje prometnic, izdajnih in prevzemnih mest, razmestitev potrebne opreme v teh prostorih, namestitev uskladiščenega materiala in označevanje posameznih delov skladišča. Če želimo zagotoviti smotrno notranjo ureditev skladišča, moramo upoštevati naslednje zahteve:

18 18 preglednost uskladiščenega materiala zelo olajša in pospeši skladiščno poslovanje, zagotovi ekspeditivnost in zmanjša stroške skladiščenja; pravilna prostorska razporeditev omogoča dostopnost do materialov z raznimi skladiščnimi napravami in zagotavlja pogoje za normalno in ekspeditivno poslovanje skladišča. Snovno pravilo pri prostorski razporeditvi materiala je, da morajo biti najkrajše transportne poti tam, kjer je intenzivnost transporta največja; zavarovanje pred škodami (vlaga, požar, toplota, tatvina) mora biti takšno, da ne pride do poškodovanja ali celo uničenja uskladiščenega materiala. Ustrezno zaščito lahko zagotovimo s primernim prezračevanjem, uporabo klimatskih naprav in hladilnih sistemov, ustrezno protipožarno opremo in varovanjem pred vlomi in tatvinami; smotrno in zadostno označevanje je nujno za zagotavljanje identitete materialov. V zadnjem času se vse bolj uveljavlja označevanje na temelju črtne kode in ustreznih čitalcev. Notranji transport povezuje posamezne faze proizvodnega proces in manipulacije, sam pa je odvisen od razporeditve zgradb, prostora in naprav. Zajema premikanje surovin, polproizvodov, nedokončanih proizvodov, gotovih izdelkov in drugih materialov znotraj delovne organizacije. Vključuje torej transport v proizvodnji, skladišču, med proizvodnjo in skladiščem, transport med proizvodnimi obrati in transport med skladišči. Pri urejanju notranjega transporta mora podjetje upoštevati vse dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost izvajanja njegovih nalog. S tem mislimo na razmestitev poslovnih objektov (proizvodnih obratov, skladišč itd.) in teren, na katerem so ti postavljeni, na proizvodni program in s tem povezano uporabljeno tehnologijo in tehnološke postopke, oblikovanje pakiranih oziroma tovornih enot ter vrsto in stanje transportnih sredstev, ki jih bo podjetje uporabilo ter podobno (Logožar 2004, 78 79). Urbancl (2010, 29) povzema po Jakominu (2002) pomembnost povezave notranjega transporta z ostalimi službami v podjetju:»notranji transport oziroma njegove funkcije zadevajo skoraj vse oddelke v podjetju, od smotrnosti in gospodarnosti njegovega opravljanja je odvisen nemoten potek večine vseh drugih obratnih funkcij. Zato je treba notranji transport pravilno vključiti v celotno organizacijsko zgradbo podjetja.«pravilnost ali nepravilnost odločitve določanja lokacije skladišča vpliva predvsem na višino prevoznih stroškov. Če ne bi bilo prevoznih stroškov, problema lokacije skladišč skoraj ne bi bilo. Tako pa prevozni stroški v največji meri določajo lokacijo skladišč. Pogosto se pri izbiri lokacije skladišč v podjetju pojavlja vprašanje, ali postaviti eno centralno skladišče ali več decentraliziranih. Transportne naprave morajo biti čim bolje izkoriščene, da je malo odvečnih voženj in da so transportne razdalje čim krajše. Notranji transport tako vključuje prevoz blaga iz decentraliziranega skladišča v proizvodnjo, prevoz polizdelkov znotraj same proizvodnje in prevoz izdelkov iz proizvodnje v centralno odpremno skladišče Management zalog in njihov vpliv na logistično oskrbo Zaloge predstavljajo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, saj

19 19 omogočajo ustrezno delovanje nabave, proizvodnje in prodaje ter omogočajo njihovo nemoteno oskrbo ob planiranem času. Management zalog zajema različne aktivnosti, kot so raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in nadziranje v zvezi z zalogami. Njegov namen je, da podjetje dosega zastavljene cilje na optimalen način in da se vzpostavi taka raven zalog, ki bo ob sprejemljivih stroških zagotavljala nemoten proizvodni proces. Urbancl (2010, 37) pravi, da prenizke zaloge vodijo v zastoje proizvodnje in izpad prodaje. Kupci, ki ne bodo dobili naročenega v ustreznem času, bodo nakupe preusmerili drugam. Če bodo pri drugem ponudniku dobili blago po ustreznih cenah, kakovosti in sprejemljivih dobavnih rokih, so lahko za podjetje za vedno izgubljeni. Nezanesljivost dobav je lahko za podjetje usodna. Prevelike zaloge pa po drugi strani povišujejo stroške vzdrževanja zalog in zasedajo prostor v podjetju. Nepotrebne zaloge za podjetje predstavljajo veliko finančno breme in občutno zmanjšujejo poslovno učinkovitost. Sodobna in uspešna podjetja se zavedajo, da morajo težiti k bolj učinkoviti kontroli in upravljanju z zalogami. Posledica so nižji stroški zalog, kar lahko privede do večje konkurenčnosti in poslovne uspešnosti podjetja. Pristop k zniževanju stroškov vključuje zniževanje zalog od materialov do gotovih izdelkov ter skrajšanje časa, ki je potreben za izdelavo določenega proizvoda. Prizadevanja v tej smeri so postavila logistiko v vlogo, da zagotavljata material ravno ob»pravem času«, kar pomeni korenito znižanje zalog Organizacija zalog po sistemu Just in Time Bistvo upravljanja zalog po sistemu JIT je, da so vsi materiali na voljo ravno takrat, ko jih potrebujemo v proizvodnem procesu, ne prej in ne kasneje: to pomeni ob natančno določeni količini (Van Weele 1998, 187). Koncept JIT so razvili v 60. letih prejšnjega stoletja na Japonskem podjetje Toyota. Koncept JIT je poznan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zalog, temveč neprenehno izboljševanje poslovanja. Sistem odpravlja nepotrebne zaloge, zmanjšuje skladiščne stroške in povečuje hitrost obračanja sredstev (Rusjan 1999, 247). JIT temelji na logiki, da nič ne bo proizvedeno, dokler ni potrebe. Potreba pa nastane s trenutnim povpraševanjem po proizvodu (Kavčič, 2009, 48). Kavčič (2009, 48 50) navaja, da JIT predstavlja močno orodje za zmanjšanje zalog in doseganje večje produktivnosti proizvodnje in storitev. Njegova načela lahko pripeljejo do številnih napredkov, vendar pa se moramo zavedati, da njegova uporaba ni univerzalna. Tako kot vsi drugi programi izboljšav se srečuje s številnimi problemi pri vpeljavi, ki jim največkrat botruje odpor zaposlenih do sprememb. Učinkovit JIT sistem mora biti integriran v celoten proces. Slika 4 prikazuje njegove prednosti in slabosti.

20 20 Slika 4: Prednosti in slabosti sistema JIT Prednosti Slabosti zmanjšanje zalog večja kakovost izdelkov hitro odkrivanje in preprečevanje slabe kakovosti zmanjšana potreba po skladiščih povečana izkoriščenost delovnih sredstev problemi v primeru zakasnitve dobav problemi v primeru dobave nezadostnih količin problemi v primeru napačnega materiala nevarnost v zvezi z enim samim virom, dobave manj dobaviteljev boljši konkurenčni položaj največja izkoriščenost delovnih sredstev Vir: Završnik (2008, 77 78) Po sistemu JIT bodo v podjetju najlažje dobavljali tiste vrste materiala, surovin oziroma blaga, ki ga nabavljajo redno, saj tega tudi najlažje načrtujejo. Prav tako ni racionalno, da se na ta način nabavlja blago nižje vrednosti, saj s tem v podjetju ne prihranimo veliko. Navadno bomo po sistemu JIT nabavljali le material in surovine višje vrednosti. Da sistem dobav ravno ob pravem času deluje, morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji: stabilna proizvodnja, prilagodljiva delovna sila, visoka kakovost, dobra vzdržljivost strojev, zanesljivi dobavitelji, hitra menjava orodij na strojih in kontinuirano vzdrževanje ostalih elementov poslovanja Izboljšanje učinkovitosti skladiščnega poslovanja Pretoki blaga skozi skladišče se zmanjšujejo, razdrobljenost pošiljk pa se povečuje. Vse to vpliva na tehnologijo dela in s tem povezano opremo. Zaradi tega je nujno, da podjetje prevetri postopke dela in pregleda, s kakšnimi spremembami v načinu dela in tudi v opremi lahko procese dela v skladišču izboljšamo (Zupančič, 2009). Preden se odločimo za uvedbo nove tehnologije v skladišče, si moramo zastaviti nekaj vprašanj v zvezi s to tehnologijo. Pomembno je, da vemo, kaj lahko od te tehnologije pričakujemo, koliko nas bo to stalo, katere so prednosti in pomanjkljivost (Zupančič, 2009).

21 21 Današnji trendi v skladiščnem poslovanju so usmerjeni k nadzorovanemu pretoku blaga. Učinkovit nadzor nad tokom blaga v skladišču lahko dosežemo z uvedbo informacijske tehnologije. Prednosti uporabe informacijske tehnologije: brezpapirno poslovanje, nižji stroški skladiščenja, večja točnost sprejema in odprave blaga, večja produktivnost, visoka stopnja sledljivosti, boljši nadzor nad stanjem zalog, manjše število napak, natančnejša in hitrejša inventura, sočasnost materialnih in informacijskih operacij. Za evidentiranje blaga in pošiljk je treba uvesti takšno informacijsko tehnologijo, ki uporabniku omogoča mobilnost. Prenosne naprave pomembno spreminjajo proces dela v logistiki. Pomembno je, da uporabniki novo informacijsko tehnologijo sprejmejo kot delovni pripomoček. Uporabnik mora vedeti, da je pravilna uporaba prenosne naprave sestavni del informacijskega sistema družbe in da je pomemben člen informacijskega sistema (Maršič 2008, 8 9) Načrtovanje in zagotavljanje logistike Racionalizacija poslovanja znotraj podjetja ostaja še naprej pomembna naloga logistike. Sodobna podjetniška logistika namenja vse več pozornosti racionalizaciji poslovanja celotne dobavne verige. Načrtovanje in zagotavljanje logistike spadata med funkcionalne komponente managementa dobavne verige (angl. Supply chain management SCM). Gre za načrtovanje postopkov, s katerimi realno opravljamo distribucijo. Kompromis med stroški distribucije, kvaliteto napovedi in optimalnim zadovoljevanjem potreb končnega kupca predstavlja vedno učinkovito distribucijo. Ta se sooča z vrsto omejitev, kot so možna distribucijska sredstva, dobavni pogoji, s katerimi poskušamo doseči razumsko obnašanje končnega kupca, in ne nazadnje še čas in način distribucije. Vse skupaj moramo izvesti ob najvišji možni kakovosti in s čim manj stroški (Kovačič, 2004, 278). V problematiko izvajanja logistike uvrščamo tudi široko kompleksnost managementa skladišč in logistike, ki je lahko različno tehnološko podprta. Sem se vključujejo različne skladiščne manipulativne tehnologije, vsa problematika označevanja izdelkov in izbor morebitnih zunanjih izvajalcev skladiščenja in transporta v primeru mednarodnih dobavnih verig.

22 22 3 DOBAVNA VERIGA 3.1 Opredelitev pojma dobavna veriga Ob prebiranju literature sem zasledil, da večina avtorjev povzema naslednje definicije dobavne verige: Dobavno verigo, lahko pojmujemo kot skupino medsebojno povezanih organizacij, katerih skupni namen je čim boljša oskrba končnih porabnikov. To verigo sestavljajo dobavitelji in njihovi dobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci in njihovi odjemalci, vse do končnih porabnikov (Potočnik 2002, 216). Mušič (2010, 8), je povzela po Logožarju (2004, 157), definicijo dobavne verige, kot skupek več podjetij, neposredno povezanih z enim ali več tokovi proizvodov, storitev, informacij in financ od izvora do porabnika. Iz te opredelitve je razvidno, da v dobavni verigi sodeluje več podjetij, da je pomemben korak do učinkovite oskrbe učinkovito upravljanje procesov v podjetju in da je sodelovanje v logistiki prvi praktičen korak k upravljanju ter optimizaciji dobavne verige. Geneshan in Harrison opredeljujeta dobavno verigo kot mrežo zvez in distribucijskih možnosti, ki opravljajo funkcije nabave materialov, njihovega preoblikovanja v vmesne in končne izdelke ter distribucije končnih izdelkov kupcem. Dobavna veriga obstaja v storitvenih in proizvodnih organizacijah, čeprav se kompleksnost verige lahko močno razlikuje med različnimi panogami in podjetji (Logožar 2004, 157). Dobavna veriga je tok materiala, informacij, plačil in storitev, ki poteka od dobaviteljev surovin skozi tovarne in skladišča do končnih porabnikov. Vključuje podjetja/organizacije in procese, ki ustvarjajo in dobavljajo proizvode, informacije in storitve končnim porabnikom. Zajema številne naloge, kot so nabava, tok plačil, ravnanje z blagom, načrtovanje in nadzor proizvodnje, logistika, upravljanje zalog, distribucija in dostava (Logožar 2004, 185). Zelenika (2005, 94) je opredelil oskrbno verigo kot skupek interesno povezanih logističnih členov v odnosu z logističnimi partnerji oziroma subjekti, ki samostojno ali v sklopu logistično distribucijskih verig oskrbujejo kupce oziroma potrošnike z materialom, izdelki, storitvami. Oskrbne verige najpogosteje delujejo v okviru proizvodnih in trgovskih podjetij. V okviru proizvodnih podjetij oskrbne verige povezujejo proizvajalce, predelovalce in dobavitelje preko trgovcev in posrednikov (t. i. špediterji, agenti, distributerji in prevozniki) do kupcev, potrošnikov in uporabnikov. Sodobna dobavna veriga podpira štiri tipe tokov. Dobra koordinacija med njimi omogoča doseganje ciljev oskrbovalne verige, to je večanje dobičkonosnosti in konkurenčnosti podjetij na trgu (Knez 2008, 24):

23 23 Materialni tok predstavlja fizični tok blaga od dobaviteljev do kupcev kot tudi obratni tok vračil proizvodov, servisiranje in recikliranje; Informacijski tok ki predstavlja prenos naročil in sledljivost naročil ter koordinira fizični tok blaga; Finančni tok zajema kreditne pogoje, sheme plačil, pogodbe o dobavah in lastništvu; Tok znanja predstavlja izmenjavo znanj, izkušenj, dobrih praks. Slika 5 nam prikazuje linearno dobavno verigo, ki povezuje proizvodno podjetje z njegovimi dobavitelji, distributerji in odjemalci (Logožar 2004, 158). Slika 5: Enostavna linearna dobavna veriga Dobavitelji Distributerji 2. ravni Dobavitelji Dobavitelji 2. ravni 1. ravni Dobavitelji Montaža/ proizvodnja in pakiranje Maloprodaja Dobavitelji 1. ravni 2. ravni Odjemalci Legenda: materialni tok informacijski tok tok denarja tok znanja Tok znanja Vir: Knez (2008, 19), prirejeno po Logožar (2004, 158) Linearna dobavna veriga poteka t. i. enosmerno, materialni tok poteka preko dobaviteljev na 2. ravni (izvorni dobavitelji), preko dobaviteljev na 1. ravni (dobavitelji opravljajo dobavo oz. nabavo preko dobaviteljev 2. ravni). Dobavitelji 1. ravni poskrbijo, da nabava materiala, polizdelkov, surovin ipd. prejme proizvodnja, v kateri se izoblikuje izdelek oz. produkt, ki v nadaljevanju poskrbi za pakiranje in pripravo za transport. Distributerji poskrbijo, da se opravi transport do maloprodaje, le-ta pa naprej odjemalcem oz. potrošnikom.

24 24 Informacijski tok poteka obojestransko, kajti od njega so odvisni vsi sodelujoči v dobavni verigi: informacije, ki potujejo med dobavitelji, proizvodnjo, distributerji in maloprodajo, so usklajene, da materialni tok neprekinjeno deluje; dobavitelji na drugi ravni morajo prejeti informacije za sprotno in pravočasno dobavo potrebnih materialov, surovin ipd., hkrati sporočajo svoje zmogljivosti za zagotavljanje neprekinjenega materialnega toka, prva raven dobaviteljev z informacijskim tokom usklajuje nabavo in izmenjuje informacije z dobavitelji na drugi ravni ter s proizvodnjo; proizvodnja z izmenjavo informacij skrbi za zadostno količino sestavnih delov, polizdelkov glede na potrebe proizvodnje in distributerjev; distribucija usklajuje preko informacijskega toka povpraševanje in ponudbo pri odjemalcih ter z distributerji, da je produkt oziroma izdelek pravočasno in v optimalnih količinah pri odjemalcu. Denarni oz. finančni tok potuje v obratni smeri kot materialni tok. Denarni tok je ključnega pomena za zagotavljanje neprekinjenega izvajanja celotne dobavne verige Kot zadnji tok je omenjen (pre)tok znanja med udeleženci dobavne verige, ki poteka praviloma v eno smer, včasih pa tudi v obe smeri. Pri toku znanja je mišljena izmenjava znanj, izkušenj, dobrih praks, ki si jih podjetja, s tem ko se povezujejo v dobavno verigo, izmenjujejo (Knez 2008, 19 20). Kavčič (2009, 41) pravi, da so osrednji in najpomembnejši vidiki dobavne verige naslednji: skupno delovanje, sodelovanje, zaupanje, spoznanje, da je celota pomembnejša in uspešnejša kot vsota posameznih delov. 3.2 Management dobavne verige Novodobni koncepti spreminjajo današnje načine poslovanja. Oskrba in oskrbovalne rešitve postajajo odločilne pri zadovoljevanju potreb strank. Podjetja se tega začenjajo zavedati in poskušajo svoje oskrbovalne procese optimizirati ali zaupati zunanjim strokovnjakom. Tako ali drugače, za uspešno in učinkovito poslovanje je potrebno poslovne procese notranje in zunanje urediti (Veselko 2006, 85). Za učinkovito delovanje in koordinacijo dobavnih verig je potrebna aktivna participacija posameznih členov v verigi. Ker so danes tokovi vse bolj kompleksni in hitri, se je pojavila potreba po managementu dobavnih verig. Dobavne verige lahko najdemo tako v proizvodnih kot tudi storitvenih podjetjih, čeprav se njihova kompleksnost lahko medsebojno bistveno razlikuje med industrijskimi panogami in podjetji.

25 25 Uravnavanje in management dobavnih verig je vse bolj zahtevno, saj so logistična znanja čedalje bolj kompleksna (Veselko 2006, 85). Po Logožarju (2004, 183) je to pristop k načrtovanju, organizaciji in izvajanju procesov v dobavni verigi, katere cilj je zmanjšanje tveganj in negotovosti v oskrbovalni verigi, kar pa pozitivno vpliva na čas proizvodnega cikla, poslovne procese, raven zalog in servisiranje odjemalcev. Vse te koristi prispevajo k povečani konkurenci in profitabilnosti. Management dobavne verige zajema management vključevanja ključnih poslovnih procesov od končnega uporabnika preko prvotnega dobavitelja, ki ponuja izdelke, storitve in informacije, ki dodajajo vrednost strankam in drugim sodelujočim v verigi. Glavni cilj managementa dobavne verige je integracija poslovnih procesov v dobavni verigi. Po Kovačiču (2004, 279) management dobavne verige navadno vključuje naslednje funkcionalne komponente: Načrtovanje povpraševanja nameravamo napovedati povpraševanje po produktih in storitvah. Čim natančnejše je naše predvidevanje povpraševanja, tem natančneje lahko planiramo na ostalih področjih poslovanja. Načrtovanje proizvodnje gre za načrtovanje proizvodnje, tako da je čim bolj prilagojena proizvodnim zmogljivostim. Sem sodi načrtovanje zmogljivosti in načrtovanje potreb po materialih. Načrtovanje in zagotavljanje dobav v okvir načrtovanja in zagotavljanja dobav sodi predvsem načrtovanje poti dobave, ki bodo na podlagi razpoložljivih transportnih virov in zalog izpolnile načrtovano povpraševanje. Sem vključujemo tudi postopke, kot so načrtovanje skladiščnih postopkov in postopkov med skladišči, ki bodo lahko zadovoljili povpraševanje. Načrtovanje in izvajanje logistike (transport in skladiščenje) načrtovanje postopkov, s katerimi opravljamo distribucijo. V problematiko izvajanja logistike prav tako štejemo tudi široko kompleksnost managementa skladišč in logistike. 3.3 Upravljanje dobavne verige Upravljanje dobavne verige zajema vse aktivnosti planiranja in izvedbe oskrbe, proizvodnje in distribucije blaga ter storitev. Poveča poslovno učinkovitost podjetja in kreira večjo vrednost. V današnji povezani ekonomiji lahko učinkovito upravljanje oskrbovalne verige poveča konkurenčno prednost podjetja. Upravljanje dobavne verige je proces strateškega pomena, ki združuje sistematično načrtovanje in obvladovanje vseh materialnih, informacijskih in finančnih tokov od prepoznavanja potreb odjemalcev do nabave materiala ter distribucijo končnega proizvoda kupcu. Dobavne verige, ki hitro postajajo najbolj dinamično področje poslovnega operativnega modela, naj bi omogočale večje možnosti pri učinkovitem zniževanju cen vhodnih surovin in materialov ter stroškov zalog, ki so se nakopičile med subjekti v dobavni verigi.

26 26 Temeljni cilj upravljanja dobavne verige je ustvariti vrednost za končnega odjemalca in za vsa podjetja v dobavni verigi. Za dosego tega morajo podjetja v dobavni verigi integrirati procesne aktivnosti tako v samem podjetju kot s preostalimi podjetji v dobavni verigi. Knez (2008, 54 55) je povzel po Navision (2003) naslednje glavne prednosti upravljanja dobavne verige: Na področju proizvodnje: zagotavlja tesno sodelovanje z dobavitelji. Podjetju se je tako mnogo lažje odločiti, kateremu dobavitelju bo zaupal dobavo sestavnih delov izdelka. Na področju storitev: omogoči podjetju, da svojim strankam ponudi neposreden pregled logistike in hkrati obdrži optimalne cene. V prodaji in trženju: lahko podjetje zagotovi svojim strankam popolno oskrbo tako, da zagotovi kakovosten izdelek in vse spremljajoče storitve. V logistiki: najbolje prikažemo s primerom, in sicer podjetja lahko zamenjajo pet skladišč z eno centralno lokacijo in petimi transportnimi podjetji, s čimer postane proces bolj učinkovit in uspešen. Priložnost: kupovati v večjih količinah, zatorej oziroma posledično po nižji ceni, kar vedno izboljša rezultat Vrste dobavnih verig Domnevamo lahko, da je dobavna veriga odvisna od značilnosti podjetja. Pojavljajo se v različnih velikostih in so lahko različnih oblik. Logožar navaja štiri vrste dobavnih verig, in sicer (Logožar 2004, ): 1. Integrirana proizvodnja na zalogo; model se osredotoča na spremljanje odjemalčevega povpraševanja v realnem času, da lahko proizvodni proces učinkovito dopolnjuje zalogo; 2. Kontinuirano dopolnjevanje zalog; temelji na ideji o konstantnem dopolnjevanju zalog na podlagi tesnega sodelovanja z dobavitelji in/ali posredniki. Konstantno dopolnjevanje zalog terja večje število pošiljk, kar je povezano z visokimi stroški; 3. Proizvodnja po naročilu; podjetje želi izpolniti naročilo takoj po njegovem prevzemu. Model zahteva skrbno upravljanje z zalogami in dostavo vseh komponent vzdolž dobavne verige; 4. Sestavljanje v distribucijskem kanalu; v tem modelu se sestavni deli določenega proizvoda zbirajo in sestavljajo, proizvod pa potuje po distribucijskem kanalu. To je mogoče uresničiti s strateškimi povezavami s specializiranimi ponudniki logističnih storitev. Kadar podjetje deluje globalno, so njihove dobavne verige mnogo kompleksnejše, integracija posameznih členov v dobavno verigo je precej težja. Podjetja, ki se vključujejo v globalne dobavne verige, morajo poznati prednosti in tveganje takšnega poslovanja. Globalne dobavne verige imenujemo tiste dobavne verige, ki vključujejo odjemalce v drugih državah. Globalne dobavne verige so običajno daljše in bolj kompleksne.

27 27 Osnovni razlogi, ki so vodili podjetja k tovrstnemu sodelovanju, so: nižje cene surovin materialov in storitev, nižji stroški delovne sile, dostop do proizvodov oz. tehnologij, ki jih na domačem trgu ni, visoka kakovost proizvodov, ki niso dosegljivi na domačem trgu, globalna tržna strategija podjetij ter zaostrovanje globalne konkurence v smeri zniževanja stroškov. Težave v globalnih dobavnih verigah izvirajo predvsem iz: različnih davčnih sistemov, carinskih stopenj, pravne ureditve, sprememb tečaj valut, politične nestabilnosti (Logožar 2004, 162). Ogorelc (2004, 295) pravi da je uvedba poslovanja olajšala in pocenila iskanje dobaviteljev v drugih državah in omogočila vzpostavljanje stikov s številnimi odjemalci. Tok informacij igra bistveno vlogo v strateškem načrtovanju in razvijanju virov. Informacijska tehnologija ponuja velike možnosti v upravljanju dobavnih verig. Spreminja metode dela v oskrbnem procesu in vpliva na upravljanje celotne oskrbne verige. Internet, iskalniki, elektronska pošta, elektronska izmenjava podatkov, elektronske prodajne tehnologije (elektronski katalogi) in drugi segmenti informacijske tehnologije spreminjajo celotni oskrbni proces Ključni elementi dobavne verige Med ključne elemente dobavne verige štejemo: - Proces izpolnitve naročila le-ta zajema dejavnosti, ki potekajo skozi posamezne komponente dobavne verige (vnašanje naročil, potrditve oddelka kakovosti, da je prejeto blago v skladu z naročilom, potrditve proizvodnje, da ima zadostno zalogo surovin, materiala in polproizvodov za zagon, potrditve embaliranja, da je blago embalirano po naročilu kupca, potrditve dostave in potrditve plačila). - Upravljanje življenjskega cikla izdelka med upravljanje uvrščamo nadzor skozi celotno dobavno verigo, izdelava prototipa izdelka, razvoj, nadgradnja, popravila in upravljanja koca življenjskega cikla izdelka. - Spremljajoče storitve med te štejemo vse dejavnosti dobavne verige, ki so povezane s ponakupnimi storitvami, s katerimi želimo doseči čim večje zadovoljstvo strank. To so razne poprodajne aktivnosti, ki vključujejo razpoložljivost storitev, rezervne dele, pravilne različice izdelkov, popravila ipd. (Križman 2010, 35).

28 Informatizacija dobavne verige Ključ do uspeha pri obvladovanju oskrbovalnih verig je hitrost, s katero se odvijajo posamezne aktivnosti v verigi. Pri tem nam lahko veliko pomaga elektronsko poslovanje, ki ga lahko opišemo kot dejavnost, ki poslovne sisteme povezuje neposredno z dobavitelji. Zaradi zadržkov številnih podjetij glede tajnosti in varnosti prenosa podatkov se elektronsko poslovanje ni uveljavilo v tolikšni meri, kot bi se lahko. Povečana stopnja delitve informacij z drugimi podjetji v oskrbovalni verigi pride še posebno v poštev v primerih, ko gre za kompleksnejše odnose med partnerji in kadar so oskrbovalne verige daljše Tveganja in nadzor delovanja v dobavni verigi Bolj kot je dobavna veriga zapletena in razvejana, težje je uravnotežiti potrebe vseh partnerjev v njej. Za zagotovitev medsebojnega zaupanja in optimiziranja izvedbe na vsaki točki dobavne verige je treba izvajati nadzor nad doseganjem ciljev. Upravljanje dobavne verige v današnjem konkurenčnem svetu je izziv. Večja kot je globalizacija trga, negotovost glede povpraševanja in ponudbe, uporaba proizvodnih, distribucijskih in logističnih partnerjev v zapleteni mednarodni dobavni mreži in krajši kot so življenjski cikli izdelkov in tehnologij, večja je izpostavljenost tveganjem v dobavni verigi. Podjetja morajo prepoznati tveganja, ki jih nosi samo podjetje, in tveganja, ki jih nosijo njegovi dobavitelji in stranke. Dobavna veriga ne predstavlja nujno okolja, v katerem vsi pridobijo (angl. win-win) (Christopher, Lee, 2001, 2). Ločimo poslovna in organizacijska tveganja dobavnih verig. Le-ta izhajajo iz enega ali več različnih virov. Glavni viri tveganj v dobavnih verigah so: okoljski dejavniki, panožni dejavniki, organizacijski dejavniki, problem specifičnih dejavnikov negotovosti povezane z odgovornostjo Cilji dobavne verige Cilj vsakega podjetja je, da si zagotovi trdno in stabilno konkurenčno sposobnost. Zaradi sprememb v pogojih proizvodnje in zahtev zunanjega okolja se morajo podjetja tem spremembam s pomočjo različnih kombinacij proizvodnih faktorjev sproti prilagajati. Konkurenčno sposobnost podjetja dosežejo tudi tako, da vse svoje potenciale usmerijo na glavna podjetniška področja.

29 29 Osrednji namen formiranja in samega obstoja dobavnih verig je ugoditev zahtevam končnih kupcev in zagotavljanje zadovoljstva le teh. Na izzive konkurentov in prednosti, ki jih prinaša informacijska tehnologija, se z dobro usklajeno dobavno verigo hitreje odzovejo, lažje prilagajajo, bolje organizirajo poslovanje z zalogami podjetja in si s tem zagotovijo zvestobo kupcev. Ob tem pa je pomembno upoštevati značilnosti sodobnih dobavnih verig, ki sta predvsem hiter materialni in informacijski tok (Hribar 2010, 5). Cilj dobavne verige je najti najbolj dobičkonosen in najkonkurenčnejši način dostave pravega proizvoda na pravo mesto ob dogovorjenem času. Z obsegom operacij in številom udeležencev v dobavni verigi narašča kompleksnost načinov, načrtov akcij in postopkov. Cilj dobavne verige kot celote je hitro in učinkovito zadovoljevanje potreb in želja kupcev z minimalnimi stroški za podjetje. Za doseganje le-tega je pomembna medsebojna komunikacija in uigranost vseh udeležencev v dobavni verigi (Kavčič 2008, 150).

30 30 4 NOTRANJA LOGISTIKA V PODJETJU FLENCO, d. o. o. 4.1 Predstavitev podjetja Podjetje Flenco Group S.P.A. Italija spada med inovativne in hitro rastoče globalno podjetje. Sposobnost tesnega sodelovanja s strankami v mednarodnem okolju ga je pripeljalo v sam vrh med dobavitelji oljnih in plinskih sistemov, ki služijo v energetski industriji kot pogonske naprave plinskih turbin, kot mazalni sistemi turbin in velikih kompresorjev na vrtalnih ploščadih. Njegova struktura temelji na globalni dobavni verigi, ki zajema vse faze od nakupa surovin do dobave končnega proizvoda kupcu. Podjetje ima mrežo proizvodnih obratov razvejano po vsem svetu. Prisotno je na evropskih, ameriških in azijskih trgih. Najpomembnejši mejniki v razvoju podjetja so prikazani v spodnji sliki. Slika 6: Prikaz najpomembnejših mejnikov v razvoju podjetja Vir: Povzeto po

31 31 Naslednji sliki prikazujeta dva stroja, ki sta bila izdelana v proizvodni enoti Flenco, d. o. o. Slika 7: Zaključen stroj, ki vključuje mazalni sistem in pripravno plina za plinsko turbino Vir: Lastni prikaz Slika 8: Zaključen stroj na podstavku, s posodo za olje Vir: Lastni prikaz

32 32 Stroj, prikazan na sliki 8, vključuje črpalni sistem, regulacijo pretoka in filtracijo olja. Njegova lastnost je možnost segrevanja oziroma ohlajanja olja. Tako pripravljeno olje pa je osnova za mazalni sistem vrtečih se delov turbin in kompresorjev. 4.2 Skladiščna in proizvodna služba podjetja Proizvodna služba podjetja Flenco, d. o. o. Za lažjo predstavo logistike v obravnavanem podjetju bomo najprej predstavili proizvodnjo podjetja. Slika 9: Prikaz proizvodno poslovnih procesov v podjetju Flenco, d. o. o. Vir: Lastni prikaz V zgornji sliki so navedeni proizvodno poslovni procesi v podjetju Flenco, d. o. o., od prevzema materiala in surovin, do odpreme stroja. V samem procesu izdelave stroja se pojavi potreba po toku materiala znotraj tovarne oz. med različnimi obrati ter znotraj posameznega sektorja proizvodnje. Izrednega pomena za dobro delovanje sistema proizvodnje je ključen dobro organiziran notranji transport v podjetju, k temu pa lahko ključno pripomore dobro organizirana skladiščna funkcija v podjetju. Transportne poti morajo biti določene na način, da so hitro in varno prehodne. Prevoz materiala ne sme predstavljati nevarnosti za zaposlene. Dobro

33 33 organiziran notranji pretok materiala lahko pospeši materialni tok, prihrani prostor ter skrajša čas proizvodnje. Notranji transport je sestavni del vsakega proizvodnega procesa. Njegova osnovna naloga je oskrba vseh proizvodnih oddelkov in delovnih mest s potrebnimi materiali ter odvoz vseh produktov, ki se na določenem delovnem mestu proizvedejo. V podjetju Flenco, d. o. o., uporabljamo v notranjem transportu naslednje tipe transportnih naprav: dizelski viličar, električne viličarje, ročne paletne vozičke in ročne viličarje, mostna dvigala Skladiščna služba podjetja Flenco, d. o. o. Podjetje vodi decentralizirano skladiščno poslovanje, kar je praksa v geografsko oddaljenih proizvodnih obratih s specifičnim proizvodnim programom. Pomanjkljivost le-tega je v nepreglednem nadzoru nad zalogo blaga v vseh proizvodnih enotah, kar pa se rešuje s celovito računalniško podprto podporo za vodenje in organizacijo skladiščnega poslovanja ( 2011). Centralno skladišče korporacije je locirano v Avigliani, kjer je»sedež«podjetja. Dobavitelji dostavljajo material do centralnega skladišča, kjer se prevzame (količinski pregled), razporedi se po delovnih nalogih, zavede se v računalniški sistem ter pripravi za nadaljnji transport do proizvodnih obratov korporacije. Ob prejemu materiala v podjetje Flenco, d. o. o., se po količinskem pregledu določi, v katerem skladišču se bo material skladiščil. V podjetju ločimo 6 vrst skladiščnih prostorov: centralno skladiščni prostor, v katerem se skladišči material večje vrednosti, zunanje skladiščni prostor, kjer se skladišči material, ki ni občutljiv na vremenske vplive, skladišče režijskega materiala, skladišče barv in lakov, skladišče neustreznega materiala skladišče cevnih sklopov. Podjetje teži k temu, da je material smotrno uskladiščen. Kar pomeni, da je ureditev notranjih skladišč urejena smotrno, da omogoča ekspeditivno poslovanje. Material mora biti skladiščen pregledno, kar dosežemo s pravilno razporeditvijo skladiščenega materiala. V podjetju se material skladišči glede na fizične lastnosti materiala, težo in vrednost. Ob odprtju novega delovnega naloga se v skladišču (glede na obseg pričakovanega prejetega materiala) določi in označi prostor, kjer se bo material za ta delovni nalog skladiščil.

34 34 Na spodnji sliki je prikazan regalni sistem skladiščenja materiala za sestavo cevnih sklopov. Material je ločen glede na njegove fizikalne lastnosti ter glede na velikost. Slika 10: Prikaz regalnega skladišča v centralnem skladišču material za izdelavo cevnih sklopov Vir: Lastni prikaz 4.3 Procesi znotraj dobavne verige podjetja Planiranje proizvodnje Za planiranje proizvodnje je izrednega pomena terminski plan izdelave stroja, ki ga izdela vodja proizvodnje in je prikazan na spodnji sliki 11. Plan predstavlja osnovo za službo materiala, kakovosti, skladišča. Vodja skladišča glede na plan proizvodnje organizira pripravo materiala za določen proizvodni proces izdelave stroja ter pripravi izdajnico materiala. Izdajnica vsebuje naziv materiala, natančen opis in količino izdanega materiala. Vsebuje pa tudi podatek o vrsti materiala, ki je potreben v določeni fazi proizvodnega procesa in še ni bil predan v proizvodnjo, ter predviden datum prejema še ne prejetega materiala v podjetje. Material prevzame vodja delovnega naloga.

35 35 Služba nabave mora urediti, da bo ves material dostavljen v podjetje do roka, ko bo le-ta potreben v proizvodnji. Služba kakovosti pa lahko razbere datum testiranja stroja ter pripravi potrebno dokumentacijo in obvesti naročnika stroja o datumih izvedbe testa stroja ter končnem prevzemu stroja. Slika 11: Terminski plan izdelave stroja ŠTEVILKA DELOVNEGA NALOGA NAROČNIK IZDELAVA PODESTA IZDELAVA REZERVOARJA IZDELAVA CEVNIH SKLOPOV PREDMONTAŽA LT, HT, PAMI 6350 NP x x x x x x x x x x x x 6351 NP x x x x x x x x x x x x 6869a NP x x x x x x x x x x x x 6869b NP x x x x x x x x x x x x 6694 NP x x x x x x x x x x x x 6870a NP x x x x x x x x x x x x 6870b NP x x x x x x x x x x x x 6868a NP x x x x x x x x x x x x PESKANJE, BARVANJE 6868b NP x x x x x x x x x x x x x KONČNA SESTAVA TEST STROJA ČIŠČENJE STROJA KONČNI PREGLED STROJA ODPREMA STROJA PLAN PO ANAGRAMU ODGOVORNA OSEBA IZVAJALEC DEL STANJE DELOVNEGA NALOGA Znak - X Osnovni podatki o delovnem nalogu Mehanska obdelava kovin in varjenje Predhodna sestava stroja Površinska zaščita stroja in komponent Preizkušanje Končna sestava stroja Embaliranje in odprema stroja Datum Vir: Povzeto po interni dokumentaciji podjetja Legenda Kot že omenjeno, se material iz skladišča preda v proizvodnjo na osnovi izdajnice. Spodnja slika prikazuje računalniški prikaz izdajnice za proces izdelave cevnih sklopov.

36 36 Slika 12: Prikaz izdajnice materiala v sistemu AS Plan potreb po materialu Vir: Lasten vir Za vsak proizvodni proces se izdela plan potrebe po materialu glede na terminski plan izdelave stroja. Osnova za izdelavo naročila materiala je načrt stroja, ki je razdeljen na: načrt rezervoarja, načrt male cevarije, načrt zunanje cevarije, načrt notranje cevarije, načrt sestave komponent. V naslednji sliki je prikaz naročila materiala (komponent) razviden v računalniškem sistemu AS400. Prikaz naročila in podroben prikaz podatkov prikazujeta spodnji sliki 13 in 14. Podatki, ki morajo biti določeni, so: številka delovnega naloga, naziv projekta, opis materiala, številka naročila in dobavitelj, datum naročila/datum dobave, številka dobavnice.

37 37 Slika 13: Prikaz računalniškega pogleda naročila v sistemu AS400. Vir: Lasten vir Na sliki so prikazani prej omenjeni osnovni podatki o naročilu materiala. Slika 14 pa prikazuje podrobnejši prikaz podatkov o naročilu. Slika 14: Natančnejši prikaz naročila komponente stroja Vir: Lasten vir