UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO MAGISTRSKA NALOGA. Simona Groznik

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO MAGISTRSKA NALOGA Simona Groznik

2 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO MODEL SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA IN OUTSOURCING SKLADIŠČ V LOGISTIČNEM PODJETJU Mentor: Redni prof. dr. Iztok Potrč Kandidat: Simona Groznik Somentor: Doc. dr. Tone Lerher Lektor: Margit Berlič Ferlinc, prof. ang. in slov. Celje, september 2009

3 FAKULTÄT FÜR LOGISTIK DER UNIVERSITÄT IN MARIBOR MODEL DER LAGERWIRTSCHAFT UND OUTSOURCING DER LAGER IN LOGISTISCHEN WERK Magisterarbeit in der Studienrichtung Universitätsprogramm Systemlogistik zur Erlangung des akademischen Grades Magister-Logistikerin von Simona Groznik Betreuer der Magisterarbeit: Ordentlicher Prof. Dr. Iztok Potrč Co-Betreuer: Assist. Prof. Dr. Tone Lerher Korrekturleser: Prof. Margit Berlič Ferlinc Celje, im September 2009

4 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Iztoku Potrču in somentorju doc. dr. Tonetu Lerherju, ki sta me usmerjala pri pisanju in oblikovanju magistrskega dela. Na tem mestu bi se rada zahvalila tudi vsem profesorjem, ki so vplivali na izbor teme magistrskega dela. Zahvaljujem se tudi svoji mami in fantu, ki sta mi bila pri pisanji naloge v veliko podporo in spodbudo.

5 IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Simona Groznik, roj , študentka Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, program Logistika sistemov, izjavljam, da je magistrsko delo z naslovom Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč pri mentorju red. prof. dr. Iztoku Potrču in somentorju doc. dr. Tonetu Lerherju avtorsko delo. V magistrskem delu so uporabljeni viri in literatura korektno navedeni; teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev. Celje, september 2009 Simona Groznik

6 POVZETEK V magistrski nalogi je obdelan problem skladiščnega poslovanja in njegova reorganizacija ob uvedbi predlaganih sprememb. Analizirano podjetje je ob hitri širitvi ohranilo star način poslovanja, ki ni bil kos visoki fluktuaciji blaga. Tako je v nalogi predstavljen spremenjeni način materialnega toka in njegova uvedba. Prikazane pa so tudi napake, ki jih je imel stari način materialnega toka. zajema tudi posledice hitre širitve, s katerimi se je analizirano podjetje srečevalo. Tako je v nalogi predstavljena tudi analiza predaje storitve zunanjemu izvajalcu in primerjava stroškov ob lastnem izvajanju in najemu skladišč. Velik del naloge pa zajema tudi predstavitev in uvedbo sistema kanban v analizirano podjetje, predstavljeno je tudi, kje so se pojavljale pomanjkljivosti in prednosti integriranega sistema. V nalogi so predstavljene prednosti, ki jih je analizirano podjetje pridobilo z uvedbo sistema kanban. Predstavljene pa so tudi moţne nevarnosti, ki pretijo podjetju ob slabi vpeljavi sistema. KLJUČNE BESEDE: skladišča, outsourcing, materialni tok, kanban, kanban regali. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč V

7 ZUSAMMENFASSUNG Im Magisterarbeit ist Problem der Lagerwirtschaft und seine Reorganisation mit vorgeschlagenen Verbesserungen, bezeichnet. Analysierte Werk hat bei neuen und schnellen Wachstum den alten System beibehalten, dass aber nicht den hochen Mengen gewachsen ist. Im Arbeit ist der neue Materialfluß und seine Integration beschrieben. Man kann auch Fehler, die diese alte Materialfluß hatte in der Arebeit finden und wie wir die entfernt haben. Magisterarbeit zeigt auch Folgen des schnellen Wachstums mit dem sich analysierte Werk befaßte. So finden wir in der Arbeit auch Anlyse der Kosten bei Outsourcing und die des Vergleichs von Übergabe oder Miete eines Lagers. Großteil der Arbeit besteht aus Vorstellung und Integration des Kanbansystems in das analysierte Werk. Es sind auch Nachteile und Vorteli vorgestellt und wo die auftreten, aber auch Gefahren, die bei schlechten Vorstellung und Integration vorkommen können. SCHLUßEL WÖRTER: Warenhäuser, Outsourcing, Materialfluß, Kanban, Kanban Regale Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč VI

8 KAZALO 1 UVOD Predstavitev problema Predstavitev okolja Predpostavke in omejitve Metode dela OSNOVE POSLOVANJA V SKLADIŠČU Skladišča Skladiščno poslovanje Skladiščni procesi Skladiščne strategije Informacijska podpora skladiščnemu poslovanju Zunanja oskrba skladišč Primerne storitve za zunanjo oskrbo Ocenjevanje zunanjega izvajalca storitev Zunanja oskrba v Sloveniji Povezava med proizvodnjo in skladiščem Predstavitev strategije kanban Prednost sistema kanban pred centralnim vodenjem proizvodnje Diskusija POSNETEK STANJA PRED VPELJAVO UKREPOV Opredelitev vhodnega blaga in gotovih proizvodov Predstavitev lokacij zunanjih skladišč Skladišče v Ljubljani Skladišče v Mariboru Skladišče v okolici lokacije podjetja Poslovanje med zunanjimi skladišči in proizvodnjo Potek toka materiala vhodnega blaga Potek toka materiala izhodnega blaga Kritična analiza Reorganizacija skladiščnega poslovanja na vhodu v matično skladišče Uvedba strategije sistema kanban Diskusija PREDLOGI IZBOLJŠAV OBSTOJEČEGA STANJA Predpostavke za uvedbo izboljšav Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč VII

9 4.2 Predlog reorganizacije skladiščnega poslovanja na vhodnem skladišču Predlog uporabe strategije sistema kanban Kanban regali Vizualni / signalni kanban Analiza učinkovitosti predlaganih rešitev v primerjavi z obstoječim stanjem Pridobitve z uvedbo sistema kanban Pridobitve ob najemu skladišč Pridobitev z reorganizacijo materialnih tokov ZAKLJUČKI Ocena učinkov predlaganih izboljšav in sprememb Učinki glede na reorganizacijo skladiščnega poslovanja Učinki glede na uvedbo strategije kanban Analiza stanja po uvedbi novosti LITERATURA Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč VIII

10 KAZALO SLIK Slika 1: Deleţi podjetji, ki so logistične storitve zaupali zunanjim izvajalcem Slika 2: Pregled obsega najetih logističnih storitev v ZDA leta Slika 3: Proces izbire zunanjega izvajalca...8 Slika 4: Zunanja oskrba v slovenskih podjetjih Slika 5: Primerjava najpogosteje najetih logističnih storitev v Avstraliji, ZDA in Zahodni Evropi Slika 6: Prikaz različnih vrst granulata...14 Slika 7: Prikaz moţne oblike pakiranja granulatov oktabin...15 Slika 8: Tloris zunanjega skladišča v Ljubljani. 15 Slika 9: Napake pri izvzemu materiala...16 Slika 10: Tloris prvotno stanja najetega skladišča v Mariboru...17 Slika 11: Tloris skladišča v Mariboru po zaključenih investicijah Slika 12: Poškodbe tal ob napačni sestavi tal...19 Slika 13: Poškodbe tal ob visoki obremenitvi..19 Slika 14: Metalizirani kos...20 Slika 15: Tloris zunanjega skladišče v neposredni bliţini podjetja...20 Slika 16: Vhodna kontrola blaga najpogostejše napake Slika 17: Flow chart materialni tok vhodnega blaga Slika 18: Primer nezavarovanega in nepravilnega naklada izdelkov...23 Slika 19: Flow chart materialni tok izhodnega blaga Slika 20: Izračun potrebnega časa uskladiščenja in izvzema TSE Slika 21: Primer prenapolnjenega vhodnega skladišča...26 Slika 22: Primer kosovnice Slika 23: Prikaz delovanja nabavnega sistema kanban Slika 24: Portal kanban kart Slika 25: Primer L-kanban karte. 31 Slika 26: Analiza vzrokov za pomanjkanje materiala v proizvodnji Slika 27: Diagramni prikaz razlike ob najemu in predaji posla zunanjemu izvajalcu...36 Slika 28: Začetni materialni tok Slika 29: Prikaz povečanja palet na prevzemu blaga Slika 30: Prikaz povečanja blaga in embalaţe na odpremi Slika 31: Materialni tok ob povečani proizvodnji Slika 32: Nov materialni tok, v smeri urinega kazalca Slika 33: Primerjava napak pred in po uvedbi novega načina poslovanja Slika 34: Primer kanban karte Slika 35: Prikaz kanban regala...46 Slika 36: Primer vizualnega kanbana kupčeve embalaţe...48 Slika 37: Prehodna temperirna peč...50 Slika 38: Prikaz razporeditve temperirnih peči Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč IX

11 Slika 39: Prikaz večanja količine palet na dnevni bazi v razmahu treh let.. 51 Slika 40: Prikaz sprememb po uvedbi reorganizacije in novega načina skladiščnega poslovanja Slika 41: Prikaz zmanjšanja zastojev z uvedbo novega načina naročanja (kanban) KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: SWOT analiza predlaganih izboljšav in sprememb Preglednica 2: Prikaz pozitivnih in negativnih strani L-kanbana (interni kanban). 32 Preglednica 3: Stroški najema skladišča..34 Preglednica 4: Pregled mesečnih stroškov najema skladišča v celjski regiji...35 Preglednica 5: Prikaz cen najetega števila paletnih mest v Ljubljani, Celju in Mariboru Preglednica 6: Stroški zunanje oskrbe Preglednica 7: Razlika najema od zunanje oskrbe v procentih...37 Preglednica 8: Pregled prejetih in izdanih palet Preglednica 9: Prikaz napak pred in po uvedbi novega načina poslovanja Preglednica 10: Zaloga materialov prej in po uvedbi kanbana..48 Preglednica 11: Primerjava količine embalaţe pred in po uvedbi vizualnega kanbana Preglednica 12: Analiza izboljšav ob uvedbi novih sprememb Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč X

12 KRATICE IN AKRONOMI GZS Gospodarska zbornica Slovenije FIFO First in first out LIFO Last in first out FEFO First Expost first out HIFO Highest in first out LOFO Lowest in first out JIT Just in Time TSE Transportno-skladiščna enota CMR Mednarodna tovorni list ESD Elektrostatična razelektritev (ang. ElectroStatic Discharge) SIC Drobni material Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč XI

13 1 UVOD Skladiščne sisteme (ang. warehouse systems) najlaţje opišemo z besedo napredna tehnologija in operacijski proces, ki optimizira vse skladiščne operacije. Sistem se začne s sprejemom dobaviteljevega blaga in konča s pošiljko h kupcu. Vsebuje tudi vse premike zalog in tok informacij med njimi. Vsa podjetja (tako majhna kot velika) se odločajo za reorganizacijo skladiščnih sistemov v sedanjem logistično integriranem okolju. Podjetja uvajajo»just-in-time«sistem, kanban sistem itn. Nekatera podjetja pa se odločajo tudi za predajo posla zunanjemu izvajalcu (Ayub, 2007). 1.1 Predstavitev problema V podjetju smo se srečevali z nepravočasnim zagotavljanjem blaga na proizvodno linijo. Blago se mora naročiti ţe 4 ure pred dejansko uporabo. Postopek naročila poteka tako, da proizvodnja z naročilnico naroča potrebno blago, ki se nahaja v zunanjem skladišču. Naročeno blago je nato potrebno v čim krajšem času dostaviti v podjetje. V magistrski nalogi bo tako predstavljena moţna uvedba novih materialnih tokov, saj so bili ob spremembah delovanja samega skladišča obdrţani predhodni procesi in materialni tokovi. Predstavljen bo vpliv na zaloge v skladišču oziroma to, kaj je bilo z novimi tokovi pridobljeno. V analiziranem podjetju so uvedli tudi sistem kanban. Za naročanje blaga iz skladišč so uvedli še dodatni»interni«kanban. Z njim je analizirano podjetje skušalo zmanjšati količino blaga, ki se nahaja v skladišču in na ta način zagotoviti točno dobavo blaga v proizvodnjo. S sistemom kanban lahko zmanjšamo zaloge, ne moremo jih popolnoma ukiniti (v skladišču je potrebno zmeraj imeti varnostno zalogo). V okviru magistrske naloge bo izvedena in analizirana primerjava skladišč v lasti podjetja s skladišči, ki jih za podjetje vodijo druge organizacije (ang. outsourcing). Analizirani bodo prispevki v primeru predaje deleţa skladiščnega poslovanja drugemu podjetju in ob najemu skladišč. V nalogi bo obdelana tudi povezava z zunanjimi skladišči, kje prihaja do napak in na kakšen način jih lahko zmanjšamo, da bo prispelo blago pravi čas v podjetje in na proizvodno linijo. Predmet magistrske naloge bo predstavljal uvedbo različnih predlogov v samo skladiščno poslovanje, kot je sistem kanban. Predmet proučevanja bo tudi zunanja oskrba na področju skladiščenja oziroma outsourcing skladišč in skladiščnega poslovanja. Predstavljeni bodo problemi slabe uvedbe novih sistemov in nastanek problemov ob hitrem razvojnem tempu podjetja. Namen magistrske naloge je v prvi vrsti ekonomski oziroma stroškovni. Tako je lahko ob pravilnih odločitvah in uvedbah novih sistemov omogočeno doseganje večje učinkovitosti poslovanja podjetja. To pomeni tudi povečanje uspešnosti poslovanja. Posredno je namen tudi strateški, saj je v dinamičnem okolju zagotavljanje uspešnosti vse teţje. Tako je naloga vodstva podjetja, da preuči čim več moţnosti in načinov poslovanja, s katerimi bi lahko zniţali stroške in zvišali učinkovitost. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 1 od 59

14 Struktura magistrskega dela obsega šest poglavij. Najprej je predstavljen teoretičen del, ki se nato dopolnjuje s praktičnim delom oziroma s posnetkom obstoječega stanja. Tu je predstavljeno dejansko stanje analiziranega podjetja ter predstavitev teţav, ki se v samem podjetju pojavljajo. V praktičnem delu je predstavljena analiza in njeni izračuni. Predstavljene so tudi pomanjkljivosti in napake, ki so jih prepoznavali med uvedbo novih sistemov, kot je kanban. V zadnjih dveh poglavjih so predstavljene rešitve in vpeljava konkretnih rešitev. V zaključku je strnjenih nekaj besed o analizi in o razlogih uvedbe sistema kanban. 1.2 Predstavitev okolja Ker se magistrska naloga nanaša na reševanje problema v konkretnem okolju oziroma podjetju, bo podjetje na kratko tudi predstavljeno. Podjetje, opisano v magistrski nalogi, ima za glavno panogo proizvodnjo, in sicer proizvodnjo avtomobilskih delov. Proizvodnja predstavlja 80% poslovanja, seveda je druga panoga logistika, ki mora redno skrbeti, da so izdelki pravočasno na svojem mestu - v proizvodnji ali pri kupcu. Podjetje posluje zelo uspešno in zaradi ţelje po večjem uspehu stremi k širitvi. O hitri rasti podjetja pove podatek o številu zaposlenih, saj se je število zaposlenih v enem letu zvišalo za kar 60%. 1.3 Predpostavke in omejitve Omejitev v navedenem magistrskem delu predstavlja dostop do nekaterih podatkov in informacij, ki so tajnega značaja. Zaradi povečanega obsega poslovanja je prihajalo do motenj skladiščnega poslovanja. Predpostavljamo, da bi s procesom zunanje oskrbe (ang. outsourcing) ali z najemom skladiščnih kapacitet povečali učinek skladiščnega poslovanja. Zaradi doseganja pogoja usklajenega poslovanja med proizvodnjo in skladiščnimi zalogami predpostavljamo, da bi uvedba sistema kanban pripomogla k učinkovitejšemu poslovanju. 1.4 Metode dela Za pisanje magistrske naloge je bilo naprej potrebno podrobno preučiti strokovno literaturo o skladiščenju in outsourcingu ter novih tehnologijah, ki so obseţno obravnavane. V veliko podporo so bili predvsem tuji in domači članki, kakor tudi predavanja na Fakulteti za logistiko. Veliko informacij na omenjeno temo (kot tudi druge obravnavane teme v magistrskem delu) so bile pridobljene z brskanjem po spletu. Informacije o cenah in načinu delovanja outsourcinga so bile pridobljene pri podjetju Intereuropa, d.d. na poslovni enoti Celje. obsega primerjavo in analizo predhodnega stanja s predlaganim stanjem v podjetju. V magistrskem delu se prepletata tako deskriptivni kakor tudi analitični pristop. V okviru analitičnega pristopa gre za interakcijo deduktivnega in induktivnega načina sklepanja. Pri deskriptivnem pristopu sem uporabila: metodo deskripcije oziroma opisovanje dejstev in procesov, komparativno metodo oziroma metodo primerjanja, metodo tabelarnega in grafičnega prikazovanja ter interpretacijo grafov in tabel. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 2 od 59

15 2 OSNOVE POSLOVANJA V SKLADIŠČU 2.1 Skladišča Skladiščenje je načrtovana in ţelena prekinitev materialnih tokov, kar pomeni načrtni nastanek zalog. Tako skladišča lahko ločimo po funkciji nastanka. Če je dobavna količina večja od proizvodne količine, se ta prekomerni material uskladišči. Skladišče lahko imenujemo kot»püffer«ali skladišče»prekomernega materiala«, da kompenziramo nihanja med nabavnim in prodajnim trgom. S skladiščenjem proizvodov ima funkcijo preprečevanja diskrepance med dobavo in prodajo. Pri varnostni funkciji sluţi skladišče kot zaloga produktov, kadar je v podjetju pomanjkanje informacij o prihodnji potrebni količini in dobavi. Do tega lahko pride, kadar moramo nabaviti proizvode, ki so na seznamu nujnih dobav ali so izdelki odvisni od sezonskih nihanj (Schuh, 2006). Skladišča lahko imajo tudi funkcijo plemenitenja, ki omogoča določeno preoblikovanje ali predelavo. Plemenitenje nastane, kadar skladiščenje sproţi preoblikovanje proizvoda in je del proizvodnega procesa (npr. vino, sir, les, viski itn.). Skladišča sluţijo tudi za špekuliranje. Vzroki špekulacijske funkcije so lahko ekstremna nihanja cen na dobavnem trgu ali izredno nizke cene izdelka. Razen tega lahko z dobavo večje količine materiala in s tem tudi večjimi rabati s skladiščenim materialom izredno špekuliramo. S padanjem vrednosti se lahko vse obrne na negativno stran, kot na primer pri programski opremi (ang. software), saj se cena programski opremi z vsakim dnem niţa. Pozitivna funkcija skladišč je, da lahko naročamo veliko količino blaga in s tem zniţamo nabavne stroške na enoto. Skladišča pripomorejo tudi k varovanju okolja, saj z zbiranjem in prevzemom povratne embalaţe v okviru dualnega sistema (Dual System) 1 zniţamo porabo embalaţe. To doseţemo s prevzemom in zbiranjem starih proizvodov za ponovno ali nadaljnjo porabo, z varnim skladiščenjem nevarnih snovi in s poţarno varnostjo v skladišču Skladiščno poslovanje Materialno in skladiščno poslovanje je odgovorno za planiranje in vodenje materialnega pretoka. Teţiščna točka poslovanja je transport znotraj podjetja (notranji transport) in skladiščenje blaga. V samem procesu podjetja predstavlja skladiščno poslovanje pomembno funkcijo: oskrba podjetja prevzame blago, ki ga hrani za odpoklice proizvodnje oziroma odpoklice podjetja. Ekonomska količina naročanja se z oddaljenostjo dobaviteljev veča, kar pomeni tudi večje zaloge v skladiščih. Zaloge pa so odvisne tudi od dobavne pripravljenosti dobaviteljev, ki 1 Že uporabljene embalaže, ki je namenjena enkratni ali večkratni uporabi, ne smemo jemati kot odpadni materiali, ampak kot vrednostni predmet, katerega odprava, uporaba in ponovna uporaba je zapisana v rokovanju z embalažo. Dualni sistem pomaga pri rokovanju ponovne uporabe teh vrednostnih predmetov oziroma embalaže. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 3 od 59

16 mnogokrat znaša med 90 95% (Radke, 2001). 100% dobavna pripravljenost bi prinesla visoke stroške in s tem se povišajo tudi stroški upravljanja skladišč. Skladišče je izravnalnik med velikoserijsko proizvodnjo in proizvodnjo v manjših serijah oziroma naročili na odpoklic. Je glavni del distribucijskih centrov in zelo pomemben člen preskrbovalne verige. V skladiščno poslovanje spadajo vsi procesi toka blaga od sprejema blaga v skladišče, skladiščenja, priprave odprem do pošiljanja in sledenja blaga do naročnika. Podjetja iščejo rešitve za povečanje odzivnosti, prilagodljivosti in stroškovne učinkovitosti skladiščnega poslovanja v ustrezni organiziranosti, vodenju, informacijski podpori, tudi v avtomatizaciji procesov v skladišču Skladiščni procesi Skladiščni procesi predstavljajo velik del skladiščnega poslovanja. Med osnovne procese v skladiščni logistiki štejemo prevzem, skladiščenje, komisioniranje in izdajo blaga. Na vhodnem skladišču se odvija prevzem blaga, ki je prepleten še z drugimi operacijami, kot so pregled blaga (vhodna kontrola) in razpečava blaga oziroma priprava blaga za proizvodnje procese. Skladiščenje blaga je podprto z informacijskimi sistemi, saj nam le-ti omogočajo laţji nadzor nad skladiščenim blagom. Skladiščimo tako vhodno blago kot tudi polizdelke in končne izdelke. Skladiščeno blago velikokrat zahteva različne pogoje skladiščenja, tako razlikujemo tudi skladišča po njegovi namembnosti (npr: sipko blago skladiščimo v silosih). Skladišča ločujemo po načinu izvedbe in namembnosti (Gudehus, 2006). Tako poznamo: plinska skladišča (skladišča za plin), vodne stolpe (skladišča tekočin), silose (skladišča drobljenca), blok skladišča (na primer kontejnerji), visoko regalna skladišča, prosta skladišča, etaţna skladišča, talna skladišča (za blago večje teţe), stolpi. S komisioniranjem pripravimo pošiljke izdelkov za izdajo. Odpremno skladišče pripravi izdelke, ki morajo h kupcu, in jih tudi pravilno opremi z informacijskimi podatki (nalepkami, kodami). Tukaj je zelo pomembna natančnost, da ne prihaja do napak pri izdaji izdelka kupcu. Da preprečimo te napake, se pred izdajo blaga mnogokrat izvaja tudi končna kontrola Skladiščne strategije Skladišča delujejo po različnih strategijah, kar je odvisno od podjetja oziroma od dejavnosti, s katero se podjetje ukvarja. V odvisnosti od načina delovanja je odvisen tudi način skladiščenja, saj si na primer pri»first in first out«(fifo) načinu skladiščenja ne moremo privoščiti talnega skladiščenja. Za talno skladiščenje po principu FIFO bi bili ob dragocen čas, saj bi bila starejša pošiljka nekje»zadaj«in bi zato morali preloţiti vso blago, ki je uskladiščeno pred določenim ţelenim datumom. Za premik blaga oziroma materiala bi tako potrebovali veliko časa. Pri talnem Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 4 od 59

17 skladiščenju je prav zato FIFO zelo vprašljiv in mnogokrat neizvedljiv. Izjema je princip talnega skladiščenja na tako imenovanem pretočnem skladišču oziroma nem.»rollschienah«. Vendar poznamo več različnih načinov skladiščenja (Kieso, 2008): Po principu FIFO (ang. First In First Out) se material, ki je bil prvi uskladiščen tudi prvi odpremi. Po principu LIFO (ang. Last In First Out) je zadnji uskladiščen material tudi najprej izvzet. Na področju ţivilstva se material izvzame po roku uporabnosti FEFO (ang. First Export First Out). Poznamo še druge strategije, kot so HIFO (ang. Highest In First Out), LOFO (ang. Lowest In First Out), ki so v podrejeni vlogi. Pri fiksno določenih skladiščnih mestih se določi skladiščno mesto za posamezen artikel in je zanj tudi rezervirano. Prednost je v enostavnem določanju skladiščnega mesta. Skozi čas lahko pride do niţanja zaloge artikla, kar za sabo potegne negativno posledico, saj je fiksno skladiščno mesto nepopolno zasedeno ali ni v uporabi, kar vodi k slabemu izkoristku skladiščnih kapacitet. Pri prosto (kaotično) določenih skladiščnih mestih (ang. open warehouse system) se artikli uskladiščijo na prosto skladiščno mesto. Uskladiščenje poteka poljubno ali po določenih parametrih. Največja prednost je visoka obremenitev skladiščnih kapacitet. Da omogočimo kasnejši dostop do uskladiščenega artikla, moramo skladiščna mesta natančno dokumentirati. To lahko doseţemo s skladiščnimi kartami, ki shranjujejo podatke, ali pa nam skladiščno mesto predlaga sam sistem za vodenje skladiščnega poslovanja. Pri skladiščenju nevarnih snovi (npr. določena lepila, procesne kemikalije) moramo upoštevati omejitve in prepoved skupnega skladiščenja, saj lahko le tako ob motnjah preprečimo neverne reakcije (Schneeweiß, 1992) Informacijska podpora skladiščnemu poslovanju Dober informacijski sistem podjetja je eden od stebrov, ki omogoča uspešno poslovanje podjetja. Je organizacijska celota medsebojno povezanih prvin, ki imajo namen oblikovati informacije in hkrati podatke na različnih stopnjah njihovega obravnavanja. Je sistem, ki zagotavlja zbiranje, hranjenje, obdelovanje in posredovanje podatkov ter njihovo pretvarjanje v informacije. Informacijski sistem se mora hitro odzivati na spreminjanje informacijskih potreb, seveda na tak način, da ohrani pri tem potrebno konsistentnost (Cotman, 2003). Delovanje skladišč ni samo vhod in odprema blaga, ampak tudi informacijski sistem. Šele ko je urejen informacijski sistem, lahko govorimo o modernem skladišču. 2.2 Zunanja oskrba skladišč Primerne storitve za zunanjo oskrbo V razvitejših drţavah evropske unije, kot je Nemčija, so študije pokazale, da podjetja vedno več logističnih storitev prepuščajo zunanjim izvajalcem, kar je tudi razvidno iz Slike 1. Sicer so podatki od leta 1996 dalje, vendar predvidevamo, da se podatki niso precej spremenili, saj so isti podatki navedeni tudi v novejših študijah (tudi iz leta 2008). Podjetja se pogosto odločajo za predajo procesa skladiščenja in odpreme. Na prvem mestu prevladuje transportna storitev, ki je daleč najbolj zastopana pri predaji zunanjim izvajalcem. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 5 od 59

18 Delež v odstotkih Delež v odstotkih Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Storitve Transportne storitve Skladiščenje Odprema Pakiranje Komisioniranje Razbremenilna logistika Etiketiranje Carinsko posredovanje Kliring Slika 1: Deleži podjetij, ki so logistične storitve zaupali zunanjim izvajalcem (Vir: Heiner, 1996) Podobna raziskava je bila izvedena tudi v Zdruţenih drţavah Amerike (Slika 2), ki je pokazala podobne rezultate pri predaji lastnih storitev tujemu podjetju in tako le še potrdila raziskavo, ki so jo izvedli v Nemčiji. Podatki na Sliki 2 prikazujejo procentualni deleţ logističnih storitev v ZDA, ki so bila predana zunanjim izvajalcem, ki so specializirani na področju logistike. Kot je razvidno, največji deleţ predaje logističnih storitev zasedata skladiščna storitev in transport Prodajni servis Vnašanje in obdelava naročil Izvrševanje naročil Sestavljanje proizvodov in rešitve Upravljanje prometa in voznega parka Upravljanje zalog Vračila proizvodov in popravila Etiketiranje, pakiranje Križno prekladanje 10 0 Storitve Distribucija Notranji prevoz Urejanje prevozne dokumentacije in plačila Slika 2: Pregled obsega najetih logističnih storitev v ZDA leta 2001 (Vir: Veselko, 2002) Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 6 od 59

19 2.2.2 Ocenjevanje zunanjega izvajalca storitev Ko se podjetje odloči za zunanjega izvajalca, mora hkrati določiti optimalno stopnjo zunanje oskrbe ali bo vključevalo celotno dejavnost, ki je predmet zunanje oskrbe, ali samo nekaj delov omenjenih dejavnosti. Torej se mora podjetje odločiti, ali bo oddalo celotno logistično dejavnost ali samo nekatere dejavnosti, kot na primer transport, skladiščenje, menedţment zalog itn. (Šink, 1998). Temeljna izhodišča pri izbiri zunanjega izvajalca logističnih storitev so (Logoţar, 2004): Kakovost izvajanja storitev mora omogočati standardne kriterije kakovosti. Pogajanja o ceni pridejo na vrsto šele takrat, ko sta obe strani ţe v veliki meri odločeni, da bosta poslovno sodelovali. Bistveni elementi pogodbe o sodelovanju morajo biti usklajeni. Izvajanje storitev zunanjega logističnega podjetja ne sme ovirati temeljnega poslovnega procesa. Logistično podjetje ne sme enostransko spreminjati elementov pogodbe (npr. neupravičena podraţitev storitev). Ogorelc (2001) navaja nekatere pomembnejše kriterije za ocenjevanje zunanjih izvajalcev: izkušnje na področju izvajanja logističnih storitev, sposobnost prilagajanja potrebam naročnika, skladnost s tehnologijo naročnika, informacijski in komunikacijski sistem ponudnika, finančna stabilnost in moč, sposobnost sprejemanja inovacij na področju logističnih dejavnosti, moţnost razvijanja dolgoročnega sodelovanja, zanesljivost in splošni ugled zunanjega izvajalca, zmogljivost in prilagodljivost ponudnika, cena storitev ipd. Greaver (1999) je kriterije oziroma značilnosti, ki naj bi jih imel zunanji izvajalec, razdelil na»trde«in»mehke«. Trdi kriteriji (moţnost čim hitrejše dobave, fleksibilnost, boljši rezultati poslovanja itn.) so tisti, ki jih lahko preverimo, ali res veljajo, mehki kriteriji (zaupanje, dober odnos, usklajenost itn.) temeljijo predvsem na odnosu oziroma na stališču do nečesa in se lahko skozi obdobje spreminjajo. Zunanja oskrba logističnih storitev je v zadnjem času postala za mnoga podjetja največja alternativa tradicionalnim vertikalnim integracijam med podjetji. Čedalje hitrejša rast najemnih razmerij (ang. outsourcing relationships) je pripomogla k razvoju vse bolj prilagodljivih organizacij. Te organizacije se osredotočajo na lasten temeljni poslovni proces in ključne aktivnosti, hkrati pa se odločajo za najem logističnih storitev (in seveda nekaterih drugih). To pa so predpostavke, ki vodijo v dolgoročna poslovna razmerja in praviloma prinašajo pozitivne rezultate obema partnerjema (Kolarič, 2001). Zaradi specializacije lahko ponudijo zunanji logistični izvajalci kakovostno izvedeno logistično storitev. Njihove sposobnosti so rezultat naloţb v logistično tehnologijo in v znanje ljudi. Zunanji izvajalci imajo pogosto tudi izkušnje pri izvajanju storitev. Pridobili so jih v sodelovanju z drugimi podjetji. Gre za strokovna znanja, ki vključujejo izkušnje, spretnosti, poznavanja tehnik ter metod (Ogorelc, 2004). Kako poteka postopek izbire zunanjih izvajalcev, je prikazano na Sliki 3. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 7 od 59

20 Notranje izvajanje Narediti ali kupiti? Zunanja oskrba Izvajanje dejavnosti v podjetju Izbira načina zunanje oskrbe (popolna, selektivna) Seznam možnih zunanjih izvajalcev Ocenjevanje zunanjih izvajalcev Izločanje ponudnikov Seznam izbranih ponudnikov NE DA Dokumentiranje zahtev za izbrane Pogajanje s ponudniki Vrednostno sprejemljiva ponudba NE DA Izbira zunanjega izvajalca Slika 3: Proces izbire zunanjega izvajalca (Vir: Ogorelc, 2001) Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 8 od 59

21 Storitve Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Zunanja oskrba v Sloveniji Če razmere v tujini primerjamo s Slovenijo, potem ugotovimo, da imamo ravno zaradi naše majhnosti precej teţav pri prenosu tujih zgledov v naša podjetja, ki ne morejo obsegati potrebne ekonomije obsega. Tako je na primer zunanja oskrba celotne logistike primerna le za peščico največjih slovenskih podjetji, kjer bi se kaj takšnega zaradi velikosti podjetja izplačalo. V tujini se podjetja laţje odločajo za večje najemanje logističnih storitev, saj jim to omogoča ekonomija obsega, pri nas tega zaradi majhnosti trga ne zmoreta doseči niti najemnik niti izvajalec logističnih storitev (Vouk, 2003). Večina slovenskih podjetji najema transportne in skladiščne zmogljivosti pri več ponudnikih, da je odvisnost od enega izvajalca manjša. Do popolnega izločanja logističnih dejavnosti so skeptični, ker hočejo imeti logistične niti v lastnih rokah (Pavlin, 2003). Na Gospodarski zbornici Slovenije, Obrtni zbornici Celje so po raziskavi, ki so jo opravili spomladi 2004, ugotovili, da se podjetja za najemanje zunanjih izvajalcev logističnih storitev odločajo predvsem v transportu (55% anketiranih podjetij), razvozu blaga (45% podjetij), vzdrţevanju vozil (49% podjetij), carinjenju (42% podjetij) in vračilu embalaţe (20% podjetij) (Slika 4). Medtem ko izvajanje in upravljanje naročil, etiketiranje, paletizacija in kontejnerizacija blaga, pakiranje in prepakiranje, nadzor kakovosti ter testiranje izdelkov izvajajo podjetja v 90% sama, skladiščenje pa kar 94% v lastni reţiji (Morozov, 2004). Za slovenska podjetja je področje logističnih storitev velik izziv, kjer imajo še veliko rezerv, saj naj bi stroški logistike znašali od 4,5 do tudi 15% (Morozov, 2004). Kar kaţe na dejstvo, da se podjetja še niso ustrezno lotila upravljanja logističnih storitev, vendar se jih večina zaveda, da je mogoče na tem področju še veliko storiti. Delež predaje storitev (v odstotkih) Vračilo embalaže Carinjenje Razvoz blaga Vzdrževanje vozil Transport Delež predaje dejavnosti % Slika 4: Zunanja oskrba v slovenskih podjetjih (Vir: Morozov, 2004) Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 9 od 59

22 Odstotki Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Najem zunanjih izvajalcev za logistične storitve se precej razlikuje od tistih v Zahodni Evropi, Avstraliji in Ameriki. Medtem ko se v Sloveniji največ podjetij odloča za predajo posla zunanjemu izvajalcu na področju transporta in vzdrţevanja vozil, razvoza blaga, carinjenja in vračila embalaţe, je drugod po svetu razmerje drugačno. Sicer še vedno prevladuje predaja transporta (Slika 5), ampak med izrazito zastopane storitve spada skladiščenje. Medtem ko v Sloveniji podjetja kar v 94% sama izvajajo skladiščenje, so svetovna podjetja ţe zdavnaj spoznala prednosti predaje storitev zunanjim izvajalcem. Avstralija ZDA Zahodna Evropa Vračilo izdelkov Izpolnjevanje naročil Zbirne pošiljke Storitev Skladiščenje Upravljanje s prevoznimi sredstvi Slika 5: Primerjava najpogosteje najetih logističnih storitev v Avstraliji, ZDA in Zahodni Evropi (Vir: Millen at al., 1997) 2.3 Povezava med proizvodnjo in skladiščem Da bi proizvodnja ostala globalno konkurenčna, podjetja v vse večji meri koristijo tehnike in orodja vitke proizvodnje, kot je kanban. Le-ta omogoča povezavo skladišč in proizvodnje. Tako se v proizvodnji ne kopiči odvečno blago, temveč je pretok blaga reguliran s sistemom kanban. Sistem se ne uporablja le za povezovanje proizvodnje s skladiščem, temveč tudi za povezovanje z dobavitelji in kupci Predstavitev strategije kanban Kanban je sistem za planiranje in vodenje proizvodnje s ciljem nizkih zalog ob istočasnem povišanju dobavne pripravljenosti. Izvorni Kanban-Sistem je razvil Taiichi Ohno 1947 v japonskem motornem podjetju Toyota. Vzrok za to je bila nezadostna produktivnost podjetja v primerjavi z ameriškimi konkurenti. Kanban vizualizira ciljno orientiran na en proizvod izdobavljene delne količine in omogoča nadzor proizvodnega poteka. Je sistem vodenja delov za proizvodnjo in montaţo (interno/eksterno) s ciljem nizkih zalog s»pull«-principom. S kanbanom Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 10 od 59

23 lahko prikaţemo tudi šibke točke v proizvodnem in organizacijskem procesu in so namig stalnemu odpravljanju napak. Je enostaven in transparenten sistem vodenja in omogoča vsem zaposlenim, da lahko samostojno doseţejo zahtevane rezultate. Identifikacija in motivacija zaposlenih se stopnjuje s prenosom odgovornosti Prednost sistema kanban pred centralnim vodenjem proizvodnje Planiranje pomeni odločanje o prihodnjem delovanju podjetja. Vsako odločanje o prihodnosti je zato lahko zasnovano samo na predvidevanju dogajanja, ki bo vplivalo na prihodnje poslovanje (Rusjan, 1999). Pri centralnem, tradicionalnem sistemu planiranja vodenja proizvodnje so celotne potrebe proizvodnje do potankosti v naprej planirane in majhne posamezne celice ali proizvodna mesta skoraj nimajo moči vpliva na planiranje proizvodnje. To dejstvo dela ta sistem zelo nefleksibilen in v primeru kratkoročnih sprememb sistem deluje precej togo. To vodi k vzdrţevanju velike količine zalog, da lahko potešimo pomanjkanje fleksibilnosti, kar povzroča visoke stroške skladiščenja. V nasprotju z naštetim ponuja sistem kanban prav zaradi fleksibilnega vodenja visok potencial prilagajanja pri kratkoročnih spremembah potreb. Tu je pretok informacij zelo aktualen in tako prilagojen na trenutne potrebe od porabnika do proizvajalca ali dobavitelja. S tem lahko visoke skladiščne zaloge precej zniţamo in zvišamo dobavne roke. Vezan kapital lahko tako zniţamo celo do 60% in zvišamo dobavno pripravljenost do 30%. Kanban predstavlja nove moţnosti za podjetje, ki ima po eni stran zelo zahtevno in zapleteno načrtovanje proizvodnje in samostojne materialne tokove, kar zviša medsebojne povezanosti procesov. Pred tem moramo preveriti prav te procese, če so primerni za uvajanje sistema kanban. Če so ti pogoji izpolnjeni, je kanban sistem zelo zanimiv za podjetja z nizko raznolikostjo in s konstantno porabo, pri katerih so stroški skladiščenja precej visoki. Ampak tudi v podjetjih z visoko raznolikostjo ali z daljšimi verigami dobaviteljev lahko kanban smiselno uvedemo, le da primerno uporabimo moderno informacijsko tehnologijo. V tem primeru je potrebno veliko večje planiranje in koordiniranje. Kanban je neprimeren za samostojna in posebna ali izredna naročila, ki ne omogočajo standardizacije proizvodnega programa. Velika mera fleksibilnosti in zvestobe dobaviteljev lahko naročila»just in Time«laţje obvladujemo s kanbanom kot z navadnim planiranjem in obvladovanjem proizvodnje (nem. Produktionsplanung- und Steuerungsystem PPS) (Deleersnder et. al., 1989). Zapostavljati ne smemo niti motivacijsko delovanje na zaposlene, ki nastaja s prevzemanjem odgovornosti in kvalifikacije v samem materialnem toku. Zahteva po popolni kvaliteti mora biti izpolnjena, kar zahteva stalna nadzorovanja procesov in proizvodov. To predstavlja odlično podlago za optimiranje proizvodnje. 2.4 Diskusija Skladiščno poslovanje in njegove operacije so pomembne za normalno poslovanje skladišč, še posebej v primeru večjega števila skladišč. Le-ta morajo biti med sabo usklajena in povezana z informacijskim sistemom. Vedno pogosteje se podjetja odločajo za predajo poslovnih dejavnosti zunanjim izvajalcem. Tako lahko podjetje zniţa svoje stroške, saj izvajalci storitev ponujajo Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 11 od 59

24 niţjo ceno za izvajanje storitev. Za dobro poslovanje je pomembna tudi dobra komunikacija med skladišči in proizvodnjo. Proizvodnja je mnogokrat opisana kot jedro podjetja. Da lahko podjetje s svojo proizvodnjo normalno posluje, je potrebna dobra in brezhibna organizacija procesov. Kanban je dober»načrtovalec«naročanja blaga, ki ne dopušča zastojev in zastajanja blaga v skladiščih ali v proizvodnji. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 12 od 59

25 3 POSNETEK STANJA PRED VPELJAVO UKREPOV Analizirano podjetje predstavlja enega izmed največjih proizvajalcev avtomobilskih delov v Evropi. Podjetje proizvaja zadnje luči in pomoţne zavorne luči, kakor tudi male luči, ki se nahajajo v notranjosti avtomobilov. Dobavitelji vhodnega blaga se v večini nahajajo v Evropi (ZR Nemčija, Belgija, Francija itn.), nekaj pa tudi v Ameriki in na Kitajskem. Vhodno blago skladiščimo v visokoregalnem skladišču. Blago se nahaja v kartonastih škatlah ali plastičnih zabojih različne velikosti, ki se skladiščijo na evro paletah ali v mreţnih paletah. 3.1 Opredelitev vhodnega blaga in gotovih proizvodov Pri izbiri skladišč moramo biti pozorni na lastnosti materialov in kakšne so njegove zahteve vzdrţevanje. Tako je pomembno, da skladišča izpolnjujejo zahteve skladiščenega blaga. V analiziranem podjetju smo morali izpolnjevati tri različne pogoje trem različnim vrstam blaga. Ločevali smo: Vhodno blago Vhodno blago je v podjetje prispelo v različnih embalaţah. Blago je bilo pakirano v plastičnih zabojih različnih velikosti, kartonastih škatlah. Blago je bilo vedno na skladiščnih osnovah, ki so lahko bile lesene (evro palete ali palete za enkratno uporabo) ali pa v mreţnih paletah. Po knjiţenju smo vhodno blago označili in ga uskladiščili v regalno skladišče. Blago se je skladiščilo na skladiščnih osnovah (lesene palete ali mreţne palete). Vhodno blago je imelo tudi zahteve skladiščenja, ki smo ga morali upoštevati. Tako temperatura v skladišču ni smela pasti pod -2ºC in vlaţnost ni smela presegati 60%. To so pogoji, ki smo jih morali obvladovati, saj se je blago v nasprotnem primeru preoblikovalo oziroma so se preoblikovale njegove lastnosti v nadaljnji proizvodnji (pokanje, luščenje itn.). Končni izdelki Prav tako smo morali izpolnjevati pogoje končnih izdelkov in polizdelkov. Brizgani polizdelki so potrebovali nekaj dni, preden smo jih lahko uporabili v nadaljnji proizvodnji. Tako smo polizdelke morali skladiščiti. Skladiščili smo jih delno tudi v zunanje skladišče v Ljubljani. Pozorni smo morali biti na vlaţnost in temperaturo skladiščenja. Prehiter padec temperature bi lahko preoblikoval polizdelek, ki nato ni več uporaben za nadaljnjo proizvodnjo. Pri končnih izdelkih smo morali biti pozorni na pravilno pakiranje. V logističnem sporazumu so kupci navajali, kako moramo izdelek pakirati in z njim rokovati. Končni izdelki so tako bili mnogokrat posebno zaščiteni z antistatičnimi folijami (ESD-folije). Ti izdelki so tako potrebovali tudi posebno embalaţo. Embalaţa Tudi skladiščenje embalaţe zahteva izpolnjevanje določenih predpostavk. Tako na primer kartonska embalaţa zahteva suho skladišče, saj se v vlaţnem skladišču prične grbančiti in gubati. Vlaţne embalaţe ne moramo uporabljati za pakiranje končnih izdelkov, saj le-ta nima več funkcije zaščite. Ne samo kartonsko embalaţo, temveč tudi drugo embalaţo smo morali delno skladiščiti v skladišču. Del embalaţe (plastični zabojniki, lesene palete in mreţne palete) smo Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 13 od 59

26 skladiščili na dvorišču podjetja. Preden smo to embalaţo uporabili v proizvodnji, smo jo morali očistiti in osušiti. Vlaţna ali mokra in umazana embalaţa je bila nesprejemljiva za uporabo. 3.2 Predstavitev lokacij zunanjih skladišč Podjetje se v zadnjem času izrazito širi in sprejema zahtevne projekte. Projekti zaradi namestitve novih orodij in strojev jemljejo veliko prostora in tako omejujejo moţnosti skladiščenja v podjetju in njegovi okolici. V letu 2008 je menedţment podjetja najel tri skladišča, in sicer eno v Ljubljani, eno v bliţini podjetja in eno v Mariboru Skladišče v Ljubljani Podjetje se je odločilo za najem skladišča v Ljubljani (Slika 8) oziroma v njeni neposredni oklici. Zalogovna velikost najetega skladišča je 200 paletnih mest. Ker je bilo skladišče v izredno dobrem stanju, smo tam skladiščili granulat, brizgane polizdelke in proizvodno blago. Slika 6: Prikaz različnih vrst granulata (Vir: Granulati (Slika 6) so različno pakirani po teţi in tudi po obliki pakiranja. Lahko so pakirani v vrečah po 50 kilogramov, največkrat so pakirani v oktabinih 2 (Slika 7) po 500 kilogramov ali 1000 kilogramov. Kljub dobri izbiri pakiranja se lahko granulat hitro navlaţi. V teh primerih je potrebno granulat pred uporabo sušiti, saj se vlaţen granulat lahko sprime. To seveda ni zaţeleno, saj lahko pri brizganju nastanejo prelivi ali srhi, kar povzroča slabo kvaliteto v nadaljnji proizvodnji in mnogokrat izmet. Ker skladiščni regali niso imeli enako velikih regalnih oken, smo lahko v eno skladiščno okno uskladiščili od eno do dve TSE granulata (v višino), saj so bili tudi oktabini različno visoki. Ker najemodajalec ni bil pripravljen urediti enakih regalnih oken, je prihajalo do zapletov pri izvzemu blaga. 2 Oktabin je standardiziran kontejner v večjih dimenzijah, primeren za skladiščenje zelenjave, granulata ali drugih suhih produktov. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 14 od 59

27 Slika 7: Prikaz možne oblike pakiranja granulatov oktabin (Vir: Ohranjenost skladišča je bila izredno dobra, vendar je imelo skladišče eno veliko slabost - slabo informacijsko povezavo. Tako dejansko ni bilo direktne informacijske povezave z matičnim skladiščem, kar je pomenilo slabo preglednost nad uskladiščenim blagom. Prav tako niso bila označena skladiščna mesta, zato sta bila prevzem in uskladiščenje blaga izredno površna in slaba. Kot velik problem se je izkazalo naročanje z odpoklici blaga oziroma z dobavnicami, saj smo na zahtevano blago morali čakati precej časa. Prav iz tega razloga smo se v podjetju odločili, da bomo sami oštevilčili skladiščna mesta, ki smo jih zasnovali tudi v lastnem informacijskem sistemu Baan IV. Tako smo imeli pregled nad blagom, ki smo ga odpremili v zunanje skladišče. V zunanje skladišče smo pošiljali seznam blaga in polizdelkov, ki ga potrebujemo. Na dobavnicah oziroma naročilnicah so bila zabeleţena tudi skladiščna mesta, kamor morajo material uskladiščiti oziroma iz katerega skladiščnega mesta ga morajo izvzeti. Tako smo lahko sledili sistemu FIFO. Slika 8: Tloris zunanjega skladišča v Ljubljani Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 15 od 59

28 Kljub rednemu vodenju dobavnic in naročilnic smo morali večkrat opravljati popis blaga in izvajati vmesno inventuro materiala. Tako smo pravočasno preprečili napake. Inventure so bile potrebne tudi iz razloga regalnih razporeditev, saj so bili le-ti različno veliki, torej so bila regalna okna različno velika. Inventure, ki so se izvajale v zunanjih skladiščih, so se izvajale po potrebi. Izvajali so jih zaposleni v pisarnah v skladišču (disponenti), ki so bili seznanjeni z obliko in izgledom skladiščenega blaga. Zaposleni so po končani inventuri prinesli inventurne liste v matično skladišče, kjer se je dejansko stanje vneslo v informacijski sistem. Manjke materiala je bilo potrebno odpisati, kar je naredila kontroling sluţba podjetja. Vendar smo morali mnogokrat samo spremeniti skladiščne pozicije, saj je prišlo do zamenjave blaga po pozicijah. Do tega je prihajalo prav zaradi slabe informacijske povezave ter neustrezne konfiguracije regalnega skladišče. Sistem in strategija podjetja zahtevata izvzem po sistemu FIFO, prav to je v zunanjem skladišču večkrat povzročalo teţave. Pri izvzemu srednje ali spodnje TSE je prihajalo do zapletov in napak, saj je zgornja TSE prešla na mesto spodnje TSE in tako avtomatsko spremenila skladiščno mesto. Ker sistem tega ni zaznal, je prihajalo do napak kjhkijijuioh Napake pri novem uskladiščenju Izvzem 2-1 Slika 9: Napake pri izvzemu materiala Blago, ki bi bilo izvzeto (npr. iz skladiščnega mesta 2-1), bi pustilo za sabo prazno skladiščno mesto. V navedenem primeru skladiščno okno ni imelo prečnih polic, kar je povzročilo pomik zgornjega blaga, torej iz mesta 3-1 na mesto 2-1. Ker so označbe ostale enake, je prihajalo do napak pri naslednjemu izvzemu blaga. Tako zaposleni v skladišču niso našli pravega blaga, saj se ni nahajalo na pravem mestu. Podobno teţavo so imeli pri uskladiščenju, saj je bilo mesto 2-1 v našem sistemu BaaN prazno, dejansko je bilo na tem skladiščnem mestu blago (3-1). Torej je bila redna mesečna inventura neizogibna. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 16 od 59

29 3.2.2 Skladišče v Mariboru V Mariboru, kjer se skladiščijo končni proizvodi za odpremo, znaša zalogovna vrednost skladišča 300 paletnih mest. Končni izdelki so bili prvotno skladiščeni v matičnem skladišču. Zaradi večanja proizvodnje je prihajalo do pomanjkanja prostora, tako je bilo potrebno izvzeti določeno količino proizvodov. Po končani proizvodnji smo opremili končne izdelke z vsemi potrebnimi listinami (etiketami, kodami) ter jih odpremili v zunanje skladišče v Mariboru. Tukaj so se vsi izdelki ponovno uskladiščili na svoja skladiščna mesta. Prvotno stanje (Slika 10) skladišča je bilo precej prazno. V nasprotju s skladiščem v Ljubljani je šlo tukaj le za najem prostora, ne pa tudi opreme. Tako smo potrebovali regalno opremo za postavitev regalnega skladišča. Potrebovali pa smo tudi informacijsko povezavo z matičnim skladiščem. S postavitvijo regalnega skladišča smo pridobili nov skladiščni prostor. Sama lega oziroma oblika skladišča ni dopuščala postavitve več različnih regalov, saj je bila širina skladišča premajhna. Regale smo lahko postavili samo ob stenah skladišča, drugo površino smo izkoristili kot talno skladišče (Slika 11). Pisarna Tok blaga Slika 10: Tloris prvotnega stanja najetega skladišča v Mariboru Pri talnem skladiščenju je teţko upoštevati FIFO. Tako so morali zaposleni v skladišču večkrat prestaviti blago v celoti, saj smo le tako lahko odpremljali po sistemu FIFO. Seveda se je tudi zgodilo, da se v tako veliki količini izdelkov kakšen izdelek ni našel prav zaradi talnega skladiščenja. Če se je izdelek še vedno nahajal v skladišču, smo lahko preverili v sistemu. Mariborsko skladišče smo opremili z informacijskim sistemom BaaN IV, ki je bil povezan z matičnim skladiščem. Tako je bilo pospešeno poslovanje med matičnim skladiščem in Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 17 od 59

30 skladiščem končnih izdelkov. S tem smo pridobili tudi nadzor nad izdelki, saj smo natanko vedeli, kje se določen izdelek nahaja in koliko ga imamo na zalogi. Vse odpremne listine (dobavnice, mednarodni tovorni list ali angleško; Convention on the Contract for the International Carriage of Goods by Road ali kratica CMR) so se tiskale direktno v zunanjem skladišču, kjer se je izvajala tudi odprema do kupca. Pisarna Talno skladiščenje Talno skladiščenje Talno skladiščenje Regalno skladišče Regalno skladišče Regalno skladišče Tok blaga Talno skladiščenje Regalno skladišče Slika 11: Tloris skladišča v Mariboru po zaključenih investicijah Skladišče v okolici lokacije podjetja V zunanjem skladišču v bliţini podjetja, kjer se skladišči del nabavnega blaga, znaša kapaciteta skladišča paletnih mest. Prav to skladišče je analiziranemu podjetju prineslo največ nevšečnosti, saj je bilo v zelo slabem stanju. Skladišče je v neposredni okolici podjetja, kar je bila velika prednost. Z najemodajalcem smo se dogovorili, da bo kril stroške prenove. Vendar je bila prenova slabo izvedena in izvajalci niso upoštevali zahtev, ki so bile potrebne za normalno obratovanje skladišča (vlaţnost, temperatura, sestava tal itn.). Velikega pomena je stanje tal, saj so regalni viličarji velikih mas in lahko ob nepravi sestavi tal povzročijo ugreznine oziroma poškodbe tal, kar je prikazano na Sliki 12 in Sliki 13. Te vodijo v poškodbe viličarjev, saj le-ti zahtevajo za normalno delovanje povsem ravna tla. V nasprotnem primeru pride do povečanja trenja in le-to lahko povzroči okvaro voznega mehanizma viličarjev. Popravilo le-tega in njegovi nadomestni deli so zelo dragi in tako predstavljajo zopet velik strošek podjetju. Tako se je pripetilo, da zaradi ugreznitve tal in razrahljanja tal analizirano Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 18 od 59

31 podjetje ni moglo uporabljati regalnega viličarje tudi do 14 dni. Tla so najemodajalci popravili, vendar se je po treh tednih stanje tal tako poslabšalo, da je bilo potrebno skladišče popolnoma zapreti, saj ni bilo več prevozno. Tla so bila potrebna ponovne Slika 12: Ugreznine, ki nastanejo ob napačni sestavi tal prenove. Pri popravljalnemu delu je prihajalo do močnega prašenja, zato je bilo potrebno zaščititi vso blago, ki je bilo v neposredni bliţini. Blago se je mnogokrat moralo pred predajo v proizvodnjo čistiti, kar je povzročalo tudi zastoje na celicah. To je bila izguba časa in denarja. Slika 13: Poškodbe tal ob visoki obremenitvi Skladišče je bilo zelo staro in ţe več let ni bilo v uporabi. Zaradi slabega stanja strešne kritine je bila temu primerna tudi vlaţnost. Mnogokrat je vlaţnost presegala tudi 70%. Skladišče mora biti primerno za vse vrste skladiščenega materiala. Na primer skladiščenje izdelkov zahteva skladišče s temperaturo, ki ne pade pod 2ºCelzija in seveda ne presega 60% stopnjo vlaţnosti. V nasprotnem primeru so materiali neuporabni za nadaljnjo proizvodnjo. Materiala, ki je bil skladiščen v takšnih skladiščih, ne moremo več uporabiti, to velja predvsem za vhodne materiale, ki morajo skozi proces metalizacije. Metalizacija je postopek, pri katerem v posebnih komorah nanašamo različne kovine pod visokim vakuumom. Najpogosteje se za nanašanje uporablja aluminij, ki po obdelavi učinkuje kot krom. Najpogostejši izdelki so parabole za luči (Slika 14). Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 19 od 59

32 Napačno skladiščenje surovega materiala, ki je še pred procesom metalizacije, povzroči nepopolno izvedbo procesa, saj proces metalizacije ni uspešen in materiala ni mogoče uporabiti v nadaljnji proizvodnji, kar pomeni, da smo naredili izmet in s tem tudi veliko škodo. Zaradi preseganja stopnje vlaţnosti smo morali večkrat prezračevati skladišče. V obdobju deţja smo morali vključiti tudi sušilce. Slika 14: Metalizirani kos (Vir: Posebej problematično je bilo skladiščenje kartonaţe, saj se kartonaţa hitro navzame vlage. Takšne kartonaţe ne moremo uporabiti za embaliranje. Ob embaliranju elektronskih delov moramo paziti tudi na prevodnost, zato moramo uporabljati tudi elektrostatično zaščito (ESD). Elektrostatična zaščita deluje le ob izpolnjenih pogojih. Poleg vlaţnosti je predstavljala velik problem tudi temperatura. Objekt je bil slabo izoliran in v njem ni bilo dodatnega ogrevanja. Pozimi so temperature mnogokrat padle tudi pod -5ºC. Hitra sprememba temperature je ob prihodu v proizvodnjo povzročila spremembe na blagu. Takšno blago je v nadaljnjem procesu proizvodnje povzročalo izmet, saj je spreminjalo obliko. Regalno skladišče Talno skladiščenje Slika 15: Tloris zunanjega skladišče v neposredni bližini podjetja Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 20 od 59

33 Število napak Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko 3.3 Poslovanje med zunanjimi skladišči in proizvodnjo Potek toka materiala vhodnega blaga Ob sprejemu nabavnega blaga se je na vhodnem skladišču vedno izvajala kontrola prejetega blaga. Skladiščni delavci preverijo spremne dokumente (dobavnice, CMR). Po pregledu dokumentov sladi kakovostna kontrola. Kakšne vrste kontrola se izvaja, je odvisno od dobaviteljev. Za nezaupljive dobavitelje se izvaja redna kontrola vsake pošiljke, za zaupljive dobavitelje se izvaja naključna kontrola. Na Sliki 16 lahko vidimo najpogostejše napake, ki so se pojavljale v določenem analiziranem obdobju pri preverjanju vhodnega blaga Analiza napak za obdobje do Število v % Vrste napak Slika 16: Vhodna kontrola blaga najpogostejše napake Po opravljeni vhodni kontroli sladi knjiţenje blaga v sistem in tiskanje etiket. Blago se opremi z identifikacijskimi kodami (etiketami). Temu sledi razpečava blaga v skladišče ali v proizvodnjo. Za vhodno skladišče je bila izdelana tudi lista nujnega blaga. To blago je moralo, včasih tudi brez vhodne kontrole, takoj po prevzemu v proizvodnjo. Na Sliki 17 je prikazan diagram toka materiala vhodnega blaga. Vhodno blago smo skladiščili v visokoregalno skladišče, ki se je prvotno nahajalo v matičnem skladišču. Skladiščenje oziroma izbira skladiščnega mesta je bila naključna, saj je informacijski sistem predlagal mesto skladiščenja. Izbrana so bila mesta, ki so bila prazna. Z večanjem količine skladiščnega blaga se je ta naključni izbor skladiščnega mesta izkazal za neučinkovitega. Tako smo morali enkrat tedenski preverjati količino blaga na skladiščnih mestih. Začeli smo zdruţevati blago, torej enako blago k enakemu na eno skladiščno mesto. Pri tem smo morali paziti na datum proizvodnje, da ne bi zdruţevali različnih datumov proizvodnje skupaj. Tako smo pridobili dodatna prazna mesta za skladiščenje drugega blaga. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 21 od 59

34 <Process Name> Vhodno skladišče Sprejem Skladiščnik sprejme vhodno blago Spremni dokumenti ok? Ne Označimo napako na dokumentu Blago opremimo z spremnimi kartami (kanban/črtnimi kodami) Razpečava blaga Sprejemna pisarna Da Javimo napako, ki jo referenti rešujejo z reklamacijskim postopokom. DA Vhodna kontrola Pregled vsebine pošiljke Blago ok? NE Blago se dostavi v zunanje zaporno skladišče Skladišče 1,2,3 1,2,3 Razpečava po skladiščih in zunanjih skladiščih Proizvodnja Razpečava po celicah Slika 17:»Flow chart«materialni tok vhodnega blaga Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 22 od 59

35 3.3.2 Potek toka materiala izhodnega blaga Po končani proizvodnji so se izdelki prvotno skladiščili v visokoregalno skladišče v matičnem skladišču, kasneje so bili le-ti prepeljani v zunanje skladišče v Mariboru. Zaposleni v matičnem skladišču so komisionirali pošiljke. Vsi izdelki so morali biti označeni s kupčevimi kodami in oznakami, preden so zapustili matično skladišče. Ko so bile pošiljke pripravljene, so bile odpremljene v zunanje skladišče. Tam se je ponovno izvedel prevzem izdelkov, kateremu je sledilo uskladiščenje (Slika 19). Zaposlenim v zunanjem skladišču so zaposleni vhodnega skladišča (disponenti) iz matičnega sedeţa pošiljali dobavnice, po katerih so morali zaposleni v zunanjem skladišču pripravljati pošiljke. Pošiljka se je pred odpremo ponovno preverila, ali je pravilno označena in komisionirana. Zaposleni na vhodnem skladišču (disponenti) so imeli pregled nad izdanim blagom, saj so ga zaposleni v skladišču s skeniranjem razknjiţevali iz sistema. Teţave so nastopile, kadar je prišlo do napake pri označevanju blaga. To je pomenilo, da je bil razknjiţen napačen izdelek, kar je za sabo potegnilo ogromno teţav. Kupec je dobil pravo blago, vendar z napačno oznako ali obratno. V sistemu smo imeli napačno količinsko stanje izdelkov. Disponenti so izdelek vključili v naslednje dobave, zaposleni v skladišču tega izdelka niso našli. Potrebno je bilo popravljati dobavnice, stanje v skladišču in javiti napako tudi kupcu. Zaposleni odpremnega skladišča so odgovorni tudi za varen in pravilen naklad izdelkov. Izdelki morajo biti pravilno komisionirani in zaščiteni, da med transportom ne bi prišlo do previsokih trenj ali celo do razsipa tovora (Slika 18). Tako morajo biti transportno-skladiščne enote (kratica TSE) v brezhibnem stanju in ne smejo biti poškodovane. Enako velja tudi za embalaţo izdelkov. Slika 18: Primer nezavarovanega in nepravilnega naklada izdelkov (Vir: Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 23 od 59

36 <Process Odpremno Name> skladišče Proizvodnja Končani izdelki Matično skladišče Prevzem izdelkov Izdelke opremimo z spremnimi kartami (kupčeve črtne kode) Korektura napak Odprema 1 NE Pregled pošiljk Oznake izdelkov ok? DA Odprema pošiljke Zunanje skladišče Prevzem izdelkov in uskladiščenje Priprava pošiljke po dobavnicah Korektura napak NE Odprema 2 Pregled pošiljke in odpremnih dokumentov Blago ok? DA Naklad blaga na tovorno vozilo Slika 199:»Flow chart«materialni tok izhodnega blaga Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 24 od 59

37 3.4 Kritična analiza V analiziranem podjetju smo imeli prvotno skladišče v podjetju, ki je zadostovalo potrebam proizvodnega blaga kot tudi skladiščenju končnih izdelkov. Sčasoma je podjetje močno povečalo proizvodnjo izdelkov. Skladišče je bilo kmalu napolnjeno z blagom ter prisiljeno reševati prostorsko stisko Reorganizacija skladiščnega poslovanja na vhodu v matično skladišče Podjetje je v samem začetku imelo skladišče s štirimi visokoregalnimi postavitvami in dvema hodnikoma. Ta postavitev je zadostovala za skladiščenje blaga, polproizvodov ter končnih izdelkov. S prevzemom novih projektov in s tem večanjem zalog blaga smo v razponu dveh let morali dodatno postaviti še sedem novih regalov. Hkrati se je večala tudi količina dela, saj je skladišče zajemalo tudi prevzem blaga in izdajo izdelkov. Skladiščenje in izvzem OSNOVA: Dolžina 50m / 4 Etaže TSE Handling Transport Prijem TSE z viličarjem 1 0:00:20 Vožnja do skladiščnega mesta 1 0:00:32 Uskladiščenje TSE 1 0:00:20 Vožnja do naslednega skladiščnega mesta 1 0:00:13 Izvzem TSE 1 0:00:20 Vožnja do odlagalnega mesta 1 0:00:32 Odložitev TSE 1 0:00:22 Vožnja do prevzemnega mesta 1 0:00:10 Skupaj: 0:01:22 0:01:27 0:02:49 PAL Časovni faktor 1 0:02: :10: :20: :31: :41: :52: :58:50 Slika 20: Izračun potrebnega časa uskladiščenja in izvzema TSE V letu 2006 je bilo dnevno izvzeto od 25 do maksimalno 50 TSE. Iz meseca v mesec se je ta količina večala in se tako v letu 2008 povzpela na 170 TSE dnevno (Slika 20). Kar pomeni, da so zaposleni v skladišču prvotno imeli dela (paletizacija) za 2 uri in pol, v naslednjih dveh letih se je delo zvišalo na 8 ur. K temu je potrebno prišteti tudi večanje količine vhodnega blaga, saj so zaposleni v skladišču skrbeli tudi za prevzem blaga in njihovo označevanje (etikete, kanban karte). A,1 Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 25 od 59

38 Tudi v proizvodnji je prihajalo do prostorske stiske, saj so se novi projekti v letu 2007/2008 kar vrstili. To je bil poglavitni razlog, da se je vodstvo podjetja odločilo za najem novih poslovnih prostorov, ki bodo namenjeni skladiščenju. S pridobitvijo novih skladišč se je spremenila tudi sama struktura matičnega skladišča. Na nekdanje vhodno skladišče smo preselili nove temperirne peči, vhodno skladišče se je selilo v prostore, kjer je prvotno bilo talno skladišče, imenovano tudi vmesno skladišče. Vhodno skladišče je bilo sedaj manjše, blaga je bilo vedno več. K blagu, ki je prihajalo z novimi projekti, moramo sedaj prišteti še blago, ki je prihajal iz zunanjega skladišča v Ljubljani in iz skladišča v okolici podjetja. Kljub predpisanemu načinu poteka blaga se je vhodno skladišče vedno znova zapolnilo. Vhodno skladišče je postalo preobremenjeno in se je na mestih prevzema in izdaje blaga ter izdelkov začelo nabirati velika količina TSE. Slednje je onemogočilo nadaljnje normalno delovanje, saj je bilo preveč blaga na premajhnem prostoru (Slika 21). Vhodno skladišče je od časa do časa postalo tako polno, da ni bilo mogoče razloţiti niti enega tovornega vozila. Tako se je dogodilo, da smo imeli zastoje ne le na celicah proizvodnje, temveč tudi na vhodnem skladišču. Slika 21: Primer prenapolnjenega vhodnega skladišča (Vir: Prekomerna količina materiala na vhodnem skladišču lahko povzroči pravi nered. Teţko dostopen material se lahko spregleda in zaloţi. Prav tako teţko preverimo količino in stanje blaga, ki je prispelo v podjetje, saj v takšni zmedi ni kontrole nad ţe pregledanim in novo dospelim blagom, ki še ni šlo čez vhodno kontrolo. Morali smo odpreti dodatno nakladalno/razkladalno ploščad samo za premostitev blaga v zunanja skladišča, saj ena sama nakladalno/razkladalna ploščad ni več prenesla tako visoke frekvence blaga. Ob vnosu podatkov o blagu v sistem nam je le-ta določil, v katero skladišče ga moramo poslati. To je lahko bilo v proizvodnjo, če je šlo za kanban oziroma»just in Time«(JIT 3 ) ali smo ga morali poslali v eno od zunanjih skladišč v primeru zadostne količine na kanban regalih, lahko pa je moralo na sam kanban regal. 3 JIT-Tehnika»ravno ob pravem času«(jit) je strategija vitke proizvodnje, narejena za znižanje proizvodnih stroškov z zmanjšanjem ali po potrebi z odstranitvijo delov ali komponent izdelka, ki jih ima podjetje na zalogi. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 26 od 59

39 3.4.2 Uvedba strategije sistema kanban Kanban je način označevanja potrebnih količin za planiranje proizvodnje ali transporta na način sistema povleci (ang. Pull system). Poznamo več vrst kanbana, vsi pa potekajo po enakem principu, različni so le viri (dobavitelj/prejemnik). Odločili smo se, da ne bomo uporabili le eno vrsto kanbana, temveč več različnih kanbanov; Nabavni kanban, ki poteka med dobaviteljem in obravnavanim podjetjem (kupec). Ta način nam je omogočil zniţevanje zalog na vhodnem skladišču in s tem pridobitev skladiščnega prostora. Transportni kanban, ki ga uporabimo pri transportu materiala iz skladišča do porabnika. Z njim smo zniţali zaloge končnih izdelkov na odpremnem skladišču, hkrati pa je to najava kupcu kateri izdelki so pripravljeni na prevzem. Proizvodni kanban, ki se uporablja kot tok med proizvodnim mestom in skladiščem. S tem smo zniţali prekomerno količino blaga v proizvodnji ter zaloge, ki so se nahajale v skladišču. Uspešno vključevanje kanban sistema zahteva številne odločitve, in sicer: s čim bomo začeli, kje bomo začeli, kdo bo vpeljavo izpeljal in vodil. V obravnavanem podjetju imajo ţe kar lep čas uveden sistem kanban, in sicer od leta Začetni projekt je bil Mercedes, za katerega proizvajajo zadnje luči. Za sprejem je bilo odločilnih več predpostavk, ki smo jih s kanbanom kmalu odpravili. Med te predpostavke vsekakor spada hitro večanje blaga ter nabiranje zalog, ki jih nikakor niso mogli zniţati (Interna literatura podjetja, Was ist kanban?). Pred samo vpeljavo pa smo izvedli SWOT analizo. SWOT analiza je analiza prednosti (strenght), slabosti (weaknesses), priloţnosti (opportunities) in nevarnosti (threats). Je koristen pripomoček za prikaz vpeljave predlaganih sprememb v proces, s katerim povečamo prednosti in priloţnosti in zniţamo slabosti in nevarnosti. PREDNOSTI Dobra povezava med dobaviteljem in kupcem Samostojno sproţenje naročil Opozarjanje dobavitelja na dobavne roke Sistemsko obveščanje o lokaciji blaga Razbremenitev zaposlenih PRILOŢNOSTI Z uvedbo nove tehnologije je omogočen hiter razvoj Z uvedbo kanbana na vseh projektih prinese ugled pri kupcu SLABOSTI Potreben nakup dodatne ali nove tehnične opreme Slab pregled nad blagom ob sistemskem mrku NEVARNOSTI Slaba uvedba novo zaposlenih, povzroča slabo delovanje celotnega sistema Ali bodo zaposleni sprejeli nov način poslovanja? Preglednica 1: SWOT analiza predlaganih izboljšav in sprememb Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 27 od 59

40 S SWOT analizo (Preglednica 1) smo prikazali prednosti in priloţnosti uvedbe kanban sistema v proces podjetja, kakor tudi slabosti in nevarnosti, ki se lahko pojavijo. Kot veliko prednost lahko označimo razbremenitev zaposlenih in dobra povezava med dobaviteljem in kupcem, kakor tudi samodejno naročanje blaga. Z uvedbo kanbana podjetje lahko pridobi velik ugled pri kupcu. Vsekakor pa je potrebno analizirati tudi slabosti in nevarnosti. Veliko slabost smo zasledili ob izpadu sistema (električni mrk), kot nevarnost pa je bilo potrebno izpostaviti vprašanje; ali bodo zaposleni sprejeli nov način dela in kako hitro ga bodo sprejeli? Po končani SWOT analizi smo začeli z delom, saj smo z analizo predvideli pozitivne učinke ob uvedbi kanban sistema. Bistvo vpeljave kanbana je doseganje krajšega pretočnega časa in nizkih zalog nedokončane proizvodnje. Najprej je bila potrebna odločitev, katere izdelke lahko upoštevamo pri izračunu števila kanbanov. Za ta izračun in odločitev imamo informacijski sistem Baan, ki nam pomaga pri samih izračunih naročil, določanju število kanbanov, ki vsebuje vse osnovne informacije podjetja. Nato smo se uporabili kosovnice. Kosovnica je strukturirana zahteva po objektih. Je lista delov ali vgradnih delov, ki so potrebni za izdelavo drugega dela in razporedi dele sistema po strukturnih lastnostih. Kosovnica (primer je na Sliki 22) nam daje podatke, kateri deli se morajo naročiti ali odvzeti, kadar je določen produkt dokončan. Slika 22: Primer kosovnice (Vir: last podjetja) Z analizo kosovnice smo si lahko pomagali, iz česa je sploh končni izdelek sestavljen in kaj vse potrebujemo, da lahko proizvedemo eno luč. Tu smo lahko tudi razbrali, koliko blaga celica Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 28 od 59

41 dejansko potrebuje za normalno delovanje in proizvajanje kosov, koliko blaga potrebuje za izdelavo enega končnega izdelka in podobno. Kanban ni primeren za vsako vrsto sestavnih delov, zato smo morali preveriti, kateri kanban bi lahko uporabili na določenem blagu in pri katerem blagu to ni mogoče. Npr. pri silikonskem lepilu, ki ga za izdelavo enega kosa porabimo tako malo, da ga kosovnica količinsko sploh ne zazna, kanban ni primeren. Da bi za to blago uvedli kanban, bi bila velika napaka, saj bi se proizvodnja končnega izdelka, kjer uporabljamo silikonsko lepilo, morala kmalu ustaviti, saj bi nam zmanjkalo blaga ali pa bi ga imeli v neizmernih zalogah. Za uvedbo kanbana je primerno blago, ki se uporabljajo v proizvodnji v velikih količinah, če so dobavitelji zelo oddaljeni, je potrebno z njimi imeti pristne odnose dobavitelj kupec. Ne moremo si privoščiti kanbana pri dobavitelju, če ţe v naprej vemo, da ne bo spoštoval dobavnih rokov. Nabavni kanban Nabavni kanban uporabljajo za naročanja blaga pri dobavitelju, ki se nahajajo tudi daleč stran, a imajo z dobaviteljem urejene in dobre odnose. Iz Nemčije dobavitelji dostavljajo blago, kot so tesnila. Iz Madţarske dostavljajo steklo in ohišje. Skeniranje kanban kart -> sporočilo o primanjkljaju blaga Internetni portal Montaţa zalog Skeniranje kanban kart-> knjiţenje vhodnega blaga Dobavitelj Natisnjena kanban karta Napolnitev Slika 23: Prikaz delovanja nabavnega sistema kanban (Vir: last podjetja) Za izračun kanban kart smo lahko uporabili informacijski sistem (Baan), ki avtomatsko izračuna potrebno količino kanban kart. Ta količina se prikaţe, ko vnesemo kodo končnega kosa. Kljub temu je bilo potrebno uporabiti tudi Toyotino formulo za kontrolo, vendar je bil izračun pribliţno enak, prišlo je le do decimalnih razhajanj. Za laţje spremljanje stanja kart je bil v podjetju urejen portal kanban kart (Slika 24), v katerega ima vpogled dobavitelj in si sam lahko vodi, koliko in kdaj mora blago proizvesti in ga dobaviti Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 29 od 59

42 v kupčevo podjetje. Sistem z znaki opozarja, ali mora biti blago na pot ali je na poti ali pa je dobavitelj v zaostanku z dobavami. Portal je tudi v pomoč analiziranemu podjetju, saj le tako kontrolira, ali se dobavitelj drţi rokov dobave ali ne. V drugem primeru ga lahko opomni z opominom (rumena in rdeča karta) in kasneje tudi z reklamacijo. Za nabavni kanban je zelo pomembno, da ga dopolnjujemo z novimi informacijami (sprememba pakirnih enot, iztek projekta itn.). Ko se projekt izteka oziroma ne spada več med serijo, ampak med rezervne dele, je potrebno reducirati število kanban kart. V nasprotnem primeru dobavitelj blago še vedno dobavlja po starih količinah, zaloge se tako zopet kopičijo. Slika 24: Portal kanban kart (Vir: last podjetja) Transportni kanban Oznako 02 na koncu (npr. XXXXXX02) kode pomeni, da so kosi dokončani in so pripravljeni na transport. Ko je izdelek dokončan in spakiran, ga odloţijo na skladiščno osnovo in opremijo s kanban kartami z oznako P (Proizvodnja) in tako sporočijo, da je blago pripravljena na odpremo. Skladiščnik na oddelku odpreme mora še enkrat preveriti blago in ga nato z optičnim čitalcem skenira in tako javi kupcu, da je blago pripravljeno in čaka na prevzem. L-kanban Sistem L-delov je bil razvit v matičnem podjetju v Nemčiji, a ga niso nikoli preizkusili, analizirano podjetje se je te naloge vendarle lotilo. Najprej smo opremili ţe vse obstoječe zaloge s kanban (L-kartami) kartami, ki vsebujejo vse podatke o blagu (kdaj je prišlo v podjetje, h kateri Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 30 od 59

43 dobavnici spada, h kateremu projektu spada) in v sistem uvedli L-kanban (Slika 25), tako da ob knjiţenju novega blaga sistem sam prepozna in predlaga L-kanban knjiţenje. Blago se nato opremi z L-kanbanom in uskladišči. Vsaki dve uri sistem samostojno natisne listo blaga, ki mora proizvodnjo (nem. Bereitstellungsliste). Na listi so tudi kode, tako da zaposleni v skladišču skenira kodo na listi, optični čitalec mu prikaţe, kje (na katerem skladiščnem mestu) se blago Slika 25: Primer L-kanban karte (Vir: last podjetja) nahaja. Zaposleni vzame blago s skladiščnega mesta, ga poskenira in tako potrdi, da je blago pripravljeno. Nato oskrbovalci celic to blago na celicah ponovno skenirajo in tako potrdijo, da je blago fizično v proizvodnji. S skeniranjem se spreminja tudi stanje kanban kart. Ko se vso blago, ki je pripadalo eni kanban karti (npr. en zaboj, en karton) porabi, se karta ponovno skenira in tako sistemu sporoči, da se potrebuje nova količina blaga, ki se ponovno prikaţe na naročilni listi (nem. Bereitstellungsliste). Tudi tukaj je bilo potrebno določiti, koliko kart mora biti v obtoku, saj smo celice optimirali za 25%. Kar pomeni, da smo morali odstraniti večino vmesnih zalog. Na celicah je sedaj lahko samo določeno, zelo omejeno število kartonov oziroma zabojev, ki ne smejo zavzemati velikega volumna oziroma površine v proizvodnji. Po uspešni uvedbi so se čez čas pojavile najprej nevidne manjše napake, ki se ob nedoslednem vodenju lahko spremenijo v ogromen kaos. V Preglednici 2 so prikazane pozitivne in negativne strani L-kanbana. Ţe iz same preglednice je razvidno, da je pozitivnih strani več in se po vseh kalkulacijah še vedno splača naprej uvajati sistem L-kanban. Seveda bo potrebno še kar nekaj prilagoditev s tehničnega vidika in s strani načrtovanja same izvedbe sistema. S prakso lahko odpravimo napake, ki so bile prej nevidne in prikrite. Tudi pri uvajanju kanbana ni šlo vedno vse po načrtih. Vendar so se teţave začele pojavljati po nekaj tednih uvedbe. Zato smo začeli iskati napake oziroma vzroke za posledice, ki jih je povzročila uvedba kanban sistema. Vzroki so navedeni v analizi vzročno-posledičnega diagrama, ki je prikazan na Sliki 26. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 31 od 59

44 POZITIVNE STRANI Hiter pretok materiala. Samostojno sproţenje naročil. Enostavno preknjiţevanje blaga z optičnim čitalcem. Naročilnice se ne izgubljajo. Dobava vsaki dve uri. Blaga ni potrebno iskati po sistemu, saj je na listi ţe določeno skladiščno mesto izvzema. Sistem sam opozarja na preveliko količino odprtih kanban kart in tudi na napake. SLABE STRANI Ob slabi informiranosti zaposleni ne pazijo na L-kanban karte in jih ne odlagajo v zato namenjen prostor. Za»hitre«celice je dobava na dve uri prepočasna. V primeru izpada sistema teţko najdemo blago po FIFO sistemu. Preglednica 2: Prikaz pozitivnih in negativnih strani L-kanbana (interni kanban) Skupina A: Stroji Slabo delovanje optičnih čitalcev Opis: Optični čitalci zaradi različnih razlogov (slab tisk kode na kanban karti, slaba povezava, itn.) delujejo slabo oziroma v določenih primerih sploh ne preberejo karte. Čitalec zaposlenih ne opozarja s piskom na napako. Zaposleni, ki ţelijo hitro opraviti s skeniranjem, lahko to napako spregledajo. Posledica: Neskenirane karte povzročajo manjše število kart v obtoku in s tem premalo blaga na celicah, kar povzroča zastoje v proizvodnji. Vzrok: Slabo delovanje optičnih čitalcev in slabo opozarjanje na napake. Skupina B: Zaposleni Kanban karte se ne skenirajo Opis: Kanban karte se morajo skenirati sproti, vsako uro ali dve, oziroma po potrebi, da lahko materialni tok deluje normalno. Posledica: Neskenirane karte privedejo do zmanjšanja materiala v obtoku in tako tudi do zastoja v proizvodnji. Vzrok: Nepazljivost in slaba uvedba. Zavrţene kanban karte Opis: Število kanban karte je natančno določeno, saj je le tako omogočena pravočasna dobava v proizvodnjo. Kanban karte se morajo skenirati sproti. Posledica: Neskenirane in zavrţene kanban karte lahko prekinejo normalen obtok materiala in tako zastoj v proizvodnji. Vzrok: Nepazljivost, površnost in slaba uvedba. Skupina C: Metode Veliko število vrst kanbana Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 32 od 59

45 Opis: Z novimi projekti smo prevzemali tudi zahteve kupca in uvedli kanban. Za interno vodenje smo uvedli interni kanban. Poleg kanbana je ţe od vsega začetka vpeljana črtna koda. Zaposleni morajo ločevati vse tri vrste in jih tudi pravilno obdelati (skeniranje, popis). Posledica: Pri prepoznavanju in ob napačnem prevzemu izgubimo veliko časa. Vzrok: Raznolikost kart. Napačna količina kanban kart za hitre celice Opis: Za normalno delovanja proizvodnje je potrebno dobro preračunati število kanban kart. Seveda so potrebe odvisne od projektov oziroma celic in koliko materiala potrebujejo v določenem časovnem obdobju. Posledica: Na celicah lahko pride do zastoja proizvodnje ali do zastajanja materiala na celicah. Vzrok: Napačen izračun količine kanban kart. Skupina D: Menedţment Slabo uvajanje zaposlenih Opis: Zaposlene je potrebno dobro uvesti in jim razloţiti prednosti in slabosti, ki jih novi projekti prinašajo. Predvsem jim je potrebno razloţiti posledice, ki jih lahko ima napačno delovanje. Posledica: Napačno delovanje in izguba časa, lahko tudi zastoji proizvodnje. Vzrok: Slaba uvedba zaposlenih v nove projekte. Z analizo vzročno-posledičnega diagrama smo izpostavili poglavitne vzroke za pomanjkanje blaga na celicah v proizvodnji. Pri skupini B in D je razvidno, da je za slabo poslovanje kriva slaba uvedba novega načina rokovanja (prevzem, označevanje, skeniranje, pobiranje kanban kart itn.). To pomeni, da je bila uvedba slaba, zaposleni se niso zavedali posledic svojega napačnega delovanja. Rešitev le-tega je enostavno in nazorno uvajanje ter preverjanje znanja oziroma preverjanje razumljivosti predstavljenega. Pri skupini A je potrebna uvedba nove oziroma prenovljene tehnologije ali razširitev ţe obstoječe (npr. dodatne antene). Oboje je sicer nov vloţek in strošek, vendar se obrestuje, kot se je pokazalo tudi v primeru analiziranega podjetja. Zaposleni so se lahko gibali z optičnimi čitalci med visokoregalnim skladiščem in celo po proizvodnji, kar je zniţalo število napačnih skeniranj in skrajšalo čas skeniranja. Skupina C predstavlja vzroke, ki so se začeli ţe ob samem začetku projekta. Posledice sicer niso takoj vidne, so pa zato velikega pomena, ko se pojavijo. Napačno število kanban kart je privedlo do zastoja v proizvodnji. Potreben je bil ponoven izračun. 3.5 Diskusija Z zunanjimi skladišči je analizirano podjetje pridobilo nove skladiščne površine. Vendar je pridobitev novih površin s seboj prinesla tudi spremembe v matičnem skladišču. Tako je bilo potrebno reorganizirati celotno skladišče in skladiščno poslovanje, saj so z novimi projekti v podjetju nastajale velike spremembe. Z novimi predlogi reorganizacije in uvedbe kanban sistema, ki je v analiziranemu podjetju ţe poznan, je podjetje pridobilo nove prednosti. Z novim načinom poslovanja in uvajanja novih sistemov je prihajalo tudi do manjših teţav, ki smo jih v obravnavanem podjetju z analizami spretno odpravili. Tako so bili izpolnjeni pogoji za nadaljnje razvojne poti podjetja. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 33 od 59

46 Stroji Zaposleni Slabo delovanje optičnih čitalcev Napačna količina kanban kart za hitre celice Veliko število vrst kanban-a Ne skenirane kanban karte Zavržene kanban karte Slabo uvajanje zaposlenih Pomanjkanje materiala v proizvodnji Metode Menedžment Slika 26: Analiza vzrokov za pomanjkanje materiala v proizvodnji (Vir: lastno delo) Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 33 od 59

47 4 PREDLOGI IZBOLJŠAV OBSTOJEČEGA STANJA 4.1 Predpostavke za uvedbo izboljšav Preden je analizirano podjetje lahko pričelo z reorganizacijo skladišča, je bilo potrebno pridobiti prostor, kamor bi lahko skladiščili blago. Zato je bila za podjetje zanimiva tudi ponudba zunanje oskrbe oziroma predaja skladiščne dejavnosti zunanjemu izvajalcu. Tako se je analizirano podjetje odločilo obrniti na podjetje, ki se z oddajanjem skladišč v najem kot tudi z prevzemanjem del, kot je transport, skladiščenje in predaje posla celotne logistike, ukvarja ţe vrsto let. To je podjetje Intereuropa. Koncern Intereuropa svojim kupcem ponuja različne logistične rešitve s področij kopenskega prometa, pomorskega in zračnega prometa, terminalskih in carinskih storitev. Organizira transport od vrat do vrat, prevoze ekspresnih in kurirskih pošiljk, neposredne linije zbirnega prometa z vsemi evropskimi drţavami, skladiščenje in distribucijo. Ponuja tudi storitve pomorske agencije in mejne odprave. V zadnjem času se Intereuropa intenzivno uveljavlja tudi pri kompleksnejših logističnih projektih ter pri prevzemanju celovitih logističnih storitev s t. i. logističnim outsourcingom. Konkurenčna prednost logističnih podjetij namreč temelji na medsebojno povezanih logističnih sistemih, obširnem komunikacijskem omreţju in natančni infrastrukturi podatkov, kar zagotavlja kakovostne in zanesljive storitve (Vir: Za skupno analizo smo primerjali podatke najema in zunanje oskrbe oziroma predaje posla skladiščenja. Tako smo dobili stroške najema in stroške outsourcinga, ki so zabeleţeni v spodnjih treh preglednicah (Preglednica 3, 4 in 5) NAJEM SKLADIŠČ Kvadratura (m²) Pal. mesta Stroški za m² v LJ Stroški za m² v CE Cena na m² Lj Cena na m² Ce SKUPAJ Preglednica 3: Stroški najema skladišča V Preglednici 3 so prikazane cene najema skladišč po kvadratnih metrih. To je le cena najema skladiščnega prostora, kar pomeni, da je potrebno v prazno skladišče uvesti lasten informacijski sistem kot tudi vso potrebno informacijsko opremo. Za normalno poslovanje v skladiščih z visokimi regali mora analizirano podjetje kupiti ali najeti tudi visokoregalne in transportne viličarje za premik paletiziranega blaga oziroma materiala. Zato moramo k stroškom najema (na Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 34 od 59

48 primer za celjsko regijo, za najem 500 m², ) prišteti tudi začetne investicijske stroške (nakup viličarjev; v vrednosti od do ; odvisno od velikosti viličarjev) in tudi stroške, ki jih bodo morali plačevati vsak mesec. Pri izračunu mesečnih stroškov smo uporabili predpostavko, da za normalno obratovanje skladišča potrebujemo 12 oseb s povprečno mesečno plačo 600. Dodatno stroški vzdrţevanja in prevoza znašajo po 3000 na mesec. (Preglednica 4). Kvadratura v m² Stroški najemnine Mesečni stroški Stroški skupaj Preglednica 4: Pregled mesečnih stroškov najema skladišč Dodatni stroški, kot so plače zaposlenih, vzdrţevanje in stroški prevoza, so dejansko v podjetju znašali več od naše zgornje predpostavke saj je višina stroška odvisna tudi od samega najetega prostora oziroma od kvadrature, saj za večjo kvadraturo potrebujemo večje število zaposlenih in obratno. STROŠKI POTREBNIH NAJETIH MEST Najeta paletna mesta Stroški najemnine Mesečni stroški Stroški skupaj Ljubljana Maribor Celje Skupaj Preglednica 5: Prikaz cen najetega števila paletnih mest v Ljubljani, Celju in Mariboru V Preglednici 5 so prikazane najemne cene paletnih mest, ki smo jih v obravnavanem podjetju potrebovali za skladiščenje 2100 TSE in smo jih ob koncu obravnave tudi najeli. Tu so zabeleţeni vsi stroški, ki bi jih podjetje potrebovalo ob najemu skladiščnih mest. Podjetje je potrebovalo novih paletnih mest, v katera bi lahko skladiščili blago in izdelke iz matičnega skladišča. V preglednici 5 so prikazani dejanski stroški, ki jih je podjetje imelo ob najemu treh zunanjih skladišč. Dodatni stroški so različni, saj so bile tudi cene vzdrţevanja, plač zaposlenih in prevozni stroški različni v skladišču v Mariboru, v okolici Celja in Ljubljani. Prav tako smo naredili analizo stroškov v primeru oddaje skladiščenja zunanjemu podjetju. Tu je izračun drugačen, saj ni ovrednoten s ceno na kvadratni meter prostora, ampak je ovrednoten s ceno TSE oziroma po dogovoru s podjetjem in njegovim načinom poslovanja. Npr. če imamo kolute pločevine, ki ne gredo na paleto, ni komisioniranje po paleti, temveč po teţi ali po kolutu. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 35 od 59

49 Stroški Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko V primeru analiziranega podjetja imajo material paletiziran na standardne euro-palete dimenzij ( ) mm, za to je cena temu tudi prilagojena na TSE. Cena skladiščenja palete znaša 12 na TSE v območju celjske regije in 14 na TSE v območju ljubljanske regije. Tako so pridobili tudi izračun cenika za predajo posla tujemu izvajalcu, ki je prikazan v Preglednici 6. V stroške zunanje oskrbe so vključeni tudi stroški: skladiščenja, manipulacije, označevanje, priprava blaga, dostava do kupca itn. V ceno so vključeni vsi stroški, ki niso bili upoštevani ob najemu skladišča in jih morajo še dodatno plačevati. ZUNANJA OSKRBA Pal. mesta Cena za pal. Lj Cena za pal. Ce Skupaj Preglednica 6: Stroški zunanje oskrbe Tako so bili pridobljeni pomembni podatki za predstavitev outsourcinga zunanjih skladišč vodstvu analiziranega podjetja. V predstavitvi so bili predstavljeni stroški vloţka, ki so potrebni ob najemu skladišča, in stroški, ki so potrebni za predajo skladiščenja tujemu podjetju m² 500 m² 300 m² Kvadratura NAJEM OSKRBA Slika 27: Diagramni prikaz razlike ob najemu in predaji posla zunanjemu izvajalcu V Preglednici 7 je prikazana procentualna razlika med zunanjo oskrbo in najemom skladišča. Kot je razvidno iz preglednice, znaša povprečna razlika 22%. Kar pomeni, da bi analizirano podjetje zniţalo 22% vseh stroškov, ki jih imajo z najemninami, če bi skladiščenje predalo zunanji oskrbi. In prav tu nastane velika razlika, saj ob najemu pridobiš samo prostor, ne pa tudi potrebne opreme, kot so viličarji, informacijska povezava in znanje. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 36 od 59

50 Podjetje je iskalo skladišča za najem v bliţnji okolici. Ker le-to ni bilo moţno, saj je bila kvadratura premajhna, je bilo potrebno iskati skladišča, ki so bila oddaljena tudi do 65 km od podjetja. In prav zato so bile predloţene zgornje raziskave, v pričakovanju da bi zniţali stroške. V Preglednici 7 je prikazana analiza stroškov najema in oskrbe. Prikazani so stroški skladiščenja 800, in paletnih mest, ki smo jih prejeli ob ponudbi posla. RAZLIKA PAL. MESTA NAJEM OSKRBA % % % % SKUPAJ % Preglednica 7: Razlika najema od zunanje oskrbe v procentih Analiza je pokazala, da bi z outsourcingom sicer veliko pridobili, predvsem zaradi predaje obsega nalog»tretji«osebi, vendar kljub porasti stroškov za 22% ni pridobilo privolitve vodstva za ta projekt. Za to obstaja kar nekaj razlogov, izpostavljeni so bili predvsem: nezaupanje v natančnost, spretnost in sposobnost zunanjega izvajalca. Izpostavljeni so bili tudi previsoki stroški, saj če gledamo samo najemnine (brez dodatnih stroškov) so le-te niţje od samega outsourcinga. S skupnim sodelovanjem lahko doseţemo mnogo več in na ta način tudi dolgoročno zniţamo stroške. Pridobimo lahko veliko časa, saj predamo posel strokovnjakom, ki so strokovnjaki na svojem področju, naj si bo to transport, skladiščenje ali celo celotna logistika. Z odločitvijo za najem skladišč je podjetje rešilo odprta vprašanja glede manjkajočega prostora. Vsekakor je bilo sedaj potrebno ves material premostiti v zunanja skladišča in nato oblikovati proces reorganizacije skladiščnega poslovanja. 4.2 Predlog reorganizacije skladiščnega poslovanja na vhodnem skladišču Za izvedbo reorganizacije skladišč je bila izvedena analiza najema in predaje posla zunanjemu izvajalcu. Le-ta nam je prikazala moţnosti o nadaljnji reorganizaciji skladišč, ki je morala biti izvedena v dveh mesecih. Kot ţe omenjeno, je analizirano podjetje na začetku poslovanja v skladišču imelo štiri visoke regale z dvema hodnikoma (Slika 28). Imeli smo tudi dva visokoregalna viličarja, kljub temu da samo skladišče in njegovo takratno delovanje ni potrebovalo dveh. Vsekakor je skladišče lahko tako delovalo mnogo hitreje, saj se visokoregalnim viličarjem ni bilo potrebno premikati iz hodnika v hodnik. Materialni tok je potekal v vse smeri. Vhodno blago je po prevzetju bilo poslano v regalno skladišče ali v proizvodnjo. V skladišču in proizvodnji ni bilo predpisanega materialnega toka in s tem tudi ni bilo predpisanega toka transportnih poti. Dejansko so lahko zaposleni prevaţali blago in izdelke, kot se jim je zdelo prav. Zaposleni so sami odločali, kje je Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 37 od 59

51 Metalizacija Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko najkrajša ali najdaljša pot in katero bodo izbrali. Vendar je potrebno omeniti, da je bilo v letu 2006 v skladišču zaposlenih mnogo manj ljudi kot v letu 2007 in S porastom blaga v skladiščih in s tem tudi pri večanju števila zaposlenih je prihajalo do teţav. Proizvodnja + metalizacija Proizvodnja PISARNA Vhodno skladišče Visoko - regalno skladišče Odpremno skladišče Vhodno blago Polizdelki in končni izdelki Vhodno blago Končni izdelki Slika 28: Začetni materialni tok Iz meseca v mesec se je proizvodnja izdelkov večala, s tem se je večala tudi količina vhodnega blaga in odpreme končnih izdelkov. Izredno povečanje blaga je bilo zabeleţeno v letu 2007, saj so se novi projekti kar vrstili. To je razvidno tudi iz analize, ki je zabeleţena v Preglednici 8. Iz le-te je razvidno, kako se je iz leta v leto količina prejetih in izdanih TSE večala. Prevzem Odprema TSE / dan Blago Embalaža Blago Embalaža Leto 2006 enota: TSE Leto 2007 enota: TSE Leto 2008 enota: TSE Preglednica 8: Pregled prejetih in izdanih TSE (Vir: interni podatki podjetja) Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 38 od 59

52 Količina TSE Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Preglednica prikazuje porast TSE v analiziranem obdobju treh let. Vzrok porasti je prejemanje novih projektov. Porast TSE iz leta 2006 v leto 2007 je bil izredno velik. Količina TSE se je povečala za 90%. Z večanjem blaga je bilo podjetje prisiljeno večati število zaposlenih, da bi preprečili kaos in zastoje v proizvodnji in skladišču. Iz Slike 29 je v letu 2007 vidna hitra porast TSE na vhodnem skladišču. Sprejem blaga in embalaţe (palet) se je v letu 2007 povzpel za kar 95% v primerjavi s prejšnjim letom V letu 2008 je viden rahel padec prejetega blaga, kar je posledica nastale ekonomske krize. Vendar je bil skupek celotne embalaţe še vedno v porastu. Podobno je bilo tudi pri odpremi izdelkov, kot prikazuje Slika 30. Tudi pri odpremi izdelkov je vidna velika porast števila TSE. V letu 2007 se je odprema skupno povečala za kar 85%, le-ta se je v letu 2008 le še zelo malo povišala, za samo 5%. Tudi to lahko razlagamo z izrednim ekonomskim stanjem, ki je nastalo v sredini leta Prevzem Blago Prevzem Embalaža 0 Leto 2006 enota: TSE Leto 2007 enota: TSE Leto Leto 2008 enota: TSE Slika 29: Prikaz povečanja TSE na prevzemu blaga Skupno se je število vseh TSE, tako prejetih kot izdanih, v letu 2007 povišalo za 90% glede na predhodno leto. Vendar se je hitra rast zaradi ekonomske neugodnosti v letu 2008 povečala le še za 4%. Posledica 90% dviga pretoka blaga je bila premalo prostora v regalnem skladišču. Tako je bilo potrebno zgraditi dodatne regale, saj so bili začetni štirje popolno zapolnjeni. Skladišče smo dopolnili s sedmimi dodatnimi visokimi regali in s šestimi krajših regali (Slika 31). V šest krajših regalov smo skladiščili končne izdelke, za katere smo morali kasneje uporabiti tudi talno skladiščenje. Talno skladiščenje je bilo označeno in je delovalo kot nekakšna skladiščna cona, v katerih se je nahajalo blago istega projekta. Na primer za enega kupca ena skladiščna cona, kjer so se nahajali vsi končni izdelki določenega kupca. Ena skladiščna cona je zajemala pribliţno 60 TSE. Tudi vse te skladiščne cone s končnimi izdelki je bilo sedaj potrebno preseliti v zunanje skladišče. Da se blago ne bi ponovno nabiralo v skladiščnih conah, je bilo potrebno vso blago vsak dan preskladiščiti v zunanja skladišča. Končne izdelke je podjetje sedaj skladiščilo v zunanje skladišče v Mariboru. S tem je bil pridobljen velik del prej zasedenega skladišča. Prav tako smo talno skladiščili kartonaţo in embalaţo. Del embalaţe (plastični zabojniki, mreţne palete, euro palete itn.) je podjetje skladiščilo na dvorišču. Ker se je v embalaţi ob deţevju Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 39 od 59

53 Metalizacija Količina TSE Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko pogosto nabirala voda, je bilo potrebno velik del embalaţe skladiščiti v matično in zunanje skladišče Leto 2006 enota: TSE Leto 2007 enota: TSE Leto Leto 2008 enota: TSE Odprema Blago Odprema Embalaža Slika 30: Prikaz povečanja blaga in embalaže na odpremi Proizvodnja + metalizacija Proizvodnja PISARNA Vhodno skladišče Odpremno skladišče Odpremno skladišče Vmesno skladišče Vhodno blago Vhodno blago Polizdelki in končni izdelki Končni izdelki Slika 31: Materialni tok ob povečani proizvodnji Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 40 od 59

54 Skladiščenje plastičnih polizdelkov, velik del nabavnega blaga in embalaţe je bilo prestavljeno v zunanja skladišča. V matičnem skladišču smo sedaj na mesto visokih regalov postavili kanban regale. Kanban regali so bili postavljeni tudi na mesto, kjer se je prej nahajalo vmesno skladišče (nem. Püffer). Prestavila se je tudi razkladalna ploščad z vhodnim skladiščem, kot je prikazano na Sliki 32. Zaradi vedno večje količine blaga je bilo potrebno odpreti dodatno nakladalno/razkladalno ploščad samo za premostitev blaga, ki je prihajalo in odhajalo v zunanja skladišča, saj ena sama nakladalno/razkladalna ploščad ni več prenesla tako visoke frekvence blaga. Nova skladiščna razporeditev je prinesla veliko dodatnega prostora, vendar je po novi reorganizaciji potrebno prilagoditi skladiščne procese. Prva večja sprememba, ki je bila uvedena, je bil nov materialni tok. Materialni tok je po končani širitvi in gradnji dodatnih regalov še vedno potekal v vse smeri. Dejansko se tok ni spreminjal in ni bil strogo predpisan. Tako so lahko zaposleni sami odločali o poteku toka materiala. Sprva to ni predstavljalo večjih teţav, kasneje se je pretok blaga tako močno povečal, da je pogosto prihajalo do napak. Prihajalo je tudi do mešanja končnih izdelkov z vhodnim blagom. Ob prihodu vhodnega blaga se je le-to vneslo v sistem. Sistem je določil, na katero skladišče morajo zaposleni blago poslati. To je lahko bilo v proizvodnjo, če je šlo za kanban oziroma JIT, ali smo ga poslali v eno od zunanjih skladišč, v primeru zadostne količine na kanban regalih ali je moralo ţe na sam kanban regal. Vso blago smo označili s črtnimi kodami na vhodnem skladišču. Da bi vse zgoraj našteto delovalo, je bilo potrebno določiti materialni tok, ki bo obvladoval močno povečano količino prispelega blaga. Tako smo uvedli in predstavili nov materialni tok tudi zaposlenim. Sedaj je tok potekal v smeri urinega kazalca (Slika 32), pred tem je bil kaotičen, saj niso imeli strogo začrtanega tokokroga (Slika 28 in Slika 31). Kot je bilo ţe omenjeno, se je količina blaga močno povečala. Povečal se je tudi sam prehod blaga iz proizvodnje v zunanja skladišča in obratno. S tem pogojeno je tudi dodatno delo na vhodnem skladišču. Zaposleni so tako morali v enakem časovnem obdobju pregledati, opremiti in razpečati veliko več blaga kot poprej. Posledice le-tega so bile napake, ki so prikazane tudi v analizi vzročno-posledičnega diagrama. Do napak je prihajalo tako pri prevzemu blaga kot tudi pri izdaji blaga. Razlog za vse to ni vedno v slabi uvedbi. Zaposleni so še vedno delali v eni izmeni kljub povečanju blagovnega toka. Tako je bilo potrebno reorganizirati tudi izmene na vhodnem skladišču. Zato je bila uvedena tudi druga izmena, ki je poslovala od 14. do 22. ure. To je veljalo samo za zaposlene v skladišču. Le-ti sami ne morejo razporediti blaga, če ni knjiţeno in opremljeno z identifikacijskimi kartami. Tako nismo razbremenili vhodnega skladišča, če blago ni knjiţeno oziroma preknjiţeno v sistemu. Opisano je bil razlog, da je bilo potrebno uvesti drugo izmeno tudi v sprejemni pisarni vhodnega skladišča. Tako je bil uveden nov delavni čas skladišča, in sicer od 6. do 14. ure in druga izmena od 14. do 22. ure. Z novim delovnim urnikom smo razbremenili vhodno skladišče, saj se je vhodno blago sproti knjiţilo, opremilo in skladiščilo. Blago se je po prevzemu in pregledu knjiţilo v sistem nato smo ga označili z identifikacijskimi kartami in ga razporedili po celicah oziroma v skladišče, ki nam ga je predloţil informacijski sistem (Baan IV). Na vhodnem skladišču je še vedno zastajalo blago, ki je pred knjiţenjem v sistem moralo skozi 100% vhodno kontrolo. Tako je blago, ki je moralo skozi vhodno kontrolo počakati do naslednjega dne na kakovostni pregled. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 41 od 59

55 Pisarna Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Proizvodnja + metalizacija Proizvodnja Temnperirno mesto K Kanban regali Odpremno skladišče Vhodno skladišče Kanban regali Kanban regali Odpremno skl. za zunanja skl. Vhodno material Vhodno blago Polizdelki in končni izdelki Slika 32: Nov materialni tok, v smeri urinega kazalca V Preglednici 9 so prikazane najpogostejše napake, ki so se pojavljale v obdobju pred uvedbo Napake Št. napak pred Št. napak po uvedbi Zmanjšanje v % uvedbo Neskeniranje blaga Izguba blaga Odprema napačnega blaga Naročanje napačnega blaga Napake pri označevanju blaga SKUPAJ Preglednica 9: Prikaz napak pred in po uvedbi novega načina poslovanja Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 42 od 59

56 Št. napak Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko novega materialnega toka z eno izmeno vhodnega skladišča. V tem obdobju je bilo skladišče reorganizirano, vendar so procesi ostali enaki. Nove uvedbe so prinesle pozitivne učinke. Podjetje je z novim načinom skladiščnega poslovanja zmanjšalo število napak, v primeru napak na odpremnem skladišču so bile napake popolnoma odpravljene. Tudi iz Slike 33 je razvidno, da smo z novo reorganizacijo veliko pridobili. Količino neskeniranega blaga na vhodnem skladišču, ki je mnogokrat tam tudi zastajalo ali pa je bilo odpremljeno v proizvodnjo brez skeniranja, je analizirano podjetje izrazito zniţalo. Seveda se še vedno pripeti, da kakšno blago ni skenirano, vendar to vsakodnevno preverjamo in odpravljamo te napake. Reorganizacija materialnega toka je prinesla velike spremembe na področju izgube blaga. To si lahko razlagamo z uvedbo novega materialnega toka, saj po uvedbi ni prihajalo do večjih zastajanj blaga na vhodnem skladišču. Blago se je tako dnevno uskladiščilo, na vhodnem skladišču tako ni bilo neknjiţenega in neskeniranega blaga Št. Napak pred uvedbo Št. Napak po uvedbi Vrsta napak Slika 33: Primerjava napak pred in po uvedbi novega načina poslovanja K razbremenitvi vhodnega materiala in tako oblikovanja materialnega toka je pripomogel tudi nov projekt podjetja, imenovan»milk run 4 «. V letu 2007 je podjetje pričelo z zbiranjem podatkov za reorganizacijo transportnega kroga. Dobavitelji so doslej lahko sami vozili naročeno blago v matično skladišče ob katerikoli uri in s tem povzročali zastoje, saj je prevzem materiala povzročalo ozko grlo podjetja. Razlog je bil v tem, da so vsi vozniki ţeleli v dopoldanskem času raztovarjati svoja vozila. To je pomenilo, da je še pred pričetkom delovnega časa na dvorišču skladišča čakalo do pet vozil na razklad. Vsak razklad blaga je pomenil tudi nakladanje prazne embalaţe na drugem skladiščnem mestu (odprema). Pogostost pojavljanja vozil je povzročala ozko grlo pri prevzemu, zamude pri dostavi blaga na proizvodnjo linijo in številne napake pri prevzemu blaga. Prednosti, ki so si jih obetali pri uvedbi sistema»milk run«, so bile: 4 Milk-run pomeni usmerjanje transportnega vozila, da na različnih lokacijah redno pobira ali dostavlja blago in embalažo po vnaprej načrtovanem konceptu, ki določa tudi čas vsakokratnega prihoda na posamezno lokacijo namembnosti. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 43 od 59

57 zniţanje dnevnih količin dostave blaga, tekoč tok materiala, manjše število napak pri prevzemu. Pred uvedbo novega procesa je potrebo analizirati vse dosedanje faze obstoječih procesov, se z dobavitelji dogovoriti o paritetah blaga in nalogah doslednosti izvajanja vse postopkov pred vključitvijo v»milk run«krog. Tako si podjetje zagotovi zniţanje zalog in privarčuje pri stroških kljub uvedbi distribucijskih skladišč. Posredno so v podjetju z uvedbo sistema»milk run«omejili in izboljšali materialni tok. Z uvedbo le-tega ni bilo moţno odpraviti vseh teţav, ki so se pojavljale v skladišču in njegovem poslovanju. Kot je prikazano na Sliki 33, je podjetje še vedno imelo mnogo teţav pri naročanju napačnega blaga. To pomeni naročanje napačnega identa za napačen projekt ali napačno količino. Naročanje blaga in polizdelkov iz zunanjih skladišč je potekalo s pomočjo naročilnic. Vendar se je takšno naročanje izkazalo za neuspešno, saj je mnogokrat prihajalo do naročanja napačnega blaga. To blago je nato stalo na vhodu matičnega skladišču in tam zasedalo prepotrebno mesto, dokler ga ponovno niso prepeljali v zunanje skladišče. S tem so se višali transportni stroški analiziranega podjetja. Posledica tega je bila, da se je analizirano podjetje odločilo uporabiti kanban sistem tudi za naročanje blaga iz zunanjih skladišč. 4.3 Predlog uporabe strategije sistema kanban Kot ţe omenjeno, je bil kanban sistem v analizirano podjetje uveden v letu Uporabljali so več vrst kanbana. Ker se je sistem izkazal za zelo učinkovitega, so se odločili, da ga uporabijo tudi za naročanje blaga iz zunanjih skladišč, tako iz Ljubljane kot tudi iz skladišča, ki se nahaja v bliţnji okolici podjetja. Z internim kanbanom smo preprečili prekomerno vračanje blago in s tem nabiranje blaga v matičnem skladišču. Tako smo v matičnem skladišču imeli le količino blaga, ki smo ga potrebovali za dnevno proizvodno, torej za 24 ur, oziroma za 2 ali 3 izmene. Ob pomanjkanju blaga smo v skladišču prejeli kanban karto iz proizvodnje ali kanban regala, kar je sproţilo naročanje blaga, ki ga je kanban karta zahtevala. Seveda to ni bilo vsako uro, ampak smo zbirali kanban karte do 9. ure zjutraj in do 14. ure popoldan. Torej so zaposleni v skladišču zbirali kanban karte (naročila) do te ure in nato poslali naročilnico v zunanje skladišče. Ko je blago prispelo v matično skladišče, je bilo opremljeno s kanban kartami in transportirano v proizvodnjo. Z uvedbo kanban sistema smo zmanjšali količino blaga, ki se je v prvem mesecu po reorganizaciji nabirala v matičnem skladišču in po nepotrebnem transportirala iz enega v drugo skladišče. Kanban tok za»dvojne celice«je potreboval poseben način obravnavanja, saj sta se na isti celici izvajala dva različna projekta. Torej, ko se prvi zaključi, začne delovati drug projekt. Kar lahko pomeni, da blago zastaja na celicah. Zato smo predlagali, da se za te»dvojne celice«uredi posebni prostor, kjer bo vedno dovolj TSE, ki bo zadoščala za proizvodnjo vsaj štirih ur. Tako so Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 44 od 59

58 uredili prostor, imenovan vmesno skladišče (nem. Püffer), kjer je lahko stalo 12 TSE za vse dvojne celice. Ta prostor se je nahajal v proizvodnji in je zavzemal kvadraturo 8 m². S tem so dobro počistili prostor na vhodnem skladišču in so lahko začeli preračunavati kanban krog. Z vmesnim skladiščem smo pridobili potreben čas za dobavo iz zunanjih skladišč, na celicah se ni nahajala prekomerna količina robe. Tok blaga»dvojnih celic«je bil zelo zahteven, zato smo ţe v začetku morali izvajati natančne preglede kanban kart. Na sami kanban karti je zapisano tudi, koliko kart je v obtoku. Tako je bilo potrebno preverjati, ali so vse karte v obtoku ali se je morda katera kje zaloţila. V primeru, da niso najdene vse karte, je bilo potrebno natisniti novo, ki je nadomestila staro. Seveda je morala biti označena kot kopija, saj so v primeru najdene karte morali kopijo uničiti. Te karte je bilo potrebno uničiti, saj bi bilo drugače v obtoku preveč kart in bi se material ponovno nabiral v skladišču oziroma na celicah v proizvodnji. Številka izdelka/ Naziv izdelka/ Ime proizvodne materiala: materiala: linije: Pakirna enota: Št. pakirnih enot: Skupaj kosov: Skupaj metrov: KANBAN KARTA Zaporedna št. Kanban karte: Slika 34: Primer kanban karte (Vir: Prirejeno po Hansen in Mowen, 1994) Ob reorganizaciji skladišč in skladiščnega poslovanja se je spremenil tudi način naročanja blaga iz zunanjih skladišč. Sprememba naročanja je posledica same reorganizacije skladišč, v katerega so bili uvedeni tudi novi kanban regali Kanban regali Kanban regali so posledica sprejemanja novih projektov in reorganizacije skladišč. V podjetju smo se odločili, da bodo na mesto visokih regalov postavljeni kanban regali. Regale smo razdelili po projektih. Tako je vsak kanban-regal predstavljal en projekt. Na tem regalu so se nahajali vsi sestavni deli, ki jih celica potrebuje za dokončanje produkcije. Blago je zadoščalo za proizvodnjo dveh oziroma treh izmen. S pretokom blaga v kanban regalih je omogočeno naročanje omejene količine blaga (Slika 35), saj v regal ni mogoče spraviti več kot 6, oziroma 12 plastičnih zabojev blaga. S tem je bilo onemogočeno prekomerno naročanje blaga, kar pomeni, da ne prihaja več do zastajanja blaga v skladišču. Kanban regali, v katere gre npr. samo 6 zabojev, so mejniki naročanja. Naročanje materiala se določi s kanban kartami. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 45 od 59

59 Kanban regali so neke vrste trgovina (ang. shopstock), kjer se blago polni od zadaj, saj so regali nagnjeni in tako omogočajo drsenje zabojev naprej (Slika 35). Za projekt XY je bilo določeno število kanban kart z izračunom obtoka kanban kroga. Ko je oskrbovalec celice potreboval blago, je le-tega vzel iz kanban regala. Karto je predal v pisarno v skladišču. Le-ta se je skenirala in tako se pojavila na listi potrebnega blaga. Takšen način poslovanja nam je omogočal, da je blago vedno v regalih in dostopno oskrbovalcem celic. Proizvodnja je vedno oskrbljena z blagom, tako sedanji način poslovanja ne dopušča zastoja proizvodnje. Slika 35: Prikaz kanban regala (Vir: Kanban regali delujejo brezhibno le v primeru popolne izvedbe. Tako morajo biti vsi zaboji opremljeni s kanban kartami. V primeru da le-ti niso označeni s kartami ali da se je karta izgubila, je potrebno karto ponovno natisniti, jo označiti kot kopijo in z njo opremiti zaboj. Z dnevnimi vizualnimi kontrolami je podjetje preprečilo, da bi prihajalo do napak. V primeru nevarnega niţanja zabojev v regalu lahko tako hitro ukrepajo Vizualni / signalni kanban Za manjše kose, ki jih v analiziranem podjetju imenujemo SIC kosi, to je drobni material, kot je aluminijasta ţička, ki so potrebni za dokončanje in odpošiljanje končnih kosov k kupcu. Za te kose smo ţeleli uvesti signalni kanban, kar se je zelo hitro izkazalo, da za vse SIC kose to ni izvedljivo. Vzrok je dobavitelj določenih nabavnih kosov, kot so aluminijaste ţičke, saj so le-ti preveč oddaljeni (Amerika, Kitajska) in so dobavni roki zelo dolgi (30 dni ali več). Signalni kanban deluje brezhibno le v primeru kratkih dobavnih rokov in zvestih dobaviteljev. V tem primeru ni mogoče govoriti o 100% dobavnih rokih, saj je tukaj več faktorjev, ki vplivajo na dobavo, kot je letalski transport in podobno. Torej, če na primer dobavitelj pošlje napačno vrsto ţičk, ki so v proizvodnji neustrezne in se to ugotovi šele naknadno, pomeni, da je potrebno na novo pošiljko čakati kar 30 dni. Tega si proizvodna podjetja ne morejo privoščiti, saj bi tako le-ta stala 30 dni. To bi za podjetje kot dobavitelja pomenilo veliko finančno škodo. Zato te drobne, a pomembne elemente še vedno naročajo z odpoklici. Problem v analiziranem podjetju predstavljajo tudi kartoni oziroma kartonska embalaţa, ki prav tako spadajo med SIC kose. V kartone pakiramo nekatere končne kose. Dobavitelji kartonaţe se nahajajo na slovenskem ozemlju in so dobavni roki tako tudi dosti krajši. Dobavni rok je od enega do treh dni, odvisno od tega, kakšno kartonaţo naroči podjetje. Do sedaj so jo morali vsak dan vizualno kontrolirati ali celo šteti, da so ocenili, kdaj mora prispeti naslednja pošiljka. Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 46 od 59

60 Zato smo izdelali signalni kanban. Na steno smo nalepili tristopenjski signalni kanban, ki je sestavljen iz treh opozorilnih barv, in sicer zelene, ki pomeni, da je zaloge dovolj. Rumena barva je opozorilna barva in sporoča, da bo treba kartonaţo naročiti. Rdeče barve pa pomeni zadnji čas za dostavo, saj se nahajajo v polju, kjer lahko večje povpraševanje v proizvodnji pomeni tudi zastoj celice. Vsako jutro je bil opravljen obhod po skladišču SIC kosov, preverjeno je bilo, v kateri barvi se kartonaţa nahaja. Pregled je bil javljen v nabavo. Tako je bila kartonaţa vedno na rumenoem ali zelenem polju. Kako visoki so barvni kvadrati te vrste kanbana je odvisno, koliko kartonaţe potrebuje proizvodnja za pakiranje končnih kosov. Za informacijo, koliko blaga morajo naročiti in kdaj, smo si pomagali s kosovnico, v kateri je zajeto tudi, koliko kartonaţe je potrebne za izdelavo enega končnega kosa. Iz tega smo nato izračunali, koliko blaga potrebujejo za tri izmene. Torej iz kosovnice smo dobili informacijo, koliko kartonov potrebujejo za pakiranje enega kosa (0,10 kosa kartona) oziroma koliko za pakiranje desetih kosov (1 karton). V 5-ih minutah izdelajo 1 kos, torej v eni uri (60 min) izdelajo 12 kosov, v 8 urah oziroma 480 minutah izdelajo 96 kosov, za katere potrebujejo 9,60 kosov kartonaţe. V treh izmenah ali v 1440 minutah skupno naredijo 288 kosov končnih izdelkov, za katere potrebujejo 28,80 kartonov. Tako smo izračunali, da za pakiranje 288 kosov dnevno potrebujejo 29 kartonov. Torej vemo, kakšna je dnevna potreba po kartonaţi, sicer ta izračun izvede tudi sistem Baan IV samostojno. Čas, potreben za izdelavo končnega izdelka Kos 5 min...1 kos 60 min...12 kosov 480 min...96 kosov 1440 min kosov Sistem Baan sam predlaga, koliko kartonaţe je potrebno naročiti. Če je na skladiščni osnovi 580 kosov, potem ta zaloga zadostuje pribliţno za dvajset dni. Kar pomeni, da bo potrebno ponovno naročilo kartonov enkrat mesečno. Pri vseh izračunih moramo biti pozorni tudi na varnostni faktor v primeru izrednih dogodkov (nesreča na cesti, naravne nesreče itn.). Vsekakor je signalni kanban dober voditelj naročanja. To si je analizirano podjetje lahko privoščilo, ker je dobavitelj lojalen in ima kratke dobavne roke. Po enomesečnem testiranju in uvajanju je bil vizualni kanban prenesen tudi na ostalo embalaţo. Vendar so sedaj bili dobavitelji embalaţe zunanja skladišča. Zaloga embalaţe se je nahajala v zunanjem skladišču. V matičnem skladišču se je nahajala količina embalaţe, ki jo je proizvodnja potrebovala za vse tri izmene. Tako smo zadolţili zaposlene v skladišču, da so preverjali dnevno stanje embalaţe. Zaposleni so dobili poprej natančna navodila, koliko embalaţe se lahko nahaja v skladišču in kje sta maksimum in minimum (Slika 36). Za določen projekt se uporablja določen tip embalaţe, s tem se embalaţa loči tudi po projektih. Npr. za projekt XY03 se uporabljajo sivi plastični zaboji, za projekt XX se uporabljajo črni zaboji, za projekt ZZ se uporabljajo modri zaboji. Nivo le-teh mora biti vedno nad kritično mejo. Kritična meja je odvisna tudi od tega, kako hitro se embalaţa obrača v proizvodnji. Te meje so bile označene z barvami kot ţe poprej. Vendar označbe niso bile na stenah, ampak so bile na Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 47 od 59

61 tleh. Tako so zaposleni natančno vedeli, kdaj morajo odpoklicati/naročiti embalaţo iz zunanjega skladišča. Slika 366: Primer vizualnega kanbana kupčeve embalaže (Vir: Analiza učinkovitosti predlaganih rešitev v primerjavi z obstoječim stanjem Pridobitve z uvedbo sistema kanban Z uvedbo sistema kanban je bilo vidno zniţanje zalog materiala v skladišču, saj je podjetje prešlo iz 5-dnevne zaloge na 3-dnevno zalogo, kot je razvidno iz spodnje preglednice. V nekaterih primerih se je zaloga celo razpolovila, v drugih so prešli iz 3-dnevne zaloge na JIT sistem. Zniţanje zalog v procentih je prikazano v Preglednici 10. To nam je uspevalo z natančnim sledenjem kanban kart v obtoku in z zaupanjem dobavitelju, saj bi v primeru neugodnega dobavitelja lahko prišlo do zastoja proizvodnje. Seveda je asortiman izdelkov, za katerega smo Material Pakirna enota Zaloga Kanban Znižanje v % Aluminijaste žičke Aluminijaste žičke Aluminijaste žičke Aluminijaste žičke Platine Platine Platine Platine Abdeckung Abdeckung Preglednica 10: Zaloga materialov prej in po uvedbi sistema kanban Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 48 od 59

62 uvedi kanban, izredno velik, vendar smo prikazali le nekaj izdelkov oziroma blago, ki je najbolj drastično zniţalo zaloge analiziranega podjetja. Raziskave kaţejo, da je kar 70 90% izdelovalnega časa enega proizvoda porabljenega za transportiranje in skladiščenje. Zato si ţelimo hitro dostavo brez velikih skladiščnih zalog. Ta cilj lahko doseţemo z»just in Time«ali vsesplošnim kanban sistemom. Z uvedbo vizualnega kanbana je bila ugotovljena velika prednost na področju skladiščenja embalaţe. Kot ţe omenjeno v poglavju , lahko z vizualnim kanbanom zniţamo zaloge embalaţe, hkrati omogočamo nemoten dotok in pretok embalaţe. Tako ima proizvodnja vedno na razpolago zadostno količino embalaţe. Po uvedbi vizualnega kanbana je podjetje pridobilo organiziran in omejen dostop embalaţe. Količina embalaţe v matičnem skladišču se je zmanjšala za več kot 70% (Preglednica 11). Kot je razvidno iz Preglednice 11, je podjetje uporabljalo različne tipe embalaţe. Med sabo jih zaposleni razlikujejo po določenih karakteristikah, kot so barva, oblika, material in izgled. To je bilo potrebno, saj je podjetje izdelovalo luči, le-te se dobavljajo h kupcu parno. Torej je podjetje lahko za en projekt potrebovalo dve različni embalaţi. Tako so zaposleni lahko ločevali embalaţo tudi po barvi pik, ki so se nahajale na sami embalaţi. Npr. v črno embalaţo z rumenimi pikami pakirajo leve kose, v črno embalaţo z belimi pikami desne kose. Embalaža Količina pred uvedbo kanbana Količina po uvedbi kanbana Zmanjšanje v % Mrežne palete Modri zaboji ,9 Sivi zaboji ,4 Črni zaboji ,9 Črni z rumenimi pikami ,8 Črni z belimi pikami ,8 Črni z rdečimi pikami ,8 Črni ,8 Preglednica 11: Primerjava količine embalaže pred in po uvedbi vizualnega sistema kanbana Kanban s svojimi prednostmi osvaja svet, njegovo uporabo nekateri ocenjujejo celo kot začetek sekundarne industrijske revolucije (Henderson, 1986). Kanban je analiziranemu podjetju pripomogel k velikemu napredku v načinu vodenja logistike od naročanja in vodenja materiala in embalaţe vse do naročanja in vodenja preprostih stvari, kot je naročanje pisarniškega materiala Pridobitve ob najemu skladišč V analiziranem podjetje se, kot ţe omenjeno, nismo odločili za predajo storitve skladiščenja drugemu podjetja temveč smo se odločili za najem treh zunanjih skladišč, kamor smo lahko izskladiščili blago iz matičnega skladišča s čimer smo pridobili novo skladiščno površino. Z novimi projekti smo pridobili tudi novo strojno opremo za proizvodnjo ţarometov. Zaradi prostorske stiske v proizvodnji smo se odločili, da bomo del le te prestavili na novo pridobljen Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 49 od 59

63 Slika 377: Prehodna temperirna peč (Vir: prostor v skladišču. Peči so del proizvodnje, ki jih zaradi izjemne velikosti nismo mogli postaviti v proizvodnjo. Tako smo v analiziranem podjetju na predhodnem vhodnem skladišču uredili prostor za temperirne peči. Na tem mestu se sedaj nahajajo tri manjše in dve večji temperirni peči (Slika 37). Manjše peči skupaj zasedejo 18 m², vsaka posebej zaseda 9,3 in 6 m². Office Peč 1 Velikost 3 sq m 9 m² Office Peč 2 2 sq Velikost m 3 m² Office Peč 3 2 sq Velikost m 6 m² Izhod Izhod Office Peč 4 6 Velikost sq m 15 m² Office Peč 5 Velikost 6 sq m 15 m² Vhod Vhod Slika 388: Prikaz razporeditve temperirnih peči Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 50 od 59

64 Količina TSE Univerza v Mariboru Fakulteta za logistiko Dve večji temperirni peči skupaj zasedata 30 m², vsaka zase 15 m² (Slika 38). Upoštevati je potrebno tudi prostor, ki ga zavzamejo transportne poti. Temperirne peči se uporabljajo za sproţitev procesov: staranja, spajanja, trdenja in sušenja. Z njimi mnogokrat podjetje zaključuje proizvodnje procese. Prehodne temperirne peči so dobro uporabne, saj lahko hitro izmenjajo temperirno blago oziroma izdelke. Na eni strani odpeljejo končane in temperirane izdelke, iz druge strani pripeljejo končne izdelke, ki še morajo skozi proces temperiranja. Pri pečeh z enimi vrati morajo najprej peč sprazniti in šele nato lahko vanjo naloţijo netemperirane izdelke. Z najemom zunanjih skladišč in preskladiščenjem blaga v le-te je podjetje pridobilo prostor za uvajanje novega načina poslovanja. Tako je analizirano podjetje na mesto predhodnega visokoregalnega skladišča sedaj postavilo kanban regale. Le-ti so bili postavljeni po skupinah, kot je razvidno iz Slike 32. Z odstranitvijo regalov je podjetje pridobilo površino 1000 m². Dodatnih 600 m² je podjetje pridobilo s prestavitvijo vhodnega skladišča in odpremo končnih izdelkov v zunanje skladišče v Mariboru. Tako je podjetje lahko začelo uvajati nove načine in strategije poslovanja v skladišču in proizvodnji Pridobitev z reorganizacijo materialnih tokov Kot ţe omenjeno, je bila porast TSE in s tem tudi porast rokovanja in komisioniranja TSE izredno velika. Posebej veliko porast je analizirano podjetje zabeleţilo v letu 2007, saj se je količina palet povečala za kar 90% (Slika 39). To veliko spremembo so spremljale tudi spremembe poslovanja analiziranega podjetja. TSE / dan TSE / dan Leto 2006 enota: TSE Leto 2007 enota: TSE Leto 2008 enota: TSE Leto Slika 39: Prikaz večanja količine TSE na dnevni bazi v razmahu treh let Potrebno je bilo reorganizirati materialni tok, saj poprej ni bil strogo določen in so si zaposleni sami izbrali materialne poti. Z novim reorganiziranim materialnim tokom je analizirano podjetje Simona Groznik: Model skladiščnega poslovanja in outsourcing skladišč Stran 51 od 59