M A G I S T R S K A N A L O G A

Transcription

1 FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU M A G I S T R S K A N A L O G A ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE ALEŠ KURETIČ

2

3 FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU MAGISTRSKA NALOGA OPTIMIRANJE PROCESA ODLOČANJA V UPRAVNIH POSTOPKIH NA 1. STOPNJI NA PRIMERU MESTNE OBČINE NOVO MESTO Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij Novo mesto, april 2012 Aleš Kuretič

4 IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Aleš Kuretič, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam: da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v magistrski nalogi; da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oziroma v digitalni knjiţnici FIŠ (obkroţi odločitev): o takoj; o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru; o ne dovoljujem objave na spletni strani oziroma v elektronski knjiţnici FIŠ zaradi prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge. da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki, identična tiskani verziji; da je magistrska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne 2012 Podpis avtorja

5 POVZETEK V obdobju, v katerem ţivimo, je konkurenčni boj podjetij v panogi informacijskih tehnologij in ostalih panogah na višku. Kot edina stalnica na trgu se pojavljajo hitre in nepredvidljive spremembe pogojev poslovanja in vse večja konkurenca oziroma zasičenost trga. Podjetja znotraj javne uprave temu zaenkrat (še) ne sledijo, zelo močno pa dvomimo, da svojega poslovanja v zelo bliţnji prihodnosti ne bodo spremenila v sodobnejše in času primerno. Zakonskih ovir, ki bi oviralo takšno poslovanje, ţe nekaj časa ni več, zato je vsak izgovor, povezan s tem, verjetno neutemeljen. KLJUČNE BESEDE: e-poslovanje, poslovni procesi, upravljanje poslovnih procesov, optimiranje poslovanja, upravni postopki. ABSTRACT In the period in which we live, organizations compete in the information technology industry and other industries at its peak. As the only constant in the market are emerging fast and unpredictable changes in business conditions and increased competition and market saturation. Companies within the public administration that is currently (still) do not follow, but we doubt very much, that his business in the very near future will not be turned into a modern and time appropriate. Legal obstacles that would hinder such a business, for some time no longer exists, so every excuse in this matter is likely unfounded. KEY WORDS: E-business, business processes, business process management, bussines optimization, administrative procedures.

6

7 KAZALO 1 UVOD Opredelitev raziskovalnega problema Raziskovalni vprašanji in hipoteze Cilji raziskave Oblikovanje načrta raziskave Metodologija raziskave Utemeljitev metode raziskovanja in metode vzorčenja ter opis vzorca Pričakovani rezultati raziskave Predstavitev poglavij TEORETIČNA IZHODIŠČA Poslovni procesi Upravljanje poslovnih procesov Prenova poslovnih procesov Prenova procesov z uvedbo informacijskih tehnologij Procesni vidik poslovanja in prenove poslovnih procesov Pristopi k prenovi poslovanja BPM Potreba po strukturiranem pristopu Modeliranje poslovnih procesov Orodja za modeliranje poslovnih procesov BPMN E-poslovanje Sistemi za elektronsko upravljanje z dokumenti Elektronski dokumenti Avtomatizacija poslovnih procesov... 32

8

9 2.7 Poslovanje z dokumenti v fizični obliki PRAVNA PODLAGA ZVDAGA ZEPEP Elektronski podpis ZUP UUP OPIS POSLOVNEGA OKOLJA IN PROBLEMA POSNETEK STANJA OBSTOJEČEGA POSLOVNEGA PROCESA Opis poslovnega procesa Časovna komponenta Stroškovna komponenta CILJI PREDLOG PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA Uvedba e-poslovanja ob uporabi obstoječega dokumentnega sistema OPTIMIRANI PROCES Opis prenovljenega procesa Časovna komponenta Stroškovna komponenta REZULTATI IN UGOTOVITVE Primerjava časovne komponente v obstoječem in optimiranem procesu z vizualizacijo podatkov Primerjava stroškovne komponente v obstoječem in optimiranem procesu Odgovora na raziskovalni vprašanji in postavljene hipoteze ZAKLJUČEK LITERATURA VIRI PRILOGE

10

11 KAZALO SLIK Slika 1.1: Upravna zadeva in dokumenti... 3 Slika 2.2: Shematski prikaz procesa Slika 2.3: Cikel upravljanja delovnih procesov Slika 2.4: Klasični pristop k izboljšanju poslovnih procesov Slika 2.5: Modeliranje procesov Slika 2.6: Elementi notacije BPMN Slika 5.7: Urejanje izhodnega dokumenta v dokumentnem sistemu Slika 5.8: Priprava odhodne pošte v dokumentnem sistemu Slika 5.9: Seznam odhodne pošte v dokumentnem sistemu EPP Slika 5.10: Prikaz akcij na dokumentu ali zadevi v dokumentnem sistemu EPP Slika 5.11: Povprečno trajanje procesa v delovnih urah Slika 5.12: Cena ene fizične upravne zadeve (v EUR) Slika 5.13: Cena vseh postopkov v proučevanem obdobju Slika 5.14: Število nastalih upravnih postopkov v preučevanem obdobju Slika 7.15.: Zavihek Podpisniki v sistemu EPP Slika 7.16: Obvestilo o nepodpisanih dokumentih Slika 7.17: Podpisovanje dokumenta v dokumentnem sistemu Slika 8.18: Urejanje izhodnega dokumenta v dokumentnem sistemu Slika 8.19: Pošiljanje dokumenta stranki Slika 8.20: Elektronska zadeva Slika 8.21: Povprečno trajanje optimiranega procesa v urah Slika 9.22: Povprečno trajanje optimiranega procesa v delovnih urah... 54

12

13 1 UVOD Ţivimo v obdobju, ko so podjetja primorana z manj viri narediti več storitev in produktov, zaradi česar je potrebno premišljeno organizirati poslovanje in vlagati v rešitve informacijsko komunikacijskih tehnologij (v nadaljevanju IKT), ki navadno pomenijo izboljšanje poslovanja. Danes je tudi čas, da pogledamo ali je mogoče, da glede na aktualno gospodarsko stanje, poslovne procese prevetrimo in izboljšamo ter jih prilagodimo trenutnim razmeram in realnim gospodarskim napovedim. Procese lahko optimiramo in podpremo z ustreznimi rešitvami današnjega časa. V kolikor sproti spremljajmo rezultate izvajanja naših procesov lahko postopno ali celovito tudi izboljšujemo delovanje. Trenutna svetovna gospodarska kriza je organizacije prisilila, da so začele razmišljati o ukrepih, kako zniţati stroške poslovanja, povečati produktivnost ter s tem izboljšati svoj poloţaj na trgu. Namen magistrske naloge je prenova procesa odločanja v upravnih postopkih na primeru Mestne občine Novo mesto (v nadaljevanju MONM). Spremembe bomo predlagali s pomočjo uporabe obstoječega dokumentnega sistema, 1 imenovanega Elektronsko Pisarniško Poslovanje (v nadaljevanju EPP), podjetja Zaslon Telecom d. o. o. iz Ljubljane (Zaslon Telecom d. o. o., 2011) in sicer tako, da bomo spremenili načina poslovanja ter preučili vplive te spremembe na čas izvajanja procesa in njegovo stroškovno potratnost. V nalogi bomo prikazali prednosti spremembe poslovnega procesa odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji, pa tudi pokazali na kakšen način je mogoče, z dokaj enostavno spremembo načina poslovanja povečati učinkovitost izbranega poslovnega procesa. S tem bomo skušali upravi MONM zagotoviti, da vsak dokument v poslovnem procesu v elektronski obliki prepotuje najkrajšo moţno pot od tistega, ki je dokument pripravil, pa do zaključka procesa, to je do pošiljanja akta v upravnem postopku stranki. Z izvedeno raziskavo bomo skušali priti do zaključkov, ki bodo konkretni organizaciji pomagali pri sprejetju odločitve glede spremembe in optimiranja njenih poslovnih procesov. Raziskava bo evalvacijskega tipa, saj bomo z njo ovrednotili (ocenili) poslovni proces v sedanjosti in ga primerjali s predlogom za izboljšavo na časovni in stroškovni komponenti. Osnova za izpeljavo zgoraj navedene analize bo podrobna teoretična preučitev poslovnih procesov in prenove poslovanja kot modeliranje poslovnih procesov in vsega, kar je povezano z e-poslovanjem. Temeljni cilj magistrske naloge je z ustrezno metodologijo postaviti boljši 1 Več o dokumentnih sistemih v poglavju

14 oziroma kakovostnejši (učinkovitejši) model poslovnega procesa upravljanja z dokumenti v upravi MONM ter izmeriti izboljšave glede na obstoječ proces. 1.1 Opredelitev raziskovalnega problema Upravljanje poslovnih procesov ima skozi časovno obdobje, to je zadnjih nekaj let, več različnih obrazov. V času gospodarske krize se nam zdi še pomembneje, da skušamo posodobiti svoje poslovne procese in tako povečati proizvodne ali storitvenih zmogljivosti. Podjetja in organizacije so omejeni z zalogo virov, njihovo naraščajočo trţno ceno in časom za zagotovitev novih materialih in človeških virov. V času upadanja gospodarstva se je spremenila tudi vloga upravljanja poslovnih procesov. Ker so bile do pojava gospodarske krize proizvodne zmogljivosti preobseţne in neizkoriščene, se je pogled na poslovanje skrčil v izrazito stroškovno optimizacijo, saj je pri izdelavi končnega produkta ali storitve zelo pomemben prav vsak evro (Guštin et al., 2010: 2). V magistrski nalogi bomo na praktičnem primeru prikazali, kako lahko tudi v teţkih časih s sodobnimi pristopi upravljanja poslovnih procesov in dokumentov pomagamo organizaciji v javni upravi optimirati njeno poslovanje. Teţišče za nastanek tega dela bo na ključnih procesih usmerjenih k strankam, ki so izrazito podprti z papirnimi dokumenti. Trg storitev, ki jih ponuja MONM, je zelo tog, na podlagi lastnih izkušenj pa lahko trdimo, da je na svojem območju tudi neke vrste monopolist. Ker je organizacija vezana preteţno na papirno poslovanje oziroma tradicionalno poslovanje s prebivalstvom oziroma svojimi občani, je v času gospodarskega upadanja tudi vodstvu zelo teţko opravičevati visoke stroške, ki nastanejo v takšnem načinu poslovanju. Za doseganje enakega poslovnega rezultata za vodstvo in enake ravni kakovosti storitev vidimo kot edino moţnost notranje časovno in stroškovno optimiranje, torej zmanjšanje stroškov materialnih (dokumentov) virov in časa, ki ga javni usluţbenci porabijo za določeno vrsta upravnega dela. Pri pisanju magistrske naloge bomo podrobno preučili proces upravnega poslovanja v upravi MONM, ki trenutno poteka na tradicionalni način, to je z dokumenti 2 in upravnimi zadevami 3 v fizični oziroma papirni obliki. Najlaţje je razliko med upravno zadevo in dokumenti predstaviti s Sliko Po Uredbi o upravnem poslovanju (2005) (v nadaljevanju UUP), je dokument izviren ali reproduciran (pisan, risan, tiskan, fotografiran, fotokopiran, fonografski, v elektronski obliki ali kako drugače zapisan) zapis, ki je bil prejet ali je nastal pri delu organa in je pomemben za njegovo poslovanje. 3 Po UUP-ju je upravna zadeva celota vseh dokumentov in prilog, ki se nanašajo na isto vsebinsko vprašanje ali nalogo (UUP, 2005). 2

15 Slika 1.1: Upravna zadeva in dokumenti Vir: Clipart Of LLC, Upravna zadeva je mapa, dokumenti pa so znotraj te mape, oziroma za IT navdušence je zadeva kot mapa v operacijskem sistemu ter dokumenti kot datoteke znotraj te mape. Optimiranje delovnega procesa bomo skušali doseči z njegovo prenovo. Fizične dokumente 4 in zadeve, ki jih uprava MONM uporablja trenutno, bomo optimirali z uvedbo e-poslovanja oziroma uvedbo elektronskih dokumentov 5 in upravnih zadev (brezpapirno poslovanje). 1.2 Raziskovalni vprašanji in hipoteze V tem delu bomo skušali s pomočjo empirične in delno aplikativne raziskave na konkretnem primeru procesa odločanja na 1. stopnji v upravi Mestne občine Novo mesto odgovoriti na naslednji raziskovalni vprašanji: Na kakšen način je mogoče optimirati proces upravnega poslovanja v Mestni občini Novo mesto? Kako prenova poslovnega procesa vpliva na delovne procese, to je na čas in stroške izvedbe posameznih nalog? V nadaljevanju so podane hipoteze, ki jih bomo na koncu magistrske naloge potrdili ali ovrgli: H1: Z uvedbo e-poslovanja je mogoče optimirati obstoječi proces upravnega poslovanja v Mestni občini Novo mesto. 4 Po UUP-ju je dokument v fizični obliki vsak dokument na fizičnem nosilcu zapisa, ki omogoča reprodukcijo vsebine brez uporabe informacijsko komunikacijskih ali sorodnih tehnologij (npr. na papirju, filmu ali drugem nosilcu). 5 Po UUP-ju je elektronski dokument vsak dokument, ki je zapisan v elektronski (digitalni ali analogni) obliki in je prejet po elektronski poti ali na fizičnem nosilcu elektronskih podatkov oziroma je izdelan pri organu v elektronski obliki. 3

16 H2: Uvedba brezpapirnega oziroma elektronskega upravnega poslovanja vpliva na skrajševanje potrebnega časa za reševanje upravnih zadev. Na tem mestu se znebimo nekaterih»birokratskih«in»nepotrebnih«poti. H3: Stroške trenutnega papirnega poslovanja lahko v upravi MONM zmanjšamo z uvedbo e- poslovanja, pri katerem odpadejo stroški za ovoje upravnih zadev, papir za tiskalnik, stroški tiskanja in razmnoţevanja ter stroški poštnih storitev. 1.3 Cilji raziskave Pri izdelavi konkretne naloge smo si postavili naslednje cilje raziskave: - preučiti in predstaviti teoretične osnove na področju poslovnih procesov ter uvedbe e- poslovanja v njih; - ugotoviti, kaj na področju brezpapirnega oziroma elektronskega upravnega poslovanja zahteva slovenska zakonodaja; - s pomočjo notacije za modeliranje poslovnih procesov opraviti posnetek obstoječega poslovnega procesa odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM; - ugotoviti, koliko časa in denarja potrebuje uprava MONM za izvajanje tega procesa; - ob upoštevanju zakonskih omejitev in zahtev pripraviti predlog izboljšav oziroma optimirati proces poslovanja s pomočjo notacije BPMN; - ugotoviti spremembe v samem poslovnem procesu, kako to vpliva na potreben čas in stroške za dokončanje procesa po obstoječem poslovnem procesu ter oboje primerjati z optimiranim predlogom poslovnega procesa. S takšno uvedbo brezpapirnega poslovanja in elektronskega upravljanja poslovnih procesov lahko po Pauletiču (2009: I-31) doseţemo da: - dokumenti potujejo skozi procese skladno z vnaprej določenimi poslovnimi pravili, s čimer zmanjšamo odzivni čas poslovnega procesa ter število izjem v procesih; - pomembno zmanjšamo stroške procesiranja in izmenjave dokumentov (niţji stroški fotokopiranja oziroma razmnoţevanja ter distribucije kot pri klasičnih papirnih dokumentih); - zagotovimo večjo varnost poslovanja in nadzor nad dostopom do dokumentov in poslovnih podatkov; - doseţemo enakomernejše obremenitve zaposlenih, ki sodelujejo v procesu (odpravimo»ozka grla«ali»prosti tek«). 4

17 1.4 Oblikovanje načrta raziskave V nalogi bomo izvedli kvantitativno in namensko vzorčenje, ki bo zajemalo vsa delovna področja uprave MONM, kjer javni usluţbenci vodijo upravne postopke 6 na 1. stopnji ter se o njih odloča na ravni direktorja občinske uprave. Takšnih področji je v upravi MONM trinajst, in sicer: vračilo stroškov izdaje novega osebnega dokumenta; 0611 neurejen kanalizacijski priključek; 1214 dodelitev enkratne denarne pomoči za novorojenca; 321 obratovalni čas gostinskega obrata; izdaja lokacijske informacije; izdaja projektnih pogojev; odmera komunalnega prispevka; 3520 subvencioniranje najemnine; izdaja dovoljenja za obremenitev okolja s hrupom; uporaba javne površine; izdaja dovoljenja za parkiranje; 602 uveljavitev zniţanega plačila vrtca ter 6242 uveljavljanje predkupne pravice. Pri zajetih vzorcih bomo preverili njihovo časovno komponento, in sicer, koliko časa preteče od priprave do pošiljanja dokumenta pa tudi, koliko ima uprava MONM z izdajo takšnega dokumenta stroškov. Po takšnem posnetku obstoječega stanja bomo, za potrebe naše raziskave ustvarili testne vzorce s pomočjo katerih bomo časovno in stroškovno komponento določili postopkom po predlogu optimiranega procesa. 1.5 Metodologija raziskave Metoda dela pri izdelavi te naloge vključuje strokovno poglobitev oziroma teoretični in raziskovalni del. Prvi del temelji na študiju domače in tuje literature, na virih, prispevkih in člankih, povezanih s poslovnimi procesi, njihovo prenovo in upravljanje, e-poslovanje in pregled pozitivne zakonodaje s tega področja v naši drţavi. Poslovni procesi zahtevajo proţnost in hitrost izvajanja, ki jo je brez potrebne prenove in informatizacije teţko doseči (Koţuh, 2008: 3). Ob teh izzivih sta avtomatizacija poslovnih procesov in prehod na e- poslovanje, kot dva temeljna cilja prenove poslovanja, ključna za večjo učinkovitost poslovanja. V drugem delu magistrske naloge je na primeru uporabe dokumentnega sistema EPP predstavljena prenova procesa upravljanja z dokumenti v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM. Prenova se začne z analizo obstoječega poslovnega procesa, ki nam 6 Po Zakonu o splošnem upravnem postopku (2006) (v nadaljevanju ZUP) se šteje, da gre za upravno zadevo, če je s predpisom določeno, da organ v neki stvari vodi upravni postopek, odloča v upravnem postopku ali izda upravno odločbo oziroma, če to zaradi varstva javnega interesa izhaja iz narave stvari. 7 Klasifikacijski znak je v skladu z 18. alinejo 2. člena UUP-ja (2005) številčni znak, vzet iz načrta klasifikacijskih znakov, s katerim se razvrščajo zadeve po vsebini. 5

18 pokaţe, kakšen je danes proces odločanja v upravnih zadevah na 1. stopnji v upravi MONM ter ali ta proces zagotavlja kakšne prednosti oziroma ali ima pomanjkljivosti. V drugem delu se bomo posvetili prenovi poslovnega procesa ter ga poskusili optimirati na konkretnem primeru na podlagi vzorčne raziskave. Na tem mestu bo šlo za ugotavljanje vzročnoposledičnih povezav med prenovo procesa z uporabe ustrezne informacijske podpore ter njegovega optimiranja s pomočjo optimiranja izbranega procesa. V nalogi smo za analizo obstoječega in predlaganega procesa uporabili orodje BizAgi ter na njem slonečo notacijo za popis poslovnih procesov BPMN 8. Glede na izbiro metode pridobivanja podatkov temelji raziskovalna strategija na uporabi kvantitativne analize. Na osnovi ugotovitev, ki z vidika časovne in stroškovne komponente temeljijo na obstoječem stanju, bo podan predlog prenove procesa s pomočjo informacijske tehnologije. 1.6 Utemeljitev metode raziskovanja in metode vzorčenja ter opis vzorca Po preučitvi teorije z obravnavanega področja bomo opravili posnetek stanja obravnavanega poslovnega procesa s pomočjo BPMN-ja (Owen in Jog, 2003: 3). V naslednjem koraku bomo z namenskim vzorčenjem zajeli 353 enot (upravnih zadev) proučevanja, kar znaša 9,58 % vseh upravnih zadev v preučevanem obdobju. Za preučevano obdobje smo izbrali vse upravne zadev z upravnimi postopki v obdobju od do Takšne upravne zadeve javni usluţbenci obravnavajo na tradicionalni način, kar pomeni da se zadeve in dokumenti nahajajo v fizični obliki, torej na papirju. Kot je bilo omenjeno ţe v poglavju 1.4, so bila zajeta vsa delovna področja znotraj preučevane občinske uprave oziroma upravne zadeve, kjer se odloča v upravnih postopkih. Za vsako od izbranih enot bomo zabeleţili datum in uro nastanka poleg tega pa bo zabeleţen čas, ko bo upravni akt fizično zapustil poslovne prostore uprave MONM. Stroške, potrebne za izvedbo teh nalog, bomo dobili tako, da bomo iz dokumentacije o nabavljenem pisarniškem materialu preračunali, koliko povprečno stane občinsko upravo ena upravna zadeva (papir za dokumente in mape zadeve). Stroške tiskanja fizičnih dokumentov bomo preračunali na podlagi tehničnih specifikacij za izbrani model tiskalnika oziroma podatkov o cenah tiskanja črno-bele in barvne strani velikosti A4. V nadaljevanju bomo obstoječi poslovni proces, ob uvedbi e-poslovanja, s popisom poslovnega procesa v notaciji BPMN-ja optimirali do točke, da bo ta še vedno v skladu z veljavno zakonodajo. Temu bo sledila simulacija reševanja upravnih zadev po predlogu novega modela procesa. Za potrebe raziskave smo ustvarili v dokumentnem sistemu 65 8 Angl. Business Process Modeling Notation; notacija za modeliranje poslovnih procesov. 6

19 elektronskih upravnih zadev. Te zadeve smo naključno dodelili izbranim javnim usluţbencem, ki takšne upravne postopke vodijo v papirnati obliki. Elektronske upravne zadeve so ti usluţbenci reševali po predlogu optimiranega procesa z elektronskimi dokumenti. Na simuliranih elektronskih vzorcih enot bomo zabeleţili iste časovne determinante kot na fizičnih upravnih zadevah. Sama raziskava bo tudi kvazi-eksperimentalna, saj bomo merili stanje (čas in stroške) pred in po uvedbi spremembe v naši organizaciji ter tako primerjali rezultate. Velikost izbranih enot v vzorec 9.58 % nam bo zadostoval, da bomo rezultate lahko posplošil na celotno odločanje v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM. Po opravljenem optimiranju poslovnega procesa z omenjenim orodjem bomo le-tega primerjali s posnetkom današnjega stanja. Predvidevamo, da bomo na ta način dobili jasno sliko o tistih nalogah v obstoječem poslovnem procesu, ki se v novem optimiranem procesu ne bodo več opravljale oziroma se bodo opravljale na kakšen drugačen način (elektronsko). Kar se tiče same intenzitete kontaktov, bo raziskava izvedena na podlagi koncepta»prej in potem«, saj bomo spremembe v raziskavi na vzorcih izmeril prej in potem, zaradi česar bo raziskava tudi retrospektivno-prospektivna. S tem bomo skušali ugotoviti, kako bi sprememba poslovnega procesa vplivala na sam poslovni proces, potreben čas njegove izvedbe nalog in stroške. 1.7 Pričakovani rezultati raziskave V nalogi bomo skušali utemeljiti predlog za spremembo načina procesa odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM iz papirnega v e-poslovanje, ki bo temeljil na teoretičnih in empiričnih spoznanjih ter bo dokazoval, da s tovrstno spremembo poslovnega procesa zmanjšamo število nalog v procesu, skrajšamo čas za dokončanje posamezne naloge in predvsem zmanjšamo potrebne stroške pri teh nalogah. V tej magistrski nalogi bomo na praktičnem primeru prenove poslovanja iz tradicionalnega papirnatega poslovanja v popolno elektronsko poslovanje skušali izboljšati poslovanje konkretne organizacije. Poudarek bo na prenovi procesa, kjer je cilj poenostavitev in avtomatizacija postopkov, s pomočjo informacijske tehnologije pa skrajšanje izvajalnega časa procesa in zniţanje stroškov. 1.8 Predstavitev poglavij Magistrska naloga je sestavljena iz dveh delov. V prvem delu, predvsem pa celotno drugo poglavje, je poudarek predstavitvi teoretičnih izhodišč na področju poslovnih procesov, njihovega upravljanja, prenovi in modeliranju z izbranim orodjem BPMN-ja. V poglavju 2.5 7

20 bomo opredelili pojem e-poslovanje, sistem elektronskega upravljanja dokumentov ter elektronskih dokumentov. Drugo poglavje sestavljata še dve podpoglavji, in sicer: avtomatizacija in poslovanje z dokumenti v fizični obliki. V teoretičnem tretjem poglavju bo predstavljena pravna podlaga na področju ravnanja z dokumenti v različnih pojavnih oblikah, kakšne so posebnosti pri elektronskih dokumentih ter kaj glede obravnavanega procesa določata Zakon o splošnem upravnem postopku in Uredba o upravnem poslovanju. Drugi del naloge temelji na empiriji, saj bomo najprej izvedli z notacijo BPMN posnetek obstoječega procesa ter z ustreznimi metodami kvantitativnega raziskovanja zabeleţili podatke o času in stroških v postopkih. V 6. poglavju bodo navedeni razlogi, kaj ţelimo z raziskavo doseči, v 7. poglavju pa bo predlagan način, kako lahko to storimo oziroma doseţemo. Poglavje 8 bo namenjeno optimiranemu procesu, ki ga predlagamo, pri čemer bomo proces opisali z BPMNjem. Enako kot v poglavju 5 bomo zabeleţili podatke o času in stroških v simuliranih upravnih zadevah. V 9. poglavju bomo strnili in primerjali pridobljene podatke iz raziskave ter odgovorili na zastavljena raziskovalna vprašanja. Zaključki bodo predstavljeni v 10. poglavju. 2 TEORETIČNA IZHODIŠČA V tem poglavju se bomo dotaknili definicije procesa, opredelili model procesa, s poudarkom na tem, kaj je model, kje uporabljamo modele procesov, zakaj jih potrebujemo, poleg tega pa bomo področje predstavili z osnovnim konceptom modeliranja procesov, in sicer: kaj je bistvo modeliranja procesov, zakaj procese modeliramo in kaj s tem pridobimo (Blaţič, 2011: 6). 2.1 Poslovni procesi»s poslovnimi procesi dobimo celovit in dinamičen pogled na organizacijo, ki je v nasprotju z razdrobljenim in statičnim pogledom, značilnim za funkcijsko paradigmo. Do tega pridemo s pomočjo izpostavljanja skupin in medsebojno odvisnih aktivnosti, ki segajo preko funkcijskih oziroma organizacijskih meja in se razvijajo skozi čas ter ustvarjajo dodano vrednost podjetju in strankam. Običajni pogledi na organizacije oziroma njihovo poslovanje, kjer so hierarhični in funkcijski oddelki odgovorni za izvajanje omejenega števila razdrobljenih nalog, povzročajo zamude in prekinitve v izvajanju procesov«(armistead in Rowland v Damij in Damij, 2007: 168). Pogledi na poslovne procese spodbujajo organizacije, da se usmerjajo na svoje stranke, saj lahko organizacije s»pogledom skozi strankine oči«odkrivajo, kaj je strankam dejansko pomembno proizvodi in storitve (Ackermann et al., 1999: ), hkrati pa sluţijo takšne 8

21 predstavitve poslovnih procesov tudi organizacijam samim, saj lahko z njihovo pomočjo izboljšajo svoje poslovanje. Po Popoviču (2005: 7) takšni pogledi tudi odkrivajo potrebe po fleksibilnih in odzivnih mehanizmih za zadovoljevanje spreminjajočih se potreb strank, kar pa je danes ţe nujen pogoj za preţivetje in nadaljnjo rast organizacij v visoko konkurenčnem okolju. Stališče poslovnih procesov omogoča organizacijam predvsem osredotočanje na tiste mehanizme, ki so potrebni za tekoče poslovanje, ter tudi na iskanje načinov za njihovo izboljšanje. Z vzpostavitvijo meril za ocenjevanje uspešnosti poslovanja, kot so kakovost, hitrost in stroški, lahko organizacije ocenijo prispevke dejavnikov, ki imajo neposreden vpliv na končni uspeh poslovanja. Ta pogled nam daje tudi v razmislek, kako bi bilo moţno IT uporabiti pri izboljšavi poslovnih procesov (Popovič, 2005: 7). Garvin (1998: 46) vidi v procesni usmerjenosti nekakšen vmesni sloj za analizo organizacij. Tako teorija kot praksa v organizacijskih raziskavah sta pogosto usmerjeni v zelo visoke ravni, npr. strategijo poslovanja, ali v ravni velikih podrobnosti, npr. dnevne naloge v organizaciji. Po Garvinu (1998: 46) so ravno poslovni procesi tisti, ki premostijo razkorak med tema dvema nasprotujočima si ravnema analiz in predstavljajo vmesno raven, ki zdruţuje aktivnosti v smiselne celote, hkrati pa ohranjajo dovolj podroben in razločevalni pogled. Poslovni procesi tako predstavljajo tudi povezavo, ki organizacijam omogoča prehod iz strateške v operativno izvedbo. V osnovi predstavlja procesna paradigma učinkovit način prikaza ustvarjanja vrednosti za stranke organizacije in njeno delovanje. Ponuja uporabno ogrodje za preučevanje, izboljšavo in upravljanje organizacij v hitro spreminjajočem se okolju, zaradi česar se njena pomembnost iz dneva v dan povečuje (Popovič, 2005: 7). Pri preučevanju teoretičnega področja raziskave smo si pogosto zastavljali vprašanje:»kaj sploh je proces?«. V nadaljevanju podajamo več odgovorov na zastavljeno vprašanje. - Proces najbolj preprosto opišemo kot skupek zaporednih ali vzporednih aktivnosti, ki jih izvajajo ljudje ali aplikacije z namenom dosega skupnega cilja (Khan, 2004: 67). - V svetu računalništva in informatike ima beseda proces več osnovnih pomenov. Glagolski pomen se navezuje na obdelavo napak (angl. Error Processing) ali na obdelavo sporočil (angl. Processing a Massage). Samostalniški pomen izraza pa se v nekaterih primerih nanaša na program, ki ga izvaja operacijski sistem, po drugi strani pa je mišljen kot procedura za doseganje določenega cilja. V strogem računalniškem jeziku procedura pomeni del računalniškega programa, v nekaterih drugih kontekstih 9

22 pa pomeni opis poteka dejavnosti, ki jih je potrebno izvesti, da bo dana naloga ustrezno opravljena (Blaţič, 2011: 6-7). - Proces sestavljajo aktivnosti, ki na podlagi vloţkov ustvarijo določen rezultat, pomemben za stranko (Hammer & Champy, 2003). - Proces ni prepoznaven po opravilih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, pač pa po zaporedju aktivnosti in opravil, ki jih je potrebno izvesti, da na izhodni strani procesa dobimo predvidene učinke. Podjetja, ki so procesno organizirana, ne poznajo meja poslovnih funkcij, oddelkov, sluţb ali podobno (Davis, 2001: 1). V strokovni literaturi najdemo še nekaj definicij procesov (Weske v Breskvar in Breskvar, 2008: 3): a) Proces temelji na definiciji pretočnosti kot jo prikazuje Slika 2.2, proces pa je potek aktivnosti pri čemer morajo biti aktivnosti strukturirane tako, da ustvarjajo nek izhod (Debevoise, 2005: 24-26). Slika 2.2: Shematski prikaz procesa Vir: Blaţič, 2011: 7. b) Po Burltonu (2001) v (Breskvar in Breskvar, 2008: 3) je proces vedno sproţen z nekim zunanjim dogodkom, ki vključuje udeleţence, kar pomeni, da mora imeti vsak proces nek končni rezultat in vse aktivnosti je treba temu prilagoditi, moţno je določiti kazalnike zmogljivosti ali merljive rezultate. c) Proces je strukturiran in merljiv nabor aktivnosti, katerega cilj je ustvariti proizvod ali storitev za določenega kupca ali trg (Blaţič, 2011: 7). d) Poslovni proces podjetja zajema nabor aktivnosti, vlog, dokumentov in stanj, ki si sledijo po logičnem zaporedju glede na cilje in zadolţitve. Procesi so med seboj povezani skozi podjetje in so med seboj odvisni glede na izvedene aktivnosti enega in drugega procesa. Zato zahtevajo gladko prehajanje podatkov, dokumentov in informacij med organizacijskimi enotami. Poslovni proces bi lahko opredelili tudi kot zaporedje dejavnosti in nalog, ki so potrebne za prehod med stanji oziroma za zaključek procesa. V tem primeru govorimo o 10

23 pogojih, ki jih je potrebno zagotoviti za začetek procesa, prehod med aktivnostmi in zaključek procesa (Harmon, 2003: 112). e) Vsak proces mora imeti končni rezultat in vse aktivnosti je treba prilagoditi temu. Definirani procesi sluţijo običajno za dobro osnovo pregleda določenega dela poslovanja. V vsakem primeru pa se beseda proces poleg dobesednega pomena sklicuje na transakcijo, delo in čas. V splošnem to pomeni, da proces opravlja dejavnosti v časovnih intervalih, z namenom doseganja napredka ali končnega cilja (Burlton, 2001). Procesi le redko delujejo posamično. Običajno so medsebojno povezani, se izvajajo vzporedno ali zaporedno. Izhodi enega procesa navadno tvorijo del vhoda v enega ali več naslednjih procesov (Blaţič, 2011: 7). Definirani procesi nam sluţijo predvsem kot dobra osnova za pregled nekega dela ali celotnega poslovanja, kar bomo skušali uporabiti tudi v našem raziskovalnem delu. Ker so bili začetni popisi precej nerazumljivi oziroma so sluţili zgolj peščici ljudi v informatiki, so se začeli oblikovati razni standardi za popisovanje poslovnih procesov. Trenutno najbolj odmevni standardi so zagotovo (Breskvar in Breskvar, 2008: 3): - ISO 9001; - ITIL (Information Technology Infrastructure Library), ki sicer ni pravi standard, vendar pridobiva na pomenu; - UML (Unified Modelling Language); - grafična notacija za modeliranje poslovnih procesov BPMN, ki tudi pridobiva na pomenu. V naši nalogi se bomo osredotočili na slednjega, ki se je danes uveljavil kot relativno nov standard za popisovanje procesov. 2.2 Upravljanje poslovnih procesov Obstajajo številne definicije pojma upravljanja poslovnih procesov 9 s strani različnih prodajalcev, analitikov, raziskovalcev in akademikov. Besedna zveza (upravljanje poslovnih procesov) je bila v preteklosti in je še danes pogosto narobe interpretirana (BPMLab, 2011): - prodajalci programskih rešitev se z besedno zvezo osredotočajo zgolj na tehnološki vidik izboljševanja poslovnih procesov; 9 Angl. Bussines Process Management 11

24 - prodajalci postavljajo s tem izrazom v prvi plan modeliranje in izboljšanje učinkovitosti procesov; - svetovalci besedno zvezo razumejo kot nadaljevanje metode prenove poslovnih procesov 10 ; - managerji s to besedno zvezo ţelijo slediti modernim trendom, ne poznajo pa temeljev in ozadja pristopa; - ter nenazadnje analitiki, ki z uveljavljanjem novega pristopa povečujejo svoje aspiracije 11 po procesno usmerjenem modeliranju. Jeston in Nelis (2006: 3-8) tovrstne definicije zavračata in se osredotočita na preprosto in smiselno razlago besedne zveze, ki sama po sebi podaja, da ne gre za nič drugega kot za upravljanje poslovnih procesov. S tem definirata upravljanje poslovnih procesov kot doseganje ciljev organizacije skozi izboljševanje, upravljanje in nadzorovanje ključnih poslovnih procesov. Tudi definicija, ki jo navaja Harmon (2007: ), sovpada s predhodno, in sicer opredeljuje upravljanje poslovnih procesov kot disciplino upravljanja, ki se osredotoča na izboljševanje učinkovitosti organizacije z upravljanjem njenih poslovnih procesov. Upravljanje poslovnih procesov je torej širši pojem od same uporabljene programske opreme in izvedbe prenove poslovnih procesov, predstavlja integralni del upravljanja v organizacijah in se ne osredotoča zgolj na modeliranje, temveč tudi na razvoj, uvedbo in izvajanje poslovnih procesov. Projekti, ki obravnavajo problematiko poslovnih procesov v organizacijah, se dogajajo na različnih ravneh. Aktivnosti na teh ravneh pa zahtevajo različne sodelujoče, različne tehnologije, različne tipe podpore, obravnavajo pa tudi različne teme (BPMLab, 2011). Harmon (2007: 66-70) je opredelil tri ravni poslovnih procesov: - Raven organizacije: Do nedavnega so se organizacije v prvi vrsti osredotočale na prenavljanje in izboljševanje posameznih poslovnih procesov, šele v zadnjih nekaj letih so spoznale, da ne morejo doseči svojih ciljev brez širše obravnave vseh procesov in njihovega medsebojnega vplivanja. Edini način za dosego pomembnejše konkurenčne prednosti je, da se zagotovi integracija vseh procesov, ki sodelujejo v 10 Angl. - Business Process Renovation BPR. 11 Po SSJK (2000) je aspiracija -e ţ (á) nav. mn., knjiţ. prizadevanje za kaj; teţnja, ţelja: uresničili so svoje politične aspiracije; visoke aspiracije; imperialistične, nacionalistične aspiracije; kulturne, umetniške aspiracije; tuje aspiracije po naši zemlji. 12

25 posamezni vrednostni verigi organizacije. Zanimanje vodilnih organizacij se je tako preselilo iz ravni posameznih procesov na raven organizacije kot celote, ki mora delovati kot sistem medsebojno usklajenih procesov z namenom doseči maksimalno skupno učinkovitost. Na ravni organizacije se projekti ukvarjajo s strategijo organizacije, procesno arhitekturo, performančnimi merili, obvladovanjem menedţmenta poslovnih procesov, planiranjem, opredelitvijo prioritet, usklajevanjem in podobno (BPMLab, 2011). - Raven procesa: Na tej ravni se ukvarjamo z metodami, s tehnikami in pristopi za preoblikovanje in izboljševanje poslovnih procesov. Obravnava posameznih poslovnih procesov vključuje podrobno analizo vseh njegovih delov do najniţje ravni aktivnosti in obsega modeliranja obstoječega in bodočega procesa, analizo izvajanja aktivnosti in posameznih opravil ter obravnavo pristopov, ki jih menedţerji uporabljajo pri upravljanju procesov (BPMLab, 2011). Na tej ravni se srečamo s pojmom modeliranje procesov, ki ga bomo podrobneje predstavili v poglavju Izvedbena raven: Izvedba v organizacijah pomeni vzpostavljanje povezav med njenim poslovnim in informacijskim vidikom. Izvedbo lahko opišemo s sloganom: Hitrost (uspešnost) in učinkovitost, skozi uravnoteţenje in povezovanje. Uspešnost se nanaša na realizacijo koristi iz upravljanja poslovnih procesov, učinkovitost na zagotavljanje maksimalne učinkovitosti vseh, v projekt vključenih ljudi, uravnoteţenje zagotavlja ustrezno vključevanje vseh ključnih elementov implementacije (upravljanje, procesi, tehnologija, ljudje in drugo), povezovanje pa na njihovo usklajeno delovanje (elementi ne smejo biti obravnavani ločeno). Na ravni izvedbe potekajo predvsem projekti za razvoj kadrovskih virov (načrtovanje opravil, delovnih mest, priprava usposabljanj, upravljanje z znanjem) in informacijske tehnologije (razvoj podatkovnih baz, uvedba celovitih programskih rešitev, razvoj specializiranih programskih rešitev itd.), ki bo podprla ključne poslovne procese organizacije (BPMLab, 2011). V nalogi bomo naš primer predstavili na izvedbeni ravni in ravni procesa. 2.3 Prenova poslovnih procesov 12 Zaradi vse ostrejše konkurence med podjetji, povečanih pričakovanj strank in spremenljivega okolja, se v zadnjem času povečuje zanimanje za nove upravljavske paradigme, ki obljubljajo izboljšave v poslovanju. Še posebej so pozornost pritegnile takšne rešitve, ki so usmerjene v 12 Angl. Business Process Reengineering 13

26 izboljšavo poslovnih procesov, saj ravno poslovni procesi dobro prikazujejo potek poslovanja v organizacijah. Za analizo in izboljšavo teh procesov se pojavljajo številni pristopi, ki jih v teoriji in praksi najdemo pod pojmom»modeliranja poslovnih procesov«(popovič, 2005: 9). Oblikovanje poslovnih procesov in njihovo optimalno izvajanje je logično nadaljevanje strategije podjetja. Optimalni procesi so za racionalnost poslovanja bistvenega pomena, saj morajo odraţati kratke izvajalne čase, najboljšo kakovost in poslovanje z najniţjimi stroški. Podjetja morajo dejavno spremljati smernice globalizacije in sodobnega poslovnega okolja, saj se je to v zadnjih letih spremenilo vse bolj kot prej v petdesetih letih. Danes je poudarek na stranki, konkurenci in spremembah (Sirigindi, 2000: ), v prihodnosti pa bodo uspešna samo tista podjetja, ki bodo sposobna obvladovati informacije z vseh področij in se bodo hitro prilagajala trenutnim razmeram na trgu in procese ustrezno informatizirala (Dolenc, 2004: 23). Prenovo poslovnih procesov opredelimo kot temeljito preverjanje in spremembo poslovnih procesov z namenom izboljšanja njihove učinkovitosti in celotnega poslovanja podjetja. Pri tem so za podjetja najpomembnejši kazalci zniţanje stroškov, skrajšanje časa izvajanja ter kakovost izdelkov in storitev (Kovačič et al., 2004: 58). Prenova poslovnih procesov pomeni tudi analizo obstoječega poslovnega modela s ciljem izdelati nov poslovni model, ki bo v skladu z zahtevami, ki jih narekuje trţišče, kot tudi v skladu s samo strategijo podjetja (Koţuh, 2008: 5). Prenova poslovanja pomeni po Kovačiču in Bosilj Vukšićevi (2005: 52-53) iskanje moţnosti v podjetju za izboljšanje poslovanja s ciljem ustvariti konkurenčno prednost. Pogostost prenove poslovanja narekuje hitro spreminjajoče se okolje, ki mu morajo podjetja slediti, če ţelijo preţiveti. Prenova poslovanja je opredeljena kot metodologija ravnanja s spremembami, ki vključuje metode korenitih sprememb in postopnih sprememb oziroma izboljšav in jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Tako mora vsako podjetje pred prenovo poslovanja realno oceniti potrebe in zmoţnosti organizacije za spremembe in ustrezno izbrati prave vzvode in metode. Kot zanimivost je na tem mestu potrebno navesti ugotovitve Harmona (2003: 240), da se je devetdesetih letih prejšnjega stoletja le 50 odstotkov podjetij odločalo za prenovo poslovanja, do leta 2003 pa se je številka podjetij, ki so se ţe odločila ali so udeleţena v procesu prenove poslovanja, dvignila na 83 odstotkov. Podjetja s prenovo ţelijo predvsem zadostiti ţeljam in zahtevam po niţjih cenah, konkurenčnosti, niţjih stroških poslovanja in krajših izvajalnih časih. Prenova se sproţi z namenom izboljšanja uspešnosti poslovanja, zniţanja stroškov, skrajšanja izvajalnih časov, izboljšanja kakovosti izdelkov ali storitev (Dolenc, 2004: 23). 14

27 Prenova poslovnih procesov je organizacijska metoda, ki zahteva globoke posege v poslovanje in poteka z namenom, da bo poslovanje učinkovitejše, bolj kakovostno in bolj konkurenčno (Hammer in Champy, 2003). Prenova je predvsem razmišljanje o tem, kako izboljšati pretok materiala skozi proces to je posebej pomembno za proizvodna podjetja in kako izboljšati kakovost izdelka ali storitve. Pomeni analiziranje in izboljševanje poslovnih procesov v podjetju kot celoti (Dolenc, 2004: 23). Prenova poslovnih procesov zajema naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005: 42): - poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so: odobritve izvedbe, dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti; - skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično zniţanje stroškov poslovanja; - dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti izdelkov in storitev podjetja; - zniţevanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa; - dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti izdelkov in storitev; - prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z dobavitelji; - usmerjanje v lastne ključne zmoţnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja. Podjetja prenavljajo poslovne procese z namenom dviga kakovosti izvajanja le-teh. Kakovost izvajanja poslovnega procesa pri tem opredeljuje več dejavnikov. Na kakovost procesa vsekakor najbolj vpliva učinkovitost procesa, ki je predstavljena v času oziroma hitrosti izvajanja procesa in stroških, porabljenih za izvedbo procesa. Poleg teh enostavno merljivih kriterijev pa na kakovost procesa vplivajo tudi drugi dejavniki, ki jih je teţje meriti. Med te dejavnike oziroma cilje spadajo predvsem zmanjšanje kompleksnosti, avtomatizacija določenih opravil, boljši dostop do skupnih podatkov oziroma znanja podjetja, odstranitev nepotrebnih aktivnosti in podobno (Koţuh, 2008: 3-6). Omenjeni dejavniki kakovosti bodo v našem primeru temeljni cilji optimiranja procesa odločanja. O prenovi poslovnih procesov je pisala tudi Lebnova (1998: 2), ki je besedno zvezo definirala kot temeljito ponovno snovanje in oblikovanje poslovnih procesov z namenom doseči dramatično in sočasno izboljšanje kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so: stroški, kakovost, čas ter nove storitve in proizvodi, s čimer je v enem stavku strnila ugotovitve vseh zgoraj 15

28 navedenih avtorjev. Prenove poslovnih procesov se lahko po njenem lotimo na dva načina (Leben, 1998: 3): - zanemarimo obstoječe stanje in procese oblikujemo na podlagi ţelja, kako naj bi procesi potekali v skladu s cilji organizacije gre dejansko za metodo»od zgoraj navzdol«oziroma za»nepopisan list papirja«, saj je tako mnogo bolj verjetno, da bomo dosegli temeljite spremembe v poslovanju; - izhajamo iz obstoječega stanja in poskušamo obstoječe procese preoblikovati v smislu večje učinkovitosti in uspešnosti delovanja organizacije pri tem se moramo zavedati, da tak pristop lahko omejuje inovativnost pri oblikovanju novih in prenovi obstoječih procesov, po drugi strani pa je v obstoječem načinu dela zbranega mnogo znanja, ki ga ne gre zanemariti. Oba pristopa sta zajeta v ciklu upravljanja delovnih procesov, kot kaţe Slika 2.3. Slika 2.3: Cikel upravljanja delovnih procesov Vir: Leben, 1998: 3. Teţišče vsebinske prenove je pri tem v fazi načrtovanja in modeliranja, sama tehnološka prenova pa je zajeta v fazi izvajanja. Kot bomo spoznali v enem od naslednjih poglavij, je cikel, o katerem je ţe leta 1998 pisala Lebnova, prerasel v Planiraj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj oziroma angleško PLAN-DO-CHECK-ACT (celovit management poslovnih procesov) Prenova procesov z uvedbo informacijskih tehnologij Informacijska tehnologija ima izredno velik vpliv na poslovanje in organiziranost podjetij. Predstavlja namreč eno ključnih področij pridobivanja konkurenčne prednosti in poslovne 16

29 uspešnosti. Boţnar in Kern (2002: 660) jo definirata ţe kar kot»konkurenčno potrebo«, brez katere podjetja ne bodo mogla preţiveti. Informatizacija bo uspešna le v primeru, če bo povezana z organizacijskimi spremembami in drugačnim načinom dela (Kovačič et al., 2004: 8-15) Procesni vidik poslovanja in prenove poslovnih procesov Pri uvajanju celovite informacijske rešitve se v podjetjih pogosto zastavlja vprašanje, kako učinkoviti so njihovi poslovni procesi in ali jih je treba prenoviti ter kdaj je pravi čas za prenovo. V osnovi je prenovo poslovnih procesov bolje izvesti pred uvedbo celotne informacijske rešitve, čeprav to velikokrat ni lahko. Podjetju se namreč pogosto mudi z informatizacijo, prenova pa je povezana s stroški in vzame precej časa. Velikokrat se zgodi, da uvedba informacijske rešitve med uvajanjem sama po sebi sili podjetja k prenovi poslovnih procesov. Poslovanje podjetja se z leti spreminja, na kar vplivajo predvsem pritiski okolja (npr. nove tehnologije, globalizacijski vplivi, racionalizacija poslovanja, zmanjševanje stroškov in podobno), ki v danem trenutku lahko pomenijo, da poslovni model podjetja ni več ustrezen in je čas za korenito prenovo (Dolenc, 2004: 24). Slednje bomo skušali dokazati tudi v našem primeru Pristopi k prenovi poslovanja Obstaja več pristopov k prenovi poslovanja. Poznamo pristope, ki temeljijo na bolj postopnem izboljševanju procesov in aktivnosti v podjetju, in pristope, ki poudarjajo hitre ter korenite spremembe organizacije. Pri obeh načinih prenove poslovanja gre za usmeritev na zniţanje cen, skrajšanje časovnih rokov, dvig kakovosti, izboljšanje odnosov s strankami, lajšanje opravil ali uvedbo sodobnih informacijskih tehnologij. Kateri pristop je za katero podjetje bolj primeren, ni pravega odgovora, je pa dejstvo, da je to odvisno od podjetja samega in okolja ter poloţaja, v katerem se podjetje nahaja. Podjetja morajo sama oceniti, kateri pristop jim bo prinesel največ koristi in s tem najboljše poslovne rezultate. Poudariti je potrebno, da je velikokrat najboljša moţna rešitev prenove poslovanja kombinacija večih pristopov (Koţuh, 2008: 6-8). V nadaljevanju bomo na kratko predstavil nekatere pomembnejše pristope k prenovi poslovanja, razen pristopa celovit management poslovnih procesov 13 (v nadaljevanju BPM), ki bo natančneje predstavljen v naslednjem poglavju. 13 Angl. - Business Process Management 17

30 a) Celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management, v nadaljevanju TQM): predstavlja strategijo, ki zahteva nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev s ciljem čim boljše zadovoljitve potrošnikovih potreb. Podjetja se namreč vse bolj zavedajo, da je kakovost poleg cene najpomembnejša lastnost izdelka za potrošnika, kar pomembno prispeva k povečanju konkurenčne prednosti. Bistvo TQM in nadzorovanje kakovosti po metodi Šest sigma nista samo v proizvodnji dobrih brezhibnih izdelkov, ampak predvsem v postavitvi sistema, ki omogoča učinkovito iskanje in odpravljanje vzrokov, ki so do določenih napak privedli (Geršak, 2005: 32-35). b) Koncept najboljše prakse: pristop temelji na predpostavki, da obstaja en način, pa naj bo to posamezno opravilo, programska rešitev, ali pa celoten poslovni proces, ki je bolj učinkovit od vseh ostalih, in ki posledično prinaša najboljše rezultate podjetja. Lahko se razvije tekom časa v podjetju ali pa ga podjetje implementira iz zunanjega okolja. Podjetja se pri prenovi poslovanja poskušajo prilagoditi tistim modelom najboljše prakse oziroma rešitvam, ki so se izkazale kot najbolj uspešne, z namenom izkoristiti znanje, ki ga vsebujejo, in tako kar se da najbolj povečati učinkovitost svojega poslovanja (Koţuh, 2008: 7). c) KAIZEN: pristop nenehnega izboljševanja predstavlja pristop, ki se je razvil na Japonskem. Nekoliko je podoben TQM-u in managementu sprememb, hkrati pa popolno nasprotje BPR-ja. Zagovarja tehniko kontinuiranega izboljševanja produktivnosti (beseda kaizen pomeni postopno, urejeno in kontinuirano izboljševanje), z namenom izboljšanja konkurenčne prednosti pri treh kritičnih komponentah: hitrosti, stroških in kakovosti. Temelji na kakovostni proizvodnji brez napak, proizvodnji z minimalnimi zalogami, nenehnemu spodbujanju inovacij za doseganje postavljenih zahtev in standardizaciji delovnih opravil, pri vsem tem pa bistven element predstavlja razvoj in učenje zaposlenih, dobra komunikacija med njimi ter usmerjenost v celoten proces pri uvajanju izboljšav (Kaizen philosophy and Kaizen method, 2011). d) BPR je reinţeniring poslovnih procesov (angl. business process reengineering): BPR se je pojavil v začetku 90. let prejšnjega stoletja kot ena izmed ključnih rešitev za teţave, ki so na prehodu v informacijsko druţbo pestile večino organizacij. Opredelimo ga kot temeljito preverjanje in spremembo poslovnih procesov z namenom izboljšanja njihove učinkovitosti in celotnega poslovanja podjetja (Kovačič et al., 2004: 58). Predvideva prenovo obseţnih in kompleksnih procesov, s takojšnjim, 18

31 drastičnim prehodom na nov način poslovanja. Zahteva natančno analizo vseh aktivnosti procesa in predlogov izboljšav s ciljem poenostavitve in povečanja učinkovitosti posameznega procesa, hkrati pa ne ponuja neke gotovosti, da bo prenova dejansko uspešna (Smith in Fingar, 2003: 102). Velja za predhodnika pristopa BPM. e) Projektni pristop prenove poslovnih procesov: prenova je zaradi kompleksnosti sistemov v podjetju zelo vsestransko in celovito delo. Projekt je zaključen proces izvajanja določenih del, aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za doseganje ciljev projekta. Sestavljen je iz povezanih in odvisnih aktivnosti, za katerimi stojijo ljudje in sredstva. Aktivnosti nas vodijo od enega do drugega vmesnega cilja in tako do končnega cilja. Projekt je ciljno usmerjen in časovno omejen ter veţe različne vire. Je oblika enkratnega procesa, ki jo uporabimo takrat, ko mora v tem procesu sodelovati več ljudi, ki sicer nimajo istega vodje (Hauc, 2007). f) Celovit management poslovnih procesov (v nadaljevanju BPM): več o tem v poglavju Gre pa pristop k prenovi poslovanja, ki zajema veliko več kot zgolj prenovo poslovnih procesov. Je naslednja logična razvojna stopnja, ki zajema BPR, hkrati pa odpravlja njegove napake pri tem vključuje tudi spoznanja na področju modeliranja in simulacije procesov, upravljanja delovnih procesov, e-poslovanja med podjetji ter povezovanja programskih rešitev in procesov 14 (Koţuh, 2008: 8). Ugotovimo lahko, da so pristopi med seboj različni, skupno pa jim je predvsem osredotočanje na procesni vidik poslovanja podjetja BPM Ta pristop je danes najbolj obetajoč pri izboljševanju procesov, saj zdruţuje prenovo poslovnih procesov z avtomatizacijo aktivnosti, krmiljenjem delovnih procesov, spremljanjem in nadzorovanjem izvajanja procesov (Smith in Fingar, 2003: 96). BPM predstavlja poslovni pristop k upravljanju sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celotni ţivljenjski cikel procesa: od analize in snovanja, do uvedbe, avtomatizacije in izvajanja procesa (Smith in Fingar, 2003: 103). Predstavlja bistveno širše področje obravnave, kot smo mu priča pri prenovi poslovnih procesov, vključuje in povezuje obstoječe ter nove metode in orodja na tem področju. Usmerjen je v poslovno povezovanje procesov poslovnih partnerjev in njihovih informacijskih sistemov (Kovačič in 14 Angl. - Enterprise Application Integration EAI 19

32 Bosilj Vukšić, 2005: 40). BPM predvideva, da je za doseganje višje stopnje zrelosti procesov pomembno definiranje procesov, sprotno izboljševanje in sprotno merjenje procesov (Barratt, 2004: 36) Potreba po strukturiranem pristopu Klasični pristop, ki ga organizacije uporabljajo na projektih izboljševanja poslovnih procesov, lahko prikaţemo z uporabo Demingovega cikla, ki vključuje aktivnosti planiranja, izvajanja, preverjanja in reagiranja. Ta pristop se je sčasoma razvil v cikel, kot ga prikazuje Slika 2.4. Slika 2.4: Klasični pristop k izboljšanju poslovnih procesov Vir: Jeston in Nelis, 2008: 248. V tem ciklu avtorja Jeston in Nelis (2008: 248) podajata naslednje ključne korake: - Izdelava pregleda področij, ki so predmet izboljševanja, razumevanja ciljev poslovanja, zbiranja zahtev deleţnikov in določitve prioritet procesom (izbira začetnega procesa za izboljšavo) PLANIRAJ (angl. PLAN). - Izdelava modela obstoječega procesa (kot je angl.»as is«) dovolj podrobno za njegovo razumevanje in ugotavljanje moţnih izboljšav IZVEDI (angl. DO). - Določitev roka za izdelavo prenovljenega procesa in izdelava diagrama prenovljenega procesa (kot bo) PREVERI (angl. CHECK). - Implementacije prenovljenega procesa UKREPAJ (angl. ACT). Kot smo ugotovili na predavanjih (Ciglarič, 2010), gre pri izboljševanju poslovnih procesov za neskončen proces Demmingov krog. Večina organizacij se je v preteklosti ustavila po implementaciji procesa in menila, da ţe sama uspešna implementacija prenovljenega procesa pomeni tudi uspešen zaključek projekta. Pogosta je tudi praksa, da se celoten postopek izboljševanja procesa ponovi v obdobju od 18 do 20 mesecev, zaradi potrebe po prilagajanju spremenjenim okoliščinam poslovanja 20

33 (BPMLab, 2012). Alternativa večkratnim ponovitvam projektov prenove je vzpostavitev nepretrganega procesa izboljševanja poslovnih procesov v organizacijah ta korak na Sliki 2.4. zaključi povratno zanko. 2.4 Modeliranje poslovnih procesov V grobem gre za dva pristopa pri modeliranju procesov (Breskvar in Breskvar, 2008: 3), in sicer: - tehnološki, ki se kaţe predvsem v povečanju učinkovitosti obstoječih procesov ter - strateški, ki se osredotoča na preoblikovanje ali popolno prenovitev obstoječih procesov. V našem delu se bomo posvetili problemu z vidika prvega pristopa, tehnološkega, kajti zadali smo si cilj optimirati oziroma povečati učinkovitost obstoječega procesa. Ključna značilnost vseh inţenirskih disciplin je pomembnost modelov in njihova uporaba. Model tako opisuje neko stvar, ki obstaja, je v razvoju ali pa je načrtovana. Cilj posameznega modela je zajeti tiste vidike sistema, ki so pomembni za določen namen ter skriti oziroma zanemariti ostale. Običajno so modeli opisani v nazorni obliki, kar pomeni, da je večina informacij v modelu izraţena z grafičnimi simboli in povezavami. Takšna predstavitev olajša samo modeliranje. Vse informacije pa niso primerne za grafično predstavitev, zato so nekatere v modelih prikazane tudi opisno. Uporabni modeli morajo biti natančni, konsistentni, primerni za komuniciranje, razumljivi in enostavni za spreminjanje (Eriksson in Penker, 1998: 263). Prvo strukturirano metodo za dokumentacijo poteka procesa je leta 1921 podal Frank Gilbreth na predstavitvi z naslovom Process Charts First Steps in Finding the One Best Way. Njegova metoda se je hitro razširila v krogih industrijskega inţeniringa, v začetku tridesetih let pa so bila ţe opravljena tudi prva izobraţevanja ljudi iz poslovnega sveta za uporabo tovrstnih tehnik modeliranja procesov. Področje modeliranja poslovnih procesov, kot ga poznamo danes, ima svoje korenine v aktivnosti reinţeniringa poslovnih procesov, ene od osrednjih tem poslovne informatike devetdesetih let in aktivnosti menedţmenta poslovnih procesov, ki je v ospredju pozornosti danes (BPMLab, 2011). Modele za prikaz procesov uporabljamo pri raziskovanju in reševanju problemov na različnih področjih. Eno od teh področij je področje modeliranja procesov, na katerem so se modeli izkazali kot zelo uporabni. Modeliranje se je razvilo prav zaradi tega, ker so procesi v organizacijah največkrat opisani kar na listih papirja, kar pa ni pregledno in oteţuje razumevanje procesov v organizaciji. Modeliranje nam omogoča predvsem enotno 21

34 razumevanje in analizo procesov, kar je osnova za temeljito razumevanje procesov. Izdelava kakovostnih modelov je lahko po Blaţiču (2011: 8-9) tudi zelo zahtevna in zamudna. Pidd (1996: ) opredeli model kot zunanjo in nedvoumno predstavitev dela realnosti, kot jo vidijo tisti, ki ţelijo ta model uporabljati za razumevanje, spreminjanje, upravljanje in nadziranje tega dela realnosti. Od tod lahko opredelimo modeliranje poslovnih procesov kot uporabo modelov, ki predstavljajo poslovne procese, za razumevanje, sporočanje, izboljšavo, upravljanje in nadziranje teh procesov. Razlika med modeliranjem poslovnih procesov in drugimi vrstami modeliranja v operacijskih raziskavah, upravljavskih vedah ter informacijskimi sistemi je v tem, da»večino modeliranja pojavov izvajajo ljudje in ne stroji«(curtis et al., 1992: 75). Prisotnost človeškega dejavnika vnaša prvini nepredvidljivost in subjektivnost, kar povečuje izziv za njihovo modeliranje, ki se zaradi tega razlikuje od modeliranja avtomatiziranih proizvodnih procesov ali informacijskih procesov (Popovič, 2005: 9). Berce (2009: 12) navaja, da je izredno pomembno, da so modeli enostavni in razumljivi, hkrati pa prikazujejo vse, kar je za uporabnika pomembno. Modeli procesov so temelj za uspešno analiziranje učinkovitosti poslovanja, za usklajevanje projektov s skupnimi poslovnimi cilji in za smiselno integracijo ter vpeljavo učinkovitih organizacijskih struktur (Blaţič, 2011: 9). Po Markušu (Blaţič, 2011: 9) je bistvo modeliranja procesov opis dejavnosti in dogodkov, ki se izvedejo z namenom optimizacije procesov. Za tehnike, s pomočjo katerih modeliramo, analiziramo, avtomatiziramo in integriramo procese, obstajajo splošne smernice glede zahtevane funkcionalnosti (Rozman, 2001). V osnovi morajo te tehnike nuditi podporo za modeliranje osnovnih konceptov, s katerimi lahko v celoti opišemo določen proces, kot so: aktivnosti, vrstni red izvajanja, odločitve in pogoji, zdruţevanje in vejitve, informacijski objekti in vloge, tok informacijskih objektov, dogodki, stanja, skrivanje podrobnosti in grupiranje. Izdelovalci grafične notacije, ki upoštevajo vse te koncepte, morajo posebno pozornost nameniti njeni berljivosti in izrazni moči (Blaţič, 2011: 9). Manjše organizacije se nerade lotevajo modeliranja procesov, ker zahteva veliko časa, le redko pa se zavedajo, da je kakovost njihovega proizvoda tesno povezana s kakovostjo procesov, skozi katere ta proizvod nastaja. Sam proces je kakovosten, če je opisan ali predstavljen v grafični obliki, kajti le v tem primeru ga lahko analiziramo in odkrijemo njegove pomanjkljivosti. Smiselno pa je tudi, da procese v organizaciji zapišemo v notaciji, ki je (Blaţič, 2011: 10): 22

35 - enostavna za razumevanje (tudi za tiste, ki niso strokovnjaki na področju informacijske tehnologije); - dovolj formalna, da je procesni model moţno pretvoriti v izvajalno obliko. Modeliranje lahko po Popoviču (2005: 9) koristno prispeva k izboljšavi procesov, in sicer: - Ocenjevanje alternativnih scenarijev: Procesne modele lahko uporabimo za preučevanje posledic uporabe različnih načrtov procesov. Z razvojem orodij za izvajanje simulacij poslovnih procesov 15 je bila omogočena izgradnja grafičnih in dinamičnih modelov procesov kot pomoč analitikom pri posnemanju in ocenjevanju novih načinov izvajanja obstoječih procesov. - Zajemanje in beleţenje znanja: S procesnimi modeli lahko dokumentiramo postopke organizacije pri izvajanju svojih procesov z namenom podpore pri razumevanju procesov, komuniciranju in učenju. Procesne modele lahko uporabimo tudi pri usposabljanju novih kadrov v organizaciji. - Podpora pri vpeljavi IS: Z modeli procesov lahko podpremo načrtovanje, upravljanje, nadziranje in izvajanje IS, kot so sistemi za krmiljenje delovnih procesov, sistemi za celovito upravljanje virov podjetja ter sistemi e-poslovanja (Harmon et al., 2001). - Izboljšava operativne izvedbe: Z modeli procesov lahko proučujemo načine doseganja boljših rezultatov glede izvajalnih časov aktivnosti v procesih, stroškov in kakovosti. To lahko doseţemo npr. z vpeljavo IT v poslovne procese, z izločanjem podvojenih aktivnosti, učinkovitejšo izrabo virov v procesih ali na kakšne druge načine. V raziskovalnem delu bomo modelirali naš poslovni proces, kjer bomo za naše potrebe vključili vsa zgoraj omenjena področja. Naš prvi cilj bo prikazati jasno sliko trenutnega stanja odločanja v upravnih zadevah na 1. stopnji v skladu z določili ZUP-a. Cilj našega modela bo zajeti tiste vidike sistema, ki so pomembni za določen namen in so skriti oziroma zanemariti ostale. Večina informacij je prikazana z grafičnimi simboli in povezavami. Ker pa vse informacije niso primerne za takšen način predstavitve, bomo te povezave prikazali opisno. Pri modeliranju poslovnih procesov je celoten proces predstavljen v enem diagramu (angl. Business Process Diagram), ki je enostaven za razumevanje in uporabo s strani vseh sodelujočih v menedţmentu poslovnih procesov (od načrtovalcev osnovnih modelov do informatikov, ki so odgovorni za implementacijo modelov v podjetje, ter tistih, ki so zadolţeni za analizo in upravljanje poslovnih procesov) (Koţuh, 2008: 10). 15 Angl. Business Process Simulation. 23

36 Uporabni modeli morajo biti natančni, konsistentni, primerni za komuniciranje, enostavni za spreminjanje in razumljivi (Heričko, 2001: 233). Projekt modeliranja poslovnih procesov poteka običajno v dveh fazah, kot prikazuje Slika 2.5: Slika 2.5: Modeliranje procesov Vir: Kovačič et al., 2004: faza: postavitev modela obstoječega procesa (AS-IS modela) posnetek stanja; 2. faza: preko analize obstoječega procesa predlaga spremenjen proces (TO-BE) ter njegovo informatizacijo in organizacijske spremembe optimiran proces (Popovič et al., 2003: 102). Pri analizi obstoječega procesa je potrebno izvesti naslednje aktivnosti in pregledati naslednje komponente procesa (Hammer in Champy, 2003: 39): - dokumentacijo, ki prihaja v proces in nastaja med procesom; pregled dokumentacije procesa daje analitiku podatke o informacijah, ki so potrebne za izvajanje poslovnega procesa in o aktivnostih, ki so del le-tega; - pregled obstoječih programskih rešitev, ki podpirajo poslovni proces; omogoča analizo podatkovnih baz, na katere bi se bilo potrebno povezati, in analizo obstoječih podatkov v bazi ter njihove pomanjkljivosti; - pridobivanje podatkov od udeleţencev v procesu za posamezno aktivnost. To omogoča analitiku vpogled v aktivnosti in pogoje, ki jim je potrebno zadostiti za prehod na naslednjo aktivnost oziroma stanje procesa; - pregled poslovnih pravil in pridobivanje podatkov od nadrejenih, kar daje analitiku okvirne omejitve, ki jim mora novi model procesa zadoščati; 24

37 - pregled celotnega procesa na primeru, ki omogoča preverjanje obstoječega modela ter njegovo pravilnost in učinkovitost v vsakem primem procesa. Modeli poslovnih procesov se največkrat uporabljajo za podporo procesom, analizo in prenovo procesov ali razvoj programskih rešitev. V vseh primerih se od modela zahteva opis procesa, s katerim spoznamo proces. Kadar so modeli potrebni za odločanje o razvoju ali prenovi procesov, je cilj modeliranja analiziranje aktivnosti s poudarkom na učinkovitosti izvajanja poslovnih procesov (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005: 178). Procese je potrebno neprestano meriti in nadzorovati ter na podlagi tega nenehno izboljševati oziroma razvijati, pravočasno ukrepati v primem neoptimalnega izvajanja procesov in dogodkov v poslovnem okolju, ki zahtevajo odziv (Jaklič et al., 2007: 19). Modeli poslovnih procesov ne sluţijo zgolj kot posnetki stanj, ampak predstavljajo ključno orodje prenove poslovanja podjetja ter s tem optimizacije izvajanja poslovnih procesov Orodja za modeliranje poslovnih procesov Za modeliranje so na voljo različne tehnike in orodja, ki jih izbiramo na podlagi znanja in namena samega modeliranja. Pri modeliranju predstavimo tesno povezanost organizacije podjetja, poslovnega procesa in informacij (Koţuh, 2008: 12). Praktične izkušnje z uporabo različnih orodij za poslovno modeliranje in simuliranje v podjetjih kaţejo, da obseţna komunikacija z izvajalci poslovnih procesov zahteva preprostost in razumljivost tehnike modeliranja, ki jo uporabljeno orodje vsekakor mora podpirati (Popovič et al., 2003: ). Čedalje večje zanimanje po prenovi poslovnih procesov je pospešilo tudi razvoj orodij za njihovo modeliranje. Tovrstna orodja uporabljajo predvsem poslovni menedţerji, analitiki ter razvijalci za analizo in modeliranje poslovnih procesov. Orodja za modeliranje poslovnih procesov sluţijo trem osnovnim funkcijam: 1) pomoč pri dokumentiranju obstoječe situacije poslovnega procesa; 2) pomoč pri analizi moţnih popravkov; 3) pomoč pri prenovi poslovnih procesov. Nekatera od takšnih orodij za modeliranje poslovnih procesov so namenjena predvsem uporabnikom, ki aktivno sodelujejo v procesih, saj se le-ti najbolje zavedajo pomanjkljivosti obstoječega poslovnega procesa. Nekatera izmed najbolj znanih orodij so: CASE tools, INCOME, ARIS Tools, BONAPART, 4Keeps, ABC Graphics Suite, ABC Flow Charter 4.0, GRADE, A.rchitect, Paradigm Plus, IEW, IBMBusiness Process Modeler, Pace, Staffware ipd, ADONIS, MEGA Suite, igrafx, xbml Modeling Suite, SIMPROCESS, BizAgi, Ultimus BPMS, Oracle BPMS (Harmon in Hall, 2011). 25

38 Glede na to, da obstajajo različna orodja in tehnike za modeliranje procesov, je tudi zelo pomembno, da izberemo pravilno tehniko in orodje. Analitiki se za tehnike odločajo na podlagi izkušenj. Uporabljajo pa se predvsem preizkušene in poznane tehnike modeliranja poslovnih procesov, ki so v praksi tudi najbolj razširjene (Koţuh, 2008: 14): - diagrami poteka in procesni diagrami poteka (angl. Flowcharts): - diagram toka podatkov DTP (angl. Data flow diagram); - diagram poslovnih procesov EPC (angl. Eventdriven Process Chain); - Petrijeve mreţe (angl. Petri Nets); - BPMN. Pred samim popisom procesov je zelo pomembno poznati standard, po katerem se bo kasneje modeliralo procese. Vsak standard ima določene zahteve in svoje omejitve. Smotrno jih je preučiti še pred začetkom izvajanja popisa. Na podlagi teh zahtev je tudi laţje opredeliti podatke, ki jih moramo pridobiti v fazi popisa. Na zahtevane ali ţelene podatke v veliki meri vpliva tudi cilj projekta popisa. Nujno je, da se seznanimo z raznimi funkcionalnostmi, ki jih posamezno orodje omogoča (Breskvar in Breskvar, 2008: 7). Grafična notacija BPMN, ki je podrobno opisana v naslednjem poglavju, dobro pokriva naštete koncepte in je hkrati dobro razumljiva, saj temelji na mnoţici obstoječih grafičnih modelirnih tehnik, kot so EPC, Petrijeve mreţe in UML diagrami aktivnosti (Blaţič 2011: 10). Za pomoč pri modeliranju obravnavanega primera smo izbrali orodje BizAgi Procces Modeler, podjetja BizAgi Ltd BizAgi Process Modeler je brezplačna programska oprema, s katero v zelo kratkem času in enostavno naredimo celoten diagram procesa s standardno notacijo BPMN (BizAgi Ltd., 2011a). Orodje odlikujejo predvsem enostavni uporabniški vmesniki in integrirane zmogljive simulacijske funkcije. Orodje je primerno tako za izvedence na področju simulacij poslovnih procesov kot tudi za popolne začetnike na tem področju (BizAgi Ltd., 2011b: 1) BPMN BPMN je grafična notacija za modeliranje poslovnih procesov in delovnih tokov. Nastala je pod okriljem organizacije BPMI, 16 ki je v letu 2004 razvila standard za modeliranje poslovnih procesov BPMN, verzija 1.0. V letu 2005/2006 je prešla pod okrilje skupine OMG, 17 leta 2008 pa je razvila verzijo BPMN 1.1, predhodno pa je vplivala tudi na nastanek jezika UML. 16 Business Process Management Initiative (več je dostopno preko: ). 17 Object Management Group (več je dostopno preko: ). 26

39 Leta 2009 je nastala različica BPMN 1.2, ki se od notacije BPMN 1.1 razlikuje v manjših tehnoloških popravkih, ki niso vezani na notacijo. Leto 2011 je prineslo zadnjo različico BPMN 2.0, ki temelji na različici BPMN 1.2 in razširja njene zmogljivosti. Primarni cilj notacije BPMN je zagotoviti razumljiv jezik za opis poslovnih procesov vsem zainteresiranim stranem, od analitikov organizacije, katerih naloga je izdelava začetnih orisov organizacije, in razvijalcev, zadolţenih za implementacijo tehnologije, ki bo poslovne procese podprla, do samih uporabnikov, ki bodo poslovne procese upravljali in nadzirali. Drugi, prav tako pomemben cilj notacije BPMN, je zagotoviti standardizirano notacijo za vizualno predstavitev jezikov XML 18 za izvajanje poslovnih procesov, kot sta BPEL 19 in BPML 20 (BPMLab, 2012). Razvoj notacije BPMN je zasnovan na naslednjih zahtevah (BPMI.org, ): - Notacija BPMN mora biti metodološko neodvisna. Omogočati mora grafični prikaz vsakega procesa, ki ga je mogoče zapisati z jezikom BPML. - Omogočiti mora enostavnejši zapis kompleksnih procesov, ki bo razumljiv tudi uporabnikom, ki ne znajo neposredno brati programskega jezika BPML. - Omogočati mora prikaz med organizacijskimi procesi, procesi elektronskega poslovanja, vključno z obvladovanjem poslovnih transakcij. - Notacija mora biti omejena samo na modeliranje konceptov, ki so značilni za poslovne procese. - Biti mora dovolj proţna, da bo zmoţna podpreti bodoči razvoj jezika BPML in modeliranja poslovnih procesov. - Biti mora nedvoumna. Omogočati mora eno-lično preslikavo grafičnega zapisa v jezik BPML. - Poleg grafične notacije mora imeti definirana semantična pravila. - Pridobiti mora široko podporo končnih uporabnikov. 18 Angl. Extensible Markup Language; gre za preprost računalniški jezik, ki nam omogoča format za opisovanje strukturiranih podatkov ali arhitekturo za prenos podatkov in njihovo izmenjavo med več omreţji (Wikimedia Foundation Inc., 2011). 19 Angl. Business Process Execution Language; izvršljiv jezik. 20 Angl. Business Process Modeling Language; je jezik za modeliranje privatnih procesov, ki temelji na XML in je namenjen izvajanju procesov (Wikimedia Foundation Inc., 2011). 27

40 Elementi notacije BPMN Eden od temeljnih ciljev, ki so si ga zastavili pri razvoju notacije BPMN, je bila izdelava kar se da preprostega mehanizma za opis poslovnih procesov, ki pa bi omogočal obvladovanje vseh vidikov kompleksnega področja poslovnih procesov. Za izpolnitev teh dveh, nasprotujočih si zahtev, so načrtovalci notacije razvrstili grafične elemente v več specifičnih kategorij. Tak pristop zagotavlja omejen nabor kategorij elementov, tako da lahko tudi slabše poučeni uporabniki hitro prepoznajo osnovne tipe elementov in s tem tudi razumejo sam diagram. Znotraj osnovnih kategorij se lahko definirajo dodatne variante elementov in podatki, ki podrobneje opisujejo sam proces, s tem pa ostane osnovna struktura diagrama bolj ali manj nespremenjena (BPMLab, 2012). Notacija BPMN določa grafične simbole za štiri osnovne kategorije, kot so objekti poteka, povezave, steze in izdelki (Slika 2.6) (BizAgi Ltd., 2011a) in (BPMI.org, ). Slika 2.6: Elementi notacije BPMN Vir: BPMLab, Tukaj smo predstavili le osnovne elemente, medtem ko je celotna notacija predstavljena na posterju v Prilogi 1 (BizAgi Ltd., 2011a). Notacija BPMN prav tako določa pravila za povezovanje teh elementov. Zaporedje izvajanja določimo s povezavo zaporedja (polna črta). Pot dokumentov določimo s sporočilnimi povezavami (črtkana črta). Z asociacijo poveţemo informacijske objekte s tokovi ali z aktivnostmi. V grafični diagram lahko dodamo tudi komentarje, saj je nemogoče zgolj s 28

41 pomočjo grafičnih simbolov predstaviti celoten pomen elementov procesnega modela, le-te lahko dodatno opišemo s pomočjo vnaprej pripravljenega strukturiranega besedila. 2.5 E-poslovanje Konkurenčni pogoji in pritiski na svetovnem trgu silijo podjetja k iskanju strategij za racionalizacijo celotne vrednostne verige. Eden od glavnih izzivov, s katerimi se soočajo podjetja danes, je zadovoljitev vedno večjih potreb uporabnikov. Kratki dobavni roki, učinkoviti in fleksibilni procesi ter boljše storitve za stranke, so ključnega pomena za konkurenčnost. Te cilje lahko doseţemo s hkratnim uresničevanjem naslednjih dveh ciljev (Groznik in Kovačič, 2001: 1-2): - s korenito prenovo poslovnih procesov in - z izvajanjem elektronskih poslovnih rešitev. Elektronsko poslovanje (v nadaljevanju e-poslovanje 21 ) je izvedba elektronskih interaktivnih oblik in procesov med organizacijami (Cunningham in Froschl v Groznik in Kovačič, 2001: 2). Ţe Kalakota in Robinson (2002: ) sta pred skoraj desetletjem govorila o kompleksnosti poslovnih procesov, podjetniških operacijah in organizacijskih strukturah, ki so potrebne za visoko učinkovite modele poslovanja. Tehnologija pospešuje poslovne operacije, izboljšuje samo prepoznavnost izdelka in kar je najpomembnejše izpopolnjuje odnose s kupci (CRM angl. Customer Relationship Management), ter na takšen način zagotavlja rast svojih prihodkov. V kolikor kateri od poslovnih subjektov v verigi ustvarjanja vrednosti za kupca začne svoj posel izvajati digitalno, potem morajo tudi ostala podjetja v tej verigi temu slediti saj v nasprotnem tvegajo svoj propad (Kalakota in Robinson, 2002: ). Za elektronsko poslovanje obstaja veliko razlag, vendar pa si večina ljudi elektronsko poslovanje razlaga napačno oziroma preveč ozko, medtem ko je pojem v resnici mnogo širši (Korošec, 2006: 8): "Elektronsko poslovanje je komercialna aktivnost, ki se izvaja prek elektronskih omreţij, pogosto prek interneta, in je povezana s poslovno storitvijo, prodajo ali nakupom." Avtor knjige Skrivnosti elektronskega poslovanja ugotavlja, da splošne definicije pojma elektronsko poslovanje sploh ni, saj elektronsko poslovanje v glavnem obsega distribucijo, trţenje prodajo ali dobavo blaga in storitev s pomočjo elektronskih sredstev (Osojnik in Grčman, 2002: 5). 21 Angl. e-bussines. 29

42 Področje e-poslovanja se od vsega začetka zelo hitro razvija ter v poslovni svet prinaša vedno nove načine poslovanja in načine za izkoriščanje informacijsko-komunikacijskih tehnologij. Strateški pomen e-poslovanja je nesporen in predstavlja velik potencial za tiste, ki ga znajo na pravi način uporabiti in vključiti v delovanje svojih organizacij (Deţelak, 2009: 3). Elektronska sredstva, ki omogočajo prehod na brezpapirno poslovanje so na voljo ţe dlje časa. Zakonska osnova tovrstna sredstva hkrati prepoznava enakovredno kot klasična sredstva, to je pisna oziroma fizična oblika dokumentarnega gradiva in podpisa. Prehod na elektronsko obliko v poslovnih ali upravnih procesih je ţe postala stalnica razvitih ekonomij in soočamo se z vedno bolj intenzivno dematerializacijo poslovnih ali upravnih procesov. Elektronska oblika prinaša številne prednosti in zagotavlja predvsem optimizacijo poslovanja ter zniţevanje operativnih in materialnih stroškov (Jerman Blaţič, 2009: 46-I). Med prednosti e-poslovanja po Pfajfarjevi (2004: 11-12) štejemo: - zniţevanje stroškov nakupa, prodaje in trţenja ter ustvarjanja novih trţnih priloţnosti; - zniţevanje obsega zalog (just in time) 22 ; - skrajševanje poslovnega cikla; - ţivahnejšo interakcijo z uporabniki; - priloţnost malih in srednjih podjetij, ki uţivajo prednost pred velikimi zaradi svoje prilagodljive in proţne narave; - nova in povsem sveţa trţišča ter - podporo naglim odzivom in spremembam. Kot poglavitne slabosti pa ta isti avtor navaja: - zadrţanost podjetij zaradi nepredvidljivega pravnega okolja na internetu; - bojazni glede obdavčevanja, stroţje zakonodaje in cenzure na internetu; - da na internetu ni ustreznih standardov glede uporabe; - zadrţanost uporabnikov glede varnosti transakcij in tajnosti podatkov; - da podjetja, ki so izključno internetno orientirana, ne morejo ohranjati prednost pred podjetji, ki vključujejo tako klasični kot tudi elektronski pristop k poslovanju; - da internet poslovanje zahteva stalno posodabljanje spletnih strani, kar pomeni, da so hitri odzivi nujni. 22 Angl. izraz za»pravočasno«. 30

43 2.5.1 Sistemi za elektronsko upravljanje z dokumenti EDMS (Electronic Document Management Systems) 23 je sistem, katerega naloga je, da upravlja z dokumenti v elektronski obliki ter jih nadzira skozi njihov celoten ţivljenjski cikel od nastanka do arhiviranja (Azad, 2008: 10). EDMS omogoča nastajanje dokumentov, ravnanje z njimi, distribucijo, pregledovanje, spremljanje različic, pretok, varovanje in shranjevanje dokumentov. Podjetja vpeljujejo rešitve EDMS zaradi racionalizacije obstoječih procesov, pribliţevanja brezpapirnemu poslovanju, povečevanja nadzora nad dokumenti, izboljševanja preglednost nad poslovanjem ter dinamičnosti pri delu. Prednost vpeljave EDMS-rešitve je predvsem v dejstvu, da ni pomembno, kako je dokument nastal (ali je nastal v fizični obliki in bil nato optično prepoznan, prejet preko elektronske pošte, ustvarjen z Office orodjem ali ERP-programom 24, naloţen iz spleta in podobno), saj je ga je moţno uporabiti v EDMS v katerikoli obliki (Zupančič, 2009: 68-II-II-69). Prehod s papirnega na elektronsko poslovanje je v marsikateri organizaciji skrita rezerva, ki jo lahko z uvedbo EDMS zelo dobro izkoristimo. Glavnina znanja in informacij, potrebnih za poslovne odločitve, je shranjena v dokumentih v različnih pojavnih oblikah zaradi česar so EDMS bistvenega pomena v poslovanju, saj lahko z njimi precej pripomoremo k izboljšanju ali poslabšanju kakovosti poslovanja podjetja. Sistemi omogočajo uporabnikom, da se laţje in učinkoviteje spopadejo s sproti nastajajočo dokumentacijo (Koţuh, 2008: 1). Z uvedbo EDMS se po Zupančiču (2009: 68-II) predvsem skrajša čas, ki je potreben za izvedbo določene operacije, omogočena je popolna sledljivost nad procesi, ki zagotavljajo nadzor nad uporabo in rokovanjem z dokumenti, podjetje pa lahko z njimi optimira poslovanje tako s časovnega kot tudi s finančnega vidika, kar ţelimo prikazati tudi v tem delu Elektronski dokumenti Nadomeščanje papirne dokumentacije z e-dokumenti se je pričelo ţe pred časom. Po tem, ko so se razvili ustrezni standardi in je bila sprejeta potrebna zakonodaja, so s tem ustvarjeni pogoji za široko uporabo. S prehodom na izdajanje in sprejemanje e-dokumentov se ustvarjajo prihranki v poslovanju. Kljub potrebnim investicijam in posrednim stroškom, ki jih uporaba 23 Angl. izraz za»elektronski sistem za upravljanje z dokumenti«. 24 Angl. Enterprise Resource Planning; je način za integracijo podatkov in procesov organizacije v enoten sistem; navadno ima ERP sistem veliko komponent, vključno s strojno in programsko opremo, pri cilju doseganja večje integracije v podjetje pa ERP sistemi uporabljajo enotno bazo za shranjevanje podatkov za različne funkcionalnosti, ki jih to podjetje potrebuje (ERP.com, Inc., 2011). 31

44 terja, na dolgi rok prednosti pretehtajo, kar se vidi v vse večjem krogu uporabnikov (Deţelak, 2009: 3). Eno izmed osnov za dematerializacijo poslovnih procesov predstavljajo elektronski dokumenti v kombinaciji z elektronskim podpisom. Obe obliki podpira danes razpoloţljiva tehnologija, prepoznava jih slovenski pravni red (ZEPEP, 2000) in (ZVDAGA, 2006) za njihovo uporabnost pa skrbijo splošno priznani tehnološki standardi. V poslovnih sistemih večina dokumentacije nastaja izvorno v elektronski obliki in je za potrebe formalizacije procesov prenesena na papirno obliko. Papirni dokumenti so podpisani z lastnoročnim podpisom ali digitalnim potrdilom in nato za potrebe nadaljnjih procesov pretvorjeni nazaj v digitalno obliko. Takšno tiskanje na papir je po Jermanu Blaţiču (2009: I I) namenjeno predvsem izmenjavi dokumentacije, ki nastaja v poslovnih procesih, hrambi dokumentarnega gradiva ter zajemanju lastnoročnega podpisa. 2.6 Avtomatizacija poslovnih procesov Poslovne procese v podjetju je moţno do te mere avtomatizirati, da ţe pri vstopu v poslovni proces dokumentu določimo status, ki uporabnika potem usmerja naprej. Status nam točno določi, komu je dokument namenjen, kakšne so faze v določenem postopku in koliko časa imamo za rešitev problematike. S tem največ prihranimo na času ter zniţujemo stroške dela. Zavedati se moramo, da v veliki meri razbremenimo in olajšamo delo posameznikov pri opravljanju standardnih in masovnih del. Zelo pomembno pri avtomatizaciji je tudi to, da se lahko posameznik osredotoči na bolj pomembna strokovna dela in je pri opravljanju le teh veliko bolj produktiven. Ostale standardne zadeve in dela lahko prepusti tehnologiji, ki mu to omogoča (Himelrajh in Strojin, 2008: 39). V kolikor pa gremo pri avtomatizaciji še korak naprej, lahko standardne poslovne procese izvajamo celo elektronsko (o tem več v poglavju E-poslovanje), s čimer optimiramo poslovanje, zniţamo stroške in sploh prenesemo poslovanje na višji, sodobnejši nivo. Z uvedbo elektronsko vodenih procesov (Pirnar in Gaberc, 2010: ): - se skrajša čas, ki je potreben za izvedbo določene operacije, - omogočena je popolna sledljivost nad procesi, ki zagotavlja nadzor nad uporabo in rokovanjem z dokumenti, - je enostavno in hitro je iskanje tudi iz oddaljene lokacije, - se izboljša preglednost nad dokumenti, - čas, ki je potreben, da do podatkov dostopamo, je zanemarljiv v primerjavi s časom, ki je bil prej potreben za dostop do enega dokumenta, 32

45 - se zmanjša poraba pisarniškega materiala in tudi strošek plačevanja poštnih storitev je niţji. 2.7 Poslovanje z dokumenti v fizični obliki Kljub naraščanju elektronskega poslovanja precejšen del dokumentov v organizacije še vedno prihaja v papirni obliki, zato se tudi poslovni procesi v organizacijah v večji meri še vedno izvajajo s papirnimi dokumenti. S povečevanjem obsega prejetih dokumentov se zmanjšujeta hitrost in natančnost distribucije dokumentov, kar povzroča zamude pri obdelavi dokumentov, ki so za poslovanje ključni (Drmaţ, 2010: II-1) zaradi tega se v podjetjih tudi vedno bolj pojavlja potreba po uvedbi rešitev za obvladovanje dokumentarnega gradiva in procesov s ciljem povečanje učinkovitosti izvajanja poslovnih procesov (Himelrajh in Strojin, 2008: 31). Ko breme papirnega poslovanja postane preveliko, je pravi čas za razmislek o celovitem brezpapirnem poslovanju in prehodu na elektronsko podprto poslovanje. Način poslovanja lahko spremenimo tako, da obstoječi način poslovanja spremenimo na način, da ročno upravljanje papirnih (fizičnih) dokumentov nadomestimo z elektronsko podprtimi poslovnimi procesi s čimer zagotovimo, da vsak dokument v organizaciji kar najhitreje potuje skozi vse faze poslovnega procesa. Poleg tega pa tudi sistemi za e-poslovanje oziroma dokumentni sistemi popolnoma ne odpravljajo papirnega poslovanja, temveč zgolj odpirajo nove, dodatne poti za izhode dokumentov iz organizacije. S povečanjem obsega poslanih dokumentov se zmanjšuje hitrost in povečujejo stroški za njihovo produkcijo in dostavo občanom oziroma strankam, vse to pa povzroča precejšnje zamude pri obdelavi dokumentov, ki so za poslovanje ključni (Pauletič, 2009: I I). 3 PRAVNA PODLAGA V prejšnjem poglavju smo spoznali, katera področja nas bodo zanimala, zato je v nadaljevanju potrebno pogledati, kakšna je na omenjenih področjih slovenska pozitivna zakonodaja. V primeru, ko hočemo v lokalno skupnost 25 uvesti elektronsko poslovanje z dokumentarnim 26 in 25 Ustava Republike Slovenije (Ustava RS, 1991) v členih od 138 do 140 opredeljuje lokalno skupnost kot organizirano skupino ljudi, ki sama odloča o svojih lokalnih zadevah, temeljne samoupravne lokalne skupnosti pa so občine ali mestne občine. 26 Prva alineja 2. člena Zakona o varstvu dokumentarnega in arhivskega gradiva ter arhivih (2006) - (v nadaljevanju ZVDAGA) pravi, da je izvirno in reproducirano (pisano, risano, tiskano, fotografirano, filmano, fonografirano, magnetno, optično ali kako drugače zapisano) gradivo, ki je bilo prejeto ali je nastalo pri delu pravnih oziroma fizičnih oseb. 33

46 arhivskim gradivom 27 oziroma celoten postopek odločanja v upravnih zadevah na 1. stopnji urediti za potrebe brezpapirnega poslovanja, je potrebno zasledovati določila, kot jih narekuje ZVDAGA (2006), ZUP (2006), Zakon o elektronskem poslovanju in elektronskem podpisu (ZEPEP, 2000) v nadaljevanju ZEPEP ter UUP (2005). 3.1 ZVDAGA Leta 2006 je bil sprejet ZVDAGA ter na njegovi osnovi podzakonski akt Uredba o varstvu dokumentarnega in arhivskega gradiva (UVDAG, 2006), ki ureja delovanje in notranja pravila oseb, ki hranijo dokumentarno oziroma arhivsko gradivo, hrambo tega gradiva v fizični in digitalni obliki ter drugo. ZVDAGA je izenačil pravno veljavnost dokumenta v papirni obliki z ustrezno obliko v digitalni obliki, predvsem pa»predstavlja pravno ogrodje za zagotovitev učinkovite infrastrukture, s pomočjo katere je moč podpirati obseţno nalogo omogočanja elektronske hrambe vseh vrst gradiva arhivskega in dokumentarnega ne glede na njegov nastanek in rok hrambe«(vodopija, 2010: 62-II). Z elektronsko obliko podprti poslovni ali upravni procesi morajo pri tem ohranjati svoje ključne značilnosti med katere vključujemo tudi avtentičnost podatkov in povezovanje vsebine z lastnikom (Jerman Blaţič, 2009: 46-I). Oba omenjena predpisa torej urejata pravno veljavnost elektronsko hranjenega gradiva in postavljata pravno ogrodje za zagotovitev infrastrukture, s pomočjo katere je mogoče podpirati elektronsko hrambo vseh vrst gradiva arhivskega in dokumentarnega, ne glede na njegov nastanek in rok hrambe (Hajtnik, 2008: 33). Z ZVDAGA se je bistveno dopolnilo varstvo gradiva v elektronski obliki ter uredil sistem pravne veljavnosti tako, da so ob zajemu, pretvorbi, hrambi in reproduciranju gradiva v elektronski obliki zagotovljene njegova avtentičnost, verodostojnost, prenosljivost, varnost in zanesljivost (Hajtnik et al., 2009: 1-4). 3.2 ZEPEP Drţavni zbor je junija 2000 sprejel ZEPEP (2000), ki ureja splošne pojme o elektronskem poslovanju, elektronsko sporočanje, podatke o elektronski obliki in elektronski podpis. Zakon skupaj z Uredbo o pogojih za elektronsko poslovanje in elektronsko podpisovanje (2000) (v nadaljevanju UPEPEP), ki je bila sprejeta nekoliko kasneje, podrobneje določi pogoje za izdajanje digitalnih potrdil, rok veljave elektronskih dokumentov in elektronskih podpisov, delovanje infrastrukture overiteljev potrdil in drugo (Korošec, 2006: 36). Z uveljavitvijo 27 Enajsta alineja 2. člena ZVDAGA-e (2006) pravi, da je dokumentarno gradivo, ki ima trajen pomen za znanost in kulturo ali trajen pomen za pravno varnost oseb v skladu s strokovnimi navodili pristojnih arhivov. 34

47 ZEPEP je bila podana konkretna pravna podlaga za elektronsko poslovanje saj je zakon postavil temelje za začetek elektronskega poslovanja v urejenih pravnih okvirih (Vodopija, 2010: 62-II), kar pomeni, da ovir za e-poslovanje ni več (Vintar et al., 2000: 23). Na področju naše raziskave zakon zajema naslednja načela, ki so pomembna za njegovo uporabo (Krulec, 2004: 14-15): - Načelo nediskriminacije elektronskega podpisa: zakon zagotavlja elektronski obliki in elektronskemu podpisu enake moţnosti kot dosedanji papirnati obliki; elektronski podpis, ki zadošča enakim varnostnim zahtevam kot lastnoročni podpis, je s tem izenačen; načelo nediskriminacije prepoveduje sodnim in drugim organom, da bi zavrnili veljavnost oziroma dokazno vrednost zgolj zaradi elektronske oblike; to načelo elektronski obliki zagotavlja uporabno vrednost v vseh postopkih; podatki shranjeni v elektronski obliki, so vir za nadzor oziroma revidiranje poslovanja pravnih oseb; podatki, ki so shranjeni v skladu s pogoji, ki jih določa ta zakon, so enakovredni podatkom, shranjenim na papirju. - Načelo odprtosti oziroma tehnološke nevtralnosti: pričakovati je, da se bo razvilo veliko število različnih sredstev za preverjanje pristnosti in celovitosti podatkov, zato mora biti zakon dovolj širok oziroma tehnično nevtralen, da bo širokemu spektru elektronskih podpisov zagotavljal ustrezne pravne učinke; načelo tehnološke nevtralnosti hkrati pomeni, da bodo pravne osebe lahko za svoje poslovanje izbirale med široko paleto tehnoloških moţnosti, ki ne bodo vse enako varne in zanesljive. - Načelo pogodbene svobode strank: to pomeni, da določbe, ki urejajo elektronsko poslovanje, niso prisilne narave; zakon ob uporabi tega načela pogodbenim strankam dovoljuje drugačne rešitve od tistih, ki jih predvidevajo določbe zakona. - Načelo dvojnega pristopa: z njim je zakonodajalec ţelel spodbuditi široko ponudbo storitev elektronskega poslovanja oziroma s tem povezanih storitev overjanja; zakon ne ţeli na noben način ovirati hitrega tehnološkega razvoja, zato dopušča uporabo raznovrstnih ter različno zanesljivih tehnologij in postopkov. - Načelo varstva osebnih podatkov in načelo varstva potrošnikov: ZEPEP sledi veljavni slovenski in evropski zakonodaji glede visokega standarda varovanja osebnih podatkov in varstva potrošnikov; ravno pri elektronskem poslovanju so osebni podatki še bolj izpostavljeni morebitnim zlorabam. - Načelo mednarodnega priznavanja: medsebojno mednarodno priznavanje elektronskega poslovanja oziroma oţje elektronskih podpisov in potrdil je pomembno zaradi same narave elektronskega poslovanja, ki med seboj povezuje ljudi ne glede na njihovo krajevno oddaljenost; zakon zato omogoča enostavno medsebojno priznavanje 35

48 elektronskih podpisov znotraj Evropske unije ter širše priznavanje ob pogojih vzajemnosti oziroma podobnosti tovrstne zakonodaje; v klasičnem svetu z dokumenti na papirju je v navadi poslovanje z izvirnikom in s kopijami; pri elektronski obliki je nemogoče razlikovati med izvirnikom in njegovimi kopijami, saj je pri elektronskem sporočilu teţko ugotoviti, ali smo poslali izvirnik ali kopijo, zato je vsako razlikovanje med izvirnikom in kopijo povsem umetno in nepotrebno; ZEPEP zato enostavno določa, da se podatki v elektronski obliki, če so pravilno shranjeni in ustrezajo pogojem, ki smo jih opisali, lahko štejejo za izvirnik Elektronski podpis Sodobno e-poslovanje temelji na digitalnem podpisu, ki je sestavni del varne komunikacije, zaradi česar je pomembno poznati načela in praktično uporabo digitalnega podpisa (Prešeren, 2006: 81). E-podpis je v e-poslovanju nadomestek lastnoročnega podpisa (Novaković, 2008: 16). E-podpis je v evropski zakonodaji (Direktiva 1999/93/ES, 1999) opredeljen kot niz podatkov v elektronski obliki, ki je vsebovan, dodan ali logično povezan z drugimi podatki in je namenjen preverjanju pristnosti teh podatkov in identifikaciji podpisnika. Za e-poslovanje uporabljamo napredni e-podpis, ki mu rečemo tudi digitalni podpis, in temelji na kvalificiranem potrdilu. Dokumenti, podpisani s takim digitalnim podpisom, imajo povsod v EU popolnoma enako veljavo kot ročno podpisani dokument drţave članice. Skupnosti morajo zagotavljati to veljavo. Slovenija je zagotovila uporabo naprednega e-podpisa z ZEPEP (Prešeren, 2006: 82), ki v 14. členu določa (ZEPEP, 2000), da se e-podpisu ne sme odreči veljavnosti ali dokazne vrednosti samo zaradi elektronske oblike, ali ker ne temelji na kvalificiranem potrdilu ali potrdilu akreditiranega overitelja ali ker ni oblikovan s sredstvom za varno e-podpisovanje. Kvalificirano digitalno potrdilo je elektronski dokument, ki dokaţe oziroma potrdi pošiljateljevo ali naslovnikovo identiteto. Ima enake značilnosti kot navadno potrdilo, le da zakon zanj predpisuje posebne pogoje glede njegove vsebine, načina izdaje, kot tudi glede overitelja, ki izda takšno potrdilo. Zakon nato nadaljuje z obravnavo varnega e- podpisa, overjenega s kvalificiranim potrdilom, in pravi, da je takšen podpis glede podatkov v elektronski obliki enakovreden lastnoročnemu podpisu in ima zato enako veljavnost ter dokazno vrednost. Osebe, ki hranijo dokumente, ki so e-podpisani z uporabo podatkov in sredstev za podpisovanje, morajo hraniti komplementarne podatke in sredstva za preverjanje e-podpisa enako dolgo, kot se hranijo dokumenti. Vsaka uporaba podatkov za e-podpisovanje 36

49 brez vednosti podpisnika ali imetnika potrdila, ki se nanaša na te podatke, je prepovedana in se kaznuje. 3.3 ZUP Po ZUP (2006) morajo postopati upravni in drugi drţavni organi, organi lokalnih skupnosti in nosilci javnih pooblastil, kadar v upravnih stvareh, neposredno uporabljajoč predpise, odločajo o pravicah, obveznostih ali pravnih koristih posameznikov, pravnih oseb in drugih stranki (Pfajfar, 2004: 18). Pri uresničevanju nalog iz pristojnosti slovenskih občin prihaja do številnih upravnopravnih razmerij in postopkov v upravnih zadevah, v katerih se odloča o pravicah, obveznostih in pravnih koristih posameznikov, to je občanov, in pravnih oseb. Pri vodenju upravnih postopkov in odločanju v upravnih zadevah pristojni (upravni) organi občin postopajo po določilih ZUP, kar izhaja ţe iz 1. člena (ZUP, 2006) poleg tega pa je tako določeno tudi v prvem odstavku 68. člena Zakona o lokalni samoupravi (v nadaljevanju ZLS, 1993), ki pravi:»organi občine in nosilci javnih pooblastil odločajo v upravnih stvareh in o drugih pravicah, obveznostih in pravnih koristih posameznikov in organizacij v upravnem postopku.«če izhajamo iz določb ZUP, sta za odločanje v upravnih zadevah 28 v občini pristojna občinska uprava 29 in ţupan 30, če pa upoštevamo tudi določbe 67. in 29. člena ZLS (1993), pa so za odločanje v upravnih zadevah v občini pristojni: občinska uprava, ţupan, občinski svet in organi skupne občinske uprave več občin (Grafenauer et al., 2009: 2-3). V vsaki občini sta torej po ZUP in ZLS dva organa, ki odločata v upravnih zadevah (Grafenauer et al., 2009: 3), in sicer: a) občinska uprava in b) ţupan. Občinska uprava je pristojna za odločanje v upravnih zadevah na 1. stopnji, ţupan pa je pristojen za odločanje o pritoţbi zoper odločbo občinske uprave. Natančneje povedano, je občinska uprava pristojna za odločanje na prvi stopnji o upravnih zadevah iz izvirne 28 ZUP v 2. členu opredeljuje upravno zadevo kot odločanje o pravici, obveznosti ali pravni koristi fizične ali pravne osebe oziroma druge stranke na področju upravnega prava. Šteje se, da gre za upravno zadevo, če je s predpisom določeno, da organ v neki stvari vodi upravni postopek, odloča v upravnem postopku ali izda upravno odločbo oziroma, če to zaradi varstva javnega interesa izhaja iz narave stvari. 29 Občinska uprava opravlja upravne, strokovne, pospeševalne in razvojne naloge ter naloge v zvezi z zagotavljanjem javnih sluţb iz občinske pristojnosti' (prvi pododstavek 49. člena ZLS-a). Občinska uprava opravlja nadzorstvo nad izvajanjem občinskih predpisov in drugih aktov, s katerimi občina ureja zadeve iz svoje pristojnosti. 30 V skladu z določili 5., 17. in 233. člena ZUP-a sta to občinska uprava (za odločanje na prvi stopnji) in ţupan (za odločanje na drugi stopnji). 37

50 pristojnosti občine in iz prenesene pristojnosti drţave, če zakon ne določa drugače (Grafenauer et al., 2009: 3) in temu področju bomo v raziskovalnem delu posvetili največ pozornosti. Na 1. stopnji v imenu občinske uprave v upravnih postopkih odloča tajnik oziroma direktor občinske uprave 31. Tajnik občine oziroma direktor občinske uprave je tudi tisti, ki pooblasti zaposlene v občinski upravi za opravljanje posameznih dejanj pred izdajo akta s katerim se postopek zaključi ali tudi za odločanje v upravnih zadevah na prvi stopnji. Po 63. členu ZUP se posamezniki in organizacije na občinsko upravo in ţupana obračajo z najrazličnejšimi vlogami. Po Grafenauer et al. (2009: 4) jih lahko razdelimo na: a) vloge, ki jih je potrebno obravnavati po določilih ZUP-a: z njimi stranke zahtevajo izdajo upravnih odločb ali potrdil. b) vloge, ki jih je potrebno obravnavati po določbah UUP-ja. 3.4 UUP Drţava je z UUP-jem in dvema pravilnikoma na tem področju natančno predpisala upravljanje gradiva ter posamezne postopke pisarniškega poslovanja od prejema ali nastanka gradiva, njegovega celovitega urejenega in evidentiranega ţivljenjskega cikla do hrambe v obeh zbirkah (Hajtnik et al., 2009: 3). UUP je poleg ZUP-a drugi zakon, ki ureja področje e-poslovanja v javni upravi. Po 75. členu UUP-ja (2005) mora informacijska rešitev omogočati organu vodenje evidenc v skladu z naslednjimi zahtevami: - upravljanje z dokumenti na način, ki omogoča najmanj pripravo in zaščito končanega dokumenta pred spreminjanjem, oblikovanje izhodnih dokumentov po vnaprej pripravljenih obrazcih, vpis mnenja na dokument, pošiljanje dokumenta v potrditev, podpis ali samo v vednost; - elektronsko določanje statusa dokumentov, odpremo dokumenta po ZUP in njihovo samodejno evidentiranje, elektronsko podpisovanje in pošiljanje dokumentov, samodejno evidentiranje prispelih vročilnic kot del dokumenta, podatke o posegih v dokument oziroma zadevo; - informacijska rešitev mora zagotavljati informacijsko varnost in sledljivost zadev ter dokumentov (varovan dostop do podatkov, varnostne kopije in drugo); 31 Po določbah tretjega odstavka 49. člena (ZLS, 1993) delo občinske uprave vodi tajnik občine. S splošnimi akti občine se lahko za poloţaj tajnika občine določi naziv direktor ali direktorica občinske uprave. 38

51 - informacijska rešitev mora omogočati podporo poslovanju, in sicer najmanj moţnost nastavitve postopkov preko parametrov, pridobivanje podatkov po elektronski poti, povezavo s programsko opremo, ki omogoča moţnost sprejemanja in pošiljanja faksimiranih sporočil v elektronski obliki; - informacijska oprema za skeniranje in shranjevanje skeniranih dokumentov mora zagotavljati nespremenljivost in celovitost skeniranih dokumentov oziroma omogočiti enostavno ugotovitev vsakršne spremembe skeniranega dokumenta, omogočati mora tudi shranjevanje podatkov o času, načinu in izvedbi skeniranja ter osebi, ki je skenirala, skupaj z dokumentom. 4 OPIS POSLOVNEGA OKOLJA IN PROBLEMA Kot je bilo predstavljeno v prejšnjem poglavju, UUP (2005) določa, da je potrebno upravne zadeve voditi in reševati z ustreznim informacijskim sistemom, ki mora zadoščati nekaterim posebnim zahtevam kar se tiče ravnanja s samim dokumentarnim gradivom bodisi v fizični bodisi elektronski obliki. Mestna občina Novo mesto uporablja informacijsko rešitev za obvladovanje dokumentarnega gradiva podjetja Zaslon Telecom d. o. o. trenutno le za obvladovanje dokumentarnega gradiva v fizični obliki, iz samega prospekta proizvajalca (Priloga 2) in Navodila za uporabo (Priloga 3) pa je razvidno, da je mogoče informacijsko rešitev, to je dokumentni sistem EPP, uporabljati tudi za potrebe e-poslovanja. Pri vsakdanjem delu opaţamo, da je uprava MONM zelo»potratna«, kar se tiče porabe papirja, tonerjev za tiskalnike in poštnih storitev. Poleg tega pa je moţno v anketah o ugotavljanju zadovoljstva občanov (MONM, 2011a), zaslediti negodovanja nekaterih občanov, da čakajo nerazumno dolgo na odločitev upravnega organa na 1. stopnji. Na drugi strani referenti oziroma javni usluţbenci, ki vodijo te upravne postopke zagotavljajo vodstvu oziroma svojim nadrejenim, da ne ustvarjajo»ozkih grl«, ter da upravne akte pripravijo pravočasno oziroma v zakonsko določenih rokih (MONM, 2011b). Na podlagi naših izkušenj lahko zatrdimo, da sta obe zgoraj navedeni trditvi resnični ter da je vzrok verjetno nekje vmes, saj bi bilo mogoče čas, potreben za odločitev v upravnem postopku na 1. stopnji, skrajšati z ustreznim optimiranjem samega procesa, kar bi bilo moţno rešiti z uvedbo e-poslovanja. V delu bomo konkretno preučili, kako bi sama sprememba načina upravnega poslovanja v Mestni občini Novo mesto (papirno : elektronsko) vplivala na število in potek delovnih nalog znotraj uprave, ali je moţno optimiranje procesa upravnega poslovanja, ali bi se ob tem zmanjšal čas, potreben za izvedbo upravnih nalog, na koncu pa tudi, ali bi se s tem zniţali stroški, ki so sedaj potrebni za zagotovitev papirnega poslovanja (tiskanje in poraba papirja). 39

52 V raziskavi bomo pogledali stroškovno in časovno komponento pri izdaji upravnih aktov na 1. stopnji od stopnje, ko referent oziroma javni usluţbenec, ki vodi postopek, pripravi odločbo v enem izmed pisarniških okolij in jo umesti na ustrezno mesto v dokumenti sistem. Iz izkušenj vemo, da ni mogoče bistveno skrajšati časa priprave akta (odločbe ali sklepa), saj v obstoječem in predlogu optimiranega procesa javni usluţbenci pripravljajo upravni akt na enak način v enem izmed pisarniških okolij. Območje oziroma področje raziskave bomo zaključili v obstoječem procesu, ko poštni usluţbenec zapusti stavbo občinske uprave z odhodno pošto, 32 v predlogu optimiranega procesa pa, ko javni usluţbenec v dokumentnem sistemu pošlje po e-pošti elektronski dokument naslovniku (tudi v tem primeru lahko trdimo, da je upravni akt takrat zapustil upravno stavbo MONM). Pričakujemo, da bodo zaključki raziskave pripomogli vodstvu občinske uprave pri sprejemanju odločitve o prenovi načina upravnega poslovanja. 5 POSNETEK STANJA OBSTOJEČEGA POSLOVNEGA PROCESA V teoretičnem delu naloge smo spoznali, da postaja modeliranje poslovnih procesov iz dneva v dan popularnejše, česar se tudi v mnogih organizacijah vse bolj zavedajo (Blaţič, 2011: 85-86). Zaradi tega smo se tudi v našem primeru odločili in zabeleţili obstoječe stanje ravnanja s fizičnimi (papirnatimi) dokumenti in upravnimi zadevami na področju odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v notaciji BPMN. Da bomo lahko odgovorili na raziskovalna vprašanja in ovrgli oziroma potrdili hipoteze, ki smo si jih zadali na začetku dela, smo se osredotočili na vzorce posameznih upravnih postopkov in notacijo BPMN. 5.1 Opis poslovnega procesa Za laţjo predstavitev celotnega procesa ravnanja z dokumentarnim gradivom v dokumentnem sistemu EPP podajamo v Prilogi 4 celoten prikaz poslovnega procesa, kot ga na svoji spletni strani predstavlja proizvajalec Zaslon Telecom d. o. o. (2011). Preučevanje procesa se osredotoča na način potovanja dokumentov po organizaciji vse dotlej, dokler ne pridejo do pravih prejemnikov oziroma obdelovalcev dokumentov. Proces ne obravnava scenarijev poti v primeru pomanjkljivosti dokumentov (na primer nepravilno pripravljen upravni akt), zaradi katerih bi bila obdelava onemogočena. V procesu je predpostavljeno, da vsak dokument, ki pride do pravega prejemnika, izpolnjuje pogoje za 32 Odhodna pošta je sestavljena iz pisemske ovojnice in izhodnega dokumenta, po 16. alineji 2. člena UUP (2005) pa je izhodni dokument izviren ali reproduciran zapis, ki je nastal pri delu organa in ga je organ posredoval drugemu naslovniku. 40

53 obdelavo. Za potrebe naše raziskave smo proces omejili od trenutka, ko referent (oseba, ki vodi upravni postopek) v pisarniškem okolju pripravi ustrezen upravni akti, ki ima končno obliko in vsebino ter ga evidentira kot izhodni dokument v dokumenti sistem, kot to prikazuje Slika 5.7, pa do trenutka, ko odhodna pošta zapusti poslovne prostore MONM. Slika 5.7: Urejanje izhodnega dokumenta v dokumentnem sistemu Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Ta postopek samega odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji smo opisali v notaciji BPMN, kjer smo zabeleţili obstoječe stanje (AS-IS), kot je to razvidno iz Priloge 5. Od zahtevnosti postopka in števila udeleţencev je odvisno, koliko strani bo dokument, ki je pripravljen za tiskanje, obsegal in koliko izvodov bo potrebno natisniti. V skladu z določili UUP-ja (2005), mora v upravni zadevi vedno ostati en identični izvod upravnega akta v fizični ali elektronski obliki, kot je bil poslan udeleţencem v postopku ali stranki. Ko je dokument natisnjen je potrebno v nadaljevanju poskrbeti za njegovo veljavnost, saj nepodpisan dokument s strani pristojnih za vodenje in odločanje v posameznem upravnem postopku, nima pravne veljave. V skladu z določili ZUP-a (2006), mora vse izvode dokumenta podpisati tisti, ki je vodil postopek na 1. stopnji (na koncu dokumenta levo), ter tisti, ki je pooblaščen za odločanje v tej upravni stvari (na koncu dokumenta desno). Ko pooblaščena oseba za vodenje postopka podpiše vse izvode upravnega akta, celotno upravno zadevo dostavi v notranjo organizacijsko enoto, imenovano vloţišče oziroma sprejemna pisarna. Na tem mestu, v skladu z notranjimi pravili poslovanja, uvrsti upravno zadevo v 41

54 poštni predal direktorja občinske uprave, ki je pristojen za odločanje v upravnih stvareh na 1. stopnji. Tajnica direktorja najmanj dvakrat dnevno izprazni poštni predal direktorja in mu posreduje v pregled vso pošto naslovljeno nanj in dokumente, na katerih se zahteva njegova odobritev oziroma njegov podpis. Direktor občinske uprave v skladu z določili ZLS-ja (1993), ZUP-a (2006) ter v skladu z drugo področno zakonodajo, s področja katerega je bil izdan konkreten upravni akt na 1. stopnji, preveri njegovo pravilnost oziroma skladnost z veljavno zakonodajo. V primeru, ko upravni akt ne vsebuje nepravilnosti, vse izvode upravnega akta fizično podpiše ter preko interne pošte vrne celotno upravno zadevo preko vloţišča nazaj javnemu usluţbencu, ki je upravni akti pripravil. Javni usluţbenec (oseba, ki vodi upravni postopek) preko svojega oddelčnega poštnega predala prejeme fizično upravno zadevo. V nadaljevanju javni usluţbenec v dokumentnem sistemu pripravi seznam odhodne pošte kot to prikazuje Slika 5.8. Slika 5.8: Priprava odhodne pošte v dokumentnem sistemu Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Na tem mestu javni usluţbenec še enkrat preveri, koliko enakih fizičnih dokumentov (upravnih aktov, to je odločb ali sklepov) ima natisnjenih in ustrezno podpisanih, kot to določa ZUP (en izvod fizičnega dokumenta mora ostati v upravni zadevi), ter pripravi temu ustrezno število odhodnih pošiljk. Pri vsaki od pošiljk javni usluţbenec ve, na kakšen način mora takšen dokument poslati. Po določbi 87. člena ZUP-a (2006) se morajo odločbe in sklepi ter drugi dokumenti, od katerih vročitve začne teči rok, vročiti osebno tistemu, ki so mu namenjeni. Za ta namen je v naši drţavi predpisana oblika poštne ovojnice (vročilnica-ar), ki je razvidna iz Priloge 6. Ko javni usluţbenec ustrezno uredi vso odhodno pošto, to dostavi v sprejemno pisarno vloţišče, kjer zaposleni pripravijo seznam vse odhodne pošte v posameznem delovnem dnevu, kot to prikazuje Slika

55 Slika 5.9: Seznam odhodne pošte v dokumentnem sistemu EPP Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Fizično odhodno pošto iz poslovnih prostorov MONM odnese enkrat dnevno poštni usluţbenec, in sicer ob ponedeljkih in torkih ob uri, v sredo ob uri ter ob četrtkih in petkih ob uri. 5.2 Časovna komponenta Z uporabo naše obstoječe EDMS-rešitve ima uprava MONM vse dokumente in upravne zadeve evidentirane na enem mestu. Tisti, ki ţe obstajajo v elektronski obliki, so dostopni od kjerkoli in kadarkoli. Za vsakim dokumentom in upravno zadevo v dokumentnem sistemu obstaja revizijska sled, saj sistem beleţi vsako akcijo na dokumentih ali zadevah (pri katerem uporabniku je, kaj se je z dokumentom dogajalo v preteklosti ter kdo in kdaj je dokument urejal in podobno). Za potrebe naše raziskave smo si pomagali z zavihkom»zgodovina«, kot to prikazuje Slika 5.10, ter tako ugotovili koliko časa so potrebovali vzorci upravnih zadev od začetka preučevanja do trenutka, ko fizična pošta zapusti upravno stavbo MONM. Slika 5.10: Prikaz akcij na dokumentu ali zadevi v dokumentnem sistemu EPP Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema,

56 V procesu smo zabeleţili podatke o naslednjih aktivnostih: datum in čas kreiranja upravnega akta; datum in čas označitve dokumenta v dokumentnem sistemu kot»poslano«ter datum in čas, ko je fizična odhodna pošta zapustila upravno stavbo MONM. Iz pridobljenih rezultatov smo izračunali koliko posamezna zadeva oziroma dokument iz nje povprečno potrebuje v delovnih urah da zaključi proces. Podrobnosti so prikazane na Sliki Slika 5.11: Povprečno trajanje procesa v delovnih urah 45 41,42 40, , , ,13 24,82 22, ,06 19,19 19, , ,89 8,65 2,44 Vir: Lastna raziskava, Rezultati kaţejo, da se v MONM najdlje odloča na področjih uveljavljanja predkupne pravice (6242), subvencije najemnine (3520) ter pomoči ob rojstvu otroka (1214), najhitreje pa je odločeno v postopkih neurejenega kanalizacijskega priključka (0611), obremenjevanja okolja s hrupom (35407) ter izdaje lokacijske informacije (35000). Podrobni številčni rezultati so v Prilogi Stroškovna komponenta Posnetek procesa (AS-IS) smo raziskali tudi z vidika nastalih stroškov potrebnih za papir, ovoje zadev, tiskanje, poštne ovojnice in poštnino. Cene za ovoje zadev, papirja ter poštnih ovojnic tipa Vročilnica-AR in B5, ki se uporabljajo v preučevanih postopkih, smo pridobili iz dobavnice pisarniškega materiala IZ-5059/2011 z dne (Priloga 7). Ceno za barvno tiskanje formata A4 smo pridobili iz članka v reviji mojmikro (2011) in znaša 0,163 na stran. Na spletni strani EnaA.com ( ) je navedena cena tonerja za tiskalnik HP CE505X, ki znaša 145,70. Omenjeni toner pri svojem delu uporablja večina tiskalnikov v 44

57 občinski upravi MONM, s katerim se lahko po specifikacijah proizvajalca naredi 6500 strani, kar pomeni, da je cena črno-bele A4-strani 0,02. Glede na veljavni cenik Pošte Slovenije d. o. o. (2011) znaša poštnina za Vročilnico-AR do 20 gramov 1,87 ; za Vročilnico-AR od 21 do 100 gramov 2,02 ; za priporočeno pošiljko do 20 gramov 0,77 ; za priporočeno pošiljko od 21 do 100 gramov 0,92 ; za navadno pismo do 20 gramov 0,27 ter za navadno pismo od 21 do 50 gramov 0,34 (Priloga 8). Na podlagi vseh omenjenih zneskov smo v raziskavi prišli do podatkov o stroških, ki jih ima uprava v upravnih postopkih od razmnoţevanja do pošiljanja svojih upravnih aktov, kot jih prikazuje Slika 5.12 oziroma podrobneje Priloga 11. Slika 5.12: Cena ene fizične upravne zadeve (v EUR) 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,33 3,85 3,47 3,06 2,9 2,84 2,81 2,65 2,35 2,2 2,2 2,2 1,11 1,11 Vir: Lastna raziskava, Iz rezultatov je razvidno, da je za občinsko upravo najbolj stroškovno potraten postopek (izdaja dovoljenja za uporabo javne površine), pa tudi (obremenjevanje okolja s hrupom) ter postopek 0311 (povračilo stroškov izdaje novega dokumenta) ne zaostajata bistveno za njim (3,85 in 3,47 ). Na drugi strani lahko ugotovimo, da sta upravna postopka, kot sta (izdaja lokacijske informacije) in 6242 (izdaja potrdila o uveljavljanju predkupne pravice) stroškovno najmanj obremenilna za občinski proračun. Nastale stroške smo pogledali še z enega vidika, in sicer v katerih upravnih postopkih porabi letno občinska uprava MONM največ sredstev (glej Slika 5.13). 45

58 Slika 5.13: Cena vseh postopkov v proučevanem obdobju , , , ,20 126,45 38,17 Vir: Lastna raziskava, Ugotovili smo, da je občinska uprava MONM v proučevanem obdobju od do porabila največ sredstev v postopkih (izdaja lokacijske informacije), 602 (izdaja odločb o zniţanem plačilu vrtca) ter (izdaja projektnih pogojev). Navedeni postopki so tudi tisti, ki se jih je v preučevanem obdobju največ obdelalo, to je 1520, 515 in 469, kar do neke mere opravičuje nastale stroške (Slika 5.14). Slika 5.14: Število nastalih upravnih postopkov v preučevanem obdobju 2% % % % % % % % % % % - področje % - področje % - področje 602 Vir: Lastna raziskava,

59 6 CILJI Modelirali bomo dve različici enega procesa, to je obstoječi proces pred prenovo oziroma uvedbo e-poslovanja (AS-IS) in predlog prenove procesa (TO-BE), ki vključuje predlagane ideje izboljšav. Prvi cilj, ki smo si ga v nalogi zadali (s pomočjo BPMN narediti posnetek obstoječega stanja v upravi MONM na področju odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji ter izmeriti koliko časa in sredstev potrebuje posamezen upravni akti od njegove priprave do odpošiljanja stranki) smo dosegli in podrobno opisali v prejšnjem poglavju. Ob upoštevanju zakonskih omejitev in zahtev bomo v 8. poglavju pripravili predlog izboljšav oziroma optimirati proces upravnega poslovanja (predstavljen z BPMN-jem ter preverjen s stroškovne in časovne komponente predlagan optimirani proces). Pridobljene rezultate obstoječega sistema in predloga optimiranega bomo podrobno primerjali in analizirali v poglavju 9. 7 PREDLOG PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA V kolikor ţe ne prej, se nam na tem mestu prav gotovo zastavi vprašanje, zakaj se je potrebno sploh lotiti prenove poslovnih procesov. Zaradi zahteve po prilagajanju in fleksibilnosti, ki jih prinašajo stalne spremembe in inovacije na trgu, podjetja pa za uspešnejše in v teh kriznih časih predvsem cenejše poslovanje potrebujejo prenovo poslovnih procesov. Kot smo ţe spoznali v teoretičnem delu to pomeni analizo obstoječega poslovnega modela ter pripravo predloga izboljšav. S prenovljenimi poslovnimi procesi naj bi naša organizacija pridobila predvsem naslednje osnovne prednosti in koristi (Himelrajh in Strojin, 2008: 34): - krajši čas reševanja upravnih zadev; - takojšen dostop do potrebnih informacij tistega, ki vodi, kot tudi tistega, ki odloča v postopkih; - boljši nadzor nad opravljanjem dela; - večja učinkovitost zaposlenih; - niţji stroški poslovanja; - moţnosti uporabe in shranjevanja dokumentov v elektronski obliki. Pri naši prenovi oziroma optimiranju procesa moramo zagotoviti naslednje osnovne korake pri definiranju novega (prenovljenega) procesa (Himelrajh in Strojin, 2008: 36): - poenostavitev procesa z odstranitvijo nepotrebnih odobritev, izvedb, dokumentacije in podobnega; - skrajševanje poslovnega cikla; 47

60 - zniţevanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in zakonskih rokov; - dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev. 7.1 Uvedba e-poslovanja ob uporabi obstoječega dokumentnega sistema V tem poglavju bo predstavljen predlog prenove poslovnega procesa odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji, katerega namen je izboljšanje kakovosti procesa. Predlog prenove temelji na uvedbi e-poslovanja z uporabo ţe obstoječega dokumentnega sistema, kar bi lahko označili tudi kot uporabo EDMS. V teoretičnem delu smo ţe spoznali, da je v letih 2008 in 2009 elektronski podpis kot integralni del naših aplikacij pridobival na pomembnosti (Koţuh, 2008: 46-48). Elektronski podpis se danes v aplikacijah uporablja produkcijsko in uporabnikom ne povzroča kakšnih resnejših teţav. Uporabnikom nismo poskušali odtegniti priljubljenih aplikacij za generiranje dokumentov, kot je na primer Microsoft Word, v dokumentnem sistemu pa smo s pomočjo proizvajalca, zagotovili funkcijo elektronskega podpisovanja takšnega dokumenta, kot je to razvidno s Slike Slika 7.15.: Zavihek Podpisniki v sistemu EPP Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Podpisovanje takšnih dokumentov je organizirano tako, da je kar se da najbolj enostavno za uporabnika. Sistem uporabnika obvesti na dveh mestih o dokumentu, ki čaka na podpis: 48

61 - uporabnik preko elektronske pošte prejme obvestilo o tem, da ga čaka nov dokument, ki ga je treba podpisati, uporabnik nato klikne na povezavo in potrdi ali zavrne elektronski podpis dokumenta; - ob prijavi uporabnika v dokumentni sistem ga na prvi strani čaka obvestilo:»imate xx nepodpisanih dokumentov«, kot to prikazuje Slika 7.16, kar pomeni, da tudi na tem mestu klikne na povezavo in potrdi ali zavrne elektronski podpis dokumenta (Slika 7.17). Slika 7.16: Obvestilo o nepodpisanih dokumentih Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Slika 7.17: Podpisovanje dokumenta v dokumentnem sistemu Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Postopek elektronskega podpisa dokumenta je identičen tako za tistega, ki vodi postopek, kot tudi za tistega, ki odloča v postopku (direktor občinske uprave). Kot lahko vidimo iz primera, uvedba takšnega načina poslovanja v odločanje v upravnih postopkih ne bi smela predstavljati prevelike ovire za uporabnike. Elektronsko podpisovanje dokumentov v praksi pomeni predvsem enostavnejšo, hitrejšo in brezpapirno izmenjavo dokumentov, kar lahko vsekakor obravnavamo kot veliko prednost. Takšen napredek omogoča tudi zniţanje marsikaterega stroška pomislimo samo na ves papir, ki ga s pomočjo elektronskega podpisa prihranimo, pomislimo na poštne oziroma dostavne stroške za vsak podpisan dokument, na stroške 49

62 delovnih ur, ki gredo za ročno evidentiranje teh dokumentov, na stroške za nakupe novih skenerjev, tiskalnikov, tonerjev in podobno (Kristanc, 2010: 28-II-34-II). 8 OPTIMIRANI PROCES Z optimiranjem procesov pospešujemo izvedbeni čas in s tem zniţujemo stroške, povezane s poslovnimi procesi (Himelrajh in Strojin, 2008: 40). Za to trditev bomo skušali poiskati konkretne dokaze na našem primeru proučevanja. Kot smo to storili za posnetek stanja (AS- IS) v notaciji BPMN, bomo podobno storili tudi za prenovljeni proces (TO-BE) Priloga 9. Ţe zelo površen in hiter pregled oziroma primerjava obeh notacij nam nakazuje, da je predlog optimiranega procesa»nekoliko enostavnejši«, če pa nam je sam proces s tem uspelo optimirati, bo predstavljeno v nadaljevanju. 8.1 Opis prenovljenega procesa V novem procesu smo simulirali proces e-poslovanja ter zabeleţili, kako novi način poslovanja vpliva na časovno in stroškovno komponento. Tudi na tem mestu bomo proces preučili z vidika potovanja dokumentov po organizaciji vse dotlej, dokler ne pridejo do pravih prejemnikov oziroma obdelovalcev dokumentov. Prav tako v tem procesu ne obravnavamo scenarijev poti v primeru pomanjkljivosti dokumentov (na primer nepravilno pripravljen upravni akt), zaradi katerih bi bila obdelava onemogočena. V procesu je predpostavljeno, da vsak dokument, ki pride do pravega prejemnika, izpolnjuje pogoje za obdelavo. Na predlogu prenovljenega procesa smo ravno tako proces omejili od trenutka, ko referent (oseba, ki vodi upravni postopek) v pisarniškem okolju pripravi ustrezen upravni akti, ki ima končno obliko in vsebino ter ga evidentira kot izhodni dokument v dokumenti sistem, kot to prikazuje Slika 8.18, pa do trenutka, ko odhodna pošta zapusti poslovne prostore MONM. 50

63 Slika 8.18: Urejanje izhodnega dokumenta v dokumentnem sistemu Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Ko je dokument pripravljen, ga referent oziroma tisti, ki vodi postopek, podpiše, kot to prikazuje Slika 7.17, ob tem pa tudi definira, kdo vse mora elektronsko podpisati dokument (največkrat je to direktor občinske uprave). Ob takšnem definiranju se enak postopek elektronskega podpisovanja dokumenta ponovi tudi pri osebi, ki odloča v postopku. V trenutku, ko je dokument podpisan s strani tistega, ki odloča, je o dejanju preko dokumentnega sistema in elektronske pošte obveščen tisti, ki vodi postopek. Temu sedaj preostane le še aktivnost»pošiljanje dokumenta stranki«preko e-pošte, kar enostavno stori s par kliki v dokumentnem sistemu (Slika 8.19). 51

64 Slika 8.19: Pošiljanje dokumenta stranki Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema, Kot vidimo, na tem mestu elektronski dokument»zapusti«upravno stavbo, kar pomeni da smo s tem dejanjem naš postopek zaključili. 8.2 Časovna komponenta Pri raziskavi, kako bi se v simuliranem procesu e-poslovanja spremenila časovna komponenta, smo v dokumentnem sistemu oblikovali 65 elektronskih zadev kot prikazuje Slika Slika 8.20: Elektronska zadeva Vir: Zaslonska slika dokumentnega sistema,

65 V prvem koraku smo omenjenih 65 testnih elektronskih zadev razdelili na tri delovna področja, in sicer: a) 20 zadev na področje 602 (uveljavljanje zniţanega plačila vrtca); b) 23 zadev na področje (odmera komunalnega prispevka) ter c) 22 zadev na področje (obremenjevanje okolja s hrupom). Na testnih elektronskih zadevah smo si, za potrebe simulacije procesa v dokumentnem sistemu pomagali z opcijo»zgodovina«, pri čemer smo ugotovili, da se čas odločanja v simuliranih elektronskih zadevah ne razlikuje bistveno po področjih dela, saj traja postopek (odmera komunalnega prispevka) povprečno 4,67 delovne ure, postopek 602 (izdaja odločbe o zniţanem plačilu vrtca) povprečno 4,65 ure ter postopek (obremenjevanje okolja s hrupom) povprečno 4,55 delovne ure (Slika 8.21). Slika 8.21: Povprečno trajanje optimiranega procesa v urah ,67 4,65 4,55 Vir: Lastna raziskava, Občinski upravi MONM bi tako odločanje v elektronskem upravnem postopku vzelo dobrega pol delovnega dneva. Ker smo s simulacijo prišli do zelo podobnih rezultatov na treh različnih delovnih področjih, smo se v raziskavi odločili, da v vzorec simuliranih elektronskih zadev ne vključimo večjega števila enot. Menimo, da lahko rezultate iz zajetega vzorca 65. zadev posplošimo na celoten proces, hkrati pa sami doseţeni časi odločanja z elektronskimi dokumenti, glede na hitro primerjavo obstoječega procesa papirnatega poslovanja in odločanja, dokazujejo oziroma potrjujejo našo hipotezo glede hitrosti. 8.3 Stroškovna komponenta Opis te komponente v simuliranem procesu (TO-BE) je najlaţji, saj stroškov, ki so vezani na papir, ovoje zadev, tiskanje, poštne ovojnice in poštnino, ni. 53

66 9 REZULTATI IN UGOTOVITVE Glavni namen naše raziskave in preoblikovanje obstoječega procesa je bil odpravljanje nepotrebnih aktivnosti in opravil ter»ozkih grl«pri pretoku med aktivnostmi, optimiranje pa je bilo osredotočeno na racionalno uporabo različnih virov. Raziskavo smo izvedli najprej na področju obstoječega procesa (AS-IS), tako da smo stanje procesa opisali z notacijo BPMN, kjer smo natančno definirali, katere aktivnosti potekajo v trenutnem procesu. V nadaljevanju smo zabeleţili kazalnike glede časa trajanja samega procesa odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM ter koliko tako obstoječi način poslovanja bremeni proračun MONM (po domače povedano: koliko nas takšno tradicionalno papirnato poslovanje stane). Ko smo prišli do ţelenih rezultatov, smo ob upoštevanju zakonskih določil oziroma zahtev ponovno z notacijo BPMN oblikovali predlog prenovljenega oziroma optimiranega procesa na način, da v organizacijo uvedemo e-poslovanje. Enake kazalnike kot v obstoječem procesu smo izmerili tudi v predlogu procesa, več rezultatov pa bomo navedli v nadaljevanju poglavja. 9.1 Primerjava časovne komponente v obstoječem in optimiranem procesu z vizualizacijo podatkov Rezultati raziskave na časovni komponenti so nam potrdili predvidevanja, da je čas reševanja upravnih zadev v obstoječem procesu bistveno daljši, kot bi to lahko bilo s spremembo načina poslovanja. Primerjavo časovne komponente v obstoječem in optimiranem procesu prikazuje Slika Slika 9.22: Povprečno trajanje optimiranega procesa v delovnih urah , ,62 0 Fizični postopki Elektronski postopki Vir: Lastna raziskava,

67 Ugotovili smo, da je obstoječi način odločanja v upravnih postopkih povprečno skoraj 5-krat počasnejši od predlaganega elektronskega načina. Občinska uprava potrebuje danes povprečno nekaj manj kot 23 delovnih ur, da odloči v posameznem upravnem postopku. Z dokaj enostavno spremembo poslovanja pa bi lahko ta čas skrajšala na malo več kot pol delovnega dneva (4,62 ure oziroma na 4 ure in 37 minut). Prišli smo še do ene zelo zanimive ugotovitve. V obstoječem procesu postopek 0611 (neurejen kanalizacijski priključek) je še vedno časovno hitrejši (2,44 delovne ure) kot povprečen simuliran elektronski postopek (4,62 delovne ure). Ob podrobnejšem pregledu postopka smo ugotovili, da v tem postopku vodi in odloča ena sama oseba (občinski inšpektor) v skladu z določili Zakona o inšpekcijskem nadzoru (2002). V kolikor postopka na časovni komponenti ne bi upoštevali, se bi povprečen čas odločanja v upravnih postopkih povečal na 24,57 delovne ure oziroma za 8,2 %. Odločili smo se, da postopek ostane v rezultatih saj stroški, ki nastanejo v njem, niso zanemarljivi. 9.2 Primerjava stroškovne komponente v obstoječem in optimiranem procesu Kot je razvidno iz Priloge 11, bi z uvedbo predlaganega načina e-poslovanja in ustrezni spremembi procesa odločanja v upravnih postopkih prihranili letno nekaj več kot 7.300,00, saj pri e-poslovanju nimamo nobenih stroškov, povezanih z nakupom papirja, tonerjev, ovojev zadev, poštnih ovojnic ter poštnine. 9.3 Odgovora na raziskovalni vprašanji in postavljene hipoteze Z raziskavo smo ugotovili, da lahko proces odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi MONM optimiramo z uvedbo e-poslovanja oziroma brezpapirnega poslovanja. Po proučitvi literature s tega področja smo spoznali, da mnogi avtorji tovrsten način poslovanja omenjajo kot sodoben način, ki je primeren času, v katerem ţivimo in doseţeni stopnji razvoja IKT. Prenove poslovnega procesa smo se lotili s pomočjo popisa delovnih procesov v notaciji BPMN, pri čemer smo na podlagi obstoječega stanja (posnetka) poslovni proces optimirali do točke, kjer lahko proces v celoti izvedemo elektronsko. Ob tem smo prišli do zaključka, da s takšno prenovo obstoječega procesa zmanjšamo čas za njegovo izvedbo iz 41 delovnih ur in pol na malo več kot 4 delovne ure in pol, poleg tega pa se skoraj v celoti znebimo stroškov za papir, tisk ter poštne storitve. V celoti lahko potrdimo našo prvo hipotezo, da je z uvedbo e-poslovanja moţno optimirati obstoječi proces v upravi MONM. Ugotovili smo, da poslovni proces poteka po elektronski poti bistveno hitreje in ceneje kot po 55

68 obstoječem, to je tradicionalno»papirnatem«poslovanju. Tudi drugo postavljeno hipotezo lahko potrdimo v celoti, ker se z uvedbo brezpapirnega oziroma elektronskega odločanja v upravnih postopkih bistveno skrajša čas odločanja. Na ta način se je moţno na dokaj eleganten način znebiti»birokratskih«in povsem nepotrebnih poti. Kar se tiče stroškovne komponente v naši raziskavi je razlika med papirnimi upravnimi postopki na eni ter elektronskimi na drugi strani skoraj neprimerljiva. Z uvedbo elektronskega načina odločanja v upravnih postopkih odpadejo stroški za ovoje upravnih zadev, papirja za tiskalnik, stroški tiskanja in razmnoţevanja ter stroški poštnih storitev. Na ta način bi uprava MONM letno privarčevala več kot 7.300, ZAKLJUČEK Priznati je potrebno, da delovno področje oziroma področje raziskave dokaj dobro poznamo, saj se zavedamo, kje se v organizaciji nahajajo»ozka grla«in kako bi lahko z zelo malo truda prenovili oziroma optimirali proces odločanja v upravnih postopkih na 1. stopnji v upravi Mestne občine Novo mesto. Hitra odzivnost na spremembe na trgih sili podjetja, da se v najkrajšem moţnem času, s svojimi kakovostnimi in prilagodljivimi poslovnimi procesi pojavijo na trgu ter s tem skušajo doseči neko»višjo stopnjo«zrelosti procesov. Iz pridobljenih rezultatov oziroma ugotovitev raziskave je moţno sklepati, da lahko z dobro zastavljeno prenovo in optimiranjem poslovnih procesov, seveda z uporabo sodobnih orodij za podporo in nadzor poslovnih procesov, upravičeno pričakujmo pozitivne rezultate pri izvajanju poslovnih procesov. Ob predlaganem optimiranju procesa bi se najbolj prikazali prihranki pri izkoristku zaposlenih, ker bi za enake naloge porabili manj časa, kot so jih pred prenovo procesa. Svoj čas bi po novem lahko posvetili pomembnim nalogam in bi bili tako bolj učinkoviti oziroma bi lahko opravili več nalog kot do sedaj. Z obstoječo rešitvijo dokumentnega sistema bi za uporabnike porabili tudi bistveno manj časa pri uvedbi novega načina poslovanja. Menimo, da je naše orodje uporabnikom dovolj prijazno, v njem pa so ţe vključena procesna in postopkovna pravila, kot jih zahteva ZUP (2006). S takšnim načinom poslovanja bi lahko določene naloge upravi MONM postale vsaj deloma avtomatizirane, zato bi bilo moţno z enakim številom zaposlenih obvladovati večji obseg poslovanja oziroma bi lahko zaposlene lahko prerazporedili tja, kjer so bolj potrebni za učinkovitost. Danes, ko na vsakem koraku gledamo na vsak evro, bi se tudi javna uprava lahko še bolj pribliţala temu cilju in z zmanjševanjem stroškov, ob bolj učinkoviti uporabi papirja in različnih vrst reproduciranja papirnih dokumentov znotraj poslovnih procesov, še bolj prispevala k boljšemu poslovanju. 56

69 Kot smo navedli ţe na začetku, bi ţeleli s tem delom prikazati vodstvu, kako lahko na dokaj enostaven način optimiramo proces odločanja v upravnih postopkih. Delovne izkušnje so nas naučile, da je potrebno vedno imeti podporo vodstva pri prenovi procesov ter da je s prenovo potrebno vedno začeti na vrhu. Brez podpore vodstva v takšnih projektih smo ţe vnaprej obsojeni na neuspeh. Lahko rečemo, da bi s takšno prenovo obstoječega procesa, uprava MONM zelo racionalizirala svoje poslovanje v naslednjem koraku pa bi takšno poslovanje razširila na svoje celotno upravno poslovanje. Iz obdelane literature s tega področja lahko pritrdimo številnim avtorjem, da uporaba elektronskega poslovanja v prihodnosti sploh ni vprašljiva. Vprašanje torej ni več elektronsko poslovanje da ali ne ampak samo še na kakšen način. Število uporabnikov interneta in raba elektronskega poslovanja še vedno naraščata, tako pri nas, kot tudi v svetu. Z naraščanjem števila uporabnikov postaja tudi elektronsko poslovanje vedno bolj privlačno za podjetja in organizacije, saj se z naraščanjem uporabe interneta povečuje tudi število potencialnih uporabnikov oziroma kupcev. Uvedba elektronskega poslovanja je tako skoraj obvezna za podjetja, ki hočejo postati ali pa ostati konkurenčna. Nobenega dvoma ni več o tem, ali bo ta način poslovanja preţivel. Vprašanje ostaja le, na kakšen način bodo podjetja elektronsko poslovanje integrirala v svoje poslovne procese in kako uspešno se bodo z njim predstavila potencialnim kupcem. Globalizacija trgov namreč prinaša s seboj ogromen potencial, vsako podjetje pa bo moralo samo poskrbeti za svoj kos pogače. Na podlagi spoznanj, pridobljenih pri pisanju naloge in lastnih izkušenj na delovnem področju, lahko ugotovimo, da strmo rastejo stroški obdelave, veliko znanja in informacij je hranjenih v dokumentih, veliko pa jih ostane celo neuporabnih. Analiza našega obstoječega procesa nam je pokazala na kar nekaj pomanjkljivosti v procesu, predvsem pa na predolgo trajanje ciklov dokumentov v procesu, ki predstavlja najpomembnejši dejavnik kakovosti procesov. Menimo, da bi se vodstvo občinske uprave še enkrat bolj moralo zavedati, da je čas v današnjem okolju zelo pomembna determinanta. Magistrska naloga bo lahko vodstvu občinske uprave MONM predstavljala osnovo in načrt dela za prenovo procesa odločanje v upravnih postopkih. Uspešna uvedba e-poslovanja v preučevan proces pa bo moţna le na podlagi obilice vloţenega dela in prizadevanja vseh zaposlenih v upravi MONM, predvsem pa bo bistvenega pomena ali bo vodstvo razumelo in podprlo takšen projekt, saj brez njegove podpore takšnega projekta ne bo mogoče uspešno uvesti v prakso. 57

70

71 11 LITERATURA 1. Ackermann, Fran, Walls, Lesley, Meer, Robert in Borman, M. (1999): Taking a Strategic View of BPR to Develop a Multidisciplinary Framework. Journal od the Operational Research Society (str.: ). 2. Armistead, Colin G. in Rowland, Philip (1996): Managing Business Process: BPR and Beyond. Chichester: John Wiley & Sons. 3. Azad, Adam. (2008): Electronic Document and Record Management Systems. Aurebach Publications (Taylor & Francis Group). 4. Barratt, Mark (2004): Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9 Iss: 1 (str.: 30-42). 5. Berce, Branka (2009): Primerjalna analiza modeliranja poslovnih procesov s tehnikama eepc in BPMN, magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 6. Blaţič, Katja (2011): Analiza vzorcev v modelih informacijskih procesov, diplomsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru, Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko. 7. Boţnar, Mateja in Kern, Tomaţ (2002): Vpliv informacijske tehnologije na organiziranost podjetja s poudarkom na procesih. Organizacija (35 (10)) (str.: ). 8. Breskvar, Nadja in Breskvar, Uroš (2008): Modeliranje bančnih poslovnih procesov s standardom BPMN. Informatika v sodobni druţbi: zbornik prispevkov 2. strokovnega posveta Informatika v sodobni druţbi. Novo mesto: Univerzitetno in raziskovalno središče Novo mesto (str. 1-8). 9. Burlton, Roger (2001): Business process management: profiting from process. Indianapolis: Sams. 10. Cunningham, Peter in Froschl, Friedrich (1999): Electronic Business Revolution. Berlin-Heidelberg: Springer. 11. Curtis, Bill, Kellner, Mark in Over, Jim (1992): Process Modeling. Communications of the ACM (str.: 75-90). 12. Damij Nadja in Damij Talib (2007): Process Modelling and Improvement Using Activity Table Technique. Proceedings of the 2007 Computer Science and IT

72

73 Education Conference. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta (str.: ). 13. Davis, Rob (2001): Business Process Modeling with ARIS. London: Springer-Verlag. 14. Debevoise, Tom (2005): Business Process Management with a Business Rules Approach: Implementing The Service Oriented Architecture. USA: BookSurge Publishing. 15. Deţelak, Zdenko (2009): Uporaba e-dokumentov in e-arhiviranja v modelih e- poslovanja, Magistrsko delo. Dostopno prek: ( ). 16. Dolenc, Edvard (2004): Prenova in informatizacija poslovanja proizvodnega procesa, Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 17. Drmaţ, Tadej (2010): Brezpapirno poslovanje se prične v vloţišču - obvladovanje vhodnih in izhodnih dokumentov v elektronski obliki. DOK_SIS Kranjska Gora: 22. do 24. september Media.doc (str.: II-1 do II-7). 18. Eriksson, Hans-Erik in Penker, Magnus (1998): UML Toolkit. New York: Wiley Computer Publishing. 19. Garvin, David (1998): The Process of Organisation and Management. Sloan Management Review (str.: 33-50). 20. Geršak, Peter (2005): Management poslovnih procesov, Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 21. Grafenauer, Boţo, Brezovnik, Boštjan & Ţeleznik, Milan (2009): Upravni postopki v občinah. Maribor: Inštitut za lokalno samoupravo in javna naročila. 22. Groznik, Aleš in Kovačič, Andrej (2001): E-business in Slovenia: the impact of strategic IS planning and BPR. Dostopno prek: ( ). 23. Guštin, Andrej, Trampuţ, Mitja in Man, Jang (2010): Upravljanje poslovnih procesov in dokumentov kot odgovor na sedanjo krizo. DOK_SIS Kranjska Gora: 22. do 24. september Media.doc (str. 12-II do 18-II). 24. Hajtnik, Tatjana (2008): Kje smo dve leti po sprejemu ZVDAGA? Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja. 7. zbornik referatov dopolnilnega izobraţevanja s področij arhivistike, dokumentalistike in informatike. Radenci: 2. april do 4. april Hajtnik, Tatjana, Škofljanec, Joţe, Zupančič, Marjan, Mrdavšič, Aleksandra, Vodopivec, Jedert in Dobernik, Marjan (2009): Arhiviranje, hramba in upravljanje

74

75 dokumentov - Navodila in praktični primeri pravilne hrambe vseh vrst dokumentarnega gradiva za podjetja in ustanove. Maribor: Zaloţba Forum Media d. o. o Hammer, Michael in Champy, James (2003): Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution. New York: HarperBusiness Essentials. 27. Harmon, Paul (2003): Business process change. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers. 28. Harmon, Paul (2007): Business Process Change. Second edition: A guide for business managers and BPM and six sigma professionals. Burlington: Morgan Kaufmann. 29. Harmon, Paul, Rosen, Michael in Guttman, Michael (2001): Developing E-Business Systems & Architectures: A Manager`s Guide. San Diego: Academic Press. 30. Harmon, Paul in Hall, Curt (2011): The Enterprise Architecture, Process Modeling and Simulation Tools Report, Business Process Trends. Dostopno prek: ( ). 31. Hauc, Anton (2007): Projektni Management. Ljubljana: GV zaloţba d. o. o Heričko, Marjana (2001): Modeliranje poslovnih procesov v praksi. Zbornik posvetovanja Dnevi slovenske informatike. Portoroţ: Slovensko društvo Informatika (str.: ). 33. Himelrajh, Dušan in Strojin, Andrej (2008): Obvladovanje dokumentarnega gradiva in procesov po meri uporabnika V Rodič, Blaţ (ur): Informatika v sodobni druţbi: zbornik prispevkov 2. strokovnega posveta Informatika v sodobni druţbi. Novo mesto: Univerzitetno in raziskovalno središče Novo mesto (str.: 31-47). 34. Jaklič, Jurij, Indihar Štemberger, Mojca, Huber, T. in Svetina, M. (2007): Management poslovnih procesov v oskrbovalni verigi - primer Merkur. Uporabna informatika, 15 (1) (str.: 11-21). 35. Jerman Blaţič, Aleksej (2009): Dematerializacija poslovnih procesov in gradiva z uporabo tehnik elektronskega podpisovanja. DOK_SIS Kranjska Gora: 23. do 25. september Media.doc (str.: I-46 do I-54). 36. Jeston, John in Nelis, Johan (2006): Business process management: practical guidelines to successful implementations. Burlington: Butterworth-Heinemann. 37. Jeston, John in Nelis, Johan (2008): Business process management: practical guidelines to successful implementations. Second edition. Burlington: Butterworth- Heinemann.

76

77 38. Kalakota, Ravi in Robinson, Marcia (2002): E-poslovanje Vodič prema uspjehu. Zagreb: Mate Zagreb. 39. Khan, Rashid N. (2004): Business Process Management. A Practical Guide. Tampa: Meghan-Kiffer Press. 40. Korošec, Tomaţ (2006): Prednosti in pomanjkljivosti e-poslovanja. Diplomsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko - poslovna fakulteta. 41. Kovačič, Andrej in Bosilj Vukšić, Vesna (2005): Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Zaloţba. 42. Kovačič, Andrej, Jaklič, Jurij, Indihar Štemberger, Mojca in Groznik, Aleš (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 43. Koţuh, Gregor. (2008). Uvedba dokumentnega sistema kot orodja za izboljšanje kakovosti poslovnega sistema, Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 44. Kristanc, Robert (2010): Elektronski podpis PDF vsebin in e-pošte. DOK_SIS Kranjska Gora: 22. do 24. september 2010 (str.: II-27 do II-34). 45. Krulec, Andreja (2004): Vpliv elektronskega poslovanja na računovodstvo. Diplomska naloga. Celje: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. 46. Leben, Anamarija (1998): Uporaba referenčnih modelov pri prenovi poslovanja. V. Dnevi slovenske uprave - Zbornik referatov. 24. do 26. september 1998, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo (str.: ). 47. Markuš, Aleš (2009): Modeliranje procesa izdaje digitalnih potrdil z notacijo BPMN. Diplomsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru, Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko. 48. Novaković, Ţeljka (2008): Vpliv e-poslovanja na računovodski servis. Diplomsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 49. Osojnik, Mojca in Grčman, Ariana (2002): Skrivnosti elektronskega poslovanja: priročnik za mala in srednje velika podjetja. Ljubljana: Gospodarska zbornica Slovenije. 50. Owen, Martin in Jog, Raj. (2003): BPMN and business process management - introduction to the new business process modeling standard. Dostopno prek: ( ). 51. Pauletič, Igor (2009): Brezpapirno poslovanje v zunanjem izvajanju. DOK_SIS Kranjska Gora: 23. do 25. september Media.doc (str. I-27 do I-32).

78

79 52. Pfajfar, Alenka (2004): Elektronsko poslovanje javne uprave. Diplomsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za druţbene vede. 53. Pidd, Michael (1996): Model Development and HCI Winter Simulation Conference (str.: ). 54. Pirnar, Damjana in Gaberc, Boštjan (2010): Elektronski arhiv: končni cilj ali zgolj začetek sodobnega poslovanja: tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja. 9. zbornik referatov dopolnilnega izobraţevanja s področij arhivisitke, dokumentalistike in informatike. Radenci: Pokrajinski arhiv Maribor (str.: ). 55. Popovič, Aleš (2005): Uporabnost simulacijskega modeliranja pri projektih prenove poslovanja, Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 56. Popovič, Aleš, Indihar Štemberger, Mojca in Groznik, Aleš (2003): Modeliranje in simulacija poslovnih procesov v praksi. Zbornik posvetovanja Dnevi slovenske informatike. Ljubljana: Slovensko društvo Informatika (str.: ). 57. Prešeren, Saša (2006): Poslovna informatika in internet za podjetnike in managerje. Ljubljana: Fleks d. o. o Rozman, Tomislav (2001): Razvoj in funkcija orodja za ocenjevanje kompleksnosti programskih procesov. Diplomska naloga univerzitetnega študijskega programa. Maribor: Univerza v Mariboru, Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko. 59. Sirigindi, Subba Rao (2000): Business Process Management Journal. Enterprise resources planning in reenineering business (str.: ). 60. Smith, Howard in Fingar, Peter (2003): Business Process Management: The third wave. Tampa: Meghan-Kiffer Press. 61. Vintar, Mirko, Leben, Anamarija in Kunstelj, Mateja (2000): E-uprava: Kaj in kako? Dostopno prek: ( ). 62. Vodopija, Silvij (2010): Uspešna, z ZVDAGA usklajena uvedba e-poslovanja na Pošti Slovenije. DOK_SIS Kranjska Gora: 22. do 24. september Media.doc (str.: II-61 - II-67). 63. Zupančič, Marko (2009): Elektronsko vodenje procesov: mit ali realnost. Novo mesto: Mikrografija d. o. o.. Dostopno prek: /Elektronsko%20vodenje%20poslovnih%20procesov.pdf ( ).

80

81 12 VIRI 1. BizAgi Ltd. (2011a): BPMN software BizAgi Process Modeler, Process Management, bizagi. Dostopno prek: =107&lang=en ( ). 2. BizAgi Ltd. (2011b): BPMN Quick Reference Guide poster, bizagi. Dostopno prek: ( ). 3. BPMI.org ( ): BPMN_Charter2.pdf, BPMN Information Home. Dostopno prek:: ( ). 4. BPMLab (2011): Management poslovnih procesov, BPMLab, podjetje za management poslovnih procesov. Dostopno prek: 2 ( ). 5. BPMLab (2012): BPMN, BPMLab, podjetje za management poslovnih procesov: Dostopno prek: article&id=72:bpmn&catid=43:modeliranje&itemid=65 ( ). 6. Ciglarič, Mojca (2010). Informatizacija organizacije. Novo mesto: Fakulteta za informacijske študije. 7. Clipart Of LLC (2012): Clipart Of, Clipar Trasparent Green File Folder And Documents - Royalty Free Vector Illustration by Semartini Graphics: ( ). 8. Delo Revije d. d. (2011): Poslovni najem tiskalnikov. Dostopno prek: ( ). 9. Direktiva 1999/93/ES: Direktiva Evropskega parlamenta in Sveta 1999/93/ES z dne 13. decembra 1999 o okviru Skupnosti za elektronski podpis. Evropska unija, ( ). 10. ERP.com, Inc. (2011): ERP Guide, ERP Software, Enterprise Resource Planning, ERP Vendors, ERP Systems. Dostopno prek ERP.com: ( ). 11. Gambit Trade d. o. o. ( ): HP CE505X črn toner za LaserJet P2055/6.500p, EnaA.com. Dostopno prek: crn_toner_za_laserjet ( ).

82

83 12. Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU (2000): ISJ ZRC SAZU: Slovar slovenskega knjiţnega jezika. Dostopno prek: ( ). 13. Kaizen philosophy and Kaizen method (2011): Value Based Management.net. Dostopno prek: ( ). 14. Mestna občina Novo mesto (2011a): Anketa o ugotavljanju zadovoljstva občanov, Poslovnik sistema vodenja kakovosti. Novo mesto. 17. april Mestna občina Novo mesto (2011b): Anketa o ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih, Poslovnik sistema vodenja kakovosti. Novo mesto. 15. marec Mladinska knjiga trgovina d. o. o. (2011): Dobavnica št. IZ-5059/2011. Novo mesto: Mladinska knjiga trgovina d. o. o., PE Novo mesto. 17. Pošta Slovenije d. o. o. (2011): Cenik v notranjem prometu, Pošta Slovenije d. o. o. - Informativni ceniki. Dostopno prek: ( ). 18. Pošta Slovenije d. o. o. (2012): Potrdilo o opravljeni storitvi. 19. Uredba o pogojih za elektronsko poslovanje in elektronsko podpisovanje. Uradni list RS, št. 77/2000, 2/2001 in 86/2006 ( ). 20. Ustava Republike Slovenije. Uradni list RS, št. 33/19991-I, 42/1997, 66/2000, 24/2003, 69/2004 in 68/2006 ( ). 21. Uredba o upravnem poslovanju. Uradni list RS, št. 20/2005, 106/2005, 30/2006, 86/2006, 32/2007, 63/2007, 115/2007 (122/2007 popr.), 31/2008, 35/2009, 58/2010, 101/2010 ( ). 22. Uredba o varstvu dokumentarnega in arhivskega gradiva. Uradni list RS, št. 86/2006 ( ). 23. Wikimedia Foundation Inc. (2011): Wikipedija. Dostopno prek: ( ). 24. Zaslon Telecom d. o. o. (2011): EPP, Zaslon Telecom d. o. o.. Dostopno prek: ( ). 25. Zaslon Telecom d. o. o. (2011): Navodila za uporabo Elektronsko pisarniško upravno poslovanje. Ljubljana: Zaslon Telecom d. o. o Zaslon Telecom d. o. o. (2011): EPP navodila in shema prikaz poslovnega procesa. Dostopno prek:

84

85 27. Zakon o elektronskem poslovanju in elektronskem podpisu. Uradni list RS, št. 57/2000, 30/2001, 25/2004, 73/2004-ZN-C, 98/2004-UPB1, 61/2006-ZEPT ( ). 28. Zakon o inšpekcijskem nadzoru. Uradni list RS, št. 56/2002, 26/2007 in 43/2007- UPB1 ( ). 29. Zakon o lokalni samoupravi. Uradni list RS, št. 72/1993,..., 94/2007-UPB2, 27/2008 Odl.US: Up-2925/07-15, U-I-21/07-18, 76/2008, 100/2008 Odl.US: U-I-427/06-9, 79/2009, 14/2010 Odl.US: U-I-267/09-19, 51/2010, 84/2010 Odl.US: U-I-176/08-10 ( ). 30. Zakon o splošnem upravnem postopku. Uradni list RS, št. 24/2006, 47/2009 Odl.US: U-I-54/06-32 (48/2009 popr.) ( ). 31. Zakon o varstvu dokumentarnega in arhivskega gradiva ter arhivih. Uradni list RS, št. 30/2006 ( ).

86

87 PRILOGE Priloga 1: BPMN poster Priloga 2: EPP prospekt Priloga 3: Prikaz poslovnega procesa EPP Priloga 4: Posnetek obstoječega stanja Priloga 5: Vročilnica AR Priloga 6: Dobavnica pisarniškega materiala Priloga 7: Potrdilo Pošte Slovenije d. o. o. o opravljeni storitvi Priloga 8: Optimiran proces Priloga 9: Rezultati časovne komponente v obstoječem procesu Priloga 10: Rezultati časovne komponente v simuliranem procesu Priloga 11: Rezultati stroškovne komponente v obstoječem procesu Priloga 12: Primerjava časovnih komponent v obstoječem in simuliranem procesu

88

89 Priloga 1: BPMN poster

90

91 Priloga 2: EPP prospekt

92

93 Priloga 3: Prikaz poslovnega procesa EPP

94

95 Priloga 4: Posnetek obstoječega stanja

96

97 Priloga 5: Vročilnica AR

98

99 Priloga 6: Dobavnica pisarniškega materiala

100

101 Priloga 7: Potrdilo Pošte Slovenije d. o. o. o opravljeni storitvi