Manager in vodenje podjetja (Manager and leadership of a company)

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA Manager in vodenje podjetja (Manager and leadership of a company) Kandidatka: Tina Črepnjak Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: Univerzitetni B-UNI Študijska smer: Management in organizacija poslovanja Mentor: Prof. dr. Duško Uršič Študijsko leto: 2008/2009 PREDGOVOR Limbuš, avgust, 2009

2 2 Manager je tista oseba v podjetju, ki odloča, snuje in planira, vodi, organizira, usmerja in nadzoruje poslovanje podjetja. Manager je torej zelo pomemben člen vsake organizacije. Vodenje organizacije je eno izmed najpomembnejših del managerja. Za uspešno vodenje podjetja mora manager strmeti k novostim, izobraževanju, usposabljanju samega sebe kot tudi vseh zaposlenih v podjetju. V diplomskem seminarju se bomo seznanili z zgodovino managementa in managerja. Spoznali bomo naloge in vloge managerja, karakteristike uspešnega managerja, kot tudi sodobne teorije managementa. Proučili bomo tudi pojem organizacije, nekaj teorij organizacije, predvsem pa podjetje kot organizacijo. Vodenje je zelo pomembno za vsako organizacijo, predvsem za podjetja. Če želi podjetje doseči nek zastavljen cilj, mora imeti dobro vodstvo, ki bo vodilo podjetje k cilju. V diplomski nalogi bomo raziskali vodenje in razliko med managementom in vodenjem. Predstavili bomo tudi management v organizaciji oziroma v podjetju, torej funkcije, ki jih manager v podjetju opravlja. V zadnjem poglavju diplomskega seminarja pa se bomo posvetili managerjem v Sloveniji. S pomočjo različnih virov bomo poskušali ugotoviti razlike med slovenskimi in tujimi managerji, ter prihodnost slovenskih managerjev. Skozi delo diplomskega seminarja smo se torej seznanili z delom, nalogami, funkcijami in vlogo managerja v podjetju. Spoznali smo kako biti uspešen manager.

3 3 KAZALO: 1. UVOD Opredelitev problema predmeta raziskovanja Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen Cilji Osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave Omejitve raziskave Metode raziskovanja SPLOŠNO O MANAGERJU Začetki razvoja managementa in vede o managementu Management Manager Uspešen manager Vloga managerjev v podjetju Naloge managerjev Sodobni managerski izzivi (Sodobne teorije managementa) ORGANIZACIJA IN PODJETJE Opredelitev organizacije Teorije organizacije Podjetje kot organizacija Podjetje kot interesni in poslovni sistem MANAGEMENT IN VODENJE Opredelitev vodenja Management in vodenje MANAGEMENT V ORGANIZACIJI Management podjetja Funkcije managerja kot vodja v podjetju / organizaciji Planiranje - načrtovanje Organiziranje Opredeljevanje potrebnega dela... 30

4 Organiziranje dela soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelavcev in snovanje skupin Zahteve za izvajanje dela Ocenjevanje potencialne izvedbe Oblikovanje in razvoj organizacije povezave med zaposlenimi organizacijska struktura Kontrola in potencialno spreminjanje organiziranja Komuniciranje med zaposlenimi v organizaciji - ravnanje z ljudmi pri delu Kadrovanje Pridobivanje potencialnih sodelavcev Izbiranje novih sodelavcev Spoznavanje strokovnih in osebnih potencialnih sodelavcev Usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj Kontrola in ocenjevanje rezultatov kadrovanja Komuniciranje o kadrovanju Vodenje Komuniciranje s sodelavci o ciljih poslovanja Opredeljevanje standardov za izvedbo dela Odnosi med vodjem in sodelavci Motiviranje sodelavcev - krmljenje človekovih aktivnosti Kontrola in ocenjevanje vodenja Komuniciranje o vodenju Kontroliranje - kontroling MANAGERJI V SLOVENIJI SLOVENSKI MANAGEMENT Prihodnost slovenskih managerjev SKLEP POVZETEK SEZNAM LITERATURE: SEZNAM VIROV SEZNAM SLIK: SEZNAM TABEL:... 47

5 5 1. UVOD 1.1. Opredelitev problema predmeta raziskovanja Beseda manager (menedžer) izhaja iz angleške besede»manager«, ki pomeni direktor oziroma upravitelj, kar je izpeljano iz ang.»manage«, upravljati, voditi. Izvor same besede je francoski od»menager«v pomenu voditi domače gospodarstvo, voditi, vladati, ravnati. Glede na pomen besede je razvidno, da je manager zelo pomemben kader v vseh organizacijah, katerega naloga je predvsem upravljati oziroma voditi posamezne organizacije oziroma podjetja. Manager je tisti kader v organizaciji, ki je odgovoren in se zavzema za reševanje problemov, ki se nanašajo na načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje razpoložljivih virov za doseganje ciljev, poslanstva in vizije razvoja podjetja. Torej naloge managerja v organizacijah so načrtovanje oz. planiranje (dolgoročno in kratkoročno), organiziranje, upravljanje, vodenje, nadziranje oziroma kontrola. Manager torej skrbi za vodenje in upravljanje organizacije oziroma podjetja. Njegovo delo je zelo pomembno za obstoj organizacije, saj se uspešno delo managerja pogojuje z uspešnimi rezultati organizacije. Brez uspešnega vodenja, organizacija ne more obstajati, oziroma so njeni rezultati zelo slabi. V diplomskem seminarju bomo podrobneje proučili vlogo managerja v podjetju, naloge, ki jih opravlja v organizacijah oziroma podjetjih, besedo management in pa tudi odvisnost managerja in organizacije, torej vodenje podjetja. Pojasnili in predstavili pa bomo tudi organizacijo, podrobneje podjetje, kot organizacijo Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen Namen diplomskega seminarja je predvsem podrobneje spoznati vlogo, naloge in funkcije managerja, kot vodjo podjetja, tipe organizacij, podjetje kot organizacijo itd., predvsem pa tudi raziskati odvisnost med managerjem in podjetjem Cilji Cilji diplomskega seminarja: podrobneje spoznati pomen, delo, funkcije in naloge managerja, raziskati vlogo, funkcije in pomen managerja kot vodjo podjetja, raziskati pojem organizacije Osnovne trditve Trditve, katere bomo poskušali v diplomskem seminarju dokazati so naslednje: Manager je najpomembnejši kader v vsakem podjetju.

6 6 Manager je tisti, katerega naloga je uspešno voditi in upravljati podjetje. Manager sprejema odločitve v zvezi z poslovanjem podjetja. Od njegovega dela, je odvisna celotna organizacija, oziroma njeno delovanje. Delo managerja postaja vedno bolj cenjeno in vedno bolj odgovorno. Če želimo, da je organizacija uspešna, moramo imeti oziroma zaposliti uspešnega managerja. Management se ne more enačiti z vodenjem podjetja, kajti vodenje je le ena izmed nalog managementa Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave Glede na predhodno znanje in s proučevanjem razpoložljive in izbrane literature, predpostavljamo, da: So managerji zelo pomembni za vsako podjetje. Za uspešno vodenje podjetja, moramo izbrati uspešnega managerja, ki ima vse potrebne lastnosti in ki dobro opravlja vse svoje naloge, funkcije. Funkcije managerjev, so zelo raznolike in se nanašajo na vse ravni podjetja Omejitve raziskave Omejitve, so predvsem te, da smo se pri izdelavi našega diplomskega seminarja omejili predvsem na teoretično podlago, s katero bomo raziskali vlogo in pomen managerjev, ter njihove funkcije v podjetju. Ob tem pa smo tudi pojasnili in opisali njihov pomen na uspešno vodenje podjetja Metode raziskovanja Metoda analize vsebine, kjer gre za preučevanje teoretičnih podlag, s pomočjo katere nekateri domači in tuji avtorji opredeljujejo pojme. Metoda deskripcije, ki pomeni v opisovanju dejstev, procesov in pojavov. Metoda kompilacije, ki povzema spoznanja, stališča, sklepe in izide drugih avtorjev, ki so se ukvarjali s proučevanjem izbrane teme. Metoda komparacije, s katero se primerja spoznanja, stališča in sklepe domačih in tujih avtorjev. Poslovna raziskava je statična ekonomska raziskava gospodarskih pojavov v določenem trenutku.

7 7 Metode induktivnega in deduktivnega sklepanja, ki nam omogočajo preučevanje posameznih pojavov in medsebojnih vplivov posameznih analiz. Pri zbiranju podatkov sem uporabila tujo in domačo strokovno literaturo, elektronske vire ter aktualne članke, ki se navezujejo na izbrano temo.

8 8 2. SPLOŠNO O MANAGERJU 2.1. Začetki razvoja managementa in vede o managementu Management kot poslovodenje, ravnanje, včasih tudi upravljanje organizacij, se je začel kot družbena tehnologija in strokovna disciplina močneje uveljavljati pred manj kot petdesetimi leti zlasti v Zahodni Evropi in ZDA. V teh petdesetih letih je management doživel velik razvoj na vseh področjih človekovega delovanja. Tudi danes je management še vedno eno najbolj dinamičnih področij, ki ga proučujejo in raziskujejo mnogi avtorji, predvsem, ko gre za primere gospodarskih organizacij podjetij (Bernik et al. et al.2000, 24). V vsakem zgodovinskem pregledu teorije managementa je kot prvo ime omenjeno ime Frederica Winslowa Taylorja,»očeta znanstvenega managementa«. Povečanje in racionalizacijo proizvodnje je Taylor (The Principles of Scientific management 1911) povzeto po (Mrčela 1996, 17) povezal z uporabo znanosti, ustvarjanjem skupinske harmonije in sodelovanja, doseganjem maksimalnih rezultatov in razvojem delavcev. Taylorjevo stališče je pomenilo napredek v smislu preučevanja dela, funkcionalne organizacije in sistemov nagrajevanja, toda zaradi osnovnih predpostavk ločevanja umskega in kreativnega dela od izvršilnega in atomizacije delovnega procesa, kar pomeni izgubo kontrole nad celoto delovnega procesa, so kasnejši kritiki njegovo metodo ocenili kot»znanstveno metodo«izžemanja znoja delavcev. Velike organizacije, ki so nastajale v tem stoletju so pritegnile pozornost različnih vej družbenih znanosti kot so: psihologija, socialna psihologija, sociologija, ekonomija. Na teorijo managementa so posebej vplivali tudi dosežki klasične teorije organizacij teorija upravnega vodenja (H. Fayol), teorija birokratske organizacije (M. Weber) in teorije o človeških odnosih (E. May). Vodenje naj bi po Fayolu vsebovalo planiranje, organiziranje (konstruiranje kolektiva, kadrovanje), ukazovanje, koordinacijo in kontrolo. Osnovna načela vodenja po Fayolu (Mrčela 1996, 18) pa so: delitev dela, oblast in odgovornost, enotnost ukazovanja in usmerjanja, podrejanje posebnih interesov splošnemu, plačevanje zaposlenih, centralizacija, hierarhija, red, pravičnost, stalnost osebja, iniciativnost in enotnost zaposlenih. Marks Weber je proučeval idealno birokracijo kot sistem managementa, in sicer (Mrčela 1996, 18) in (Kralj 2003, 38): z delitvijo dela (čista opredelitev pristojnosti in odgovornosti ter povečevanje učinkovitosti s specializiranjem), z managersko hierarhijo (položaji so organizirani v hierarhiji pristojnosti po verigi ukazovanja, z delegiranjem pristojnosti nižjim ravnem je možno bolj učinkovito izvajanje), formalno izbiranje zaposlenih in njihovo napredovanje (zaposlene se izbira po dokazanih kvalifikacijah, napredujejo po zaslugah in znanju),

9 9 usmerjenost v kariero (managerji so profesionalci in si prizadevajo za svojo kariero), formalna pravila (vsi zaposleni se ravnajo po formalnih pravilih) ter brezosebnost (pravila in druga določila veljajo za vse zaposlene, kar preprečuje dajanje prednosti po osebah). Slabosti take organiziranosti pa so v naslednjem: pravila lahko postanejo smisel samim sebi, skrajno upoštevanje pravil in nadzora lahko vodi k slepemu ponavljanju preteklih odločitev, ne da bi upoštevali spremenjene situacije, delegiranje pristojnosti lahko vodi k poudarjanju ciljev delov namesto ciljev celote, pravila lahko vodijo k apatičnosti ter delanju le tega, kar zatavajo pravila, in nič več. Hawthornska proučevanja v razdobju so pokazala, da delavci niso spodbujeni le s plačilom, temveč tudi, da so pomembna tudi osebna stališča, zadovoljstvo z delom in značaj vplivanja neformalnih delovnih skupin na produktivnost. To je spodbudilo proučevanje človeških odnosov in vedenja v vedenjskih znanostih (Kralj 2003, 36-38). Te sledi (Kralj 2003, 36-38) so pustile sled v razvoju managementa kot znanstveni management (znanstvena proučevanja, pravzaprav analize za odločanje, računalniška podpora in matematični modeli). Birokratski management vodi k morebitnim vzorcem managerskega dela za uspešnost, vedenjski pristop k teorijam o človeškem ravnanju (vedenju in obnašanju) in usmerjanju k izidom. Nastala pa je tudi»džungla managerskih teorij«, če so se te uporabljale ločeno. Potrebna je bila združitev zamisli, kar se je dogodilo v zadnjih tridesetih letih. Za obvladovanje problema je med drugim uporabljen sistemski pristop, kontingenčni pristop in gibanje za boljšanje kakovosti trdi Bedeian (Bedeian 1993, 52) v (Kralj 2003, 38). Po Kralju je še potrebno dodati potrebo po vodenju politike (interesi, smotri, ter cilji in izidi), ki je stvar upravljanja in managementa Management Management ali upravljanje (tudi menedžment) je proces odločanja, načrtovanja, osmišljanja, usmerjanja, razporejanja organizacijskih virov (resursov), vodenja ter nadzora in vrednotenja izvajanja različnih aktivnosti. Management pomeni koordiniranje poslovnih aktivnosti, ki zagotavljajo uspešno in učinkovito poslovanje organizacije. Po besedah Kralja (Kralj 2003, 14), management pomeni proces (dejavnost) vodenja podjetja k izidom, lahko pa je tudi organ v podjetju, ki to opravlja. Izidi so doseženi cilji ter so osnova za uresničevanje interesov (koristi) udeležencev podjetja. Management vodi poslovanje podjetja za doseganje ciljev. Poslovanje se nanaša na preskrbovanje sredstev in ravnanje z njimi, zaposlovanje ljudi in njihovo usmerjanje k doseganju izidov, na uporabo sredstev ter angažiranje ljudi v procesih opravljanja dejavnosti za pridobivanje učinkov in za trženje učinkov na tržiščih, z namenom pridobiti pozitivne izide (večje od zanje potrebnih vložkov).

10 10 Management je skupna oznaka za vse managerje v podjetju (Kralj 2003, 19). Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji in s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Management je usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev (Možina et al. 2002, 14-16). Management je ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri planiranju, organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov (resursov) pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije (Možina et al. 2002, 13). Management je usklajevanje aktivnosti kot tudi ciljev, interesov, razmerij in procesov, da bi v čim večji meri dosegli cilj podjetja. V tehničnem pogledu je usklajevanje tehnično razdeljenega dela, da postane nova celota (Možina et al. 2002, 29-31). Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutenjska) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem pogledu management vsebuje (Možina et al. 2002, 13) : koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije; povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe; razvijanje organizacijskega razpoloženja, kar pomaga doseči invidualne in skupne cilje; učinkovito opravljanje nalog, kot so: opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje; izpeljava različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave. Management je treba ločiti od upravljanja podjetja (Kralj 2003, 35), ki je usmerjanje podjetja in nadziranje managementa v doseganju izidov. Lastniki oziroma upravljavci v njihovem imenu najemajo in odpuščajo management (managerje), mu postavljajo standarde in naloge ter ga v tem nadzirajo. Management lahko opredelimo kot: proces, inštitucijo, inštrumentalni sistem ali posebni vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja. Management kot proces lahko pomeni samo vodenje, lahko pa tudi celoto upravljalnovodstvenega procesa v podjetju. Do takšnega razumevanja managementa kot procesa pridemo s proučevanjem sodobnih modelov integralnega managementa. Management kot inštitucijo sestavlja vodstvo podjetja. Z razvojem integralnih modelov managementa vse bolj izginjajo ostre ločnice med upravljavci in vodstvi podjetij. Raziskave kažejo naraščajoče potrebe po integraciji upravljavcev in vodstev. To velja za vse, za manjša podjetja in za velike multinacionalke. Eni in drugi uspevajo delati dobro le s tesnim sodelovanjem. Pri tem praviloma ne gre za to, da bi se spuščali upravljavci na operativno raven, pač pa za to, da sodeluje najvišje vodstvo podjetja z upravljavci pri

11 11 odločanju na ravni politike podjetja ter da sodelujejo upravljavci z najvišjim vodstvom pri odločanju na ravni strateškega managementa, v posebnih primerih pa tudi na nižjih upravljalno-vodstvenih ravneh. Management kot inštrumentalni sistem sestavljajo podjetniška in upravljalno-vodstvena načela ter stili, tehnike in metode vodenja. Pri podjetniških in vodstvenih načelih gre za globalne opredelitve razmerij podjetja do okolja in sodelavcev podjetja. Večina teh načel ima v upravljalno-vodstvenih procesih vlogo vodil o njegovem poslanstvu in smotrih. Večina teh načel je javnih. Okolju in sodelavcem podjetja so posredovana na različne načine in v različni obliki. Iz teh vodil izhajajo izbrani stili in tehnike vodenja. Med stili vodenja razlikujemo kot dve skrajnosti, avtoritativni in kooperativni stil vodenja in nato različne kombinacije prvega in drugega. Med različnimi tehnikami vodenja lahko štejemo kot ustaljene in dominantne: ciljno vodenje, vodenje na podlagi izjem, vodenje z delegiranjem in sistemsko vodenje. Tukaj govorimo o managementu (Belak 2002, 51-52) v posebnih okoliščinah. Najpogosteje so povezane te okoliščine s krizo, sanacijo ali likvidacijo podjetja, z njegovim ustanavljanjem ali prevzemom, lahko pa tudi s posebnimi cilji podjetja (postati npr. kakovostnejši, inovativnejši ipd.). V takih primerih je ustanovljen management za obvladovanje nastalih okoliščin. Proces managementa je torej vodenje poslovanja podjetja in vodenje ljudi v delu in poslovanju podjetja k doseganju izidov Manager Beseda manager se je razvila okoli leta 1950 v Benetkah. Njen izvor je povezan z besedo»mano«, kar pomeni dlan. Manager torej»za roko«vodi ljudi, jih usmerja in pelje v pravo smer (Cimrman et al. 2003, 10). Manager je tista oseba v podjetju, ki odloča, snuje in planira, vodi, organizira, usmerja in nadzoruje poslovanje podjetja. Njegovo delovanje obsega vodenje poslovanja podjetja in vodenje ljudi v podjetju (Kralj, management 2003, 19). Managerji so uresničevalci in nosilci managerskih nalog znotraj organizacij oziroma podjetij. To so osebe, ki uporabljajo svoje sposobnosti in strokovno znanje pri odločanju za komuniciranje, vplivanju na druge in vodenje pri doseganju organizacijskih ciljev. Managerske veščine obsegajo teoretična in praktična znanja in spretnosti; razdelimo jih lahko v tri kategorije (Mrčela 1996, 15): tehnična znanja, socialna in konceptualna znanja, ter strateška znanja. Tehnična znanja se nanašajo na specifično dejavnost organizacije in izražajo sposobnost za uspešno uporabljanje teoretičnih in praktičnih znanj neke discipline. Socialna znanja se nanašajo na delo z ljudmi, npr. na sposobnost za uspešno komuniciranje, motiviranje in vodenje posameznikov in skupin. Strateške veščine se nanašajo na celostno razumevanje organizacije, celote njenih materialnih in človeških potencialov, ciljev in nalog in njene umeščenosti v določeno okolje. Managerji pri svojem delu uporabljajo različne stile vodenja managementa. Glede na velikost in strukturo organizacije so managerji razvrščeni znotraj hierarhije organizacije na tri temelje managerske ravni (Mrčela 1996, 15), te so:

12 12 managerji na prvi ravni nižji vodilni (supervisors, first line), managerji na drugi ravni srednji vodilni (middle managers), managerji na najvišji ravni najvišji vodilni (top managers). Slika 1: Ravni in funkcije managementa. Vir: (Mrčela 1996, 15) Trikotnik ponazarja hierarhijo v podjetju. Kvadrat predstavlja naloge managementa v podjetju, ki so odvisne od organizacijske hierarhije. Managerji na najvišji ravni predstavljajo organizacijo v okolju, formulirajo glavne organizacijske cilje, strategijo in ključne probleme poslovanja. Srednji managerji spreminjajo cilje v konkretne naloge, organizirajo, koordinirajo dejavnosti in delovanje organizacijskih enot. Nižji management pa opravlja naloge, operativno načrtujejo in organizirajo delo (Handžeković e tal v Mrčela 1996, 16). Število ravni managementa je odvisno od velikosti organizacije. Managerji pa se v podjetju ne razlikujejo le glede na hierarhično razslojenost, poznamo še razlikovanje dveh tipov managerjev, ki imata komplementarni vlogi, in sicer to so štabni in linijski managerji. Linijski managerji so odgovorni za opravljanje osnovne naloge organizacije, štabni pa za podporo tej osnovni organizacijski nalogi Uspešen manager Pridobivanje in organiziranje virov, ter načrtovanje in doseganje ciljev s pomočjo ljudi je bolj dinamičen, kot statičen proces. Nenehne spremembe dajejo managementu dinamične razsežnosti. Uspešnost managerjev je precej odvisna od tega, koliko se znajo prilagoditi spremembam oziroma ali znajo pravočasno spremeniti potek in način dela v organizaciji. Managementska misel se je vedno razvijala, kadar je do novih problemov ali ugotovitev prihajalo iz prakse (Možina et al. 2002, 29-31).

13 13 Novi izzivi za management prihajajo iz notranjega in zunanjega okolja, iz razvoja informacijske tehnologije, nastajanja novih tržnih niš, zahtev po čim večji kakovosti izdelkov in storitev, ter po izboljšanju delovnega in socialnega okolja. Ti izzivi se soočajo z obstoječimi načini razmišljanja, načrtovanja in delovanja. Managerji morajo poiskati ustrezne odgovore na realnost, da lahko organizacije uspešno tekmujejo z drugimi organizacijami in ne zaostajajo (Možina et al. 2002, 29-31). Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj. Slika 2 : Ključne sestavine uspešnega managerja. Aktiven vodja Ustvarja ugodno delovno okolje USPEŠEN MANAGER Spodbuja učenje in razvoj Omogoča priložnosti za visoke dosežke Vir: (Možina et al. 2002, 29-31) Slika prikazuje ključne sestavine, ki jih more imeti uspešen manager, da lahko uspešno vodi podjetje. Uspešen manager je aktiven vodja, ki se ne boji novih izzivov, sprememb. Je tisti, ki spodbuja učenje in razvoj znotraj podjetja, hkrati pa tudi sam sebe izpopolnjuje in izobražuje, je pripravljen hitro ukrepati in omogoča priložnosti za visoke dosežke. Uspešen manager je tisti, ki ustvarja ugodno delovno okolje. Uspešen manager mora delovati tudi v naslednjih dejavnostih (Možina et al. 2002, 29-31): iskati nora nove ideje, metode, izdelke, storitve; iskati mora nove rešitve za stare probleme; zaposlenim mora omogočati, da bodo prispevali po svojih najboljših močeh; zaposlenim, sebi in organizaciji mora omogočiti razvoj. Manager kot aktivni vodja dela tako, da sodeluje pri vseh dejavnostih, ki se ga tičejo, da ni pasiven ali odmaknjen opazovalec, sedeč v kakem kotu ali pisarni. Biti mora sposoben ustvarjati pozitivno delovno okolje, spodbujati učenje in osebni razvoj, spodbujati

14 14 sodelovanje pri oblikovanju delovnih nalog, ter razumeti ljudi, s katerimi sodeluje (Možina et al. 2002, 29-31) Vloga managerjev v podjetju V literaturi se vloge in naloge managerjev in managementa različno opredeljujejo. Vloge in naloge so sicer samo en vidik managerjevega dela. Med seboj so povezane in se včasih tudi prekrivajo (Možina et al. 1994b, 19-22). Torej managerji v podjetju imajo in opravljajo različne vloge. Za vlogo lahko rečemo, da je ustaljena oblika načina vodenja. Managerjevo delo sestoji iz kombinacije vlog, ki ob enem vplivajo na značilnosti dela managerjev, so med seboj povezane, ter se spreminjajo glede na raven in naloge managerja. Po Možini (Možina et al. 1994b, 19-22) so vloge medosebne, informacijske, ter odločevalske. Podrobneje to pomeni: Medosebne vloge. Zastopniška vloga se nanaša na zastopanje organizacije v javnosti. Voditeljska vloga je povezana z usmerjanjem in vplivanjem na sodelavce. Povezovalna vloga se nanaša na povezovanje organizacije z okoljem. Informacijske vloge. Pregledovalna vloga sestoji iz iskanja, dobivanja in pregledovanja informacij. Posredovalna vloga se nanaša na posredovanje informacij članom organizacije. Predstavniška vloga sestoji iz dajanja ustreznih informacij drugim, predvsem javnosti. Odločevalske vloge. Podjetniška vloga je planiranje in izvajanje novih programov ali dejavnosti. Vloga razreševanja problemov obsega razreševanje problemov in odpravljanje motenj. Razdeljevalska vloga se nanaša na odločanje med nasprotujočimi se zahtevami za vire. Pogajalska vloga se nanaša na iskanje skupnega dogovora Naloge managerjev Naloge managerjev so osredotočene na ciljne organizacije oziroma podjetja, kar pomeni pravzaprav na njene izide in kakovost poslovanja (uspeh in ugled). Običajno se govori o štirih temeljih nalogah managerjev, in sicer: planiranju, organiziranju, vodenju in kontroliranju. Te pa so dopolnjene še s snovanjem zamisli o poslovanju in razvoju, z vidika vlog managerjev, z programiranim usmerjanjem k uresničevanju ciljev politike podjetja (KOMPI 1 ), ter tekočim odločanjem (Kralj 2003, 16). Izhodiščna opredelitev nalog managerjev je naslednja (Kralj 2003, 16): Snovanje zamisli o poslovanju in razvoju, ki je vedno izhodišče za osnovanje in delovanje podjetja (smotri), ter za snovanje politike podjetja. Planiranje je konkretiziranje politike podjetja v času in prostoru z opredeljevanjem ciljev, sredstev in poti za njihovo doseganje. 1 KOMPI povezanost dejavnosti. In sicer informiranja, planiranja, motiviranja, organiziranja, koordiniranja in kontroliranja.

15 15 Organiziranje pomeni ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov (razmerij) z urejanjem struktur in procesov za čim boljše delovanje podjetja ter za doseganje izidov (ciljev). Vodenje vodenje ljudi, je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi ustrezno opravljali svoje naloge in dosegali izide. Vodenje ljudi obsega tudi voditeljsko vlogo managerjev. Poleg vodenja ljudi pa gre tudi za vodenje poslovanja. Vodenje poslovanja in vodenje ljudi pa je tudi bistvo opredelitve managementa. Kontroliranje je proces, v katerem ena ali več oseb pregleduje dosežke in ustrezno ukrepa, kar pa je tudi bistvo obvladovanja Sodobni managerski izzivi (Sodobne teorije managementa) V sedemdesetih letih se je v teoriji managementa začela prava revolucija v razumevanju vloge in položaja, ki naj bi ju managerji imeli v spremenjeni organizaciji in spremenjenem okolju, v katerem deluje organizacija. Ta»novi val«, kot ga poimenuje Mrčela (Mrčela 1996, 26), v managementu poskuša odgovoriti na nove zahteve današnjega sveta, ki so prinesle novo organizacijsko filozofijo. Zaposleni postajajo vedno bolj izobraženi in zahtevni, razvita tehnologija in tehnološke spremembe, številne in vedno bolj pogoste spremembe okolja so spodbudili spremembe v razumevanju managementa. Za tradicionalni management je bilo značilno načrtovanje, organiziranje in kontrola, za novega managerja pa je značilno spodbujanje, pomoč, usposabljanje sodelavcev in ustvarjanje dobre delovne atmosfere in odnosov med ljudmi. Ker je poudarjen pomen človeškega kapitala, naj bi bili managerji bolj usmerjeni na ljudi kot na delovne naloge. Organizacijska struktura se spreminja od hierarhične v horizontalno, to pa pomeni, da manager ni več na vrhu hierarhične lestvice ali organizacijske piramide, vendar se ta piramida obrača na glavo. Organizacije vedno bolj delujejo kot tim (oziroma več povezanih timov) enakovrednih posameznikov. Spreminja se tudi motiviranje zaposlenih: od usmerjenosti na materialne ali socialne ugodnosti, k usmerjenosti na participacijo v skladu s cilji organizacije. V zvezi s tem pa lahko ločimo tudi dve novi vrsti vodenja, ki pa se glasita: transakcijsko vodenje in transformacijsko vodenje. Transakcijski manager poskuša od zaposlenih pridobiti najboljše z obljubljanjem materialnih ali nematerialnih ugodnosti. Transformacijski manager pa zaposlene navdušuje za cilje organizacije in poskuša doseči, da bi zaposleni svoje interese podredili v korist skupine. (Mrčela 1996, 27) Po Mrčela je Tom Peters (Mrčela 1996, 17) eden najpogosteje omenjenih in navedenih avtorjev novega vala managementa. Peters sedanjost managementa opredeljuje kot kaotično in nepredvidljivo in zahteva od managerja, da se temu prilagodi, oblikuje aktivno stališče in dojema kaos kot vir potencialne uspešnosti. Spremembe vidi pa petih osnovnih področjih in sicer v orientaciji za porabnike, inovacijah, sodelovanju vseh v organizacijah ter managerjih, ki imajo radi spremembe in kreirajo vizije in kontrole z enostavnimi sistemi podpore. Peters (1988 v Bahtijarević-Šiber 1991) vidi tele nujne spremembe narave managerskega dela (Mrčela 1996, 28):

16 16 Tabela 1: Spremembe vloge vrhunskega managementa. Stari manager: Novi manager: 10 ljudi odgovornih managerju direktnih poročil razporejevalec dela Učitelj in oseba za preverjanje idej vodij/koordinatorjev samoupravnih timov vsiljuje pravila Omogoča, daje strokovno pomoč Veliko načrtuje Veliko hodi okoli Usmerjen navzdol ali navzgor Usmerjen horizontalno Predstavlja potrebe srednjega in višjega Predstavlja ideje/ potrebe tima navzgor managementa navzdol Zagotavlja nove ideje za zaposlene Pomaga zaposlenim/timom razvijati njihove lastne ideje Vir: (Bahtijarević et.al 1991, 257) iz (Mrčela 1996, 28) Od 70. let naprej lahko v teorijah managementa opazimo še eno spremembo začetek proučevanja žensk v managementu.

17 17 3. ORGANIZACIJA IN PODJETJE 3.1. Opredelitev organizacije Organizacija je večpomenska beseda. Kralj (Kralj 2003, 23) pravi, da lahko govorimo o organizaciji s tremi o-ji, in sicer kot organiziranje (proces urejanja), organiziranosti (stanje urejenosti) in organizacije (sistema). Organizacija je sestav ljudi, sredstev in virov, ki so ga zasnovali in ustanovili ljudje zaradi svojih koristi, ter zato v njej sodelujejo in so na nek način udeleženi v njenih izidih (Kralj 2003, 35). Organizacija ima za človeka in za vso družbo vedno večji pomen, saj smo le prek nje sposobni zadovoljevati večino svojih potreb. Samo tisti, ki bodo uspešno obvladovali organizacije, bodo prispevali svoj delež h gospodarskemu in splošno družbenemu napredku prihodnje človeške družbe (Ivanko et al. 2005, 7). Glede na druge znanstvene discipline je organizacija razmeroma mlada. Kljub temu da se zelo pospešeno razvija in kljub temu, da že obstaja obsežna organizacijska literatura, pa lahko ugotovimo, da pojem organizacije še vedno ni enosmiselno opredeljen. Po različnih avtorjih ima organizacija zelo različen pomen. Znani teoretik in raziskovalec organizacije M. Novak pravi, da kljub temu, da ima večina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodišče, še vedno ni bolj nerazčiščenega pojma v gospodarski teoriji in praksi, kot je pojem organizacije. Izhodišče pravi namreč, da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarjala celota iz množičnosti (Novak 1974, 63). Organizacijo različni tehnični profili oziroma pristaši posameznih strok opredeljujejo drugače. Tehnični profili obravnavajo organizacijo kot dejavnost ali proces, psihologi in sociologi kot socialni kooperativni sistem ali razmerja med udeleženci organizacije, ekonomisti pa kot obliko organiziranosti. Glede na to, da pri opredelitvi organizacije naletimo na številne opredelitve organizacije, ki se med seboj razlikujejo in zato organizacije ni mogoče enotno opredeliti, pomembno pa je razlikovati štiri skupine opredelitev (Ivanko et al. 2005, 23). Te so, opredelitev organizacije kot zavestna človekova dejavnost, organizacija kot tvorba, sistem ali združba, organizacija kot sestav razmerij in organizacija kot znanstvena disciplina. Lipovec je razvil novo pojmovanje organizacije podjetja, ki pa se glasi takole:»organizacija podjetja je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi člani podjetja, ki zagotavlja obstoj, družbenoekonomske in druge značilnosti podjetja, ter smotrno uresničevanje cilja podjetja«(lipovec 1974, 28). Iz navedene trditve pa je izvedel splošno opredelitev organizacije kakršnekoli oblike, in sicer pravi:»organizacija je struktura medsebojnih razmerij med ljudmi (ki s to povezavo v strukturo postanejo člani s tem nastale združbe), ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni skupini ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja skupine«(lipovec 1974, 28).

18 Teorije organizacije Pri teoriji organizacije se proučujejo sociotehnični sistemi. S teorijo organizacije razumemo celotnost znanstvenih spoznanj in dognanj, tez in antitez, ki razlagajo pojave sociotehničnih sistemov. Ta teorija pa mora biti taka, da jo je mogoče uporabljati pri organiziranju, upravljanju in prilagajanju sociotehničnih sistemov vsem spremenjenim razmeram dela in poslovanja. Vsebino teorije organizacije opredeljujejo spoznavne in razvite zakonitosti, metode, tehnike, organizacijska sredstva in načela, ki jih uporabljamo pri organiziranju in prilagajanju sociotehničnih sistemov vsem zunanjim in notranjim vplivnim dejavnikom (Ivanko et al. 2005, 7). Čeprav se je z organiziranjem ukvarjal človek že zelo zgodaj, so se intenzivna znanstvena proučevanja organizacije pričela šele na prelomnici 20. stoletja. Imamo že bogato literaturo o organizaciji, kljub temu pa teorija o organizaciji med družbenimi vedami še ne zavzema tistega mesta, ki ji pripada. Vzrok za to je v tem, ker o organizaciji vemo še razmeroma malo (Ivanko et al. 2005, 7). Organizacija je sestavljen pojav, zato lahko organizacijske probleme uspešno rešujemo le interdisciplinarno. Doslej so različna vprašanja organizacije preučevali znanstveniki različnih disciplin vsak po svoje, s svojimi pogledi in metodami. Večine organizacijskih težav ne more reševati samostojno sama zase nobena znanstvena disciplina. Organizacija je celota, ki je ni mogoče razdeliti po področjih posameznih znanstvenih disciplin. Treba je združiti spoznanja interdisciplinarnega proučevanja v enotni, splošni teoriji organizacije (Ivanko et al. 2005, 7). Teorija organizacije se hitro razvija kot naravna posledica pospešenega razvoja proizvajalnih sil. Vedno več je raziskovalcev organizacije. V njihovih raziskavah sta doseženi vedno večja konvergenca in komulativnost novih spoznanj, kar prispeva k vse hitrejšemu razvoju enotne skupne teorije organizacije. Kljub včasih precej različnemu izrazoslovju uporabljajo različni avtorji podobne kategorije mišljenja, osredotočajo se na podobne vidike organizacije. Da obstaja v izsledkih raziskav določena komulativnost pa pomeni, da različni raziskovalci organizacije uporabljajo odkritja drugih kot izhodišča za delne ali popolnoma različne raziskave, s katerimi pridejo do delno novih ali povsem novih spoznanj o posameznih vidikih organizacije (Ivanko et al. 2005, 8) Podjetje kot organizacija Po smotru, to je razlogu za ustanovitev, obstoj, delovanje in razvoj organizacije, je mogoče organizacije ločiti v pridobitne in nepridobitne organizacije. Pridobitne organizacije so tiste, ki s tveganjem na tržiščih ustvarjajo gmotne in vrednostne izide in jih lahko opredelimo s pojmom podjetja (Kralj 2003, 35). Podjetje je konkretna oblika organizacije, kot poslovnega in sočasno tudi interesnega oziroma političnega sistema v tržnem gospodarstvu (Kralj 2003, 62-64). Pojavlja se kot zgodovinska, časovno pogojena, samostojna in gospodarsko zaokrožena ciljno usmerjena

19 19 pridobitna organizacija. V pravnem pogledu ima podjetje lahko različne oblike, kot so posamični podjetniki, družbe, zadruge ipd., ter je zato lahko fizična ali pravna oseba. Kot rečeno je podjetje ciljna pridobitna organizacija, njeni upravljavci in managerji si prizadevajo smotrno razporediti ali prerazporejati lastni kapital in tuja sredstva z namenom, da podjetje nabavlja blago, prideluje pridelke, proizvaja izdelke ali opravlja storitve v neki gospodarski panogi in da v razmerah tveganja s prodajo na tržišču, ob veljavi tržnih zakonitosti ustvarja z vidikov gospodarjenja vrednosti in v njih vrednostne izide. Vrednostne izide je mogoče pojmovati kot prihodke, dodano vrednost (added value) in/ali dobiček, ki ga upravljavci razdeljujejo po nekih sodilih med udeležence v poslovanju, z ustreznim delom kot obdržanim dobičkom (retained earnings) pa poskrbijo za rast in razvoj podjetja. S finančnega vidika je resnično stvaren izid v denarnih pritokih in v tako imenovanem čistem denarnem toku (čisti prejemki, net cash flow), ki je pravzaprav denar, razpoložljiv v določenem času, ki ga ni treba priskrbeti od drugod. Izhaja pa iz vračunanih stroškov, ki še niso izdatki (amortizacija, vračunane rezerve) in še nerazdeljenega dobička. Vedeti je treba, da so v normalnih razmerah denarni odtoki možni le do višine razpoložljivega denarja, ki jo sestavlja njegovo začetno stanje, povečano za pritok. Udeleženci podjetja so lastniki in upravljavci, management (in svetovalci), zaposleni (in sindikati), tržni in finančni udeleženci, javnost, država in podjetje samo kot sistem. Na osnovi podjetniške zamisli se določa vizija in poslanstvo na podlagi interesov udeležencev, pa se opredeljujejo smotri in temeljni cilji, ki se usmerjajo k njim; to je predmet politike podjetja. Podjetje osnujejo podjetniki izhajajoč iz podjetniške zamisli, za katero pridobijo lastnike, ki prispevajo kapital. Skupaj izberejo pravno obliko organiziranosti in si prizadevajo za njegov trajen obstoj, delovanje in razvoj s pričakovanjem pozitivnih izidov, kljub tveganju, ter zadovoljevanje interesov udeležencev. Smotri podjetja so prvenstveno v uresničevanju nekaterih določenih interesov udeležencev, pokrivanje tržnih potreb, možnosti kooperacije in reprodukcijskega trženja, možnost zaposlitve in delovne uveljavitve, prispevanje k pokrivanju izdatkov za razne družbene dejavnosti (državne, socialne, bivalne, okoljne, rekreacijske, kulturne, izobraževalne, znanstvene itd.) in čeprav je to rečeno na koncu, v resnici pa kot prvobitne, zahteva opredeljenih lastnikov po dobičku in rasti premoženja v dolgem roku. To pa pomeni takšno ustvarjanje bogastva, ki omogoča boljšo kakovost življenja vseh udeležencev v poslovanju in širši družbi. V razvitih tržnih gospodarstvih prevzema podjetje tudi družbene odgovornosti (Kralj 2003, 62-64). Dejstvo, da gre za tekmovanje in za razmere tveganja pomeni, da podjetje ustvarja več ali manj dobička, včasih posluje tudi z izgubo in zato more propasti. Zunanji znaki neuspeha so pretežno finančne narave in lahko že krajša plačilna nespodobnost podjetje privede do propada, čeprav to izkazuje dobiček. Pri obravnavanju podjetij je treba upoštevati tudi povezovanje podjetij med seboj in lastniško prepletenost (Kralj 2003, 62-64) : Matično podjetje kot poslujoča starševska oziroma matična organizacija s svojo proizvodnjo (parrent operating company), ali pa strešna organizacija (holding), ki s financiranjem oziroma z lastništvom vpliva na obvladovanje podjetja. Obvladovana podjetja (affiliated companies, associated enterprises, v naši zakonodaji so to povezana podjetja) se nanašajo na samostojne hčerinske

20 20 organizacije (subsidiaries) z več kot 50% udeležbo matice ali pa pridružene organizacije (associated companies) z 20-50% udeležbo matice in zato z njenim pomembnim vplivanjem na odločanje. Omeniti je potrebno še nepridobitne okolju služeče organizacije, ki poslujejo (kar pomeni, da tudi smotrno gospodarijo) na neekonomskih toriščih družbenih dejavnosti (družbenodržavno, socialno, bivalno, varstvo okolja, rekreacija, kultura, vzgoja in izobraževanje, ustvarjalnost, znanost ipd.). To so gospodarsko zaokrožene organizacije, ki praviloma ne tvegajo in zanje tudi ni bistven dobiček, ampak uresničujejo druge smotre, zaradi katerih so bile ustanovljene in se zato dogovarjajo s svojimi ustanovitelji oziroma uporabniki. Poimenujejo se kot zavodi (Kralj 2003, 62-64). Podjetja in organizacije upravljajo lastniki in od njih izbrani upravljavci, kar pomeni, da jim na osnovi interesov določajo smeri poslovanja in razvoja, temelje politike, da tako določajo vodenje podjetja od njih izbranim poklicnim managerjem in da jih pri tem nadzirajo ter, če niso zadovoljni izidi, tudi odpustijo. Pri tem sta kot dejavnika politike pomembna interesno vedenje udeležencev podjetja (vplivanje in odzivanje), ter privzemanje zamisli podjetja, kar imenujemo tudi filozofija podjetja (Kralj 2003, 62-64). Trajni smoter organizacije in ustvarjanje zanj potrebnih ciljev pa so doseženi izidi, ki omogočajo uresničevanje interesov (koristi) udeležencev organizacije. Doseganje izidov je najprej odvisno od njihove opredelitve (kaj, koliko, kakšne kakovosti in v kakšnem času), nato od kombiniranja ljudi, sredstev in virov (kdo, s kakšnimi napori in s katerimi sredstvi) in tudi od njihovih medsebojnih razmerij (Kralj 2003, 35). Kralj pravi (Kralj 2003, 35), da je organizacija oziroma podjetje zelo zapleteno v tej svoji sestavi in v razmerjih do okolja. Zapleteno pa je tudi obvladovanje organizacije in njenega delovanja. Obvladovanje organizacije pomeni pravzaprav, da organizacija uspešno deluje in da nastajajo izidi za izpolnjevanje koristi udeležencev. To pa nas vodi naprej k sklepu, da je treba vedeti kdo so udeleženci in kakšni so njihovi interesi kot želene in dosežene koristi, na tem temelju pa tudi, kakšna mora biti organizacija ter zamisli o njej, smotri, vizija, poslanstvo in cilji vse do ciljev izidov, pa tudi kako je mogoče te cilje dosegati. Orodje za to je vodenje politike organizacije in njeno uresničevanje z odločanjem in delovanjem, če gre za podjetje govorimo o delu in poslovanju. Vodenje politike organizacije in odločanje je praktična dejavnost upravljanja in managementa Podjetje kot interesni in poslovni sistem Za uspešno obvladovanje podjetja je koristen sistemski pristop in kibernetično lotevanje. To pomeni, da gledamo na podjetje kot na sistem, ki je sestavljen iz notranjih sestavin, po eni strani kot poslovnih dejavnikov, po drugi strani pa kot delov podjetja, organiziranih po funkcijah, po dejavnostih, po izidih, stroškovnih in drugačnih enotah ter povezanih v celoto. Podjetje pa ima tudi okolje, ki bolj ali manj vpliva na okolje, ki se mu odziva. Kibernetično lotevanje se nanaša na organiziranje podjetja na temelju obvladovanega ter informacijskega podsistema z uporabo vnaprejšnje ter povratne informacije (Kralj 2003, 64-65).

21 21 Kralj (Kralj 2003, 64-65) obravnava podjetje kot poslovni sistem z vidika njegovega samostojnega poslovanja v okolju. Zamisli o podsistemih in sistemih višjega reda ter prepletenosti sistema upošteva v zvezi z oblikami organiziranosti ter lastninskimi ali drugačnimi povezanostmi. S pravnega vidika je poslovni sistem tista oblika organiziranosti podjetja, ki je firma oziroma pravna ali fizična oseba, kar pomeni, posamezen lastnik, družbeništvo (korporacije) kot razne oblike družb, vključno z delniško družbo, zadruge, javna podjetja, pa tudi začasni poslovni sistemi, kot so konzorciji in projekti. Kralj (Kralj 2003, 64-65) se ozira še na relativno samostojne enote podjetja, kot so npr. odgovornostne (izidne) enote, strateške poslovne enote, funkcijska območja, ki so lahko obravnavane kot podsistemi. Tako se po besedah Kralja v tuji literaturi pri obravnavanju politike in strategij ter managementa srečujemo z ravnjo korporacije ali kompanije, kar lahko odgovarja poslovnemu sistemu podjetja, toda takega z več poslovnimi dejavnostmi in dalje raven poslovne dejavnosti kot podsistema v podjetju z več poslovnimi dejavnostmi. Področni oziroma funkcijski podsistemi utegnejo biti prepletajoči se in s svojimi storitvami prevzemajo podsisteme poslovnih dejavnosti. Sistemi višjega reda se bodo oblikovali v raznih povezanostih prepletenih sistemov, posebno z vidika sodelovanja (kooperacij) ter vključevanja v politiko vodilnih sistemov ozvezdja (costellation), ki povezujejo v svoj krog na lastniški ali interesni način vrsto drugih podjetij. Kralj (Kralj 2003, 23) pravi, da je podjetje interesni in poslovni sistem (poslovna organizacija, gospodarska organizacija, pridobitna organizacija, poslovna združba, lahko pa tudi zadruga, pa celo samostojni podjetnik, itd.) v okolju in znotraj sebe, ki v razmerah tveganja pridobiva (kupuje, prideluje, predeluje, proizvaja) blago in učinke (pridelki, izdelki, storitve), ter jih trži (kupčuje z njimi) z namenom, da ustvarja denarne tokove in pozitivne izide, ter s tem uresničuje interese svojih udeležencev. Kakovost poslovanja in razvoja (uspeh in ugled) se razteza vse do odličnosti, ki je trajna vrhunska kakovost. Podjetje naj stremi k odličnosti.

22 22 4. MANAGEMENT IN VODENJE Zelo pomembno je razmejiti pojma» management«in»vodenje«. Razumevanje managementa kot strokovne discipline je širše. Večina avtorjev namreč razume vodenje le kot del managementa oziroma samo kot del management procesa ali samo kot eno izmed funkcij managementa. (Bernik et al. 2000, 24) Opredelitev vodenja Prva znanja o upravljanju oziroma o vodenju segajo daleč nazaj in sicer v zgodovino Kitajske, Egipta in Mezopotamije in so vezana na velike organizacijske podvige, kot so gradnja kitajskega zidu, egipčanskih piramid in babilonskega stolpa. Tudi kasneje čez zgodovinska obdobja so poslovna in organizacijska znanja postopno pridobivala na pomenu, čeprav še niso imela širše družbene veljave in ugleda. Medtem ko je v razvoju managementa bil zlasti pomemben prehod iz 19. v 20. stoletje, ko se je s Taylorjem začel razvoj organizacijskih teorij (Kavčič 1994, 14; 2000, 24) Management in vodenje Iz zgodovine in opredelitve vodenja, lahko sklepamo, da sta vodenje in management zelo tesno povezana pojma. Management kot poslovodenje, ravnanje, včasih tudi upravljanje organizacij, se je začel kot družbena tehnologija in strokovna disciplina močneje uveljavljati pred manj kot petdesetimi leti zlasti v Zahodni Evropi in ZDA. V teh petdesetih letih je management doživel velik razvoj na vseh področjih človekovega delovanja. Tudi danes je management še vedno eno najbolj dinamičnih področij, ki ga proučujejo in raziskujejo mnogi avtorji, zlasti, ko gre za primere gospodarskih organizacij podjetij (Bernik et al. 2000, 24). Managementu lahko tudi rečemo, da je morda najpomembnejša inovacija dvajsetega stoletja. Vsaka organizacija potrebuje ljudi, managerje, ki opravljajo specifične naloge managementa. Te so: načrtovanje planiranje, organiziranje povezovanje, vodenje razvijanje človeških potencialov, nadziranje kontroliranje, kadrovanje. Peter Drucker (Drucker 1995, 36-42) definira tri naloge managementa (Citirano v: Bernik et al. 2000, 22), ki so enako pomembne v različnih organizacijah, pa naj gre za profitno naravnane organizacije (podjetja) ali neprofitne organizacije (institucije s področja zdravstva, kulture, znanosti ).

23 23 Naloge managementa so (Bernik et al. 2000, 24): definirati specifične cilje in poslanstvo organizacije, skrb za produktivnost dela in dosežke zaposlenih, skrb za družbeni vpliv in družbeno odgovornost organizacije. Vse tri naloge morajo potekati istočasno znotraj vsake aktivnosti managementa. Težko je izpostaviti, katera naloga je pomembnejša, katera zahteva od managerjev več veščin in za katero so potrebna večja pooblastila. Ekonomski vidiki managementa (doseganje ekonomskih ciljev) so pri gospodarskih organizacijah prvi, saj so osnovni razlog za obstoj in delovanje podjetij. Pri prizadevanju za te cilje pa ne smemo zanemarjati organizacije dela in vodenje zaposlenih. Če je organiziranost slaba in so zaposleni skrajno slabo vodeni, bodo tudi ekonomski rezultati izostali. Podobno tudi zanemarjanje družbene odgovornosti podjetja do zunanjega okolja postopno uniči podporo okolja podjetju in posledično tudi podjetje samo. Glavna naloga managementa je vodenje poslovanja podjetja kot ekonomske institucije, ob tem managerji ne smejo zanemarjati tudi skrbi do zaposlenih, ki so vpeti v organizacijo, ter pozitivnega vpliva na zunanje okolje (Bernik et al. 2000, 24). Managementa torej ne smemo enačiti z vodenjem. Vodenje (voditeljstvo, angl. Leadership) je samo ena izmed nalog managerjev. Vodenje pomeni vplivati na zaposlene v podjetju tako, da bi podjetje učinkovito doseglo zastavljene poslovne in druge cilje. Osnovna razlika (Možina 1994a, 4) je v razlikovanju pojma»organizacija podjetje«, ki je vezan na management in pojma»član organizacije«, ki je vezan na vodenje ljudi. Vodenje kot vodenje ljudi je sestavni del ravnanja management podjetja. Vodenje kot proces vplivanja na zaposlene z namenom doseganja zastavljenih ciljev v podjetju je proces svetovanja, reševanja nasprotij, spodbujanja motiviranja in ocenjevanja (Bernik et al. 2000, 24). V zadnjem desetletju naj bi po Berniku (Bernik et al. 2000, 24) zlasti v poslovnem življenju vloga vodenja izredno pridobila na pomenu. Brez učinkovitega vodenja zaposlenih v podjetjih ni več mogoče zagotavljati produktivnosti, visoke kvalitete izdelkov in storitev, dobičkonosnosti in vrhunskega servisiranja kupcev. Razliko med managementom in vodenjem pa povzeto po Berniku (Citirano v: Bernik et al. 2000, 24) izpostavlja tudi ameriški raziskovalec Yukl (Yukl 1994, 4) ko pravi:»posameznik je lahko vodja leader, ne da bi bil manager (to je neformalni vodja), in posameznik je lahko manager, brez vedenja vodje«. Managerji so praviloma bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju, medtem, ko so vodje leaderji bolj usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Managerji skrbijo, da ljudje delajo bolj učinkovito, medtem ko vodje pri sodelavcih dosežejo, da se strinjajo, da je nekaj potrebno narediti. Omenjeni avtor (Yukl 1994, 2-5) povzema (Bernik et al. 2000, 24) analizira tudi različne avtorje, ki so raziskovali vodenje in poskušali najti ustrezen pomen in definicijo vodenja ter vloge in učinkovitost vodij. Poudarja, da vodenje (angl. Leadership) razume kot: proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce, izbiro ciljev skupine ali organizacije podjetja, organizacijo delovnih aktivnosti za izpolnjevanje zastavljenih ciljev, motiviranje sodelavcev za doseganje ciljev, vzdrževanje kooperativnih odnosov v skupini in teamskega dela,

24 24 zagotavljanje zunanje podpore za skupino ali organizacijo in vključevanje zunanjih sodelavcev svetovalcev. Yukl trdi da, učinkovit vodja zna navduševati sodelavce, da delajo bolje in da tako ustvarijo večji dobiček. Učinkovit manager pa je sposoben prepričati ljudi, da so za svoje delo, trud in napore ustrezno nagrajeni. Razlike med managementom in vodenjem Dubrin (Dubrin 1998, 5-7) definira kot (povzeto po Bernik et al. 2000, 24) : management je kot strokovna disciplina, bolj formalen in znanstven kot vodenje; management temelji na veščinah planiranja, kontroliranja in učinkovite uporabe informacijskih tehnologij; management uporablja natančno določena racionalna orodja in tehnike, ki so preizkušena in uporabna v različnih situacijah, vodenje ima na razpolago malo eksplicitnih orodij; vodenje gradi na teamskem delu in kooperativnosti v širokem krogu motiviranih sodelavcev; vodja izžareva entuziazem, strast in navdušuje druge za doseganje čim višjih ciljev; vodja pogosto uporablja kreativne tehnike reševanja problemov pri zagotavljanju sprememb; manager uporablja standardne in dobro znane rešitve, ko nastopajo problemi; ključni prispevek vodje je oblikovati vizijo organizacije, dolgoročne cilje in strategijo za doseganje ciljev; ključno poslanstvo managerja je uresničevanje postavljene vizije. Kljub temu, da je potrebno razumeti razliko med managementom in vodenjem, pa sta to vendarle dva zelo prepletajoča se procesa. Biti manager ne pomeni biti konservativen, ortodoksen, nekreativen in nefleksibilen. Naloge managerja in orodja ter veščine, ki jih uporablja pri svojem delu so pač nekoliko drugačne kot naloge in odgovornosti vodje (Bernik et al. 2000, 24). Pomembno se je zavedati, da je tudi vodja manager. Posebno v poslovnem svetu je zelo pomembno, da ima vodja ustrezno podporo, tudi v ostalih funkcijah managementa.

25 25 5. MANAGEMENT V ORGANIZACIJI Management predstavlja najpomembnejšo funkcijo v organizaciji (Fayol 1949, v Mrčela 1996, 14). Pojavil se je takrat, ko so začele nastajati velike poslovne organizacije - podjetja (konec 19. stoletja), v katerih je bilo potrebno koordinirati delo velikega števila ljudi, ki so opravljali različne naloge. Edine tako velike organizacije v tem času so bile vojne organizacije; bile so kot model in vzor velikim podjetjem. Od njih so podjetja prevzela koncepte kontrole in zapovedovanja majhne skupine ljudi veliki množici, v strogo hierarhični strukturi organizacije. Sčasoma pa je management začel pridobivati nove oblike, funkcije in razsežnosti. Management je vedno spremljal spremembe v organizacijah in odgovarjal zanje. Prav tako je spodbujal spremembe in razvoj v organizacijah, zato sta si teoriji organizacije in managementa zelo blizu in se celo prekrivata. Management je nastal v organizaciji in zaradi nje (Mrčela 1996, 14). Je sestavina vseh organizacij ne glede na njihovo velikost ali dejavnost. Management v organizaciji obsega koordinacijo in učinkovito uporabo celote človeških in materialnih virov organizacije zato, da bi dosegali določene cilje. Najpogosteje kot osnovne funkcije managementa navajajo (Mrčela 1996, 14): načrtovanje, organiziranje, kadrovanje, vodenje, kontroliranje, koordiniranje. Management se pojavlja v vsaki organizaciji oziroma v vsakem podjetju. Managerji dosegajo organizacijske cilje s pomočjo ljudi, sodelavcev, ki imajo različna znanja, sposobnosti in izkušnje (Možina et al. 2002, 13). Dejavnost managementa znotraj organizacije, lahko opredelimo kot nenehno pridobivanje znanja in izkušenj ter prenašanje tega na sodelavce znotraj organizacije (Možina et al. 2002, 13) Management podjetja Management podjetja se nanaša na vodenje poslov in vodenje ljudi k izidom. Je profesionalno delo. Management je potrebno ločiti od upravljanja, ki je usmerjanje podjetja in nadziranje managementa v doseganju izidov s strani lastnikov podjetja oziroma tistih, ki imajo oblast nad podjetjem. Management ni upravljanje, vendar pa je dostikrat tesno povezan z upravljanjem tako, da moremo govoriti o upravljanju in managementu, ter celo o upravljalno-managerski dejavnosti. Bistvo obeh dejavnosti je obvladovanje podjetja za doseganje dobrih izidov (Kralj 2003, 14). Podjetje mora poslovati pod vodstvom vršnega oziroma višjega managementa, na vseh ravneh managementa, v podjetju čim bolj uspešno in biti tudi ugledno. Management podjetja snuje zamisli o poslovanju in razvoju podjetja, jih predlaga upravljavcem, pa tudi obrnjeno, dobiva od njih zahteve v obliki okvirov politike podjetja in njenega uresničevanja za doseganje izidov, ki omogočajo zadovoljiti interese udeležencev (Kralj 2003, 86-87).

26 26 Kralj navaja naslednje temeljne dejavnosti managerjev (Kralj 2003, 14): snovanje in planiranje oziroma načrtovanje poslovanja in razvoja organizacije, organiziranje, vodenje in usmerjanje sodelavcev (kadrovanje), ter obvladovanje ali nadziranje. Navedena funkcijska delitev managementa je splošno uveljavljena in omogoča enakovredno komuniciranje o managementu vsem, ki jih to področje zanima ali pa so na delovnem mestu, ki sodi v področje managementa. Vsako funkcijo managementa po vsebini opredeljujejo aktivnosti funkcije managementa, ki v bistvu omogočajo razumevanje posamezne funkcije managementa in njeno uporabo v podjetju Funkcije managerja kot vodja v podjetju / organizaciji Planiranje - načrtovanje Planiranje zavzema v podjetjih zelo pomembno mesto, saj je od kvalitetnega pristopa managerjev do načrtovanja odvisna večja ali manjša poslovna uspešnost podjetja, pogosto pa je na kvaliteto načrtovanja in kontrole vezano tudi vprašanje dolgoročnega preživetja podjetja. (Bernik et al. 2000, 41) Planiranje je proces določanja ciljev in načina, kako bi jih dosegli. Načrtovanje je ocenjevanje prihodnosti delovanja podjetja, je zamišljanje prihodnjega razvoja in poslovanja. Planiranje pomeni odločanje danes, s posledicami v prihodnosti. Po Berniku (Bernik et al. 2000, 43) je planiranje v prihodnost naravnana človekova aktivnost in je izrazito intelektualna dejavnost oz. miselni proces, ki pomeni proces razmišljanja o prihodnjih možnostih in nevarnostih podjetja. Je organiziran način za zmanjševanje negotovosti in poslovnega tveganja podjetja v prihodnosti. Gre za odločanje v naprej, kot odločanje danes s posledicami na proces delovanja in poslovne rezultate podjetja v prihodnosti. Vsaka aktivnost v podjetju je praviloma načrtovana. Med aktivnosti načrtovanja, ki predstavlja prvo funkcijo managementa, sodijo (Uršič 2002, 30): ocenitev obstoječega stanja v poslovanju podjetja, raziskovanje poslovnega okolja, opredelitev ciljev podjetja, predvidevanje stanja v podjetju v prihodnosti, opredeljevanje ukrepov in virov za izvedbo ciljev, ocenjevanje predvidenih poslovnih rezultatov po izvedbi ciljev, kontrola in potencialno spreminjanje načrtov podjetja, komuniciranje med zaposlenimi o načrtovanju. Planiranje v podjetju kot planiranje celotnega poslovanja podjetja vključuje (Bernik et al. 2000, 41): strateško, dolgoročno planiranje (3 do 5 let), taktično, letno planiranje (obdobje koledarskega ali poslovnega leta), operativno planiranje (kvartalno, mesečno, tedensko).

27 27 Rezultat načrtovanja oziroma planiranja se pokaže v strateškem, taktičnem in operativnem planu. Strateško in taktično planiranje se nanašata na podjetje kot celoto. Strateško planiranje določa osnovne smeri razvoja podjetja, glavne cilje podjetja in poslovno politiko za daljše časovno obdobje treh, petih ali celo desetih let. Taktično planiranje oziroma letno planiranje se navezuje na strateške plane, izhaja iz dolgoročnih planov in pomembno upošteva rezultate poslovanja podjetja v preteklem letu in kar je še pomembneje, upošteva vse spremembe v notranjem in zunanjem okolju podjetja. Operativno planiranje je omejeno na krajša časovna obdobja, njegovi osnovni nalogi pa sta zagotavljanje kontinuitete procesa planiranja in čim večja kratkoročna uspešnost podjetja. Operativni plan natančno opredeli naloge posameznim poslovnim funkcijam znotraj podjetja. Planiranje je samo eden od mnogih organizacijskih procesov, ki jih srečujemo v vsaki organizaciji. Proces planiranja teče skozi določene faze, ki so naslednje: določanje ciljev, razvijanje alternativnih poti za njihovo dosego, ocenjevanje in izbiranje najboljše poti, ter njeno oblikovanje v ustrezne plane (Možina et al. 2002, 236). Plani so rezultat procesa planiranja. Največkrat kot plane štejemo napisane dokumente, v katerih so navedeni planski cilji in naloge organizacije, njihovo zaporedje in roki za uresničitev (Možina et al. 2002, 236). Slika 3: Proces planiranja kot proces odločanja. F A Z E P R O C E S A Določanje ciljev Razvijanje alternativ Ocenjevanje alternativ Izbiranje alternative Oblikovanje plana Vir: (Možina et al. 2002, 236) Slika prikazuje proces planiranja, kot proces odločanja. Najprej moramo določiti cilje, ki so za podjetje zelo pomembni in ki jih s poslovanjem podjetja želimo doseči. Glede na določene cilje, nato razvijemo alternative, ki so različni načini, kako doseči cilj. Sledi ocenjevanje alternativ in izbira najboljše alternative. Ko izberemo najboljšo oziroma najučinkovitejšo alternativo, začnemo oblikovati plan. S planom si začrtamo pot, kako s pomočjo alternativ doseči začetni cilj. Ko je proces planiranja zaključen, se prične proces uresničevanja strategij, v katerem poskušamo doseči načrte oziroma cilje, ki smo si jih v procesu planiranja zadali. Uresničevanje strategij je celota aktivnosti in izbir, ki jih terja izvedba strateškega plana. Proces uresničevanja strategij je mogoče ponazoriti s sliko (Možina et al. 2002, 317).

28 28 Slika 4: Glavne odločitve v procesu uresničevanja strategij. Oblikovanje strategij Postavljanje operativnih Izbira sistemov za motiviranje in Izbira temeljne organizacijske Oblikovanje operativne Vir: (Možina et al. 2002, 317) Slika prikazuje, da je uresničevanje strategije močno odvisno od ustrezne organizacijske strukture, zato je ena prvih nalog, ki jo je potrebno na področju uresničevanja strategij opraviti, planirati primerno organizacijsko strukturo (drugače rečeno, opredeliti glavne organizacijske enote, ki jih bo organizacija imela). Planska odločitev o izbiri temeljne ali primarne organizacijske strukture omogoča oblikovanje planskih ciljev na operativni ravni. Gre za oblikovanje planskih ciljev in planov za temeljne organizacijske enote, opredeljene z izbrano temeljno organizacijsko strukturo in za postavljanje ciljev, ki povezujejo kratkoročno poslovanje teh enot z zahtevami globalnih strateških planskih ciljev organizacije. Ta proces terja dobro komuniciranje in učinkovito dogovarjanje med posameznimi navpičnimi ravnmi v organizaciji in tudi vodoravno med posameznimi poslovnimi funkcijskimi področji. Oblikovanim planskim ciljem na operativni ravni je nujno prilagoditi operativne organizacijske strukture v organizaciji. Gre za osnovno organizacijo izvajalnih enot (tehnično delitev dela, oblikovanje delovnih mest, oddelčenje, oblikovanje sredstev in metod za medsebojno povezovanje in usklajevanje dela med delovnimi mesti, oddelki, projekti, programi, poslovnimi enotami, podružnicami itd.), pri katerih se je treba opirati na znana organizacijska načela. Kljub vsem opravljenim fazam organizacijskega procesa ne bo uspešnega uresničevanja strategije, če ne bomo na koncu tudi učinkovito motivirali delavcev za uresničevanje planskih ciljev. Z uresničevanjem planskih ciljev na operativni ravni je treba poskrbeti tudi za kontrolo uresničevanja teh ciljev in celotne strategije. Lahko bi rekli, da pri tem ne mislimo zgolj na sistem motiviranja, ampak na celoto organizacijskih sistemov za uresničevanje, ki se nanašajo tudi na slog vodenja, sisteme komuniciranja, sisteme vodenja kadrov, organizacijsko kulturo itd. Ljudje v organizaciji morajo imeti spodbudo, da bodo delovali po željah organizacije. Njihovo delo je potrebno usklajevati tako, da bo sestavljalo učinkovito celoto.

29 29 Urejanje zadev je spoznavanje odprtih problemov in razreševanje teh z odločanjem in izvedbo (Možina et al. 2002, 346). Proces urejanja zadev je širši od odločanja. Odločanje je del urejanja zadev v organizaciji. Zadeve so odprti problemi o katerih je potrebno odločati. Te probleme je potrebno najprej spoznati, nato pa določiti želeno stanje. V razreševanju problema je potrebno razviti in izbrati različico razrešitve problema, tako imenovano odločitev, ki jo je potrebno kasneje tudi uveljaviti, če seveda želimo rešiti nastali problem (Možina et al. 2002, 366). Tabela 2: Prepoznavanje in urejanje zadev. Prepoznavanje zadev - problema Obravnavanje vseh pomembnih zadev kot odprtih problemov: Ugotovitev obstoja zadev za urejanje in njihove pomembnosti Urejanje zadev (razreševanje problemov) Odločanje o posamezni izbrani zadevi Prepoznanje, analiziranje in diagnosticiranje zadeve Snovanje različic za razrešitev zadeve Ovrednotenje različic, tehtanje in izbiranje najprimernejše različice Odločitev kot izbira različice Izvedba odločitve Uveljavljanje izbrane odločitve za izbrano zadevo Vir: (Možina et al. 2002, 366) Organiziranje S pojmom organiziranje razumemo proces povezovanja in usklajevanja vseh dejavnikov poslovanja podjetja z namenom, da dosežemo postavljene cilje. Med dejavnike, ki vplivajo na organizacijo sodijo predvsem posameznik, skupina, delovno področje, informacija, izdelek oziroma storitev, okolje, odločanje, izvedba, nadzor, razvoj ipd., odvisno od konkretnih organizacijskih zahtev. Organiziranje je proces, povezan z organizacijo. Ima začetek in zaključek. Začetek je praviloma načrt, gre za urejanje odnosov med zaposlenimi v podjetju, zaključek pa je rezultat in presoja učinkov organiziranja (Uršič 2002, 39). Med aktivnosti organiziranja, ki predstavlja drugo funkcijo managementa sodijo (Uršič 2002, 40): opredeljevanje potrebnega dela,

30 30 soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelavcev, snovanje skupin, zahteve za izvajanje dela, ocenjevanje potencialne izvedbe, horizontalne in vertikalne povezave med zaposlenimi organizacijska struktura, kontrola in potencialno spreminjanje organiziranja, komuniciranje med zaposlenimi o organizaciji Opredeljevanje potrebnega dela Izhaja iz načrtovanega obsega poslovanja in predstavlja oceno obsega dela, ki ga bo potrebno opraviti za dosego želenega plana. Na osnovi postavljenih ciljev podjetja opredeljujemo obseg potrebnega dela za podjetje kot celoto, posamezne organizacijske enote, skupine in posameznike. Lahko rečemo, da iščemo odgovor na vprašanje, kaj bomo delali v našem podjetju? Organiziranje dela soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelavcev in snovanje skupin Za vsako organizacijo je zelo pomembna organizacija dela. Ob dobri organizaciji dela, bo podjetje oziroma organizacija imela boljše rezultate in bo uspešnejša. K organizaciji dela štejemo delitev dela oziroma razdeljevanje nalog. Delitev dela je razčlenjevanje enotnega delovnega procesa ali skupne naloge na delne procese oziroma delne naloge in dodeljevanje teh v izvedbo različnim izvajalcem. Poteka tako, da skupno nalogo organizacije, ki je potrebna za uresničitev cilja, razstavimo na manjše naloge, vsako od teh pa nadalje razčlenimo še na preprostejše, razčlenjevanje ponavljamo toliko časa, dokler ne ugotovimo preprostih nalog, ki terjajo najpreprostejši gib, ki ga ni več mogoče nadalje členiti (Možina et al. 2002, 382). Slika 5: Celovita členitev skupne naloge organizacije Skupna naloga Poslovne funkcije Področja poslovanja Prvine poslovanja Delovni postopki Vir: (Možina et al. 2002, 382)

31 31 Skupna naloga organizacije zajema vse aktivnosti in ukrepe, potrebne za doseganje njenega poslovnega učinka. Členimo jo po različnih osnovah, najpogosteje uporabljene so: proces, objekt, faze, rang in namen, ki so kot horizontalne osnovne členitve skupne naloge. Navpične osnovne členitve skupne naloge pa so: poslovne funkcije, področja dela oziroma poslovanja, prvine dela in delovni postopki Zahteve za izvajanje dela Z zahtevami za izvajanje dela, vzpostavljamo, določamo osnovne kriterije sprejemljivosti osebnih in strokovnih lastnosti posameznika v podjetju za opravljanje določenih nalog. Zanima nas predvsem kakovost posameznika. Pri tem postavimo kriterije oziroma zahteve, ki jih mora zaposleni izpolnjevati, če želi opravljati določeno delo. Te zahteve so lahko na primer: znanje tujega jezika, znanje informatike ipd Ocenjevanje potencialne izvedbe Ocenjevanje izvedbe posameznika omogoča zasnovo kriterijev za ocenjevanje izvedbe. Ti kriteriji pa omogočajo presojo o dobri ali malo manj dobri organizacijski rešitvi za posameznika. V ospredju ocenjevanja potencialne izvedbe posameznika je proces dela, rezultat dela in motiv, ki posameznika spodbuja k stalnemu napredovanju Oblikovanje in razvoj organizacije povezave med zaposlenimi organizacijska struktura. Struktura organiziranosti je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvajalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Opredeljujejo jo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Prikažemo jo z organizacijsko shemo (organigramom). Organizacijska shema je graf, ki prikazuje odnose nadrejenosti in podrejenosti funkcij, služb in položajev posameznikov znotraj organizacije. Prvine organizacijskih struktur so: specializacija, standardizacija, koordinacija in avtoriteta. Organizacijska struktura prikazuje odnos med temeljnimi nalogami poslovnimi funkcijami in njihovimi nosilci. Organizacijsko strukturo podjetja opredeljujejo tri organizacijske ravni (Uršič 2002, 42).: strateška organizacijska raven (vodilni management), taktična organizacijska raven (srednji management), operativna organizacijska raven (izvedbeni management) Kontrola in potencialno spreminjanje organiziranja Kontrola organizacijske strukture pomeni primerjavo med doseženim končnim ali vmesnim stanjem in načrtovanim končnim ali vmesnim stanjem urejanja dela in poslovanja med zaposlenimi na vseh treh organizacijskih ravneh. Če pride do velikih odstopanj, ki se izražajo v tako imenovani neformalni organizacijski strukturi, pristopimo k spreminjanju formalne organizacijske strukture (Uršič 2002, 43).

32 Komuniciranje med zaposlenimi v organizaciji - ravnanje z ljudmi pri delu Organiziranje je vedno odnos med ljudmi, zato se moramo pogovarjati s sodelavci o prednostih in slabostih izbrane organizacijske rešitve, še posebej ko gre za proces urejanja dela in poslovanja, v katerem tudi sami sodelujemo. Organizacijska rešitev je uporabna šele takrat, ko jo sprejme večina zaposlenih (Uršič 2002, 44). Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli zastavljene cilje. Človeški viri imajo vedno večji pomen za podjetja, saj so podjetja odvisna od le teh. Človeški viri imenujemo tiste človekove lastnosti, ki jih ima človek in ki bistveno vplivajo na vedenje. Tako ima človek vsaj tri zanimive vire, ti so: znanje, sposobnosti in motivacijo (Možina et al. 2002, ) Kadrovanje Kadrovanje je funkcija managementa, ki zagotavlja kakovostne sodelavce za sodobno, hitro spreminjajoče se poslovanje in hkrati spodbuja razvoj posameznikove in skupinske motiviranosti. Aktivnosti kadrovanja so naslednje (Uršič 2002, 47) : pridobivanje potencialnih sodelavcev, izbiranje novih sodelavcev, spoznavanje strokovnih in osebnih potencialnih sodelavcev, usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj, kontrola in ocenjevanje rezultatov kadrovanja, komuniciranje o kadrovanju Pridobivanje potencialnih sodelavcev Pri pridobivanju potencialnih sodelavcev je zelo pomembno, da podjetje razišče katere naloge v podjetju so kritično pomembne za uspešno poslovanje. Načrtovanje novih sodelavcev prilagajamo ciljem poslovanja. Čeprav so pomembne vse naloge v podjetju in zaradi tega so pomembni tudi vsi zaposleni, pa so za management pri tem kljub temu pomembne razlike med nalogami in s tem tudi med zaposlenimi. Zaposleni, ki izvajajo kritično pomembne naloge za podjetje, sodijo v tako imenovani strateški kader podjetja. Njim namenja podjetje največ razvojnih možnosti in pozornost Izbiranje novih sodelavcev Je proces pridobivanja novih sodelavcev. Praviloma iščemo strokovnjaka za določeno delovno področje, zato imamo o njem že oblikovano predstavo. Kriteriji za izbiro novih sodelavcev se lahko močno razlikujejo, saj so odvisni od podjetij. Kriteriji za izbiro so lahko splošni in posebni (Uršič 2002, 48):

33 33 Tabela 3 : Kriteriji za izbiro novih sodelavcev. Kriteriji za izbiro novih sodelavcev: SPLOŠNI kriteriji POSEBNI kriterji Formalna izobrazba Zmožnosti ustvarjalnega mišljenja in dela Delovne izkušnje Zmožnost dela v skupini Znanje tujih jezikov Samostojnost pri delu Tehnično tehnološka pismenost Zmožnost odločanja (samo) kritičnost Vir: (Uršič 2002, 48) Tabela prikazuje kriterije za izbiro novih sodelavcev. Izbira novega sodelavca je vedno rezultat presoje in odločitve managementa, da so z reorganizacijo dela in poslovanja že izkoriščeni vsi notranji potenciali že zaposlenih sodelavcev za kakovostno delo Spoznavanje strokovnih in osebnih potencialnih sodelavcev Izbira novega sodelavca praviloma temelji na trenutni oceni posameznikovih zmožnosti za opravljanje dela in sodelovanje s sodelavci. Je rezultat izbranega pristopa na pogovoru med delodajalcem in potencialnim delojemalcem ali pisnega komuniciranja med njima v obliki odgovarjanja na vprašalnik Usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj Usposabljanje se nanaša na zadovoljevanje sedanjih in prihodnjih potreb. Pomembno je, da ima podjetje program usposabljanja za vse oziroma vsaj za večino zaposlenih, saj s tem podjetje povečuje svojo konkurenčnost in svoje rezultate. Med drugim usposabljanje zaposlenih poveča njihov osebni razvoj in vpliva na njihovo zadovoljstvo pri delu oziroma delo. Usposabljanje pomeni izboljševanje Kontrola in ocenjevanje rezultatov kadrovanja Pri kontroli in ocenjevanju rezultatov kadrovanja gre predvsem za kakovost managementa in njegovo razumevanje vzrokov in posledic strokovnega in osebnega razvoja zaposlenih. Pomembno je, da management redno kontrolira svoje zaposlene in jih s pomočjo ocenjevanja dela spodbuja k čim boljšim rezultatom Komuniciranje o kadrovanju Komuniciranje o kadrovanju je temeljni pogoj za zagotavljanje uspešnosti poslovanja podjetja in hkrati tudi učinkovitosti izvajanja poslovnih procesov. Komuniciranje med zaposlenimi o kadrovanju je zato ključnega pomena, saj omogoča spoznavanje izhodišč, pričakovanj, procesov in posledic kadrovanja (Uršič 2002, 50).

34 Vodenje Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k doseganju želenih ciljev. Temeljne sestavine vodenja so: vodja, skupina, posamezniki in okolje. (Možina et al. 2002, 499) Vodenje vpliva na delo in poslovanje z usmerjanjem in motiviranjem sodelavcev na način, ki omogoča uresničevanje ciljev podjetja, skupine in posameznika. Gre za zmožnost vodje, da razume svoje sodelavce, pozna njihove strokovne in osebne sposobnosti in jih pri delu povezuje v skupine - teame, ki skupaj dobro delujejo. Team je skupina, za katero je značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev (Možina et al. 2002, 542). Skupine se med seboj ločijo. Razlikujemo jih po njihovih značilnostih. Nekaj osnovnih potez mora imeti vsak skupek ljudi, da ga lahko imenujemo skupina, Tako more imeti vsaka skupina več članov. Najmanjše skupine so diade (dva člana), nato triade (trije člani) itd. Slika 6: število članov v skupini teamu. Diada Triada Druge oblike (dva člana) (trije člani) (več članov) Vir: (Možina et al. 2002, 542) Managerji se vedno bolj odločajo in posvečajo teamskemu delu, saj ima teamsko delo veliko prednosti, kot so večje znanje, različni načini dela, večja sprejemljivost, boljše razumevanje. Med aktivnosti vodenja sodijo (Uršič 2002, 54): komuniciranje s sodelavci o ciljih poslovanja, opredeljevanje standardov za izvedbo dela, odnosi med vodjem in sodelavci, motiviranje sodelavcev, kontrola in ocenjevanje vodenja, komuniciranje o vodenju.

35 Komuniciranje s sodelavci o ciljih poslovanja Komuniciranje med zaposlenimi, ki je povezano z vodenjem je povezano z različnimi organizacijskimi ravnmi med managerji, med njihovimi pomočniki oziroma vodjami, med ostalimi zaposlenimi in vertikalne kombinacije med naštetimi možnostmi. Komunikacija omogoča pogovor o ciljih, ki bi jih naj podjetje uresničilo. Zaposlene motivira za doseganje osebnih, skupinskih in organizacijskih ciljev Opredeljevanje standardov za izvedbo dela Gre za managersko predstavo o tem, kdaj in pod kakšnimi pogoji smo zadovoljni z učinkovitostjo in uspešnostjo dela podjetja ali podjetja kot celote. Standardi se spreminjajo in so odvisni od managerskih spreminjajočih se predstav o konkurenčnosti skupine in podjetja na osnovi zaznanega ukrepanja konkurence Odnosi med vodjem in sodelavci Vodenje je odnos nadrejenega s podrejenimi. Manager ima večji vpliv na odločanje o delu in poslovanju, njegovi sodelavci pa pogosto prevzemajo izvedbo konkretnih odločitev na način, ki jo opredeljujejo standardi za izvedbo dela. Odnosi med managerji in zaposlenimi morajo biti dobri. Poznamo dva stila vodenja (Uršič 2002, 56): k nalogam usmerjeni vodja (zanima ga rezultat in ne način dosega rezultata; medosebni odnosi so pogosto konfliktni), k ljudem usmerjen vodja (zanimajo ga zaposleni in njihovo počutje; prepričan je, da so dobri rezultati posledica dobrega razpoloženja med zaposlenimi) Motiviranje sodelavcev - krmljenje človekovih aktivnosti Motivacija je proces, ki poteka po naravnih zakonitostih v človeku in ga ne znamo v celoti pojasniti. Želja po motiviranih sodelavcih je zato dokaj neumestna želja. Namesto kako motivirati, bi se lahko vprašali, kaj storiti, da bi ljudje hoteli delati. Motivacija ali hotenje kot naraven proces ima dve zelo očitni lastnosti. Oseba, ki nekaj hoče ali je za to motivirana, svoje aktivnosti usmeri v tisto stvar. Druga očitna lastnost hotenja ali motivacije je odvisna od tega, kako močno oseba hoče nekaj doseči. Govorimo o intenzivnosti motivacije ali hotenja (Možina et al. 2002, ). Eden izmed načinov motiviranja, je sistem nagrajevanja, najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene za njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti, kot tudi glede na njihovo tržno ceno Kontrola in ocenjevanje vodenja Pri kontroli in ocenjevanju vodenja gre za obliko samoocenjevanja managementa oziroma za zmožnost upoštevanja nekakih osebnih in skupinskih standardov vodenja. Uspešnosti ni težko ugotoviti, če primerjamo rezultat (stanje, ki smo ga dosegli) s cilji (stanje, ki smo ga nameravali doseči).

36 Komuniciranje o vodenju Komuniciranje o vodenju omogoča povratno informiranje managementa o učinkovitosti uporabe izbranih pristopov, v odnosih med nadrejenimi in podrejenimi, pri delu in poslovanju (Uršič 2002, 57). Komuniciranje je zelo pomembno za vsako podjetje. Uspešno komuniciranje je takrat kadar med seboj komunicirajo vsi zaposleni znotraj podjetja Kontroliranje - kontroling Kontrola je ena izmed najpomembnejših in najmlajših funkcij managementskega procesa. Zasnovana mora biti tako, da pravočasno opozori na morebitne pomembnejše odmike doseženega od planiranega. Tako kot planiranje je tudi kontrola kontinuiran proces, ki mora delovati v podjetju. Kontrolo lahko tudi definiramo kot proces merjenja in vrednotenja aktualnih rezultatov podjetja. Kontrola mora zagotavljati tudi ustrezne korektivne aktivnosti v primerih, ko je to potrebno za učinkovitejše doseganje planiranih usmeritev, ciljev, politik in standardov podjetja (Bernik et al. 2000, 46-53). Kontrola je nujen instrument, ki povečuje učinkovitost in uspešnost posameznikov, delovnih teamov, skupin, oddelkov in podjetja kot celote. Vsi zaposleni predvsem pa management podjetja, se morajo zavedati, da brez dobrega sistema kontrole podjetje kratkoročno izgublja prednosti, ki jih ima pred konkurenti in dolgoročno postavlja na kocko tudi vprašanje svojega preživetja (Bernik et al. 2000, 50). Bernik pravi tudi (Bernik et al. 2000, 46-53), da kontrola pomeni iskanje odklonov uresničenega in doseženega od planiranega, v poročanju o teh odklonih in v začenjanju popravljalnih akcij. Osnovni elementi, ki so predmet kontrole, so odkloni do katerih prihaja (Pučko 1994, 343) in ( Bernik et al. 2000, 47): med planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan in ustreznimi planskimi cilji, ki jih vsebujejo programi, predračuni, taktični in drugi plani, med planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan in v poslovanju z doseženimi dejanskimi rezultati. Kontrolo poslovanja podjetja (Welsch 1988, 15; Pučko 1994, 347) in v (Bernik et al. 2000, 47) lahko razdelimo v tri različne tipe: a) Predhodna preliminarna kontrola (strateška kontrola) S to kontrolo preverimo, če razpolagamo z vsemi ustreznimi resursi (materialnimi, finančnimi in kadrovskimi) za začetek potrebnih aktivnosti, ki naj vodijo do vseh strateških ciljev podjetja. Strateška kontrola je vnaprejšnja in opravlja strateško revizijo celotnih strateških usmeritev podjetja in lahko vodi do spreminjanja strateških planov. b) Sprotna tekoča kontrola S to kontrolo, ki poteka navadno z osebnim preverjanjem in pripravljanjem periodičnih poročil spremljamo kontroliramo tekoče aktivnosti, ki naj vodijo do uresničitve postavljenih planov.

37 37 c) Povratna kontrola. Ta kontrola je orientirana na kontrolo uresničevanja taktičnih planov. S to kontrolo merimo dejanske dosežke, jih primerjamo s standardi in ugotavljamo kritične odmike, na osnovi katerih je potrebno sprejeti ukrepe za odpravo odstopanj in preprečevanje nadaljnjega nastajanja pomembnejših odstopanj. Po Berniku (Bernik et al. 2000, 47) je kontroliranje zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja organizacije podjetniku ali drugemu odločevalcu, da ta lahko primerja dosežene izide z načrtovanimi in se odloča o morebitnih korektivnih ukrepih. Odločevalec je lahko vsak zaposleni posameznik, prvi predpostavljeni. Odločevalec pa je lahko tudi posebna strokovna odločevalna služba za kontrolo kvalitete, ki je kot štabna služba organizirana v podjetju. Bernik pravi, da si pri primerjanju planiranega in doseženega lahko pomagamo tudi s standardi. Standard je zadovoljiva vrednost pri doseganju zastavljenih ciljev. Dobri standardi so tisti, ki jih je mogoče objektivno meriti, ki jih sodelavci razumejo, so dosegljivi postavljeni primerno visoko, da motivirajo in»vlečejo«, ne pa da povzročajo med zaposlenimi frustracije. Primeri standardov so (Bernik et al. 2000, 48): dobičkonosnost prihodkov (npr. 7% letno), rentabilnost donosnost kapitala ( npr. 17% letno), tržni delež (npr. 27%), produktivnost (npr kosov na izmeno). Standardi so lahko časovni (18 kosov na uro), kakovostni (odstopanje od določene dimenzije 9 tisočink), količinski ( najboljši delavci presegajo za 18% postavljeno normo) in stroškovni (materialni stroški so 345 EUR na komad). Na splošno velja da standardi največkrat določajo količine, kakovost, stroške in čas (Možina et al. 2000, 201; Bernik, 2000, 48). Možina (Možina et al. 2000, 201; Bernik, 2000, 49) navaja in opisuje tri različne kontrolne metode, le te so: trajne, periodične, občasne. Med trajne metode sodijo: samokontrola, skupinska kontrola, pravila in predpisi v podjetju. Med periodične kontrolne metode sodijo: informacijski sistemi za management, zunanje revizije in različni predračuni. Med občasne kontrolne metode sodijo: posebna naročena poročila, osebna opažanja vodij, metode za vodenje in obvladovanje projektov. V praksi se v večini uporablja kombinacija vseh treh metod.

38 38 6. MANAGERJI V SLOVENIJI SLOVENSKI MANAGEMENT Raziskava, ki sta jo opravila Andrej Korošak (Racio razvoj) in Rajko Novak (MRR), objavljena je bila v reviji Manager, april 2007 in na spletni strani Finance.si (vir: Finance.si, 2007), je razkrila, da znajo slovenski managerji zelo dobro delegirati in nadzirati, sicer pa pri nekaterih managerskih, posebno pa voditeljskih sposobnostih močno zaostajajo za tujimi. Raziskava je razkrila tudi, da slovenskim managerjem, več, kot tujcem pomeni dober zaslužek, v potrebe drugih pa se znajo vživeti manj kot tuji kolegi. Mednarodna raziskava je bila opravljena oktobra V raziskavi so primerjali managerske in voditeljske lastnosti slovenskih managerjev in managerjev iz treh srednjeevropskih držav. Raziskava je pokazala podobne razlike v osebnostnih lastnostih, kot veljajo tudi za splošno populacijo Slovencev v primerjavi z drugimi narodi. Odkrili so, da so slovenski managerji kot tudi Slovenci nekoliko bolj introvertirani, kar pomeni, zaprti vase, čustveno hladni, manj pripravljeni prevzeti tveganje, refleksivnejši in odgovorni. Tudi druge raziskave, ki so jih opravili z drugimi osebnostnimi preizkušnjami so potrdile podobne lastnosti. Zanimiv je podatek, ki so ga odkrili in ta je, da kažejo naši srednješolci in študenti manj kooperativnosti in skupinske usmerjenosti od nemških. Ugotovili so, da smo torej dokazani individualisti. Oktobra lani je bila skupaj s partnersko organizacijo IMDE (Insyst Master Data Establishment) iz Švice izpeljana primerjalna študija razvitosti managerskih veščin na vzorcu 250 slovenskih managerjev in 250 tujih (kombinirani vzorec iz Avstrije, Nemčije, Švice) (vir: Finance.si, 2007). Raziskava je temeljila na individualnem ocenjevanju managerskih veščin. Vključeni managerji so izhajali iz različnih hierarhičnih ravni in različnih panog. Ocenjevanje managerskega potenciala se je opravljalo z on-line orodjem PEP (Potential Evaluation Programm). Program PEP sestavlja več lestvic, ki merijo kompetence, interpersonalne sposobnosti, pogajalske veščine, sprejemanje odločitev in razumevanje vlog. Slovenske in tuje managerje smo primerjali po 14 interpersonalnih sposobnostih, od katerih je prvih šest managerskih, drugih osem pa voditeljskih (o raziskovanju med managementom in voditeljstvom pišemo v podlistku) (vir: Finance.si, 2007) Te sposobnosti so: 1. Obravnava problemov, ukrepi, postavljanje ciljev, organiziranje 2. Uresničevanje odločitev, uveljavljanje ukrepov 3. Opravljanje nadzora, vrednotenje rezultatov 4. Razmišljanje o stroških 5. Delegiranje 6. Nenehno izboljševanje 7. Razumljivo posredovanje informacij, medsebojni pogovor, obveščanje 8. Aktiviranje energije, ustvarjanje možnosti, motivacijsko vodenje 9. Reševanje konfliktov 10. Spodbujanje sodelavcev 11. Medsebojno sodelovanje 12. Pozitivno ravnanje z drugimi 13. Odsotnost spletkarjenja 14. Konstruktivno ravnanje s pravili igre (fair play)

39 39 Slovenski managerji presegajo tuje le v dveh lastnostih, ti dve lastnosti sta: opravljanje nadzora in vrednotenje rezultatov (1.) ter delegiranju (5.). Zato pa so tuji managerji v prednosti pred slovenskimi v kar devetih lastnostih, te so: pri razmišljanju o stroških (4.) in v celotnem spektru voditeljskih sposobnosti (od 7. do 14.). Pri treh sposobnostih - obravnavi problemov ter organiziranju (1.), uresničevanju odločitev in ukrepov (2.) in nenehnem izboljševanju (6.) pa so razlike med vzorcema zelo majhne (vir: Finance.si, 2007). V raziskavi so primerjali tudi managerske sposobnosti na podlagi vedenjskih kazalcev, ki so jih merili na sedem stopenjski ocenjevalni lestvici. Ugotovili so, da tudi ti rezultati kažejo primanjkljaj voditeljskih veščin pri slovenskih managerjih v primerjavi s tujimi. Naši managerji prednjačijo le pri želji po dobrem zaslužku in opravljanju nadzora. Tako se potrjuje slovenska introvertiranost, naš pregovorni individualizem in morda celo višja stopnja psihoticizma (sumničavost v odnosu do drugih, dogmatizem, predsodki, sebičnost, nestrpnost, pomanjkanje čuta za druge). Glavna voditeljska pristojnost, ki pomeni uvajanje sprememb in odprtost do novosti, je prav tako pri nas manj razvita (vir: Finance.si, 2007). Najpomembnejša ugotovitev njihove raziskave je ta, da so ugotovili, da so naši managerji s kolegi iz srednjeevropskega kulturnega okolja (Avstrije, Nemčije, Švice) povsem primerljivi glede managerskih, tako imenovanih "trdih" veščin, so pa daleč manj razvili voditeljske, tako imenovan "mehke" veščine. To pomeni, da so slovenski managerji v veliki meri bolj tradicionalni oziroma niso odprti za spremembe in na novosti. Glede na vse raziskave, ki so jih opravili, se postavlja pred celotno slovensko družbo naloga, da najde načine, kako v organizacijah pri vodilnih kadrih razvijati tisto, kar omogoča upravljanje sprememb in večjo prilagodljivost v turbulentnih časih. Slika 7: Razlika med slovenskimi in tujimi managerji.