ETIKA IN ODLOČANJE ETHICS AND DECISION MAKING

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR Delo diplomskega seminarja ETIKA IN ODLOČANJE ETHICS AND DECISION MAKING Kandidat(ka): Ana Ročnik Program: univerzitetni Študijska usmeritev: Podjetništvo Mentor: prof. dr. Duško Uršič Študijsko leto: 2010/2011 Maribor, avgust 2011

2 PREDGOVOR Etično poslovanje predstavlja pomemben dejavnik sodobnega poslovanja, kjer se z vprašanjem o dobrem in zlem soočajo vsa podjetja. Na etično odločanje imata največji vpliv manager in podjetje, v katerem manager deluje. Ker je etično ravnanje vedno pomembnejše tako na ravni podjetja kot v družbi nasploh in predstavlja kontekst, ki se splača na dolgi rok, je namen preučevanja etike v tem, da spoznamo njene dimenzije, zanima nas, kateri dejavniki vplivajo na etične odločitve, kateri dejavniki spodbujajo etično poslovanje in pa kako se poslovanje lahko izboljšuje. Cilj diplomskega dela je predstaviti pomen razumevanja in upoštevanja etike v poslovanju, kjer so vrednote jedro etičnega odločanja, ter predstaviti dimenzijo etičnega odločanja v managementu. Pri tem predpostavljam, da se podjetja zavedajo pomembnosti etičnega poslovanja in posledic neetičnega odločanja. V drugem delu diplomskega dela predstavljam odnos med etiko, moralo in vrednotami. Etika predstavlja širši koncept o tem kaj je dobro, morala pa se dotika posameznikove presoje o dobrem. Le to pa presoja na podlagi svojih osebnih vrednot, katere vplivajo na posameznikovo delovanje in odločitve. Odločanje vsebuje dva dela: strokovni in etični del. Managerji izbirajo odločitve, ki so strokovno pravilne in etično ustrezne. Etični del odločanja mora upoštevati različne udeležence združbe, od katerih ima vsak različne interese. Ti interesi pa odražajo med seboj si različne potrebe, želje in pričakovanja, ki izhajajo iz njihovih vrednot, ki jih posedujejo. Dilema nastopi takrat, kadar posameznik v organizaciji zadene na različne ali nasprotne si vrednote. Kot pomoč managerjem pri odločanju so nastali t.i. odločitveni modeli, različna sodila in pravila, ki izboljšujejo in olajšujejo odločanje, zato v tretjem delu opredeljujem odločanje in predstavljam proces odločanja, kjer pozornost posvečam tudi modelom za odločanje. Ker je odločanje najpomembnejša dejavnost managerja, lahko odločitveni proces označimo kot temeljni proces managementa. Odločanje v podjetju ali kjerkoli drugje v življenju poteka v različnih situacijah in različnem okolju. Zato se manager odloča v razmerah tveganja in negotovosti, razmerah, ki jih manager dobro pozna, ali pa se odloča po svoji intuiciji. V četrtem delu diplomskega dela pa predstavljam dimenzijo etičnega odločanja in njene dejavnike. V primerjavi z splošno definicijo in opredelitvijo odločanja, tudi tu opredeljujem definicijo etičnega odločanja in predstavljam proces etičnega odločanja, ter modele ki so v podporo pri etičnem odločanju. V tem poglavju odgovarjam tudi na vprašanje zakaj ljudje ustvarjamo različne odločitve med seboj in kako lahko ustvarjamo boljše in moralno sprejemljivejše odločitve v poslovanju. Na koncu še navajam razloge zakaj je dobro in pomembno posvečati pozornost etiki in etičnemu odločanju. Diplomsko delo zaključujem s predstavitvijo sklepnih ugotovitev o povezanosti etike in etičnega odločanja, na podlagi same vsebine teoretičnega dela. 2

3 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilj in osnovne trditve Predpostavke in omejitve diplomskega dela Predvidene metode raziskovanja OPREDELITEV ETIKE Razkorak med etiko, poslovno etiko in etiko managementa Vrednote predstavljajo jedro etike Etične dileme so sestavni del odločanja OPREDELITEV ODLOČANJA Opredelitev odločanja Potek odločanja Odločitveni modeli ETIČNO ODLOČANJE Opredelitev etičnega odločanja Potek etičnega odločanja Načini etičnega odločanja Modeli za etično odločanje Dejavniki etičnosti poslovnih odločitev Zakaj ljudje ustvarjamo različne odločitve Kako se približati etičnim odločitvam SKLEP Temeljne ugotovitve Odprti problemi POVZETEK ABSTRAKT LITERATURA VIRI KAZALO TABEL KAZALO SLIK

4 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomski nalogi sem obravnavala problematiko etike in etičnega odločanja, ki bi naj bil temelj sodobnega poslovanja. Nemoralno delovanje podjetij se v zadnjih petih letih prikazuje kot zelo pomembno. Organizacije predvsem strmijo za svojimi ekonomskimi cilji in to je doseganje dobička. Le redka podjetja vejo, da z neetičnim delovanjem ne dosežejo dolgoročnih ciljev. Tako da podjetja, ki delujejo na kratek rok se za dosego zastavljenega cilja odločajo za neetično delovanje. Ključno vlogo pri vzpostavljanju etike v podjetju imajo managerji, ki odločilno vplivajo na delo svojih sodelavcev. Pri tem je pomembno, kako etične so njihove odločitve, ki temeljijo na upoštevanju strokovnih in etičnih dejavnikov, kar pomeni, da morajo biti poslovne odločitve hkrati strokovno pravilne in etično ustrezne. Managerji se pri svojem delu velikokrat srečujejo s dilemami, ki se pojavljajo med njihovimi vrednotami ter usmeritvami in dejanji, v katere jih sili delovanje organizacij v različnih okoliščinah. Zgoraj navedeno temo sem si izbrala, saj je trenutno stanje gospodarstva in socialne blaginje odraz človekovega amoralnega delovanja, zato se mi zdi študij etike in etičnega odločanja še toliko bolj zanimiv in vse bolj pomemben v poslovanju. 1.2 Namen, cilj in osnovne trditve Namen diplomske naloge je predstaviti pomen poslovne etike in etičnega odločanja v managementu. Predstaviti želim medsebojno odvisnost med etiko in odločanjem. Temeljni cilj naloge je: Poudariti pomen razumevanja in upoštevanja etike v managmentu Predstaviti dimenzijo etičnega odločanja V okviru temeljnega cilja sem si zadala naslednje podcilje: Definirati kaj je etika in kaj je morala Opredeliti vrednote, kot sodilo etičnega odločanja Predstaviti dileme s katerimi se srečuje manager Opredeliti odločanje Preučiti sodobne modele odločanja Opredeliti etično odločanje Preučiti proces etičnega odločanja Poudariti pomen etičnega vodenja v managementu 4

5 Osnovne trditve: V diplomski nalogi preverjam naslednje hipoteze: H1 Vrednote so jedro etičnega odločanja H2 Etična načela so sestavni del sodobnega poslovanja 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela Obravnava izbranega problema temelji na naslednjih predpostavkah: Predpostavljam, da se podjetja zavedajo pomembnosti etičnega poslovanja. Predpostavljam, da se podjetja zavedajo posledic neetičnega odločanja. Predpostavljam, da so podjetja, ki upoštevajo etična načela na daljši rok v poslovanju bolj uspešna. Omejitve: Pojem etika nam predstavlja eno nit v splošni etiki, ki pa je osnovna v filozofiji. V okviru temeljnih področij poslovne etike, sem se v nalogi omejila le na etiko odločanja. Predmet obravnave sta etika in odločanje. Naloga temelji predvsem na teoretičnem znanju. V diplomski nalogi se v precejšnji meri opiram na slovensko literaturo o etiki in etičnem odločanju, uporabila pa sem tudi nekatere tuje vire. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomska naloga temelji na teoriji in spoznanjih, ki jo uporabljajo drugi avtorji o obravnavani teme. Uporabila sem sodobnejšo strokovno literaturo in članke domačih in tujih avtorjev s področja etike in odločanja. Znotraj tega sem uporabila: metodo deskripcije za opis pojmov, procesov in dejstev, komparativno metodo za primerjavo mnenj različnih avtorjih, metodo kompilacije pa za povzemanje spoznanj, stališč in ugotovitev drugih avtorjev. 5

6 2 OPREDELITEV ETIKE 2.1. Razkorak med etiko, poslovno etiko in etiko managementa Pojem etika izhaja iz grške besede ethicos in pomeni moralen, nraven (Jaklič, 1999, str. 282). Etika je veda, ki obravnava načela o dobrem in slabem ter norme za odločanje in ravnanje poteh načelih, je filozofija morale. Razumemo jo kot filozofsko disciplino, ki raziskuje temeljne kriterije moralnega vrednotenja, pa tudi splošno utemeljitev in izvor morale je skupek moralnih principov. Po Sruku pa je etika filozofska disciplina, ki se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega in zlega, moralnega in nemoralnega (Tavčar, 2000, str. 38). Pojem morala izhaja iz latinske besede mos, ki pomeni običaj, navado, nrav, in iz pridevnika moralis, ki pomeni moralen, nraven (Jaklič, 1999, str. 282). Morala obsega pravila za odločanje in ravnanje v skladu z etiko (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 416). Moralo sestavlja skupek družbenih norm, ki so skladne z uveljavljenim pojmovanjem dobrin. Osnovno lahko rečemo, da je morala skupek pravil in norm, etika pa je filozofska disciplina, ki ta pravila in norme raziskuje in razlaga, je veda o moralnem odločanju in ravnanju. Poslovna etika pa je definirana kot dimenzija organizacijske kulture. Predstavlja vzorec skupnih pričakovanj, formalno ali neformalno izoblikovanih za uvajanje vprašanj kot so pravičnost, poštenost in zakonitost oz lahko rečemo, da se podjetje šteje za etično, ko v zadostni meri zadovoljuje izražena pričakovanja vseh njegovih deležnikov. Jelovac (2000, 88) poslovno etiko definira kot poslovno vejo etike, ki se primarno ukvarja s proučevanjem poslovne morale. Jaklič (1999, 81) pa pravi, da poslovna etika predstavlja uporabo splošnih etičnih načel na področju poslovnega delovanja. Za razliko od poslovne etike se besedna zveza poslovna morala pri preučevanju organizacij ne pojavlja prav veliko krat. Berlogar (2000, 271) poenostavljeno predstavi eno redkih eksplicitnih opredelitev poslovne morale, kot vrsto preskriptivne poslovne etike, po kateri naj bi obstajali neki splošno sprejemljivi in obvezujoči moralni principi, veljavni za vse ne glede na družbeni ali historični kontekst. V mojem diplomskem delu me prav tako zanima kakšna pa je razlika med poslovno etiko in etiko managementa, saj je ravno management glavni nosilec etičnega odločanja in vzornik etičnega ravnanja. Etika managementa je veda, ki obravnava načela o dobrem in zlem ter norme za odločanje in ravnanje managementa po teh načelih. V kontekstu odločanja etika managementa zajema razločevanje med odločitvami, ki so skladne z vrednotami vpletenih in odločitvami, ki s temi vrednotami niso v skladu. Morala managementa pa se nanaša na pravila za odločanje in ravnanje managementa v skladu z etiko. Razlika med etiko managementa in poslovno etiko je torej, da gre pri etiki managementa za etične probleme, s katerim se srečuje management pri odločanju v podjetju, pri poslovni etiki pa gre za temeljna praktična in teoretična vprašanja gospodarstva kot celote, se pravi, da zadeva etičnost delovanja podjetja v okolju (Pavlovič 2007, 12). 6

7 Potrebno je dodati, da je poslovna etika zelo sporna in odprta za zelo različna stališča. Ne moremo je uvrščati med tehnične veje, kjer uporabljajo specifične procese in dejstva z namenom, da ustvarijo objektivno pravilno odločitev. To pa pomeni, da nam raziskovanje poslovne etike pomaga pri odločanju boljših odločitev, to pa ni isto, kot odločanje za pravo odločitev. Crane in Matten navajata, da se etika ukvarja s preučevanjem morale in predaja osnovo za pravila in načela, ki določajo, kaj je prav in kaj narobe za dano situacijo. Ta odnos pa lahko prikažemo tako (Ročnik 2011, 18): Slika 1: Odnos med etiko in moralo Vir: Crane in Matten 2007, 9 Zgornja slika nam prikazuje, da morala prehiteva etiko, ki v nadaljevanju stoji pred etično teorijo. Moralo predstavlja osnovni smisel dobrega in slabega v odnosu do določene dejavnosti, etika pa predstavlja poskus sistematizacije in racionalizacije, ki ponujala rešitev v položaju moralne negotovosti. Uzakonitev teh pravil pa so etične teorije, kot sta teorija pravice in teorija pravičnosti (ibid., 9). 2.1 Vrednote predstavljajo jedro etike Vrednota je tisto, čemur posameznik priznava večjo načelno vrednost in je tisto čemur posameznik daje prednost. Vrednote so materialne in duhovne dobrine, ki človeku največ pomenijo, in so predmet človekovega razmišljanja in prizadevanja. Niso samo vsakodnevne potrebe, ki jih poznamo po go. Maslow. Vrednot ne moremo nadomestiti ali zamenjati, medtem ko osnovne človeške potrebe pa lahko nadomestimo eno z drugo. Vrednote imamo zapisane globoko v nas in od njih kar tako ne odstopimo pomenijo nam tisto, kar je prav in kar je koristno Ročnik (2011, 17) povzema po Tavčarju (2008, 29). Jelovac opredeljuje vrednote kot temeljna prepričanja ljudi, ki usmerjajo ukrepe in na podlagi katerih ljudje sodijo, so nekaj, po čemer strmimo in kar tudi uresničujemo cilji, ideali, vodila in drža (Jelovac 2000, 20), poznamo tako negativne (okrutnost, zločin, bogokletje) kot pozitivne vrednote (čistoča, svoboda, vzgoja) (Sruk 1999, 530 ). Donalds trdi, da etika temelji na vrednotah in, da je poslovanje tako kot vsaka druga veda vodena z vrednotami, saj človek pri odločitvah izbira med posameznimi vrednotami. Prav 7

8 tako pravijo, da je v etiki vrednota vsaka stvar ali lastnost, ki je zaželena bodisi kot sredstvo bodisi kot cilj, zato razvrščajo nabor vrednot, pri delu na naslednje (ibid., 31),: dosežki: uspešno opravljanje zadev in trdo delo za uresničevanje težavnih nalog v življenju; pomoč in skrb za druge: zavzetost za druge ljudi in za pomoč; poštenje: govoriti resnico in početi, kar se nam zdi prav; pravičnost: nepristranskost in ravnanje, ki je pravično do vseh vpletenih. Po zgoraj zapisanih besedah, lahko sklepam, da etično vprašanje povezujemo s posameznikovimi vrednotami. Če to prenesemo v poslovno etiko, lahko trdimo, da je poslovanje tako kot vsaka druga veda vodeno z vrednotami, kar dokazuje spodnja slika 2 odnos med etiko, moralo in vrednotami, povzeta po Ročnik (2011, 19). Slika 2: Odnos med etiko, moralo in vrednotami Vir: Prirejeno po Cranu in Mattenu 2007, 9 Etika predstavlja širši koncept o tem, kaj je prav in kaj je narobe, moralno vprašanje o tem kaj je prav pa izhaja iz posameznikove presoje in odločitve, ali bo ravnal v skladu z etičnimi načeli. Posameznik presoja moralno vprašanje na podlagi svojih osebnih vrednot, ki jih poseduje in iz katerih izhajajo tudi osebnostne kvalitete in načela, kar predstavlja gonilo, ki vpliva na njegovo delovanje in odločitve. V nadaljevanju lahko rečemo, da etika ponuja potencialne rešitve, kadar nastopi problem oziroma dilema, konflikt vrednot pa je le ena od vzrokov za dileme. 2.2 Etične dileme so sestavni del odločanja Avtorji navajajo različne vzroke za nastanek etičnih dilem in z združitvijo mnenj dobimo različne razloge, zakaj v poslovnem svetu prihaja do etičnih dilem (Jaklič, 1999, str ; Frederick, Davis, Post, 1988, str ; Vila, 1995, str. 134). Vrednote in vedenje managerjev so najpomembnejše pri tem ali bo v podjetju prevladovala etičnost ali ne. Predstavljajo vzor za etično vedenje v podjetju in do okolja, njihova dejanja in vedenje so ponavadi model za vse ostale. To pomeni, da morajo tudi managerji delovati v smeri, ki jo zastopajo, saj zaigrana etičnost ni dovolj. Ta lahko pripelje do dileme, do neustreznega vedenja. To neustrezno vedenje se lahko kaže kot osebna korist in celo pohlep, ki 8

9 povzročata etične probleme. V današnjem svetu je vse več ljudi, ki jih lahko označimo kot etične egoiste, ki postavljajo svoje koristi pred ostale, ne glede na škodo narejeno ostalim posameznikom, podjetju ali družbi. Etični egoist se v primeru, da neko dejanje prinese koristi celoti ali pa le posamezniku, vedno odloči za odločitev, ki bo njemu v prid. Taki posamezniki so nezaželeni v podjetju, saj bi pri neki odločitvi vedno premagal sebični interes. V času, ko lastniki zaposlujejo bi morali v organizaciji odstaniti vse nezaželjene ljudi. Problem pa nastane, ker vodstvo težko ugotovi težo etike na kandidatu in je ni možno izmeriti. Etični problemi pa lahko nastanejo, če organizacija zasleduje cilje, ki niso po okusu nekaterim zaposlenim. Temu pravimo, da so prepričanja zaposlenega v konfliktu s cilji organizacije. Zaradi tega se lahko zgodi javno objavljanje nemoralnega dejanja v organizaciji, če zaposlen ugotovi, da organizacije ne more prepričati o nasprotnem. Etično vprašanje nastane, kadar organizacija zahteva od zaposlenega, da naredi nekaj o čemur on meni, da lahko škoduje celotni organizaciji in pa tudi kupcem. Zaposleni se znajde v dilemi ali naj prijavi podjetje ali ne. Zaposleni se znajde pred težko situacijo, saj mora narediti nekaj kar se zanj ne zdi moralno. Nekatere organizacije se zaradi konkurenčne teže znajdejo v neetičnih dejanjih, kajti v nasprotnem primeru jim sledi padec na trgu. Zaposleni strmijo k napredovanju in tako nastane tudi med njimi neetično vedenje, saj želijo priti čim višje v organizaciji. Vprašanje nastane ali naj organizacija sprejme tako neetično dejanje ali ne. Prav tako nastanejo dileme in problemi, kadar podjetja poslujejo z podjetji, ki imajo drugačne vrednote in etične zapise. To ponavadi nastane pri sklepanju poslov z daljnimi deželami, predvsem Kitajska in Arabski svet. Različnost med kulturami različno sprejemajo neetično vedenje. Tako je v nekaterih državah korupcija sprejemljiva v drugih pa ni. Prav tako je znano, kar je moralno v eni državi v drugi ni. 9

10 3 OPREDELITEV ODLOČANJA 3.1 Opredelitev odločanja Odločanje je opredeljeno, kot izbiranje med različnimi alternativami. Gre za večstopenjski proces, kjer so na posameznih stopnjah potrebne tako strokovne kot etične odločitve, če želimo, da je odločanje strokovno in etično kot celota (Možina et al. 1998, 433). V tem poglavju bom predstavila opredelitev odločanja, proces odločanja in modele v pomoč odločanja in vse to kasneje primerjala z dimenzijo etičnega odločanja. Po Fitzgeraldu (2002, 3) je odločanje ena od ključnih nalog managerjev, ki bi morali zaradi tega neprestano razvijati sposobnosti za dobro poslovno odločanje. Takšen pristop neizbežno vodi do sprejemanja bolj kakovostnih odločitev. Kdor spi na preteklih lovorikah, ga čas prej ali slej prehiti, to pa v poslovnem svetu pomeni, da ga konkurenca uniči. Posledica tega je propad podjetja in izguba delovnih mest. Človek mora zato neprestano strmeti k učenju in ustvarjalnim miselnim procesom. Po Bennetu (1992, 49) je odločanje moč opredeliti kot proces identifikacije problemov, ki morajo biti upoštevani pred odločitvijo, raziskave možnih posledic za vsako akcijo in izbire ene od alternativ. 3.2 Potek odločanja Odločitve pogosto zahtevajo od nas, da ločimo nujno od pomembnega. Če tega ne storimo, bomo kaj hitro tratili čas z nepomembnimi zadevami in tako zanemarjali urejanje pomembnejših stvari. Odločitve, ki so dolgoročnejše, zahtevajo temeljno odločenost v zvezi s končnim ciljem (tisto, kar hočemo doseči). Bistvena spretnost pri sprejemanju odločitev je ta, da jih sprejmemo. To pa pomeni, da se osredotočimo na dejanje ter nekaj ukrenemo (Košenina 2003, 12). Če odločitev zadeva tudi druge ljudi, se je treba prepričati, da so le-ti izčrpno obveščeni o tem, kakšna odločitev se je sprejela. Menedžerji se včasih obotavljajo odločati, kar pomeni, da tolerirajo problem in da čakajo, da se bo rešil sam od sebe. Včasih se zares reši, toda večkrat ne. Takrat so posledice poznega odločanja veliko slabše, kot če bi odločali pravočasno. Ob spoznanem problemu je treba takoj nekaj ukreniti. Odločiti se je treba za odločanje ali pa neodločanje. Pri tem je treba upoštevati pomembnost zadeve, izglede za njeno ureditev, nujnost urejanja ter zadostnost sredstev za samo izvedbo odločitve. Pred odločanjem je koristno odgovoriti na določena vprašanja o pomembnosti, izgledih in nujnosti. Hammond et al. (2000, 16-19) navaja osem ključev do učinkovitega odločanja: 1. Obdelujte pravi odločitveni problem: način, kako na začetku oblikujete svoj problem, lahko pomembno olajša odločanje. Da bi dobro izbrali, morate skrbno opredeliti svoje odločitvene probleme, prepoznati njihovo zapletenost in se izogibati nepremišljenim predpostavkam ter predsodkom, ki omejujejo možnosti izbire. 10

11 2. Natančno opredelite svoje cilje: odločitev vas mora voditi tja, kamor želite iti. Odločitev je sredstvo za doseganje cilja. Razmišljanje o ciljih bo dalo vašemu odločanju pravo smer. 3. Poiščite ustvarjalne možnosti: vaše možnosti predstavljajo različne poteke akcij, med katerimi lahko izbirate. Če nimate drugih možnosti, se z odločitvijo ne soočajte. Velja si zapomniti: vaša odločitev ne more biti boljša od vaše najboljše možnosti. 4. razumite posledice: alternative zapeljujejo in vabijo, vendar za seboj puščajo posledice, ki včasih treznijo, včasih osrečujejo. Pošteno ocenjevanje posledic vsake alternative vam bo pomagalo ugotoviti, katere najbolj ustrezajo vašim ciljem - vsem vašim ciljem. 5. Spoprimite se s kompromisi: ker so vaši cilji pogosto navzkriž drug z drugim, boste morali vzpostaviti ravnotežje nekaj bo potrebno žrtvovati v prid nečem drugemu. Pri večini zapletenih odločitev ni popolne možnosti. Različne alternative ustrezajo različnim konstelacijam ciljev. Vaša naloga je inteligentno izbrati med možnostmi, ki so bolj ali manj nepopolne. Da bi to lahko storili, morate opredeliti svoje prioritete in posvetiti pozornost potrebi po kompromisih med cilji, ki tekmujejo med seboj. 6. Razjasnite negotovosti: zaradi negotovosti je izbiranje še veliko težje. Toda učinkovito odločanje zahteva, da se soočite z negotovostmi, da presodite verjetnost različnih izidov in ocenite njihove morebitne posledice. 7. Temeljito premislite, kolikšno tveganje dopuščate: če odločitve vključujejo negotovosti, se lahko zgodi, da posledice ne bodo take, kot si želimo. Če se boste zavedali, kolikšno stopnjo tveganja ste pripravljeni sprejeti, bo vaš proces odločanja potekal bolj gladko in učinkovito. To vam bo pomagalo, da boste izbrali možnost, ki vključuje za vas ustrezno stopnjo tveganja. 8. Premislite medsebojno povezane odločitve: kar se odločite danes, lahko vpliva na odločitve, ki jih boste sprejeli jutri; in vaši jutrišnji cilji lahko vplivajo na vaše današnje izbire. Številne pomembne odločitve so časovno med seboj povezane. Ključ za učinkovito obvladovanje medsebojno povezanih odločitev je, da izločimo in razrešimo kratkoročne probleme in medtem zbiramo informacije, potrebne za premagovanje problemov, ki se bodo pokazali kasneje. Koraki razumnega odločanja (Košenina 2003, 12 povzema po Cook in Slack 1984, 5-11): 1. Opazovanje in spremljanje Proces odločanja oziroma urejanja zadev se začne, ko posamezen menedžer opazi, da gre nekaj narobe ali pa da obstaja priložnost v podjetju ali v okolju, o kateri je treba odločiti. Zavedanje o tem je lahko podano že v občutku, da ni vse tako kot bi moralo biti. 2. Formalno priznanje odprtega problema Po razmisleku in na temelju nakopičenih podatkov se menedžer prepriča, da je potreba po odločitvi stvarna. Na tej stopnji so že ugotovljeni odmiki od želenega stanja. Obstoj problema ni več mogoče zanikati. 3. Tolmačenje oziroma diagnoza problema 11

12 Vrsta znakov opozarja na to, da obstaja nek problem. Zato je potrebno, da menedžer diagnosticira resnično naravo problema. Ta korak je izredno pomemben, saj bi lahko napačna diagnoza resno ogrozila preostali proces. Pravi odgovor na napačen problem je enako slab kot napačni odgovor na pravi problem. 4. Opredeljevanje problema Tolmačenje problema vodi k potrebi po izvedbeni opredelitvi problema. To zahteva pojasnjevanje podrobnosti problema, včasih tudi zapis o problemu in zahtevo po odločitvi. Potrebno je tudi določiti meje odločitve. 5. Določitev namenov odločitve Tu je treba razmisliti o tem, kaj je treba doseči z odločitvijo ter h katerim ciljem naj se usmeri. Odločitve so načini za urejanje zadeve (vodila, pravila, strategije) v skladu s postavljenimi cilji oziroma smotri. Namen odločitve je pravzaprav zapreti odprti problem. Torej ga razrešiti in odpraviti, kar pripelje k želeni situaciji. 6. Spoznanje možnosti odločitve Pri tem koraku gre za možne različice odločitve. Njihova opredelitev je odvisna od tega, kako so bile opredeljene meje ter omejitve odločitve. Če so bile opredeljene zelo ozko,je po vsej verjetnosti možna le odločitev med ukrepati ali ne ukrepati. Če so opredeljene široko, pa je potrebno ustvarjalno iskanje različic in vstopiti v naslednji korak ovrednotenja različic. 7. Ovrednotenje različic Ugotoviti je treba, v kakšni meri ustreza posamezna različica namenom odločitve. Možne posledice odločitve za neko različico (napori za dosego) je potrebno pretehtati ter različico primerjati z drugimi različicami. Tu so zelo uporabni matematični modeli odločitev. Odločitev, ki bi jo sprejeli brez razmišljanja o različicah, ima lahko neprijetne posledice. 8. Izbira ustrezne različice Vsi dosedanji koraki so bili usmerjeni k temu koraku. Ustrezna različica odločitve se izbere po določenih sodilih. Trenutek izbire je višek procesa odločanja, vendar je le njegov del (ne pa ves proces, kot se včasih napačno misli). Izbira ene različice lahko zadosti določene cilje, nasprotuje ali pa ovira druge. 9. Izvedba odločitve V predzadnjem koraku se izvrši ukrepe za izvedbo odločitve. Določi se izvajalce in sporoči naloge, ki jih je treba opraviti. Uveljavljeno odločitev je treba sporočiti sodelavcem ter planirati, organizirati, usmerjati in nadzorovati vse dejavnosti za uveljavitev in izvedbo izbrane odločitve. Uspešne odločitve so več od dobrih odločitev. Sprejeta odločitev mora biti tudi uspešno izvedena. 10. Spremljanje in nadzorovanje izvajanja odločitve Menedžment zagotavlja, da odločitev obvelja, spremlja njeno izvrševanje, zbira informacije in ugotavlja učinkovitost ter uspešnost izbrane odločitve. Med samim izvajanjem so možni še morebitni popravki. Po izvedbi pa je treba ugotoviti, ali je bilo doseženo pričakovano. V kolikor ni bilo, se je treba vrniti k prvemu koraku. 12

13 3.3 Odločitveni modeli Strokovni zahtevni del poslovodnega odločanja so analizne odločitve. Te terjajo pregledna in dovolj poglobljena znanja o obravnavani zadevi ter mestu, ki ga ima v politiki organizacije. Kompleksnost, spremenljivost in tveganost vseobsežnega odločanja v organizaciji presega zmožnost odločevalcev, zato omejijo odločanje na maloštevilne, najbolj pomembne značilnosti, ki jih ponazarja model. Modeli so nekoliko bolj sestavljeni miselni pripomočki, ki so običajno namenjeni za uporabo v ožjem področju. V praksi managementa in zlasti svetovanja managementu nenehno nastajajo nova orodja in modeli (Hari 2005, 32). Kompleksnost, spremenljivost in tveganje vseobsežnega odločanja o podjetjih v celoti presega zmožnosti odločevalcev, omejimo reševanje problemov in odločanje le na maloštevilne, izbrane značilnosti organizacije na model. To pa terja dosledno razlikovanje med tremi pojmi: stvarnost: obsega vse sestavine in značilnosti, sistem: obsega poenostavljene značilnosti, model: obsega le izbrane značilnosti. Modeli so zelo uporabni, saj olajšujejo in izboljšujejo urejanje zadev in odločanje, vendar so tudi nevarni, saj nekritična raba zavaja v zmotne in škodljive odločitve. Modeli ne morejo urejati zadeve, nadomeščati razumnega analiziranja in odločanja ter ustvarjalnosti poslovodnikov, še zlasti pa ne morejo napovedovati prihodnosti ali zmanjševati tveganja pri ocenjevanju izidov odločitev. Zlasti kompleksnejši in nazornejši modeli managerja lahko zavedejo, da zamenja resničnost in model. Model obsega le izbrane značilnosti resnične zadeve in ugotovitve, ki jih je mogoče opredeliti s pomočjo modela, ne veljajo pa nujno tudi za resničnost. Takšna uporaba modelov pa je lahko tudi usodna (Tavčar 2000, 19-20). Modele delimo na tri velike skupine: za odločanje, za razvrščanje in ocenjevanje, za razvrščanje in načrtovanje. V diplomski nalogi sem se osredotočila na obravnavo odločanja, zato bom predstavila le modele za odločanje, ki so v pomoč managerjem in ti so: modeli za odločanje v gotovosti modeli za odločanje v tveganju obvladovanje negotovosti in scenariji 13

14 Modeli za odločanje v gotovosti Predpostavke za uporabo teh modelov so, da so znane skoraj vse alternativne možnosti in da so znani v celoti ali z veliko statistično verjetnostjo izidi teh možnosti. Nekaj široko uporabljenih modelov: pisni modeli: navodila, pravilniki, poslovniki, predpisi, zakoni itd.; analogni modeli: zemljevidi, načrti, monogrami, merilniki in podobne metode za načrtovanje časovnih dejavnikov poteka; logični modeli: vzročno-posledični modeli, modeli repov (čakalnih vrst), modeli iz teorije vrst; računski modeli: obrazci, izkazi stanja in uspeha, kalkulacije, metode za ocenjevanje donosnosti naložb (NSV, IR), metoda s prelomno točko; druge matematične metode: maksimiranje, minimiranje, optimiranje, algebra, diferencialni račun itd. Računalniška podpora močno olajšuje uporabo teh modelov. Zato naj poslovodja obvlada uporabo enostavnih programskih paketov. Primer logičnih modelov so miselne mreže. Izhodišče je temeljna miselna mreža, ki v delujoči organizaciji povezuje osnovne dejavnike v zanko. Osnovno miselno mrežo je mogoče nadgrajevati za posamezna področja dejavnosti organizacije - delne mreže pa tudi združiti v miselno mrežo, ki zajema izbrane in pomembne dejavnike za vse podjetje. Potrebno je poudariti, da se najmanj odločitev sprejme v okoliščinah gotovosti. Odločanje v pogojih gotovosti zasledimo zelo redko in še to na najnižji, operativni in taktični ravni. Modeli za odločanje v tveganju Po Tavčarju (2000, 20-24) sta izhodišči modelov predvsem statistično obravnavanje izidov v preteklosti in logično obravnavanje subjektivnih ocen verjetnosti izidov v prihodnosti. Modeli ne napovedujejo bodočih izidov, omogočajo pa ocenjevanje odločitev glede na uspešnost podjetja v prihodnosti ter glede na večjo ali manjšo svobodo odločanja in delovanja podjetja v bodočnosti. Ocenjevanje današnjih odločitev glede na vpliv, ki ga bodo najbrž imele na podjetje v bodočnosti, je mnogo bolj smiselno in koristno, kot podrobno načrtovanje dejavnosti podjetja v slabo znani bodočnosti. Nekateri najbolj znani modeli in metode: Statistične metode: pri uporabi statističnih metod je dragocena avtomatska obdelava podatkov. Za te metode je na voljo precej programske opreme za osebne in druge računalnike. Z njimi se izračunava srednja vrednost, trendi oziroma povprečni poteki, odvisnost medsebojnih spremenljivk in potekov. Odločitvena drevesa: sistematično, pregledno in nazorno povezujejo odločitve, izide in verjetnosti. V drevesno strukturo nizamo za obravnavano zadevo alternativne odločitve ter možne izide vsake odločitve. Za zapletene zadeve je mogoče tvoriti mnogostopenjske drevesne strukture, ki pa seveda nikdar ne 14

15 morejo napovedati prihodnosti - so le sredstvo za urejeno vrednotenje ocen o verjetnosti prihodnjih dogodkov. Matrike verjetnosti in izidov: pregledno spremljajo možne izide posameznih odločitev z ocenjeno verjetnostjo izidov na podoben način kot odločitvena drevesa. Uporaba vseh modelov terja dobro razumevanje teh modelov in zlasti uvedenih poenostavitev. Izidi uporabe modelov so zanesljivi le toliko kot vhodni podatki. Modeli so koristni tudi samo kot miselna orodja, kot koncepti pri odločanju. Obvladovanje negotovosti in scenariji Strateški management terja predvidevanje delovanja podjetja, napovedovanje prihodnosti pa je vprašljivo in tem manj izgledno, čim bolj spremenljivo je okolje (Hari 2005, 34). Nekatere iluzije ob napovedovanju: napovedovanje zmanjšuje občuteno tveganje, napovedovanje včasih olajšuje soglasje, složno delovanje, napovedovanje je lahko zavajajoč optimizem, napovedovanje daje nerealen občutek varnosti v spremenljivem (turbolentnem) okolju, med napovedovanjem se okolje spreminja - to zmanjšuje verjetnost napovedi. Management se napovedovanju ne more odpovedati. Kadar je mogoče prepoznati prihodnje okoliščine v celoti, je načrtovanje enoumno; kadar to ni mogoče, je načrtovanje alternativno. Scenariji so osnova za alternativno načrtovanje: scenariji so realno nadomestilo za napovedi: namesto trdih podatkov obveljajo občutek in ocene, število scenarijev omejujejo razpoložljive zmožnosti (čas), verjetnost, da se uresniči eden od izdelanih scenarijev, je lahko majhna, scenariji lahko zavedejo v "analiziranje do paraliziranja", managerji analizirajo, ne ukrepajo. Za vsakega izmed scenarijev - možnih potekov prihodnjih dogodkov kaže zasnovati strategijo; seveda se kaže pri tem omejiti na maloštevilne najbolj verjetne scenarije in jim dodati še t.i. "črni scenarij", ki bi imel usodne posledice za podjetje. Pri tem pa poznamo osem stopenj snovanja scenarija: analiza naloge, analiza vplivov, projekcije, preverjanje skladnosti, tolmačenje scenarijev, analiziranje posledic, analiziranje motenj, posredovanje scenarijev. 15

16 4 ETIČNO ODLOČANJE 4.1 Opredelitev etičnega odločanja Na preprost način lahko rečemo, da pri etičnih odločitvah govorimo o presojanju, kaj je prav in kaj je narobe. (Ročnik 2011, 28) Kadar govorimo o etičnem ali neetičnem odločanju pomeni, da ima situacija moralno naravo, kar lahko razložimo v vsakdanjem primeru, npr. kopiramo od svojega prijatelja glasbeno zgoščenko zadnji album skupine Atomik Harmonik. Nihče razen njih samih se ne sprašuje ali je bilo to moralno ali ne, kajti to se danes v poslovnem svetu pogosto dogaja, ki se ne vidi kot zelo slaba, čeprav so avtorji prizadeti. Atomik Harmonik in ljudje, ki so sodelovali v tem projektu pa imajo drugačen pogled na to. Tako nastane kraja avtorskih pravic in glasbeniki so prikrajšani do naložb. Kdaj je dejanje moralno in kdaj ni je vprašanje. Obstajajo pa merila, ki poročajo: Dejanje je moralno dobro, kadar predpostavlja obenem dobrost predmeta, namena in okoliščin. Izbrani predmet more sam zase pokvariti celoto dejanja, četudi je namen dober. Ni dovoljeno delati zlo, da bi iz njega prišlo dobro. Slab namen more pokvariti dejanje, četudi je njegov predmet sam v sebi dober. Nasprotno pa dober namen ne napravi dobro neko ravnanje, ki je slabo po svojem predmetu, ker namen ne posvečuje sredstev. Okoliščine morejo zmanjšati ali povečati odgovornost tistega, ki deluje, a ne morejo spremeniti moralne vrednosti dejanj samih, nikoli ne morejo napraviti dobrega nekega dejanja, slabega v sebi. Če povzamem, o etičnih odločitvah govorimo takrat, ko ima situacija oziroma predmet razprave moralni status. Ko razumemo pojem etičnih odločitev, lahko v naslednjih vrsticah razčlenim proces etičnega odločanja, s katerim se sreča vsak posameznik preden se odloči za odločitev. 4.2 Potek etičnega odločanja Spodaj opisan model dokazuje, da gredo ljudje pri odzivanju na etične dileme v poslovanju skozi različne stopnje odločanja, pri katerem se soočajo z različnimi dejavniki, ki vplivajo na njihovo odločitev (dejavniki predstavljeni v drugem poglavju). Ta proces odločanja lahko predstavimo slikovno. 16

17 Slika 3: Proces etičnega odločanja Vir: Crane in Matten 2007, 131 Proces odločanja se prične, kadar prepozna moralni problem. Posameznik ustvari svojo subjektivno moralno presojo o določenem problemu. Ustvari si namen, da bo deloval na podlagi te sodbe in običajno deluje v skladu s svojo namero. Citirano po Ročnik (2011, 28)»Potrebno se je seveda zavedati, da je velika razlika med vedeti, kaj je prav, in med tem, kaj v realnosti narediti v skladu s tem. Ljudje se dandanes zavedamo, kaj bi bilo dobro, da bi naredili oziroma kaj je etično sprejemljivo in kaj ne, vendar se velikokrat zavestno odločimo drugače, kot na primer nabavni managerji, ki se zavedajo, da je sprejemanje osebnih daril od dobaviteljev etično vprašljivo dejanje (moralno prepoznanje), vendar to misel lahko preskočijo (moralnega presojanja), dokler jih nekdo o tem ne povpraša oziroma dokler ne pride problem v javnost«. Možina (2011, 4) prav tako navaja postopek menedžerskega odločanja, ki predstavlja zaporedje naslednjih faz: 17

18 Tabela 1: Faze odločanja ZAZNAVANJE PROBLEMA OPREDELITEV PROBLEMSKEGA STANJA OPREDELITEV ŽELENEGA STANJA OPREDELITEV ALTERNATIV ZA DOSEGOŽELENEGA STANJA OPREDELITEV KRITERIJEV SODIL ZA ODLOČANJE ODLOČANJE IN IZVEDBA IZBRANE REŠITVE SPREMLJANJE RAZULTATOV Vir: Možina 2011, 4 STROKOVNI VIDIK Odstopanje uspešnosti od načrtovanega doseganja ciljev, Zaznavanje priložnosti in nevarnosti Ugotavljanje vzrokov za nastala odstopanja, Spremljanje razvoja, trendov, okolja Sprememba usmeritev, Določanje oz. korigiranje ciljev robni pogoji: Resursi Načrtovanje, organiziranje, koordiniranje, nadzorovanje Preverjanje obstoječih sodil (smotri, cilji, strategije) in snovanje novih sodil oz. popravki obstoječih Izbira najprimernejše odločitve v skladu s predhodno izbranimi sodili Spremljanje rezultatov s strokovnega vidika ETIČNI VIDIK Padanje koristi delovanja organizacije za udeležence, Pojavljanje nepravičnosti Analiza koristnosti in pravičnosti po posameznikih, skupinah Zadovoljiva koristnost Realna pravičnost robni pogoji: Kultura Sprememba usmeritev organizacije, Sprememba urejenosti organizacije Preverjanje obstoječih sodil (vizija, kodeks, pravilniki) in snovanje novih sodil oz. popravki obstoječih Izbira najprimernejše odločitve v skladu s predhodno izbranimi sodili Spremljanje rezultatov z etičnega vidika Uspešno menedžersko odločanje mora enakovredno vključevati tako strokovni (konkurenca, donosnost, stroški) kot tudi etični vidik odločanja (poštenost do lastnikov, sodelavcev in odjemalcev). 4.3 Načini etičnega odločanja Pri etičnem odločanju razlikujemo rutinske, analitične in intuitivne odločitve. Vse terjajo primerna sodila, pripomočke in merila za preverjanje etičnosti odločitev (Tavčar 2000, 11). Rutinske odločitve: so enostavne in vnaprej opredeljene odločitve za predvidljive okoliščine. Vedno znova se ponavljajo v enakih ali zelo podobnih situacijah. Prevladujejo na izvajalni ravni. Kakovost tega odločanje je pomembno merilo za urejenost organizacije. Razni predpisi, poslovniki, navodila, standardi in podobno nam povedo, v kolikšni meri 18

19 menedžment obvladuje osnovne procese v organizaciji ter v kolikšni meri delegira izvajalni ravni enostavno odločanje (Tavčar 2000, 11). Pri rutinskem odločanju lahko upoštevamo splošno poznanih deset etičnih zapovedi (Tavčar 2008, 83): 1. Ne bodi popolnoma prepričan o čemerkoli. 2. Ne misli, da se splača napredovati s prekrivanjem dokazov, saj bodo zagotovo prišli na dan. 3. Zagotovo uspeš le, če spodbujaš ustvarjalno razmišljanje. 4. Kadar naletiš na odpor-naj si bo pri tvoji ženi, možu ali otrocih-ga skušaj obvladati s dokazi in ne z avtoriteto. Zmaga, ki temelji na avtoriteti, je nerealna in navidezna. 5. Ne spoštuj avtoritete drugih, kajti za vsako avtoriteto se najdejo še druge. 6. Nazorov, ki se ti zdijo škodljivi ne zatiraj s silo-da te ne zatrejo prav ti nazori. 7. Ne boj se čudaških stališč; vsako danes veljavno stališče je bilo nekoč čudaško. 8. Najdi več radosti v razumnem nesoglasju kot v pasivnem soglašanju; če namreč ceniš razum, kot je prav, ti pomeni globje strinjanje kot pasivno pritrjevanje. Etičnosti rutinskih odločitev ni potrebno vsakokrat podrobno presojati. To samo zahteva čas, napor in nepotrebno dodatno obremenjevanje menedžerjev. Zato se za tovrstno odločanje oblikujejo moralna pravila (vzorci etičnih odločitev za posamezne zadeve ter okoliščine). Ta pravila so zapisana v raznih dokumentih - kot sem že omenila so to: razni pravilniki, poslovniki in celo kodeksi etike (Možina et al.1998, 434). Mnogo menedžerskih odločitev ni rutinskih. Normativna vodila v teh primerih zamenjajo analitične presoje. Analitično odločanje: to odločanje poteka po modelu, metodi, algoritmu, ki upošteva številne kompleksne in zapletene okoliščine. Etičnih sodil za analitično določanje ne moremo preprosto določiti, kajti tvegano je vsako poenostavljanje. Splošni nasveti in vodila o etičnem odločanju izhajajo iz izkušenj in ne morejo imeti splošne veljave. Zato pri analitičnem odločanju kmalu odpovedo. Pomembna so t.i. temeljna ali absolutna, vsesplošna veljavna sodila. Sem sodita predvsem dve nepogojni sodili (»absolutna imperativa«) nemškega filozofa Immanuela Kanta (Možina, Tavčar, Kneževič, 1998, str. 436). Prvi kategorični imperativ pravi, naj se človek ravna le po tistem pravilu, za katero bi hotel, da postane obče veljavno - torej zakon. Drugi kategorični imperativ pa pravi, da so etične le odločitve, ki upoštevajo človeka kot smoter in ne kot sredstvo za doseganje ciljev. To pomeni, da ljudi ne moremo enačiti s stvarmi ter da moramo spoštovati njihove pravice (Tavčar 2000, 177). Pri tem poznamo pet sodil za analitično etično odločanje (Tavčar 2008, 85 povzema po Werhane 1993): 1. Etično dobra odločitev naj udeležencem organizacije prinese kar največ koristi. Na prvem mestu so tisti udeleženci, ki najbolj vplivajo na uspešnost in učinkovitost delovanja organizacije, dobra odločitev pa prinaša korist vsem, tudi tistim, ki prejmejo najmanj. 19

20 2. Etično dobra odločitev naj ne bo krivična do kateregakoli izmed udeležencev organizacije, ter naj upošteva osnovna načela pravičnosti-poštenje, enakopravnost in nepristranost. 3. Eično dobra odločitev spoštuje temeljne človekove pravice, kot jih navaja Univerzalna deklaracija o človekovih pravicah Organizacije združenih narodov. 4. Etična dobra je odločitev, ki jo udeleženci organizacije sprejmejo, ker se sklada z njihovimi vrednotami in načeli. Gre za sprejemljivost odločitve- snovanje sprejemljivih odločitev poteka v svobodnem in argumentiranem dialogu z udeleženci. 5. Etično dobra odločitev naj bo naposled dovolj trajna. Zaradi etičnosti je daljnovidnost pomembna sestavina sodil o etičnosti managerskih odločitev, ta pa je v marsičem odvisna od razmer v okolju. Odločanje menedžerjev poteka v situacijah, ki so le delno določene. Vsebujejo veliko negotovosti ter tveganja. Analitično odločanje porablja tem več resursov, čim globlje in širše skuša seči in čim večjo zanesljivost zasleduje, pri tem prej ali slej prirastek koristi zaradi nadaljnega analitičnega odločanja zaostane za naraščanjem stroškov in porabe resursov, ne nazadnje časa (Možina et al. 1998, 437). V tem momentu odločevalec zaključi z analitičnim odločanjem in se zateče k intuitivnim odločitvam (opre se na intuicijo in lastne občutke). Intuitivno odločanje: so odločitve, ki nastanejo v podzavesti odločevalcev na podlagi njihovih osebnih izkušenj, značilnosti, vrednot in znanja. Gre za bolj tvegano odločanje. Odločevalec se velikokrat odloča po občutku. Odlični menedžerji naj bi zmogli intuitivno odločanje, ki je poslovno uspešno in etično dobro. Povprečni menedžerji naj bi zmogli uporabljati le metode in orodja analitičnega odločanja (Tavčar 2000, 11). Intuitivni slog odločanja (Tavčar 2008, 86 povzema po Agor 1989, ) pa je predstavljen tako: 1. Značilne dejavnosti so nerutinske dejavnosti, širok nabor zadev, splošno oblikovane naloge in nove naloge. 2. Slog urejanja zadev in odločanja se usmerja od splošnega k posameznemu, je subjektiven, celovito obravnavanje in urejanje zadev po navdihu. 3. Primer intuitivnega sloga je viharjenje uma. 4. Poklicne usmeritve managerjev so v kadre, marketing, organiziranje, razvoj in v informatiko. Pri strokovnem delu rutinskega in analitičnega odločanja je na voljo vrsta metod, med katerimi menedžer lahko izbira. Pri etičnem odločanju pa se menedžer zanaša zgolj na občutek, intuicijo. Raziskave zadnjih desetletij so pokazale, da so nekateri ljudje na področju menedžmenta nadarjeni za rabo intuicije in z njo uspešno odločajo. To je bolj značilno za višje ravni odločanja, kjer so odločitve manj strukturirane - manj jasne (Kralj, 2000, 108). Raba intuicije je posebej koristna pri oblikovanju naslednjih odločitev: če je 20

21 obstajala visoka stopnja negotovosti, če je bilo le malo predhodnih izkušenj, če ni zanesljivih dejstev, če je čas močno omejen in pritisk po pravilni razrešitvi velik in kjer je na izbiro več sprejemljivih različic, ki se zdijo razumne in podprte z»dejanskimi«argumenti. Z intuicijo in odločanjem je povezano tudi zaznavanje (t.i. percepcija). Gre za proces, v katerem posameznik sprejema, ureja in predeluje vložke podatkov v njegove čute. Informacije o neki situaciji so običajno nepopolne, zato jih menedžerji zapolnijo s sklepanjem. Intuitivni menedžerji so samostojni, sprejemajo novosti (njihovo vpraševanje je»zakaj pa ne«namesto»čemu«) in so zdravo samozavestni (Kralj 2000, ). 4.4 Modeli za etično odločanje Za zgoraj predstavljene načine odločanja (rutinsko, analitično in intuitivno) prav tako obstajajo modeli v oporo etičnemu odločanju. Modeli v oporo rutinskemu odločanju Najenostavnejše in najbrž nastarejše, pa mnogokrat tudi najboljše pravilo za presojanje etičnosti je ti.»zlato pravilo«, ki ga pozna večina regij: Stori drugim le tisto, kar hočeš, da bi drugi storili tebi. Poleg njega je vsem kritikam navkljub razširjen model treh vprašanj (spodaj navedenih), ki preverjajo odzive odločevalca, ožje skupine in širše skupnosti na presojano odločitev ter posredno upoštevajo koncepte etike koristi in etike dolžnosti oz. pravičnosti. Kako bi sprejel to odločitev, če bi bil odločevalec nekdo drug, mene pa bi zadele posledice določitve? Ali bi tako odločil, če bi posledice odločitve zadele meni najbližje starše, otroke, zakonca, brata, sestro? Ali bi tako odločil, če bi vedel, da bo odločitev jutri znana javnosti objavljena na televiziji, v radiu, v časnikih? Modeli v oporo analitičnem odločanju Na prvem mestu naj bo usklajevanje snovanja in načrtovanja politike organizacije z etiko. Vsaka organizacija je najprej instrument za doseganje ciljev, kakršni ustrezajo interesom pomembnih udeležencem organizacije (posameznikom, skupinam, organizacijam, javnostim), na katere organizacija vpliva s svojim delovanjem in, ki se na to delovanje morejo in hočejo odzivati. Ti interesi ustrezajo predvsem vrednotam udeležencev in če udeležence pojmujemo dovolj široko, tudi vrednotam, ki veljajo v širši družbeni skupnosti. Če slednjo pojmujemo dovolj široko, so te vrednoste osnova etike, iz tega pa sledi, da naj snovanje in načrtovanje politike organizacije sledi etiki, ki velja v družbenem okolju. Cilji so koristi, ki jim veljajo interesi udeležencev zadnje torej velja predvsem etika koristnosti, doseganje ciljev pa naj ne krši pravic tistih, ki v doseganje vpleteni strategija naj bo torej predvsem v skladu z etiko pravičnosti. Tudi za določanje ciljev velja poleg 21

22 etike koristi tudi etika pravičnosti in za doseganje ciljev etika koristi poleg etike pravičnosti. Poleg tega je v strokovni literaturi obilo modelov, ki naj olajšujejo analizno presojanje etičnosti. Izmed njih lahko izberemo in v skrajšani obliki opišemo model za etično presojanje in spodaj navedene vse tri vidike analiziranja združuje naposled v splošno analizo etičnosti (ki pa jih v nadaljevanju ne bom natančneje opisala, saj bi se stem oddaljila od teme mojega diplomskega dela): Utilitarizem-etika koristi Deontološka etika-etika dolžnosti Etika pravic in pravičnosti Sklepna analiza moralnosti 22

23 Modeli v oporo intuitivnemu odločanju Intuitivno odločanje temelji na ustvarjalnem snovanju zamisli, ki ga ne moremo zavestno obvladovati, zato zanj ne more biti modelov. Organizacije se zato zatekajo h preventivnim ukrepom, predvsem po sicer zelo negotovem presojanjem stopnje moralnega razvoja, ki jo je posameznik dosegel in po bolj ali manj prikritem ugotavljanju socialnega izvora kandidatov, to je s sklepanjem, kakšnih vrednost so se navzeli v okoljih, kjer so doraščali in delovali. 4.5 Dejavniki etičnosti poslovnih odločitev Etično dobro poslovno odločitev odlikuje predvsem pet dejavnikov etičnosti: koristnost, pravičnost, spoštovanje temeljnih človekovih pravic, sprejemljivost s strani udeležencev podjetja in trajnost (Košenina 2003, 17): Koristnost Etično dobra poslovna odločitev prinaša udeležencem (zaposlenim) podjetja kar največ koristi. Tisti, ki so za podjetje najbolj pomembni ter lahko najbolj vplivajo na uspešnost ter učinkovitost delovanja podjetja, so pri presojanju na prvem mestu. in to ne glede na raso, barvo kože, jezik, vero, politično ali nazorsko prepričanje, nacionalni ali socialni izvor. Sprejemljivost s strani udeležencev pri poslovanju Etično dobra je tista odločitev, ki jo udeleženci podjetja sprejmejo, ker se sklada z njihovimi vrednotami ter načeli. Ko presojamo etičnost odločitve je pomembno sodilo pri tem sprejemljivost odločitve. Sprejemljive odločitve se načrtuje v svobodnem in argumentiranem dialogu z udeleženci. Enostransko presojanje koristnosti, pravičnosti odločitve s strani menedžmenta je subjektivno ter nezanesljivo. Trajnost Tista odločitev, ki je etično dobra je tudi dovolj trajna. Razmere v okolju vplivajo na etičnost menedžerskih odločitev. Ker se te razmere pogosto spreminjajo, posledice odločitev pa se velikokrat ne pokažejo takoj, lahko etična odločitev postane neetična (nastopijo posledice za udeležence). Zato je dolgoročno gledanje pomembna sestavina sodil o etičnosti menedžerskih odločitev. Koristi, ki jih prinaša neka odločitev, niso enako velike in kakovostne za vse udeležence. Najboljša odločitev je tista, ki ustvarja koristi za vse (tudi za tiste, ki prejmejo najmanj). Pravičnost Če hočemo, da bo poslovna odločitev tudi etično dobra, potem ne sme biti krivična do kateregakoli izmed udeležencev podjetja. Takšna odločitev upošteva osnovna načela pravičnosti: poštenje, enakopravnost in nepristranskost. Odločitev je lahko koristna za 23

24 pomembnejše udeležence v podjetju, vendar pa je lahko hkrati tudi etično slaba, če je nepravična do drugih udeležencev. Spoštovanje temeljnih človekovih pravic Še tako koristna odločitev je etično slaba, v kolikor krši temeljne človekove pravice. Splošna deklaracija o človekovih pravicah pravi, da se vsi ljudje rodijo svobodni in da so enaki glede človeškega dostojanstva ter pravic. Deležni naj bodo vseh pravic, svoboščin, vsebovanih v Deklaraciji. 4.6 Zakaj ljudje ustvarjamo različne odločitve 1 Kot sem že zgoraj omenila, na proces etičnega odločanja in na samo odločitev posameznika vplivajo različni dejavniki, ki jih lahko osnovno razdelimo v dve skupini (Ročnik 2011, 29) : 1. osebni dejavniki predstavljajo posameznikove edinstvene lastnosti, ki vplivajo na relevantnost odločitev. Mednje sodijo lastnosti pridobljene ob rojstvu (kot so spol in starost) in tiste, ki so pridobljene s socializacijo in izkušnjami (kot so izobrazba in osebnost posameznika) 2. situacijski dejavniki predstavljajo posebne značilnosti okoliščin, ki vplivajo na to, ali bo posameznik naredil etično ali neetično dejanje, oziroma odločitev. Ta vključuje dejavnike povezane z delovnimi okoliščinami (kot so sistem nagrajevanja, delovna mesta, kultura organizacije) in tiste, ki so povezane s samim problemom (kot sta intenzivnost moralnega vprašanja ali oblika etičnega problema) Vseh faktorjev, ki vplivajo na posameznika, ne moremo določiti, prav tako tudi ne moremo vsakega uvrstiti v situacijsko skupino ali osebnostno skupino, moje bistveno je, da povzamem glavne in najbolj vidne dejavnike, ki nam pomagajo razložiti, zakaj se odločimo za določeno poslovno odločitev in zakaj se ljudje vedemo etično ali neetično v poslovnih situacijah. Vpliv osebnih dejavnikov na etično odločitev Vsak posameznik, ki je posredno ali neposredno povezan z organizacijo, prinaša s seboj določene lastnosti in karakteristike v organizacijo in prav te v večji meri vplivajo na razmišljanje, obnašanje in reagiranje na etične dileme. Spol in starost Veliko je govora o tem ali ženske ustvarjajo bolj etične odločitve kot moški? Dokazi s tega področja so nejasni. Znano je, da se moški drugače obnašajo pri nastajanju etičnih dilem v primerjavi z ženskami, ki se naj bi bolj etično, vendar ni zmeraj tako. Prav tako bi bilo preveč splošno, če bi rekli, da na etično odločanje vpliva starost posameznika in bi 1 Ročnik 2011,