DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR MAGISTRSKA NALOGA

Transcription

1 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR MAGISTRSKA NALOGA Marjan Cukrov Maribor, 2015

2 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR RAZVOJ IN VPELJAVA NOVE STORITVE NADSTANDARDNEGA PARKIRANJA NA LETALIŠČU ZA RENT-A-CAR PONUDNIKA (magistrska naloga) Program Mednarodno poslovanje Marjan Cukrov Mentor: izr. prof.dr. Peter Stanovnik Somentor: doc.dr. Branko Škafar Lektorica: Blanka Markovič Kocen, prof. slov. jezika Prevod v tuji jezik: Marjan Cukrov Maribor, 2015

3 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Petru Stanovniku in somentorju dr. Branku Škafarju za strokovno pomoč, usmerjanje in spodbudo v celotnem procesu nastajanja moje magistrske naloge. Hvala tudi moji družini, brez katere potrpljenja in razumevanja ne bi zmogel tega dela.

4 IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisani izjavljam, da sem avtor magistrske naloge z naslovom Razvoj in vpeljava nove storitve nadstandardnega parkiranja na letališču za Rent-a-car ponudnika in da sem za potrebe arhiviranja oddal elektronsko različico zaključnega dela v Knjižnico DOBA Fakultete. Magistrsko nalogo sem izdelal sam ob pomoči mentorja in somentorja. V skladu s 2. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 16/2007) ne dovoljujem, da je zgoraj navedeno zaključno delo javno dostopno. Podpisani izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov, vezanih na zaključek študija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov magistrske naloge), na spletnih straneh in v publikacijah DOBA Fakultete. Trzin, Marjan Cukrov

5 POVZETEK Magistrska naloga preučuje inovativnost v storitveni dejavnosti skozi postopek razvoja inovativne ideje za novo storitev in nov poslovni model RENT-A-CAR ponudnika na letališču. V nalogi je bilo raziskano, kako potencialni uporabniki teh storitev na Letališču Ljubljana ocenjujejo privlačnost določenih inovativnih storitev pri parkiranju. Rezultati so pokazali, da jih storitve zanimajo v zadostni meri, da se pripravita konkretna poslovna modela za RENT-A-CAR podjetje in predlogi kasnejših možnih razširitev. Ključne besede: inovativnost v storitvah, nadstandardne storitve, nadstandardno parkiranje, RENT-A-CAR, parkiranje na letališču, odprto inoviranje SUMMARY The task of my Master's degree thesis was to study innovation in service activities through the development of innovative ideas for new services and new business models of RENT-A-CAR services at airports. In the thesis, I studied how potential users of these services at Ljubljana Airport estimate the attractiveness of certain new innovative services at parking. The results showed that they are sufficiently interested in two feasible business models for RENT-A- CAR companies and the proposals for further possible extensions. Key words: innovation in services, superior services, valet parking, RENT-A-CAR, parking at airports, open innovation

6 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opredelitev problema Namen in cilj magistrske naloge Raziskovalno področje in raziskovalna tema Področje raziskave Raziskovalna tema Glavno raziskovalno vprašanje Specifična raziskovalna vprašanja Hipoteze Metode raziskave Struktura naloge 4 2 INOVATIVNOST V SODOBNI DRUŽBI ZNANJA Opredelitev ključnih pojmov Vrste inovacij Pogoji za nastanek inovacije 7 3 PROCES INOVIRANJA Procesne faze Inovatorstvo in velikost podjetja 9 4 STRATEGIJA INOVIRANJA 11 5 INOVACIJE V STORITVAH 13 6 ODPRTO INOVIRANJE 16 7 OBLIKOVANJE INOVATIVNIH SERVISNIH STORITEV 18 8 OPREDELITEV NADSTANDARNIH STORITEV 21 9 PRIMERI DOBRIH PRAKS PODJETNIŠKIH MODELOV NADSTANDARNIH STORITEV ALD Automotive, poslovni najem vozil Odvetništvo Verstovšek, najem poslovnih storitev SILVERCAR Rent-a-car ENTERPRISE Rent-a-car UBER, osebni prevozi Pregled inovacij na področju parkiranja na letališčih ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI 63

7

8 KAZALO SLIK Slika 1: Inovacijski proces 6 Slika 2. Proces inoviranja 8 Slika 3: Odprto inoviranje 16 Slika 4. Osterwalder poslovni model 18 Slika 5. Shema področij servisnih inovacij 19 Slika 6. Silvercar aplikacija za pametne telefone 23 Slika 7. ENTERPRISE Vrednote na delu 24 Slika 8. UBER ključni argumenti za uporabo 25 Slika 9. Sistem za usmerjanje po parkirišču na letališču Brussels 27 Slika 10. Vstopno/izstopni sistem s kreditnimi karticami 27 Slika 11. Samopostrežni check-in terminal 28 Slika 12. Oddaja prtljage na parkirišču letališča San Francisco 28 Slika 13. Heathrow PRT 29 Slika 14. Oskrba malih živali letališča Minneapolis 29 Slika 15. Spletna stran BAA, VB za rezervacijo parkirišč 30 Slika 16. Car sharing na letališču Austin 30 Slika 17. Valet parking na letališču München 31 Slika 18. Robot za parkiranje na letališču Dusseldorf 31 Slika19. Gibanje števila potnikov na Letališču Ljubljana po mesecih 50 Slika 20. Osterwalder poslovni model 52 Slika 21. Predviden informacijski in logistični postopek nadstandardnega parkiranja 55 Slika 22. Shema Parkirne hiše Letališča Ljubljana 56 Slika 23. SWOT analiza PM1 za Rent-a-car podjetje 59 Slika 24. SWOT analiza PM2 za Rent-a-car podjetje 61

9 KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: Strategije storitvenih programov 14 Preglednica 2: Možne strategije spreminjanja storitvenih programov 15 Preglednica 3. Pristopi k oblikovanju storitev glede na IHIP lastnosti 20 Preglednica 4. Odločitve glede prihoda in parkiranja na letališču 40 Preglednica 5. Odnos do cene parkiranja glede na vrednost vozila 41 Preglednica 6. Navade glede točnosti prihoda na letališče 42 Preglednica 7. Storitev, ki bi jih najraje videli opravljene med odsotnostjo na potovanju 46 Preglednica 8. Organizacije, ki bi lahko nudile te dodatne storitve kot člansko ugodnost za svoje člane 45 Preglednica 9. Kalkulacija poslovnega modela Exclusive parking 57 KAZALO GRAFIKONOV Grafikon 1. Razmerje spolov 36 Grafikon 2. Distribucija starosti udeležencev 36 Grafikon 3. Izobrazba 37 Grafikon 4. Pregled poklicnih dejavnosti 37 Grafikon 5. Lastništvo vozila 38 Grafikon 6. Starost vozila 38 Grafikon 7. Vrednost vozila 39 Grafikon 8. Kako pogosto potujete z letalom z Letališča Ljubljana? 40 Grafikon 9. Katero storitev bi najraje videli opravljeno med odsotnostjo na potovanju? 43 Grafikon 10. Pripravljenost zaupati ključe vozila ali doma organizaciji, ki bi med odsotnostjo opravila želeno storitev na domu/v vozilu 43 Grafikon 11. Koliko so stranke pripravljene plačati za storitev? 45 Grafikon 12. Delež po spolu med udeleženci, ki jim je bližina parkiranja pomembna 46 Grafikon 13. Odločitev glede možnih ponudnikov storitev 47

10 15. Točka preloma projekta (break-even point) UVOD V nalogi sem se posvetil raziskavi o inovativnosti podjetij v storitveni dejavnosti, in to skozi postopek razvoja inovativne ideje za novo storitev ter poslovni model rent-a-car ponudnika na letališču. V nalogi me je zanimalo, kako v manjšem storitvenem podjetju poteka inovativnost, kako se je porodila ideja za razširitev dejavnosti na drugo področje in kako idejo pretvoriti v poslovni model in operativno izvedbo. Pri izbiri naloge me je vodilo lastno čudenje nad nizko stopnjo ponudbe raznih storitev, ki naj bi po začetku krize 2009 omogočale prezaposlitev množici ljudi, ki so ostali brez dela v klasičnih storitvenih in proizvodnih podjetjih. Po hitrem naraščanju nezaposlenih in spodbudnih ukrepih države k samozaposlovanju je bilo pričakovati, da se bodo podjetni posamezniki ozrli okoli sebe in razmislili o področjih, ki jih podjetja še ne pokrivajo ali pa jih obdelujejo zelo slabo. Vrsta storitev je v zadnjih petih letih izredno napredovala (logistika, dostave na dom, internetne storitve, trgovina, spletna trgovina..), medtem ko so nekatere klasične»obrtniške«storitve ostale na istih osnovah in se niso razvijale. Ponudba vzdrževalnih in obnovitvenih del na domu, asistence starejšim, čiščenje bivalnih prostorov, servisiranje aparatov, tehnike in vozil so še vedno odvisni od ustnega priporočila»mojstra«, njegovega usmiljenja glede časa popravila, plačevanja na roke brez računa in kasnejših problemov pri uveljavljanju reklamacij. V nalogi sem raziskal eno od dobro znanih storitvenih dejavnosti oddajanje vozil v najem oziroma RENT-A-CAR. Razen prehoda na internetno rezerviranje in plačevanje storitev se v panogi že dolgo ni zgodilo nič posebej inovativnega. Menjave modelov vozil, dodajanje privlačnih ponudb (kabrioleti, terenci, električna vozila, motorji.. ) in hitro prilagajanje cen povpraševanju še ne spreminjajo osnovnega poslovnega modela. Ta temelji na pogodbi med RENT-A-CAR podjetjem in posameznikom (fizična/pravna oseba), ki dobi za določeno časovno obdobje v uporabo vozilo, za katerega nosi odgovornost in plača uporabnino. Za spreminjanje poslovnih modelov ali pa dodajanje novih je treba stopiti izven svojega območja delovanja, se ozreti po širšem območju in se vprašati: kje se nahajam, kaj se dogaja okoli mene, kdo so moje stranke, kaj lahko še počnemo z sredstvi, ki so nam na voljo oziroma z znanjem in sposobnostmi, ki jih imamo? Tu nastopi ključen element - zagotavljanje ustreznega okolja za ustvarjalnost zaposlenih in generiranje inovacij. Če želimo izboljšati ustvarjalnost ter invencijsko-inovacijske procese, moramo najprej vedeti, kaj inovacija sploh je in kako voditi inovacijski management v storitveni organizaciji, kot je RENT-A-CAR. Inovacija namreč dobi ta status šele v očeh uporabnika, če mu ponudi nekaj novega glede na njegovo dotedanje vedenje in navade. Veliko podjetij namreč svojih organizacijskih, postopkovnih in modelnih sprememb sploh ne zaznava kot inovativnost in jih v tem smislu niti ne ocenjuje ali celo upravlja, kar je lahko dolgoročno škodljivo. Zato je znanje za izvajanje inovacijskih postopkov in kasneje projektov najpomembnejše in ključno za zadržanje in razvoj ustvarjalnosti v podjetju (Cukrov, 2015).

11 1.1 Opredelitev problema Odločitev za raziskovalno temo Uvedba nove storitve in poslovnega modela RENT-A-CAR ponudnika izhaja iz spoznanja, da postaja delovanje kateregakoli storitvenega podjetja čedalje bolj zahtevno in manj dobičkonosno. Nova konkurenca, hitro spreminjajoče navade potrošnikov, naraščajoči stroški delovne sile, nizke vstopne ovire in prihod novih tehnologij zahtevata od podjetij hitro prilagajanje, ukrepanje in neprestano odzivanje na spremenjeno tržišče. Podjetja, ki so sprejela paradigmo velike fleksibilnosti in vključila inoviranje v samo filozofijo delovanja in obstoja podjetja, bodo verjetno preživela na trgu in se razvijala skupaj z njim. V določenih podjetjih to pomembno področje za razvoj podjetja še vedno nima ustreznega mesta in razumevanja tako med vodstvom kot tudi zaposlenimi. Zato želim to področje z raziskavo konkretnega podjetja, njegovih strank, potrošnikov in tržišča, temeljito raziskati in odgovoriti na glavno raziskovalno vprašanje. Na podlagi spodaj omenjene literature sem se odločili, da bom v moji nalogi raziskal postopek razmišljanja, zbiranja informacij in oblikovanje ideje o novi storitvi RENT-A-CAR na letališčih, pripravil predlog uvedbe nove dejavnosti nadstandardnega parkiranja na letališčih za rent-a-car podjetje, ocenil privlačnost ponudbe nadstandardnega parkiranja za stranke in na koncu izdelal nov poslovni model podjetja za to dejavnost. 1.2 Namen in cilj magistrske naloge Namen raziskave je bil interes konkretnega rent-a-car (v nadaljevanju RENT -A-CAR) podjetja iz osrednje Slovenije po iskanju večje dobičkonosnosti podjetja. Podjetje se že več kot 15 let ukvarja z dejavnostjo oddajanja vozil v najem posameznikom in organizacijam. V obdobju krize od leta 2009 naprej je postalo poslovanje izjemno zahtevno in slabo donosno, za kar lahko okrivimo krizo in močno spremenjene okoliščine na trgu. Kako ostra je konkurenca ne tem področju, dokazuje propad dveh slovenskih franšizerjev vodilnih svetovnih ponudnikov RENT-A-CAR v letu ter najnižji cenovni nivo najema vozil v širši regiji. Vsekakor so v vodstvu podjetja pravočasno ugotovili, da jim vztrajanje na enem samem segmentu ponudbe dolgoročno ne bo omogočilo preživetja, zato so pred približno tremi leti pričeli intenzivno spodbujati inovativnost v podjetju s ciljem ugotavljanja novih priložnosti za poslovanje. S tem ciljem so pričeli intenzivno razvijati področje storitev Nadomestnih vozil za razne asistenčne organizacije, kot so zavarovalnice, servisi vozil, avtomobilski klubi in leasing hiše. Vrhunec te diverzifikacije je izvajanje storitev nadstandardne ponudbe za uporabnike vozil v poslovnem najemu večje leasing hiše. Podjetje deluje brez franšize kakšnega tujega rent-a-car in se je po daljšem raziskovanju možnosti za razvoj skozi to obliko sodelovanja odločilo za lasten razvoj in samostojno pot. Ključna pri tej odločitvi sta bila že omenjena propada dveh franšizerjev v kratkem obdobju, ki sta pokazala na omejene razvojne možnosti in pasti tega koncepta. Posledica delovanja z lastno blagovno znamko je omejeno delovanje na letališču samo na predhodne rezervacije preko posrednikov (brokerji). Tu so v prednosti veliki svetovni ponudniki RENT-A-CAR (Avis, Hertz, Budget ), ki letalskim potnikom iz tujine zagotavljajo prepoznavno in zanesljivo storitev pri najemu vozil v Sloveniji. Zaradi slabše izkoriščenosti poslovalnice na letališču je podjetje uporabljalo različne inovativne metode za zniževanje stroškov delovanja na letališču in zanesljivo oskrbo strank. Skozi to razgibano poslovno dejavnost, neprestano prilagajanje in inoviranje ponudbe ter postopkov delovanja je podjetje vzpostavilo kvalitetno kulturo inoviranja, ki je lastnika, 2

12 njegove ključne ljudi in zunanje svetovalce pripeljala do zanimive poslovne ideje za novo dejavnost podjetja. Gre za izvajanje kompleksne storitve nadstandardnega parkiranja na letališču, kjer stranka/voznik po predhodni najavi preda svoje vozilo uslužbencu poslovalnice podjetja na letališču, naroči, katere storitve naj podjetje opravi na vozilu v času njegove odsotnosti (pranje, čiščenje, polnjenje goriva/elektrike, menjava gum itd.), ob vrnitvi na istem mestu prevzame svoje vozilo, na katerem so bile opravljene zahtevane storitve, plača parkiranje in storitve podjetju in se odpelje naprej. Posebna prednost te storitve je lokacija oddaje vozila, saj je le-ta najbližja možna potniškemu terminalu in za stranko pomeni pomemben prihranek časa in manj napora pri nošenju prtljage. Na nekaterih letališčih po tujini ponujajo podobno storitev, ki jo imenujejo VALET PARKING (uslu žno parkiranje, služnostno parkiranje, parkiranje z uslugo? * vendar to ponujajo upravitelji parkirišč ali pa letališče samo. V našem primeru letališče v svoji strategiji nima podobnih dejavnosti niti te dejavnosti nima novi lastnik (FRAPORT, Nemčija), zato je to priložnost za podjetje RENT- A-CAR, ki ima za vzpostavitev storitve že nekatere ključne kompetence in znanja ter vzpostavljeno infrastrukturo in postopke. Inovativnost se kaže v povezavi vseh storitev in interakcij v novo storitev na slovenskem trgu (oz. letališču), priprava želenega in koristnega paketa storitev za stranke in priprava donosnega in trajnostnega poslovnega modela za podjetje. Cilji raziskave in naloge so torej; 1. izdelati predlog uvedbe nove dejavnosti nadstandardnega parkiranja na letališčih za rent-a-car podjetje 2. Oceniti privlačnost take ponudbe nadstandardnega parkiranja za stranke 3. Izdelati nov poslovni model podjetja za to dejavnost 1.3 Raziskovalno področje in raziskovalna tema Področje raziskave: inovativnost storitvene dejavnosti rent-a-car Storitveno področje je glede inoviranja izjemno intenzivno, saj se zaradi spreminjanja potreb odjemalcev, konkurence in tehnologije ponudniki stalno prilagajajo in razvijajo svojo ponudbo. Na področju RENT-A-CAR industrije je inovativnost praktično vgrajena v sistem poslovanja, saj prihaja do hitrih in obsežnih sprememb na vseh področjih delovanja podjetja. Skozi nalogo bom pregledal sodobne koncepte inovativnosti v storitvenih dejavnostih, aktualne trende v RENT-A-CAR industriji in organizacijo spodbujanja inovativnosti v konkretnem ponudniku RENT-A-CAR Raziskovalna tema: uvedba nove storitve in poslovnega modela rent-a-car ponudnika V nalogi bom raziskal postopek razmišljanja, zbiranja informacij in oblikovanje ideje o novi storitvi RENT-A-CAR na letališču. 3

13 1.4 Glavno raziskovalno vprašanje Glavno raziskovalno vprašanje raziskave, ki jo bom opravil v tej nalogi, se glasi: Kateri so ključni elementi privlačnosti ponudbe nove dejavnosti nadstandardnega parkiranja za stranke in kateri ukrepi/aktivnosti so ključni za njeno uvedbo na letališču? Specifična raziskovalna vprašanja Kako pomembna je za potnika na letališču bližina in enostavnost parkiranja? Kako visoko je zaupanje za predajo lastnih vozil in ključev v oskrbo? Kako pomemben je izkoristek časa med potovanjem za popotnike? Ali bi stranke koristile nadstandardno parkiranje kot člansko ugodnost (plačilne kartice, klubi lojalnosti, društva, trgovci.. ) in koliko so za to pripravljene plačati? Katere dodatne storitve k parkiranju bi bile s strani strank najbolj želene/pričakovane in koliko so stranke pripravljene za to plačati? Kakšna je najprimernejša vrednost ponudbe (value proposition) za stranke? Hipoteze Na osnovi pregleda literature, poznavanja področja in analize dosedanje ponudbe podobnih storitev sem oblikoval tri hipoteze, ki jih nameravam skozi nalogo potrditi oziroma dokazati. 1. Stranke so pripravljene prepustiti/zaupati svoje vozilo v oskrbo podjetju v času svojega potovanja, ko jim vozilo miruje na parkirišču. 2. Stranke zanima čim manj naporno in časovno potratno parkiranje na letališču in so za to pripravljene plačati več. 3. Stranke so pripravljene naročiti različne servisne storitve na svojem vozilu med svojo odsotnostjo. 1.5 Metode raziskave V teoretičnem delu magistrske naloge sem uporabil deskriptivno raziskovalno metodo, v okviru katere sem kritično presodil ustrezno literaturo (knjige, strokovne članke in spletno literaturo). Večina literature je tuje, saj v slovenskem okolju predvsem o nadstandarnih storitvah na letališčih ni ustrezne literature. V drugem, empiričnem delu magistrske naloge sem uporabil kvalitativno raziskovalno metodo, s katero sem pridobil primarne podatke. Opravil sem spletno anketo v programu MojaAnketa.si (program za spletno anketiranje in analizo pridobljenih podatkov), pridobljene podatke pa sem analiziral in obdelal v računalniškem programu Excel. Podrobneje sem metode predstavil v empiričnem delu naloge. 1.6 Struktura naloge Magistrska naloga je razdeljena na enajst poglavij. Poleg uvoda, ki opredeljuje problem in vsebuje raziskovalno vprašanje, ter hipoteze se naloga začne s poglavjem o pomenu inovativnosti v sodobni družbi znanja (2. poglavje). Storitvene inovacije in uvajanje novih poslovnih modelov namreč zahtevajo številne inovativne tehnološke in organizacijske rešitve, ki jih lahko uvrstimo na področje odprtega inoviranja. 4

14 V 3. in 4. poglavju sem na podlagi ustrezne literature opredelil procese in strategije inoviranja. V 5. poglavju pa sem še raziskal posebnosti inoviranja v storitvenih organizacijah. Kot posebej primernega sem v 6. poglavju raziskal koncept Odprtega inoviranja in ga nadaljeval v 7. poglavju z oblikovanjem inovativnih servisnih storitev. V 8. poglavju sem raziskal pojme nadstandarnih storitev in opredelil, kaj naj te bi bile. Na primerih dobrih praks (9. poglavje) in bodočih trendov sem povezal predvidene potrebe potrošnikov z sposobnostmi podjetja pri pripravi novih storitev. 10. poglavje sestavlja raziskava o odnosu prebivalcev Slovenije do predvidene nove storitve, ki vsebuje tudi povezavo z hipotezami. Na podlagi raziskave in teoretičnih izhodišč sem v 11. poglavju predstavil predloge podjetniških modelov uvedbe nove storitve za rent-a-car podjetje. Sledita še zaključek ter literatura in viri, na koncu pa so v prilogah še anketa in rezultati le-te. 5

15 2 INOVATIVNOST V SODOBNI DRUŽBI ZNANJA 2.1 Opredelitev ključnih pojmov Inovacija je posledica uveljavljanja inovacijske sposobnosti v inovacijskem procesu (Slika 1) in jo lahko razumemo kot (Pretnar, 1995, str. 7): - Invencija je vsakršno ustvarjalno spoznanje, rešitev, zamisel ali dosežek. - Inovacija je vsaka gospodarsko uporabljena invencija. - Inovacijski proces je načrtno in sistematično ustvarjanje invencij in njihovo pretvarjanje v inovacije. Slika 1: Inovacijski proces Vir; prosto povzeto po Bulc, 2012 Inovacije še ločimo po Pretnarju (ibidem) na: - inovacije, ki povečujejo povpraševanje (»demand-increasing innovations«) in se nanašajo na nove izdelke; zato včasih govorimo tudi o inovacijah za nove izdelke (»new -product innovations«); - inovacije, ki znižujejo stroške (»cost -reducing innovations«), ki se nanašajo na nove postopke; v tem primeru govorimo o inovacijah za nove postopke (»new -process innovations«). Inovacijska sposobnost predstavlja zmožnost podjetja za pravočasno ustvarjanje invencij, zasnovanih na poznavanju razpoložljive znanosti ter pretvarjanje teh invencij v inovacije v obliki novih izdelkov ali storitev z lastno inovacijsko zmogljivostjo. Mulej (2000, str. 499) inovacijo opredeljuje kot rezultat inoviranja in je zato izhodišče za razmišljanje in ustvarjanje konkurenčnih prednosti poslovno-organizacijskega sistema, ki posledično predstavljajo 6

16 zmožnost za boljšo realizacijo procesov v njem, boljšo kakovost rezultatov le-teh in tudi nižje stroške poslovanja v poslovno-organizacijskem sistemu na splošno. Peter Drucker (1993, str. 19) pa inovacije definira kot»specifično orodje podjetnikov, sredstvo, s katerim izkoriščajo spremembe kot priložnosti za drugačno poslovanje ali za drugačne storitve«. Inovacijski proces je»interaktiven ustvarjalni proces«(stanovnik et al., 2012, str. 2), ki prinaša»razvoj nove vrednosti za potrošnike z rešitvami, ki zadovoljujejo tržne potrebe na nov način«(ibidem). 2.2 Vrste inovacij Podjetje torej mora, da bi ohranilo svojo konkurenčnost na trgu, ves čas uvajati novosti oziroma inovirati. Inovacija je lahko nov izdelek (inovacija, ki povečuje povpraševanje) ali nova tehnologija (inovacija, ki zmanjšuje stroške). Do obeh lahko pridemo z lastnim razvojem (navpični prenos informacij) ali z nakupom licence ali tehnologije (vodoravni prenos informacij) (Šoba, Peternel, Novak. 2007). Obstajajo štirje tipi inovacij (Berginc, 2001, str. 169): izdelek, proces, marketing in management. Izdelčna inovacija pomeni nov izdelek, ali storitev, ali izboljšanje starega izdelka ali storitve. Procesna inovacija pomeni izboljšanje procesov znotraj organizacije, na primer pri upravljanju s človeškimi viri ali financah. Osredotoča se na povečanje učinkovitosti. Marketinška inovacija je povezana z trženjskim spletom promocijo, cenami in distribucijo kot tudi z drugimi funkcijami izdelka, na primer embalažo ali oglaševanjem. Managerska (upravljavska) inovacija izboljša način vodenja podjetja. Vendar danes na inovacije gledamo s širšega vidika, saj so poleg tehnoloških inovacij, ki se delijo na produktne in procesne inovacije, izjemnega pomena tudi netehnološke inovacije, kot so: marketinške, organizacijske, poslovni modeli in družbene inovacije (ibidem, str. 3).»Za uspeh in tržni preboj je nujna kombinacija tehnoloških in ne - tehnoloških inovacij,«poudarja dr. Stanovnik (et al., 2012, str. 5). Razlikovanje glede na posledice vnašanja inovacij temelji na kakovosti sprememb, ki jih inovacije vnašajo. Drobne inovacije okrepijo dano znanje in uporabnost dane opreme, ne zahtevajo posebnih investicij niti v usposabljanje niti v opremo, medtem ko korenite inovacije rušijo dano znanje in uporabnost dane opreme. 2.3 Pogoji za nastanek inovacije Inovacije lahko nastajajo po različnih konceptih. Likar (2001, str. 112) navaja»push in Pull«koncept, kjer»push«pomeni, da na trgu po izdelku ni večje potrebe, a ga želimo kljub temu siliti in zanj na tržišču ustvariti potrebo zaradi tehnološko-razvojnega pogleda na opravljeni razvoj,»pull«pa predstavlja čisti marketinški koncept, ki razvoju natančno diktira svoje potrebe brez upoštevanja drugih strateških vidikov. Za uspeh je nujna poslovna odličnost in za njo nenehno inoviranje, odvisno od sistema pogojev, ki jih je mogoče izraziti v formuli zmnožka temeljnih dejavnikov, ki na inovatorstvo tudi najbolj vplivajo. 7

17 3 PROCES INOVIRANJA 3.1 Procesne faze Inoviranje je osrednji proces, ki se ukvarja s tem, kako obnoviti tisto, kar organizacija ponuja (njeni izdelki in/ali storitve), in načine, po katerih jih proizvaja in dostavlja strankam. Izziv je, kako ohraniti konkurenčno sposobnost skozi inoviranje in ob tem preživeti in rasti. (Šoba, Peternelj, Novak. ibidem) Organizacije morajo iti skozi štiri faze za vzpostavitev inovacijskega procesa (Tidd, Bessant in Pavittt, 2001, str ), ki je predstavljen na sliki 2. : - opazovanje in iskanje signalov v okolju za potencialne inovacije - strateški izbor med potencialnimi priložnostmi - zagotavljanje virov in znanja za izkoriščanje inovacije. - uvajanje inovacije Slika 2. Proces inoviranja Vir: Tidd, Bessant, 2009 Učinkovito upravljanje inovacij zahteva: - vzpostavitev jasne strategije; - komuniciranje; - zgodnje vključevanje zaposlenih v spremembe; - odprto organizacijsko klimo; - opredelitev jasnih ciljev ter 8

18 - investiranje v učenje. Kot omenja Krippendorf (2008, 20-23), inovativnost ni več možnost, ampak temeljni pogoj za preživetje podjetij, ki na ta način obvladujejo konkurenco. Podjetjem, ki ustvarijo večjo vrednost v primerjavi z konkurenco v pomembnem časovnem obdobju, to po navadi uspe zaradi hitrega sprejemanja ustreznih inovacij. Pogoj, da se sprememba zgodi, je, da nekdo, ki ima močno zaupanje, vizijo in težnjo, spozna, da mora za uresničenje stopiti iz obstoječih togih okvirov. Vsaka faza inovacije postavlja inovatorja pred nove izzive, nasprotnike in sodelavce in traja, dokler inovator svoje vizije ne spremeni v realnost. 3.2 Inovatorstvo in velikost podjetja Schumpeter (1988) je raziskoval vpliv velikosti podjetja na inovativnost. Inovacijski proces je razdelil na tri faze, fazo invencije, inovacije in fazo difuzije. Trdil je, da je spodbuda za inoviranje večja v velikih kot v malih podjetjih. Pri inovatorstvu imajo tako velika kot mala podjetja določene prednosti in slabosti. Kar je za ene prednost in jim daje prevlado, je za druge slabost in obratno (Šoba, Peternelj, Novak. ibidem). Projekti raziskav in razvoja imajo visoke fiksne nepovratne stroške, ki se lahko pokrijejo le, če za to obstaja dovolj sredstev. Dovolj sredstev pa imajo le velika podjetja, saj imajo več kapitala kot manjša. Velika, diverzificirana podjetja so v boljšem položaju za širjenje nepreverjenih inovacij, imajo boljši dostop do zunanjih finančnih sredstev in večjo tržno moč. Pripravljena so sprejeti tvegane neuspešne inovacije, saj lahko tveganje razpršijo. Sposobna so tudi dolgoročnega financiranja izdatkov za raziskave in razvoj (Schumpeter, 1988). Birokratska narava velikih korporacij naj bi bila v primerjavi z malimi podjetji kljub večjim možnostim za interno dolžniško financiranje raziskav in razvoja ena od njihovih»internih organizacijskih nepopolnosti«. Zato naj bi bile strukturno in konstitutivno slabo ukrojene za ustvarjanje velikih inovacij in za prevzemanje visokih tveganj. Pač pa je velika zmogljivost njihovih razvojno-raziskovalnih laboratorijev ustreznejša za ustvarjanje majhnih inovacij z nižjo stopnjo tveganja. Načeloma naj bi imele velike organizacije prednost pred majhnimi pri vodenju vzporednih razvojno-raziskovalnih projektov, ker zagotavljajo več možnosti za učinkovito izmenjavo informacij, odpravo inferiornih projektov in odvečnega podvajanja vlaganja v raziskave in razvoj. V praksi pa naj ne bi bile sposobne uspešno podpirati prizadevanj za vzporedne raziskave in razvoj zaradi nagnjenosti k obsežnemu načrtovanju, ki izpodriva adaptivno sekvenčno odločanje (Williamson, 1975; glej še Ilič, 2001). Prednost ekonomij obsega v raziskavah in razvoju, ki favorizirajo veliko podjetje, so izravnane z dejstvom, da veliko inovacij ne vključuje zapletene tehnologije in da se velika podjetja srečujejo z velikimi ovirami za zaznavanje tehnoloških diskontinuitet in odzivanje nanje. Glede slednjega naj bi bila manjša podjetja v prednosti (Porter, 1998). Razvijajo namreč nove spretnosti, znanja in informacije, unikatne izdelke, zapolnijo tržne niše, v njih pa prevladuje organizacijska klima s prijateljskim ozračjem, kjer se cenijo ideje in izvirnost, sposobna so ponujati različne količine proizvodov in storitev, vzpostaviti neposreden stik s 9

19 kupci, kar omogoča dobre poslovne rezultate. Majhna in srednje velika podjetja tudi bolje integrirajo zapletene splete informacij in tehnologij v uspešne proizvode (Stanovnik in Kavaš, 1997, str. 379). Majhna podjetja so navadno zelo prožna v poslovanju, hitro se prilagodijo trgu, imajo nizke upravne stroške, zaposleni bolj neposredno sodelujejo pri poslovanju in jih je lažje spodbujati k inovativnemu delu, ker je povezava med delom in rezultati dela hitro vidna. Velika podjetja imajo velik proizvodni kapital, jasno tehnično delitev dela, bolje kombinirajo proizvodne faktorje, uporabljajo specializirane stroje, razvijajo diferencirano proizvodnjo in močne oddelke za raziskave in razvoj ter dosežejo ekonomijo obsega, vendar pa so toga in zbirokratizirana. Birokratizacijo poskušajo sicer zmanjševati z decentralizacijo upravljanja in se organizirati podobno kot majhne, povezane enote z oblikovanjem inovativnih skupin ali krožkov kakovosti za spodbujanje inovativnosti zaposlenih (Glas, 1995). Velika podjetja skušajo prodreti na trge s tako imenovanimi»breakthrough inovacijami«, s katerimi bi si zajamčila dobičke. Kljub temu da v to vlagajo precej finančnih sredstev, taki podvigi v zadnjem času uspevajo predvsem majhnim podjetjem (Jones-Evans, 2004). Le-ta se soočajo s težavami pri financiranju investicijskih projektov; posojila so zanje dražja, saj jih banke uvrščajo v višji tvegani razred. Imajo tudi težji dostop do zunanjega kapitala oziroma investitorjev tveganega kapitala, ker imajo le-ti večji interes do večjih sistemov. Majhna podjetja tudi težje upravljajo najsodobnejše tehnike vodenja in poslovnih storitev ter težje najdejo svoj prostor v globalizirani ekonomiji (Pouše, 2001). 10

20 4 STRATEGIJA INOVIRANJA V osemdesetih letih je najpomembnejši delež k analizi inovacij v celoviti strategiji prispeval Porter (1998) z modelom petih silnic, ki določajo konkurenčnost panoge ter v nadaljevanju tudi izbiro med generičnimi strategijami, ki so podjetju na voljo. To so stroškovno vodenje, diferenciacija, osredotočenje na stroške in osredotočenje na diferenciacijo, odvisno od tega, ali podjetje zaseda množične trge ali hoče polniti tržne vrzeli. Podjetje se mora odločiti za eno od teh strategij, saj naj bi podjetja, ki so nekje na sredini med stroški in kvaliteto izdelka (»stuck-in-the-middle«), dosegala nižje dobičke (Šoba, Peternelj, Novak. ibidem). Podjetja naj bi se torej odločila med dvema tržnima strategijama, in sicer: inovacijsko vodenje podjetja so na trgu prav zaradi tehnološkega vodenja inovacijsko sledenje podjetja stopijo na trg kasneje, in sicer z imitiranjem (učenjem) izkušenj tehnoloških vodij Da bi izdelalo strategijo inoviranja, bi moralo podjetje najprej postaviti cilje, ki jih želi doseči, in glede na njih oblikovati strategijo, ki bi obsegala tudi predvidevanje okolja (tveganja in priložnosti) ter analizo sposobnosti (prednosti in slabosti podjetja). V praksi je to proces, ki se ponavlja, saj bi lahko na primer ugotovili, da je treba spremeniti cilje, ki se izkažejo za nerealne, če jih pretehtamo v povezavi z možnimi strategijami (Twiss, 1991, str. 26). Podjetje mora postaviti celovito strategijo, ki naj bi se vrtela okoli akumuliranega znanja, značilnega za podjetje. Celovita strategija naj bi bila osredotočena na osrednje zmožnosti podjetja (Prahalad in Hamel, 1990). V njem naj bi ugotovili, kaj je za podjetje bistveno in značilno, kaj jih razlikuje od konkurence. Inovativnost se pogosto dojema kot neobvladljiv proces. Raziskava, ki sta jo izvedla Miller in Olleros (2008) med 923 vodilnimi tehničnimi in višjimi menedžerji v raziskavah in razvoju, je pokazala zmernejše rezultate. Inovativnost postane obvladljiva, ko se menedžerji odmaknejo od predpisanih postopkov in si priznajo, da se različna pravila in prakse uporabljajo v različnih kontekstih. Glavna ugotovitev je, da je arhitektura proizvoda postala ključni element strategije inovacij. Inovativnost se ne osredotoča več le na posamične postavke, ampak čedalje bolj na sistemskost in modularnost izdelkov ter storitev. Miller in Olleros sta tako opredelila sedem iger inovacij: 1. Patentno raziskovanje- izdelek je avtorsko zaščiten, kupci pa imajo jasna merila za zasluge. 2. Stroškovna učinkovitost - potrošniške dobrine se ocenjujejo samo skozi ceno. 3. Integracija sistemov - integrirane rešitve, izbrane glede na zmogljivosti. 4. Svetovanje in inženiring storitve, integrirane in umerjene za stranko. 5. Orkestracija platform - kupci izbirajo odprte platforme, ki jim omogočajo prevlado. 6. Prilagodljiva množična proizvodnja - kupci iščejo enkratne, njim prilagojene izdelke. 7. Podpora inoviranju kupci iščejo podatke in orodja za inovacije. 11

21 Iz analize izhajajo tri glavne ugotovitve: 1. Obstajajo številni vzorci inovacij kot funkcija različnih konkurenčnih in tehničnih sil. Igre inovacij niso nič drugega kot izmenjave ustvarjanja vrednosti med strankami, ki kupujejo izdelke, in ponudniki storitev ter inovativnih rešitev. Managerji morajo razumeti različna pravila in dinamiko igre, v kateri tekmujejo. Če spregledajo trenutno igro oziroma tisto, proti kateri se gibljejo, nimajo veliko možnosti za uspeh. Še več, podjetja se morajo obdati z komplementarnimi podjetji, ki prav tako razumejo igro, saj lahko nevedni igralec pokvari uspeh vsem. 2. Managerji v RR potrebujejo arhitekturno razumevanje poslovne strategije in izdelkov. Sistemski proizvodi in storitve ter njihovi trgi se razvijajo na način, zelo različen od tistega pri samostojnih izdelkih. 3. Managerji v RR morajo postati spretni v umetnosti prepoznavanja in obvladovanja dotoka medsebojno prepletajočih se iger in potez. Podjetja, ki igrajo le eno inovacijsko igro, lahko hitro razvijejo preveliko rutino. Problem postane bolj zapleten, ko mora podjetje igrati več iger, saj to zahteva več človeških virov, managerskih kompromisov in sistematične postopke za upravljanje različnih vzorcev. Arhitektura izdelka tako komunicira z dinamiko trga, kar vodi do različnih t. i. "iger inovacij", ki pa niso vnaprej določene, ampak dopuščajo prostor za kreativno medsebojno kombiniranje. 12

22 5 INOVACIJE V STORITVAH Kot pravi Kotler (1999) je storitev vsaka dejavnost ali korist, ki jo ena stranka lahko ponudi drugi in je v bistvu neopredmetena in ne pride v nikogaršnjo last. Proučevanje inovacij v storitvah se je kakor vsako razmeroma novo področje raziskovanja v začetku srečevalo z omejitvami in zastarelimi vzorci razumevanja. Inovacije so bile tradicionalno pojmovane samo kot tehnične spremembe, po navadi korenite tehnične rešitve v proizvodnji. Zato so bile storitvene dejavnosti, ki so manj uporabljale tradicionalne tehnologije, razumljene kot inovacijsko nedejavne in tako brez posebne vloge na inovacijskem področju. Že Schumpeter je opredelil inovacije bistveno širše kakor zgolj novo tehnično rešitev:»kot uvedbo novih elementov ali nove kombinacije le-teh v proizvodnjo ali dobavo proizvodov in storitev«(schumpeter, 1934: 66). Ta pogled zajema različna področja inovacijske dejavnosti, nekatera izrazito specifična za storitveni sektor, kot so tržne in organizacijske inovacije. Schumpetrovo razumevanje inovacij omogoča analizo proizvodne in storitvene dejavnosti pod enakimi pogoji, tako pa zagotavlja storitvam tisto raven pozornosti, ki si jo glede na obseg in rast svojih dejavnosti tudi zaslužijo (Drejer, 2004: 560). V celotnem poslovnem okolju se danes odvijajo velike spremembe, zato številni avtorji govorijo kar o novi ekonomiji, ki je»osnovana na znanju«(stanovnik in Kavaš, , str. 55), pri čemer je ena njenih glavnih značilnosti razvoj informacijsko-komunikacijskih tehnologij. Ena izmed pomembnih značilnosti nove ekonomije je tudi, da se v globalnem merilu povečuje vloga storitev (ibidem, str. 65). Storitve predstavljajo danes v razvitih državah že okoli 2/3 vseh zaposlenih in 2/3 celotnega ustvarjenega BDP. V zadnjih letih smo priča rasti predvsem finančnih storitev, računovodstva, trženja, svetovanja, designa, zavarovanj, nepremičnine in logistike. Raziskava EU (2009), ki jo je celovito povzela Bulc (2012), je pokazala: EU ekonomija je predvsem storitvena ekonomija saj predstavlja že 75% BNP in 70% delovnih mest Storitve so glavno gonilo rasti in ustvarjanja novih priložnosti naprednih ekonomij (9 od 10 novih delovnih mest je ustvarjenih v storitveni industriji). Le 33,1% storitvenih podjetij v EU je v letih predstavilo nove poslovne modele oziroma inovacije (v nasprotju z 41,1% iz proizvodnih okolij). Inovativnost v storitvah se močno ozavešča ne le v storitvenih industrijah, ampak tudi v proizvodnih podjetjih. Pospešeno se povezujejo tehnološke in netehnološke inovacije, zato storitvene inovacije niso vedno le ne-tehnološke. Storitvene inovacije so vse bolj medstrukturne in večdimenzionalne. Več kot 50% novih idej je posledica sodelovanja s strankami (raziskava ALMEGA, 2009). Eden vodilnih teoretikov na področju inovacij v storitvah povzema razvoj raziskav na tem področju kot prehod od popolnoma tehnološkega pristopa prek ozko storitveno specifičnega do na koncu prevladujočega, integrativnega pristopa k razumevanju inovacij v storitvah (Gallouj, 2002). Novejše raziskave potrjujejo, da imajo inovacije v storitvah več razsežnosti in so pogosto povezane z organizacijskimi spremembami, ki vključujejo novo zasnovo 13

23 storitev, nove odnose s strankami in nove načine distribucije storitev (Van Ark et al., 2003, Howells, Tether, 2004). Hkrati ugotavljajo, da sta tehnična in netehnična razsežnost inovacij komplementarni in je lahko pomen ene ali druge glede na tip storitve različen (Van Ark et al, 2003). Storitve imajo svoje značilnosti, zato podjetja sledijo različnim strategijam storitvenih programov iz preglednice 1, če želijo biti konkurenčna na trgu. Preglednica 1: Strategije storitvenih programov Vir; Stanovnik, Kavaš (2011, str.156) 14

24 Postopek razvoja storitve je kompleksen proces, saj zahteva sodelovanje strokovnjakov iz različnih oddelkov podjetja. Izkušnje kažejo, da je najprimernejša projektna organizacijska struktura, ki pa mora biti pravilno umeščena v obstoječo organizacijsko strukturo podjetja. Najpomembnejše je sodelovanja strokovnjakov iz podjetja s kupci in tudi z dobavitelji. Uspešna podjetja, ki želijo ohraniti ali pridobiti konkurenčne prednosti, morajo ponuditi potrošniku kakovostne storitve, ki jih ta zahteva. Potrošniki ne ocenjujejo le končnega rezultata storitve, temveč tudi celovito izkušnjo, ki so je bili deležni skozi storitev. V tem smislu je pomembno, za kakšno strategijo spremembe storitve se bo podjetje odločilo, pri čemer pa ima na voljo naslednjo matriko odločitev v Preglednici 2. (Tavčar, 1997) Preglednica 2: Možne strategije spreminjanja storitvenih programov Vir; Stanovnik, Kavaš (2011, str.156) 15

25 6 ODPRTO INOVIRANJE V okviru nove ekonomije, katere ključna značilnost je razvoj informacijsko-komunikacijskih tehnologij, vse večji pomen pridobivajo tako imenovane odprte inovacije (open innovati on). Koncept Open service innovation, kjer Chesbrough, Vanhaverbeke in West (2008 ) odprte inovacije opredeljujejo kot paradigmo, ki govori o tem, da»podjetja v prizadevanju za napredek svojih tehnologij lahko in morajo uporabljati tako notranje kot zunanje ideje ter notranje in zunanje poti do trgov. Proces odprtih inovacij kombinira notranje in zunanje ideje v arhitekture in sisteme«. Za odprte inovacije je torej značilno, da proces inoviranja ne poteka več zaprto, znotraj neke organizacije, temveč tudi zunaj nje. V času razvoja informacijskokomunikacijskih tehnologij in spletnih družbenih omrežij je proces odprtega inoviranja postal zelo razširjen; organizacije svoje inovacije dajejo na voljo drugim in hkrati uporabljajo ideje drugih. Uspešne organizacije so prišle do spoznanja, da je v okolju veliko uporabnega znanja, katerega s pomočjo informacijsko-komunikacijskih tehnologij v sodobnem svetu ni težko združiti. (Strašek, 2012) Kot je razvidno iz slike 3, lahko z uporabo modela odprtega inoviranja raziskovalne projekte podajo znanstveniki in raziskovalci lastnega podjetja ali pa zunaj le-tega. Med samim razvojem raziskovalnega projekta lahko na razvoj vplivajo tudi zunanje tehnologije, ki lahko vstopajo na različnih mestih skozi proces. Ti razvojni projekti lahko gredo na trg tudi na različnih mestih kot licence drugim podjetjem ali pa se ustanovijo skupna mešana (SPIN-OFF) podjetja. Lahko pa projekti napredujejo skozi razvoj in preidejo iz podjetja kot novi proizvod ali storitve, ki lahko gredo na novo ali pa na trenutno tržišče. Z doktrino odprtega inoviranja je možno preseči problem usmerjenosti univerz v teorijo, inštitutov v nove in visoke tehnologije, poslovanje podjetij z nizko tehnologijo ter možnost uporabe, kar je za uporabnika razpoložljivega na tržišču. Slika 3: Odprto inoviranje Vir; Chesbrough H.,

26 Združevanje specifičnih virov in znanj dveh ali več sodelujočih podjetij ali partnerjev je ena izmed definicij opredelitve strateških poslovnih povezav, ki imajo namen dosegati skupni cilj kakor tudi cilje vsakega posameznega sodelujočega. Strateško poslovno povezovanje ima močan vpliv na inovativno sodelovanje ter na boljše sodelovanje med univerzami in raziskovalnimi ustanovami na eni ter proizvodnimi in storitvenimi sistemi na drugi strani, kakor tudi na sodelovanje s celotnim podpornim okoljem. Večina poslovnih rezultatov v podjetjih, ki so vključena v strateške poslovne povezave, je tudi nadpovprečnih glede na panogo. Podjetja lahko preko strateških poslovnih povezav uspešno preidejo iz modela zaprtega inoviranja v model odprtega inoviranja, predvsem zaradi predhodnega sodelovanja na drugih področjih, poznavanja medsebojne kulture, zaupanja, odprtosti in odkritosti v poslovanju, želje po doseganju skupnih ciljev itd. Z inovativnim sodelovanjem se znanje in ideje lažje prenašajo kot na prostem trgu in se lažje ustvarijo pogoji za obojestransko korist, kot so pridobivanje novih znanj, inovacij in tudi možnost sodelovanja pri večjih projektih, kakor tudi možnost izboljšanja dolgoročne uspešnosti poslovanja podjetij ter vzpostavitev primerne kulture in klime inoviranja. Ne glede na vrsto odnosa morajo podjetja, ki uporabljajo odprto inoviranje, vzpostaviti ravnotežje med potrebo po spodbujanju odprtosti odnosov, hkrati pa sprejemati proaktivne ukrepe, da zaščitijo svoje interese. Potemtakem so strateške poslovne povezave trden most pri prehodu iz modela zaprtega inoviranja v model odprtega inoviranja. 17

27 7 OBLIKOVANJE INOVATIVNIH SERVISNIH STORITEV Ko razmišljamo o prenosu inovacije storitev v poslovno okolje, je treba poznati tudi teoretična izhodišča oblikovanja storitev in poslovnih modelov. Smiselno je torej slediti orodjem, ki nam pomagajo razumeti naš trenutni poslovni model, ga analizirati in pripraviti novega, ki bo ustrezal ugotovljenim odstopanjem. Primerno orodje je razvil Osterwalder (2009), čigar shemo poslovnega modela lahko vidimo na sliki 4. Slika 4. Osterwalder poslovni model Vir; prevod A. Osterwalder, Business Model Generation (2009), str.44 Ključno za podjetje je slediti ponudbi vrednosti in vse aktivnosti umeriti na doseganje kar najbolj ustrezne vrednosti za stranke ob upoštevanju strategije podjetja. Glavni viri inovacij v storitvenih dejavnostih so zaposleni in stranke (Miles, 2001). Nove ideje danes pogosteje nastajajo z pomočjo interakcije z uporabniki ter uporabo skritega znanja ali usposabljanja kot pa posledica dejavnosti raziskav in razvoja (ALMEGA 2008). Študija o inovativnih storitvah Finske agencije za spodbujanje tehnologije in inovativnosti (TAKES, 2007) je potrdila, da so kupci nadomestili vlogo konkurence kot glavnega vira inovacij in so "storitve za stranke," postale glavno področje inovativnosti tudi v proizvodnem sektorju. To ugotavlja tudi Hippel (2005), ki je v obširni raziskavi ugotovil, da so 60% vseh us pešnih inovacij spodbudile stranke/uporabniki. Glede na interaktivno naravo storitev, so storitve za stranke najbolj karakteristična oblika servisnih inovacij (Gallouj 2002). Vendar pa je to področje še vedno slabo raziskano in razumljeno. 18

28 Druge uspešne transformacije v storitveno podjetje pogosto zadevajo spreminjanje organizacijskih in finančnih modelov, ki vsebujejo izboljšanje procesov do preoblikovanja njihovih verig vrednosti in poslovnih modelov (TEKES 2007). Inovativnost storitev je zapleten interdisciplinarni napor, kar je razvidno s slike 5. Tudi če vloga oblikovanja procesa še ni jasna, se vidi, da dobiva na prepoznavnosti. Na osnovi dobrega oblikovanja storitev lahko vpeljemo metode oblikovanja, ki bodo omogočale razviti novo ponudbo ali boljšo izkušnjo uporabnika s povezavo številnih nematerialnih elementov v konsistentno uporabniško izkušnjo. Slika 5. Shema področij servisnih inovacij Vir; A.Meroni, Design for Service Priložnosti za iskanje inovativnih prebojev v zunanjem okolju so po Bulc V. (2012) lahko ; tehnološki preboji (internet in internetno podprti novi poslovni modeli), šibki signali, uporaba tehnoloških inovacij za namene oz. druge dejavnosti, kot je bila v osnovi narejena inovacija, ustvarjanje novih priložnosti na mejah obstoječih branž oz. dejavnosti, družbene spremembe, preseganje tabujev v branži, izkoriščanje tradicije, globalni trendi obnašanja, V notranjem okolju podjetja pa so to lahko; tehnološki preboji, medstrukturno sodelovanje, participativno delovanje (ciklično), 19

29 interni prenos znanja, razumevanje svojih ključnih sposobnosti, monopolne tržne niše, multiplicirana uporaba znanj in tehnologij, prevladujoča organiziranost v obliki timskega dela. Oblikovanje storitev se pogosto srečuje z težavo t. i. IHIP lastnosti storitev. Storitve so namreč neotipljive (Intangibility), raznovrstne (Heterogeneity), neločljive (Inseparability) in neobstojne (Perishability). Zato je priporočljivo pri oblikovanju storitev uporabljati pristope, ki so zbrani v preglednici 3. Preglednica 3. Pristopi k oblikovanju storitev glede na IHIP lastnosti Vir; A.Meroni, Design for Services 20

30 8 OPREDELITEV NADSTANDARNIH STORITEV Nadstandarne storitve (superior service) za stranke ne temeljijo na togi definiciji in v osnovi pomenijo veliko več kot reševanje problemov strank in poznavanje svoje ponudbe. Predvsem jih lahko opredelimo kot vnaprejšnje predvidevanje potreb strank, za kar morajo zaposleni ne le skrbeti za dobro počutje stranke, ampak predvsem imeti empatijo, to je sposobnost predstavljanja čustvenega odziva stranke na izkušnjo. V bistvu se mora osebje nenehno postavljati v vlogo stranke. Če se pričakovanja strank presegajo samo občasno, to imenujemo izjemna storitev, saj se z vsako tako interakcijo pričakovanja strank tudi zvišujejo. Nekaj zgledov o izjemnih in nepozabnih storitvah je na voljo strani Za nadstandardno storitev pa je potrebna stalnost v preseganju pričakovanih standardov. Na strani Change factory (2014) so zapisali, da nadstandardne storitve lahko pričnemo izvajati šele, ko so osnovne storitve brezhibne in zanesljive in ne povzročajo nezadovoljstva pri strankah. Storitve, za katere stranka ni niti vedela, da si jih želi, dokler jih ni izkusila, so nadstandardne storitve. Za pripravo nadstandarnih storitev morajo managerji prisluhniti potrebam in željam strank skozi pogovore, anketiranje in pripravo fokusnih skupin. Na osnovi ugotovitev lahko pripravijo posebne standarde (nadstandarde) in prakse ter usposobijo zaposlene za izvajanje, pri tem pa jih spodbujajo, da skozi svoje interakcije z strankami predlagajo in uvajajo nadaljnje spremembe. Pri pripravi naloge sem pregledal nekatere primere inovativnih in nadstandarnih storitev s področja parkiranja in najemanja vozil ter pisarniških storitev. 21

31 9 PRIMERI DOBRIH PRAKS PODJETNIŠKIH MODELOV NADSTANDARNIH STORITEV 9.1 ALD Automotive ALD je podružnica največje evropske poslovne banke Societe General in se ukvarja s poslovnim najemom vozil ter upravljanjem voznih parkov. Sodijo med največje ponudnike v Evropi, tudi v Sloveniji imajo vodilni tržni delež in veljajo za merilo v poslovnem najemu vozi. V tem poslu je pomembno obvladovanje naslednjih treh elementov: financiranje vozil nabava novih in prodaja rabljenih vozil upravljanje voznega parka med trajanjem pogodbe : - vzdrževanje vozil - obračun in poračun najemnine - asistence in dodatne storitve V ta posel običajno vstopajo tisti, ki dobro obvladujejo vsaj enega od treh segmentov. ALD ima tako ključno prednost pri dostopu do virov financiranja, avtomobilski proizvajalci ali trgovci imajo prednost pri dostopu do vozil in vzdrževanja le-teh, rent-a-car podjetja pa so specializirana za upravljanje flot, izvajanje asistenc in dodatnih storitev za voznike. ALD ne bi postal tako uspešen, če ne bi kot prvi takrat standardni storitvi leasinga vozil dodal vrsto storitev, ki so uporabnikom (najemnikom) olajšale skrb za vozilo in prihranile čas. Ključna je bila uvedba skrbi za vzdrževanje vozila, ki vključuje prevzem vozila doma ali v službi, predajo nadomestnega vozila, izvedbo vzdrževanja/popravila/menjave gum in na koncu vračilo vozila stranki. Stranke na ta način prihranijo obilo časa in skrbi in se lahko posvetijo svojemu poslu. S temi nadstandardnimi storitvami je ALD uspel pridobiti predvsem poslovne stranke, ki imajo zelo malo časa, vozilo pa jim pomeni predvsem transportno sredstvo in orodje za delo. 9.2 Odvetništvo Verstovšek Odvetništvo ni dejavnost, v kateri bi pričakovali inovativnosti storitev, saj je delovanje odvetniških pisarn strogo opredeljeno po Zakonu o odvetništvu. Vseeno so v tej pisarni v razgovoru z svojimi strankami opazili priložnost za dodatno storitev»popolnih storitev za vodenje podjetja«. Njihov zaposleni v imenu podjetja, ki je naročilo to storitev, deluje kot asistent, ki poskrbi za vse: vodenje rokov, nadzor opravil in projektov, sestavo pogodbe, reklamacije, shranjevanje dokumentacije, izterjavo dolgov, plačilo računov, urgence, telefone, elektronsko pošto, pravne in računovodske zadeve, davčne, informacijsko-računalniške, notarske storitve itd. Storitev je ukrojena po želji vsakega naročnika, ki plača samo tiste in toliko storitev, kot jih je bilo dejansko opravljenih. S tem ko ve, da ima na voljo asistenta, ki ureja večino administrativnih opravil, se lahko sam posveča predvsem opravljanju svojega posla in zadovoljstvu svojih strank. S to storitvijo je odvetniška družba zapolnila svoje strokovne in administrativne kapacitete ter pridobila nov segment rednih uporabnikov. Pisarna ponuja strankam tudi sestanek na daljavo, ki ga izvajajo preko Skypa, in elektronski dostop do dokumentacije v pisarni preko naprednega informacijskega sistema. 9.3 SILVERCAR Rent-a-car Silvercar je novo rent-a-car podjetje v ZDA, ki je k uveljavljeni industriji pristopilo nekoliko drugače in z mislijo na izboljšano uporabniško izkušnjo. Njihovo izhodišče je bilo precej 22

32 razširjeno mišljenje v ZDA, da je najem vozila na letališčih travmatično doživetje. Problema so se lotili s te strani in najprej zasnovali postopek, ki naj bi zelo skrajšal in olajšal najem vozila z uporabo sodobne tehnologije in temu prilagojenih postopkov. Najbolj opazna novost je odsotnost osebja, saj celoten postopek poteka preko aplikacije na pametnem telefonu, ki si jo mora uporabnik naložiti, če želi najeti vozilo pri Silvercar (slika 6.). Preko nje izvede klasično on-line rezervacijo vozila (podatki o vozniku, načinu zavarovanja, podatki kreditne kartice) in s potrditvijo odide na parkirišče, kjer odklene vozilo s skeniranjem kode na njem. Vsa vozila so ista (Audi A4) in opremljena z brezplačnim Wi-Fi, GPS, satelitskim radiem in samodejnim pošiljanjem podatkov o porabi goriva in cestninah v obračunski oddelek. Ko uporabnik vozilo vrne in zaklene s ponovnim skeniranjem, se vsi podatki obdelajo, opravi se plačilo in pošlje račun na uporabnika. Slika 6. Silvercar aplikacija za pametne telefone Vir; Silvercar, Inovativnost tega poslovnega modela se kaže v minimiziranju vseh elementov, ki lahko povzročajo nezadovoljstvo uporabnika pri najemu vozila čakanje ob pultu, iskanje dodeljenega vozila, vračilo vozila in popisovanje podatkov ter obračun najema. Silvercar je vse to zelo poenostavil in za podobno ceno ponudil strankam višji razred vozila ter hitrejšo in manj stresno izkušnjo. Ni nepričakovano, da veliko konkurentov že poskuša kopirati posamezne elemente Silvercarjevega modela, vendar imajo težave, ker njihov osnovni poslovni model ostaja isti oz. težko spremenljiv. 9.4 ENTERPRISE Rent-a-car Enterprise je za razliko od prejšnjega Silvercarja velikan in starosta rent-a-car industrije, vendar zaradi svojega nepopustljivega odnosa do izjemnih storitev za stranke zanimiv za analizo. Že od leta 1957 je njihovo vodilo visok nivo storitev za stranke in primeren odnos z zaposlenimi, kar se izraža v izjavi njegovega ustanovitelja Jacka Taylorja,» Poskrbi za svoje stranke ter zaposlene in dobiček na bo izostal.«skozi dolgo obdobje razvoja so ostali zvesti enostavni organizaciji, ki omogoča podružnicam in franšizerjem samostojno delovanje, ki je zelo pomembno zaradi tesnega stika s strankami, preko katerega lahko izboljšujejo svoje storitve. 23

33 Vrsto storitev so oblikovali na osnovi potreb strank (dostava vozil na dom, car -sharing, srednjeročni najem vozil itd.) in so danes vodilne na zelo nasičenem in konkurenčnem trgu. Še vedno pa so jim osnovno vodilo njihove vrednote, ki jih lepo prikaže slika 7., saj so vse usmerjene v zagotavljanje kar najboljših in strankam prilagojenih storitev, zato so dobro pripravljeni na prihodnost. Slika 7. ENTERPRISE Vrednote na delu Vir; Enterprise Holdings, UBER, osebni prevozi V času pisanja te naloge verjetno najbolj razvpit inovativen poslovni model, ki pretresa trge taxi prevozov v ZDA, Evropi in Aziji. Podobno kot pri Silvercarju so se pri UBERju lotili problema s stališča nezadovoljnih uporabnikov taxi storitev v ZDA. Preučili so vse tipične pritožbe in pripravili popolnoma nov poslovni model, ki ni popravil samo enega od problemov, ampak se je lotil celovite uporabniške izkušnje. Uporabnikom je bilo stanje na pločniku in mahanje mimo vozečim taxijem odveč, jezila so jih neurejena in umazana vozila, neprijazni taksisti, plačevanje z gotovino, izogibanje kartičnemu plačilu in neprijetno dajanje napitnin. UBER je to razvil v poslovni model, katerega osnova je sodobna tehnologija, dosegljiva na že zelo razširjenih pametnih telefonih. Uporabnik preko naložene aplikacije pokliče taksi s pritiskom na gumb. Aplikacija sporoči položaj stranke in poišče najbližje dosegljivo UBER vozilo, ki potrdi sprejem in odhiti po stranko. Ko pride ponjo, jo voznik že pozdravi po imenu 24

34 in odpelje na cilj. Ob prihodu na cilj aplikacija zaključi prevoz in samodejno obračuna voznino, stranka samo zapusti vozilo brez plačevanja in napitnine. Zaradi sodobne GPS tehnologije je čas čakanja na vozilo zelo kratek, cene so dostopne in vnaprej jasne, cel postopek pa precej enostavnejši in udobnejši (Slika 8). Slika 8. UBER ključni argumenti za uporabo Vir; Zaradi izjemne širitve po mestih se je poslovni model UBER znašel pod valom kritik in tožb obstoječih tradicionalnih prevoznikov (taxi službe, osebni prevozi, kombi prevozi, javni prevozi). Večina kritik leti na nejasno razmerje odgovornosti, ki je pri sedanjih oblikah prevozov urejeno in utečeno, pri UBER-ju pa zaradi novega dotoka voznikov in vozil ni povsem jasno. Zanimivo pri tem pa je, da zelo redki poskušajo spremeniti svoje storitve v smer, ki jo je nakazal UBER s k svojim strankam usmerjenim pristopom. Kot pravi Brown (2015), je UBER prepričljiva zgodba o uspehu zato, ker sodi med redke resnično prelomne ideje, ki popolnoma redefinirajo industrijo in spremenijo globoko vsajena prepričanja in pričakovanja ljudi. Njihov uspeh na visoko spolitiziranem, večstranskem trgu med močnimi in agresivnimi interesi je lahko model za vse visokoleteče start-upe po svetu. Tako ni čudno, da so se pričeli pojavljati že konkurenčni modeli, kot je LYFT ( ki se hvali, da je bolj usmerjen v deljenje skupne vožnje. 9.6 Pregled inovacij na področju parkiranja na letališčih Letališča so nagnjena k delovanju znotraj tradicionalnih poslovnih in tehnoloških modelov, kar je posledica visoke reguliranosti letališke dejavnosti. Vendar to ne izključuje možnosti za močno izboljšanje potniške izkušnje, ki je že po tradiciji povezana z visokimi stroški in stresom. Letališča morajo pri tem upoštevati lastnosti strank parkiranja na letališčih, ki so jih najbolje opredelili v raziskavi št. 24 združenja ACRP (2010): 25

35 Letališke stranke so v skrbeh zaradi leta. Ker je vsaka posledica daljšega čakanja v vrsti, iskanje parkirnega prostora, čakanje na prevoz do terminala ali dolga vožnja do terminala lahko usodna za kasnejše posledice med letom (izgubljena prtljaga, slabši sedež, celo zamuda leta, zamuda pri pričakovanju prihajajočih gostov ), je stres pri teh strankah zelo velik in stopnja tolerance precej nižja. Letališke stranke so le občasni in neredni uporabniki parkirišč. Ker povprečni potnik v ZDA leti manj kot štirikrat letno, je treba predvidevati, da uporabnik ne bo takoj opazil nekaterih sprememb, zato morajo upravitelji parkirišč več mesecev čakati na odziv strank. Letališke stranke parkirajo dolgo časa, praviloma najmanj en dan, včasih več tednov. To predstavlja za letališče potrebo po velikih površinah. Pri strankah pa pogosto predstavlja problem, saj pozabijo, kje so parkirali. Letališke stranke plačajo višjo parkirnino kot za parkiranje v mestnem okolju. To je posledica tega, da parkirnina predstavlja relativno majhen delež celotnega stroška potovanja in da je to za večino uporabnikov še vedno edini ali pa vsaj najprimernejši način prihoda na letališče. Prihodki od parkiranja danes že predstavljajo največji ne-letališki del prihodkov letališč v Severni Ameriki (39%) in so pomemben vir iskanja dobička letališč v Evropi in Afriki. Zaradi visokih cen in rigidnosti letaliških upraviteljev so se v bližini letališč pojavila neodvisna parkirišča, ki ponujajo nižje cene in dostavo z lastnimi kombiji ali avtobusi do terminalov. Letališča so morala odgovoriti na zmanjševanje prihodkov od parkiranja, zato v sodelovanju z svojimi uporabniki in ponudniki tehnologije pospešeno razvijajo nove oblike parkiranja, dodajajo storitve, ki omogočajo hitrejše in zanesljivejše parkiranje ali pa zagotavljajo še dodatne usluge. Pregled trenutnega stanja po dveh vodilnih on-line portalih Airport World.com in AviationPros.com ter analiza ACRP (ibidem) kaže, da lahko zadnje inovativne trende razdelimo na naslednje skupine: 1. Sistemi za usmerjanje strank na najbližja prazna parkirišča; 2. Sistemi za rezervacijo parkirišča, usmerjanje in hitro plačevanje parkiranja (prepoznavanje registrskih tablic, brezpotrdilno plačevanje, uporaba avtocestnih plačilnih sistemov); 3. Sistemi za oskrbo strank na parkirišču (oddaja prtljage, check-in, iskanje vozila); 4. Sistemi za hiter transport strank do terminalov (shuttle, avtobus, vlak..); 5. Dodatne storitve med parkiranjem asistenca ob okvarah (prazna guma, pomanjkanje goriva, prazen akumulator ), polnjenje električnih vozil, pranje in čiščenje vozil, servisiranje; 6. Fleksibilno obračunavanje parkirnine; 7. Partnerstvo z car-sharing shemami 8. Služnostno parkiranje (valet parking); 9. Večji in udobnejši parkirni prostori. Podrobneje so trendi predstavljeni z že uvedenimi storitvami v nadaljevanju. Ad 1. Sistemi za usmerjanje strank na najbližja prazna parkirišča Namenjeni so skrajševanju časa, ki ga stranka porabi za iskanje prostega parkirnega mesta. Parkirišča so opremljena z senzorji zasedenosti in signalnimi lučmi. Sistem že na vhodu sporoča stranki, koliko prostora je na parkirišču, stranka pa samo poišče zeleno luč nad praznim parkirnim prostorom (prikaz na sliki 9). Najnaprednejši sistemi pa tudi že usmerjajo stranko na najbližje prosto parkirišče. Na ta način se je močno skrajšalo iskanje in vožnja po parkiriščih, kar pozitivno vpliva na časovno obremenitev strank, zmanjšuje njihov stres, 26

36 omogoča boljšo izkoriščenost parkirišč in močno znižuje izpuste vozil. Raziskava letališča Johannesburg, JA je tako pokazala, do se je povprečen čas iskanja (kroženja) zmanjšal s 26 min na vsega 2,5 minute. Slika 9. Sistem za usmerjanje po parkirišču na letališču Brussels Vir; ACRP report 24, str. 74 Ad 2. Sistemi za rezervacijo parkirišča, usmerjanje in hitro plačevanje parkiranja (prepoznavanje registrskih tablic, brezpotrdilno plačevanje, uporaba avtocestnih plačilnih sistemov) Veliko letališč že opremlja svoja parkirišča s tehnologijo, ki omogoča zelo hitro in avtomatizirano prijavo in obračun. Tako lahko stranke pri prihodu samo vtaknejo v režo svojo kreditno kartico, kar storijo tudi ob izhodu,, sistem pa takoj obračuna parkirnino za vmesni čas (slika 10.). Posebna kamera pri tem slika registrsko številko vozila zaradi morebitnih kasnejših reklamacij. Na ta način se stranka izogne shranjevanju potrdil o parkiranju in čakanju na blagajni. Nekateri sistemi omogočajo tudi vstop in obračun elektronskih kartic za cestninjenje (pri n as nekoč znani ABC), kar uporabnikom, ki jih imajo, spet poenostavi parkiranje in obračun parkirnine. Slika 10. Vstopno/izstopni sistem s kreditnimi karticami Vir; ACRP report 24., str

37 Ad 3. Sistemi za oskrbo strank na parkirišču (oddaja prtljage, check-in, iskanje vozila) Letališča so spoznala, da lahko zmanjšajo gnečo na terminalih in na Check-in okencih, če te naloge razporedijo po parkiriščih, kjer stranke čakajo na transport do terminala. Tako so uvedla oddajo prtljage (slika 12.) in samopostrežne check -in terminale (na sliki 11), kjer lahko stranke po parkiranju oddajo prtljago, opravijo prijavo in se nato udobno odpeljejo do terminala naravnost na vkrcavanje. Slika 11. Samopostrežni check-in terminal Vir, ACRP report 24., str. 61 Slika 12. Oddaja prtljage na parkirišču letališča San Francisco Vir; ACRP report 24, str

38 Ad 4. Sistemi za hiter transport strank do terminalov (shuttle, avtobus, vlak..) Glede na izjemno velike površine sodobnih parkirišč in njihovo oddaljenostjo od terminalov je ključnega pomena hiter transport strank čim bližje terminalu za odhod. V ta namen se tradicionalno uporabljajo vlaki, avtobusi in kombiji, v zadnjem času pa tudi avtomatizirani sistemi, kot je bil nedavno predstavljeni na londonskem Heathrowu, ki ga vidite na sliki 13. Slika 13. Heathrow PRT Vir: Daily mail.co.uk Ad 5. Dodatne storitve med parkiranjem asistenca ob okvarah (prazna guma, pomanjkanje goriva, prazen akumulator..), polnjenje električnih vozil, pranje in čiščenje vozil, servisiranje, oskrba za hrano, hotel za male živali Na letališču v Phoenixu (ZDA) so uvedli dodatne storitve za stranke, ki imajo probleme z vozilom. Osebje jim zamenja prazen akumulator, pomaga zagnati vozilo, napolniti prazno gumo, dotočiti gorivo ali pa odkleniti vozilo ob izgubi ključev. Za člane klubov pa je na voljo t.i. Platinium Park, kjer lahko vozniki naročijo tudi pranje vozila, servisiranje in vzdrževanje, polnjenje z gorivom ipd. V Detroitu in Münchnu pa so na voljo polnilnice za električna vozila. Na letališču Minneapolis je strankam na voljo hotel za male živali, kjer lahko med potovanjem pustijo svojega ljubljenčka (slika 14.) Slika 14. Oskrba malih živali letališča Minneapolis Vir; ACPR report 24., str

39 Na letališču Praga (Češka republika) lahko naroči te pranje vozila, najamete sef in napolnite akumulator vozila. Na španskih letališčih Murcia, Alicante in Valencia pa lahko naročite, da vaše vozilo dostavijo nazaj v mesto tisti osebi, ki ste jo pisno pooblastili. Na ta način je vaše vozilo v uporabi tudi med vašo odsotnostjo. Ad 6. Fleksibilno obračunavanje (glede na povpraševanje) Nekatera parkirišča kot je londonski Heathrow, so pričela obračunavati parkirnino glede na povpraševanje, kar je zelo primerno za tiste, ki parkiranje rezervirajo preko spleta (slika 15). Slika 15. Spletna stran BAA, VB za rezervacijo parkirišč Vir; ACRP report 24, str. 106 Ad 7. Partnerstvo z car-sharing in ride-sharing shemami (Car2go) Na letališču Denver so bili med prvimi, ki so dovolili LYFTu, da obratuje tudi na letališču in na ta način omogočili razvoj alternativnih načinov skupinskih deljenih prevozov tudi na letališčih. Na letališču Austin, Texas so se povezali z mestnim ponudnikom car-sharinga Car2Go in jim omogočili posebno parkirišče (slika 16). Stranke brez vozila lahko s pomočjo aplikacije za mobilne telefone v bližini svojega doma poiščejo najbližje parkiranega Smarta, ga odklenejo s člansko kartico in se odpeljejo na letališče. Tam ga pustijo, dokler se drugi član z njim ne odpelje nazaj v mesto. Slika 16. Car sharing na letaliču Austin Vir; 30

40 Ad 8. Služnostno parkiranje (valet parking) Letališče v Orlandu je z zunanjim izvajalcem organiziralo zelo udobno oddajo vozila pred terminalom za stranke določenih letalskih prevoznikov, kjer stranke oddajo vozilo osebju, se prijavijo na let in hkrati oddajo prtljago. Podobno so na londonskem Heathrowu organizirali storitev Meet&Greet za člane potniške agencije Holidayexpress. V Düsseldorfu pa omogočajo strankam, da vozilo zapustijo blizu terminala, na kar ga na parkiranje odpelje robot (slika 18). Na letališču München pa Lufthansa omogoča potnikom prvega razreda služnostno parkiranje in check-in na posebnem parkirišču (slika 17) Slika 17. Valet parking na letališču München Vir; ACPR Report 24, str.36 Slika 18. Robot za parkiranje na letališču Düsseldorf Vir; 31