IZBOLJŠANJE PROCESA IZTERJAVE REGRESNIH TERJATEV V ZAVAROVALNICI MARIBOR D.D.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO IZBOLJŠANJE PROCESA IZTERJAVE REGRESNIH TERJATEV V ZAVAROVALNICI MARIBOR D.D. Avtor: Branko Ančevski Oblika študija: Redni študij Številka indeksa: Vrsta študija: Visokošolski strokovni program Program: Poslovna ekonomija Študijska smer: Management Mentor: izr. prof. dr. Vojko Potočan MARIBOR, JANUAR 2007

2 2 PREDGOVOR Na Ekonomsko poslovni fakulteti v Mariboru sem se tekom študija Poslovne ekonomije več let predvsem teoretično srečeval z različnimi področji ekonomskih ved in teorij, že med študijem pa sem se, najprej z namenom v okviru študijske prakse spoznati tudi del praktičnega področja in kasneje redno, zaposlil na Zavarovalnici Maribor d.d. v Mariboru. Pri tem sem hitro pričel opažati, da bi veliko teoretičnih znanj, ki sem jih pridobil med študijem, lahko uspešno uporabil v praksi in tako pripomogel tudi k, po mojem prepotrebnim izboljšavam poslovnega procesa izterjave regresnih terjatev. Po predstavitvi idejnega osnutka o izboljšanju poslovnega procesa nadrejenim, mi je bila, poleg rednega dela, ponujena še praktična izvedba projekta izboljšav. Problem sem zaznaval v zastarelem in preživetem načinu delovanja z močno zakoreninjenim avtokratičnim stilom vodenja z delegiranjem ter z absolutno zastarelo informacijsko tehnologijo. Že ob snovanju ideje sem ugotovil, da odprava samo enega izmed ugotovljenih problemov, ne bi dala želenih rezultatov, ki so bili dolgoročno povečanje uspešnosti in učinkovitosti predmetnega procesa, kar je potrjevalo nujnost celovitega pristopa. Primarni cilj je torej bil povečanje prihodkov ob hkratnem zmanjšanju stroškov, skrajšanje časa, potrebnega za izterjavo in bistveno povečanje učinkovitosti, saj se je ob hkratni uvedbi strogega omejevana sredstev, predvsem s prepovedjo novega zaposlovanja, ocenjevalo veliko povečanje regresnih terjatev. Pri izdelavi diplomskega dela so uporabljene znanstvene metode analize in sinteze, deskripcije in kompilacije, induktivna ter deduktivna metoda, komparativna in dialektična metoda ter metoda modeliranja. Tekom raziskave sem se poglobljeno seznanil z modeli, teorijami izboljšav in prenov poslovnih procesov ter ugotovil njihovo praktično uporabno vrednost, delno tudi na konkretnem primeru iz prakse. Vse teorije, neodvisno od tega, ali gre za izboljšanje ali korenito prenovo, pa narekujejo, da je potrebno najprej temeljito posneti predmetni proces, ga opredeliti, nato podrobno analizirati in na podlagi ugotovitev ob upoštevanju teoretičnih smernic zapisati prenovljen ali izboljšan model ter način njegove integracije v prakso. Pri tem se ne sme zanemarjati potrebe po visoki motiviranosti vseh akterjev takega projekta, soudeležbe zaposlenih, načrtovanja in priskrbe virov in sredstev za njegovo izvedbo ter predvsem podpora nadrejenih vse do najvišjega vrha. Hkrati je potrebno že ob pričetku predvideti ukrepe, ki bodo tudi po uvedbi v prakso zagotavljali kontinuiran koncept nenehnih izboljšav in vzpostaviti sistem merjenja rezultatov ter izvajati kontrolo doseganja zastavljenih ciljev. V nalogi je na praktičnem primeru dokazana tudi uporabna vrednost teoretičnih modelov ter ocenjeno zmanjšanje časa, potrebno za izvedbo celotnega procesa ob hkratnem zmanjšanju stroškov ter poenostavitvi postopkov, vključno s povečanjem notranjih kontrol poslovanja in ciljno usmerjenega delovanja, ki bistveno izboljšuje celoten proces izterjave. Za znanstveno strokovno mentorstvo se zahvaljujem izr. prof. dr. Vojku Potočanu, za podporo in pomoč vodji oddelka regresov skupaj z vsemi ožjimi sodelavci in nenazadnje moji družini za podporo in razumevanje v celotnem času študija.

3 3 KAZALO PREDGOVOR UVOD OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA NAMEN CILJ PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE METODE RAZISKOVANJA TEORETIČNA IZHODIŠČA IZTERJAVA REGRESNIH TERJATEV Predstavitev podjetja Zavarovalnica Maribor d. d Predstavitev oddelka Regres in regresna terjatev Kreditni regresi Avtomobilski regresi Regresne terjatve v številkah IZBOLJŠANJE POSLOVNIH PROCESOV Poslovni procesi Opredelitve poslovnih procesov Vrste poslovnih procesov Metode in programi za izboljšanje poslovnih procesov ter njihova medsebojna primerjava Prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) Celovito upravljanje kakovosti (angl. Total Quality Management TQM) in primerjava s prenovo Downsizing, prestrukturiranje in avtomatizacija Koncept ravno ob pravem času (angl. Just-In-Time JIT) Teorija omejitev Uravnoteženi kazalniki (angl. Balanced Scorecard BSC) Kaizen Sistem 20 ključev Spremembe in odpori na spremembe OBRAVNAVA PROCESA IZTERJAVE REGRESNIH TERJATEV POSNETEK TRENUTNEGA PROCESA Potek in opis procesa ter enega izmed delovnih procesov Organizacijska shema in kratek opis Informacijska podpora OBRAVNAVA TRENUTNEGA PROCESA Opredelitev procesa izterjave Opredelitev delovnih procesov in aktivnosti Opredelitev virov in sredstev procesa Obravnava poteka aktivnosti s časom in izvajalci PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PROCESA IZTERJAVE REGRESNIH TERJATEV Izboljšan proces z vidika poteka delovnih procesov in aktivnosti Prenovljena organizacijska shema Prenova IT SKLEP TEMELJNE UGOTOVITVE RAZISKAVE ODPRTI PROBLEMI PREDLOGI POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE SUMMARY LITERATURA VIRI SEZNAM PREGLEDNIC IN VIROV... 42

4 4 1 Uvod 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Kot zaposleni v Zavarovalnici Maribor d. d., natančneje v Oddelku izterjave regresnih terjatev, že dalj časa opažam, da poteka celoten proces izterjave regresnih terjatev premalo učinkovito in premalo uspešno, oziroma, da bi se lahko s pravimi metodami in modeli korenito izboljšal oz. v določenih segmentih celo zamenjal, s čimer bi se po moji presoji dolgoročno močno povečala učinkovitost in uspešnost izterjave. Ena izmed mojih temeljni nalog ob zaposlitvi je bila prav izboljšanje procesa poslovanja v samem oddelku. Menim, da je problem v zastarelem procesu izterjave regresnih terjatev, ki zajema premalo učinkovit način dela, zastarele metode in procese, premalo uporabno in zastarelo informacijsko tehnologijo in ne najbolj učinkovito organizacijo dela ter hierarhično strukturo zaposlenih. Posledično so rezultati poslovanja (izterjave) povprečni in še komaj zadovoljivi, trud, ki se vlaga v povečanje učinkovitosti in uspešnosti pa zaman vložen, saj so prijemi in metode v glavnem nepravilni in neučinkoviti, med tem pa se v današnjem turbulentnem okolju nenehno pojavljajo potrebe po prilagajanju, obseg dela pa pospešeno raste iz leta v leto. Poleg tega lastniki procesa ne zaznavajo potrebe po celovitem izboljšanju ali prenovi ali pa nimajo motivacije oz. znanja ali virov in sredstev (predvsem mislim na kader), potrebnih za izvedbo izboljšav ali prenove. 1.2 Namen Namen diplomskega dela je izboljšati ali prenoviti proces izterjave s pomočjo različnih metod, ki se uporabljajo v te namene in nato implementirati cilje raziskave v prakso. 1.3 Cilj Cilj diplomskega dela je izbrati optimalno metodo izboljšave oz. njihovo kombinacijo (primerjava teoretičnih modelov in njihova praktičnost za konkreten primer) in zapisati model, ki bo teoretično in praktično uporabljen za izboljšanje procesa izterjave regresnih terjatev v ZM d.d.. V diplomskem delu bom poskušal potrditi, da je z uvedbo sodobnih strategij in metod, kot so Prenova poslovnega procesa (business process reengineering-bpr), Izboljšanje poslovnega procesa (business process improvement-bpi), Kaizen, Procesni management in podobnih možno korenito izboljšati učinkovitost in uspešnost izterjave regresnih terjatev na preučevanem oddelku.

5 5 1.4 Predpostavke in omejitve raziskave Osnovne predpostavke so, da je potrebno procesno pojmovanje poslovnega sistema, kar pomeni, da sistem predstavlja prepleteno celoto treh procesov oz. sistemov (temeljnega, upravljalnega in informacijskega), da vsaka sprememba ključnega dejavnika procesa ali procesa samega povzroči tudi spremembe organizacijske strukture, način vodenja, predvsem pa je predpogoj za spremembe spremenjena kultura podjetja oz. oddelka. Tudi vsi podprocesi so lahko predmet izboljšav ali prenove in se lahko ob pravilni uporabi različnih metod močno izboljšajo in s tem postane poslovanje učinkovitejše in uspešnejše. Omejitev raziskave je tudi kvantitativna omejitev diplomskega dela s številom strani in posledično nujnost osredotočenja le na podproces izterjave oz. le na njegov del. Prav tako sem pričakoval, da bo praktična izvedba lahko omejena le na projektne faze, ki se lahko v času nastajanja diplomskega dela tudi dejansko izvedejo in analizirajo oziroma/ali so se v bližnji preteklosti že implementirale. Sočasno je raziskavo omejevala zastarela ali nedokončana informacijska podpora, ki je onemogočala pridobivanje vseh podatkov, potrebnih za empirično raziskavo v zahtevani kvaliteti. Poleg vsega naštetega pa je dodatna omejitev raziskave prav kompleksnost in zapletenost ter zahtevnost samega preučevanega procesa. 1.5 Metode raziskovanja Pri izdelavi diplomskega dela sem uporabil naslednje metode raziskovanja: Metoda analize in sinteze Z metodo analize bom kvantitativno in kvalitativno analiziral tako teoretična kot praktična izhodišča nato pa s pomočjo sinteze združil preučene pojave, procese in odnose v novo enotno celoto. Induktivna in deduktivna metoda Indukcijo bom uporabil, ko bom na podlagi konkretnih dejstev utemeljeval splošna spoznanja iz raziskave. Na osnovi teh spoznanj bom lahko z deduktivno metodo prišel do konkretnih posamičnih zaključkov, prav tako pa bom z njeno pomočjo poizkušal predvideti bodoče dogodke. Metoda deskripcije in kompilacije Uporabljal ju bom v začetku raziskave, ko bom opisoval dejstva in proces ter stališča in zaključna spoznanja drugih avtorjev, vendar brez lastnega znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja. Komparativna metoda S to metodo bom najprej ugotovil skupne značilnosti primerjanih subjektov in nato vse razlike v strukturi, funkcijah in procesih primerjal. Dialektična metoda Uporabil jo bom pri poglobljenem spoznavanju pojava procesa in pri kasnejšem razvoju. Cilj dialektične metode so spoznanja, ki se nanašajo na spremembe vsebine, struktur in funkcij. Modeliranje Določil bom sistem vsebinskih struktur in odnosov, ki bodo analogni izbranemu modelu. Raziskal bom strukture in delovanje procesa, ki ga bom modeliral.

6 6 2 Teoretična izhodišča V tem delu naloge je, za lažje razumevaje nadaljevanja, potrebno opisno in teoretično predstaviti podjetje in oddelek, kjer bo raziskava potekala, vključno z opisom njegovih značilnosti ter smotrov za obstoj in njegovo delovanje (točka 2.1). V drugem delu te točke pa so predstavljena teoretična izhodišča za izboljšanje in prenovo poslovnih procesov vključno s predstavitvijo poslovnih procesov (točka 2.2). 2.1 Izterjava regresnih terjatev Predstavitev podjetja Zavarovalnica Maribor d. d. 1 Zavarovalnica Maribor d.d. je slovenska zavarovalnica s 180-letno tradicijo, v sedanji obliki pa posluje od leta Sedež podjetja se nahaja v Mariboru. Poslovalnice ZM obsegajo 9 poslovnih enot, 43 zastopstev in 111 agencij po vsej Sloveniji. Zavarovalnico Maribor vodi petčlanska uprava, poslovanje pa nadzoruje šestčlanski nadzorni svet, sestavljen iz predstavnikov obeh velikih lastnikov Zavarovalnice Maribor, to sta Nova KBM d.d. in Pozavarovalnica Sava d.d. - ter predstavnikov delavcev. V letu 1999 je ZM d. d. prejela certifikat ISO 9000 in je do danes uspešno prestala vse zunanje presoje ter se dodatno ponaša s certifikatom 9001 (Platovnjak Hafner, 2003, str. 114). Vizija podjetja je postati slovenska zavarovalnica z najvišjo kvaliteto storitev, merjeno z zadovoljstvom svojih zavarovancev. Poslanstvo je uspešnost na vseh področjih poslovanja. S tem bodo izpolnjena pričakovanja lastnikov, zaposlenih in tudi družbe. Želja zavarovalnice je ustvarjati dobiček, kar omogoča razvoj podjetja v smislu širjenja ponudbe storitev, za zaposlene pa zagotoviti primerne nagrade ter možnost napredovanja. Zavarovalnica Maribor ima v skladu s sodobnimi principi organiziranja 4 ravni vodenja Predstavitev oddelka Oddelek regresov se v okviru Sektorja zavarovalne tehnologije premoženjskih zavarovanj ukvarja s škodnimi primeri pri katerih ima zavarovalnica pravico do regresiranja izplačane odškodnine. Oddelek (tretji nivo) se deli na Odsek avtomobilskih regresov in Odsek kreditnih regresov (četrti nivo). Odseka se med seboj razlikujeta po zavarovalnih vrstah, ki so osnova za izvajanje regresiranja in sta trenutno tudi fizično ločeni organizacijski enoti, že več let pa sta formalno združena, prav tako poteka proces fizičnega združenja na enotno lokacijo, zato bosta tudi predmet obravnave diplomskega dela v glavnem kot celota. Na oddelku je 15 zaposlenih, ki izterjajo skupaj že več kot milijardo SIT letno 2, kar pomeni, da je regresiranje škod za zavarovalnico strateškega pomena, posebej, če 1 Povzeto iz svetovne spletne strani Zavarovalnice Maribor d.d., 01/2007, kjer najdete tudi obširne in ažurne informacije in podatke o podjetju. 2 Naveden podatek o višini prihodkov od regresnih terjatev je spremenljiv in se zadnja leta konstantno povečuje, leta 2006 pa je ta znašal že cca 1,3 milijarde SIT oz. cca 5,4 milijonov.

7 7 primerjamo izterjane prihodke od regresnih terjatev z velikim delom kosmatega dobička celotne zavarovalnice. Oddelek regresov vodi vodja oddelka in vodja odseka avtomobilskih regresov ter 9 referentov za izterjavo regresnih terjatev, podpira pa jih tudi t.i. administracija na obeh odsekih. V posledici ločenosti na odseke so organizirani v dva delovna tima, za katera se na izvedbeni ravni tudi ločeno planirajo letni rezultati in strategija doseganja načrtovanih izidov Regres in regresna terjatev Povzeto po Pravilniku o izvajanju regresov (Zavarovalnica Maribor d. d., 2006) se z namenom uveljavljanja zakonskih in pogodbenih upravičenj in z namenom, da zaščiti svoje premoženje ter preventivno vpliva na ravnanje fizičnih in pravnih oseb v pogodbenih razmerjih z zavarovalnico, izvajajo regresi zoper fizične in pravne osebe (v nadaljevanju regresne zavezance) 3 : ki so zakrivile škodo in zanjo odgovarjajo na podlagi določb odškodninskega prava (subrogacija). za katere je zavarovalnica na podlagi zakonskih določil poravnala škodo, pa niso bile zavarovane, niso imele zavarovalnega kritja ali so zavarovalno kritje izgubile v skladu z zavarovalnimi pogoji. za katere je zavarovalnica poravnala škodo na podlagi pogodbenih določb (pogodbena subrogacija). Z drugimi besedami je regres zahtevek za povračilo izplačane zavarovalnine ali odškodnine napram tistemu, ki je odgovoren za nastalo škodo in ustreza najmanj enemu izmed zgoraj naštetih pogojev. Regresiranje pomeni uveljavljanje pravic za zgoraj omenjeno povračilo in v širšem pomenu tudi izvajanje procesa izterjave ter vseh postopkov, povezanih s tem procesom Kreditni regresi Kreditni regresi so tip regresov, ki so posledica izplačanih odškodnin iz naslova kreditnih zavarovanj. Sem spadajo vse zavarovalne vrste kreditnih zavarovanj, najpogostejše pa so zavarovanje t.i. kreditov na mestu, potrošniških, stanovanjskih in zadnje čase manj številčnih obrtniških kreditov. Praktično gre za zahtevek zavarovanca za povračilo odškodnine, ki ga zavarovalnica izplača zavarovancu, ki je pri teh zavarovalnih vrstah praviloma banka, nato pa terjatev vzpostavi napram povzročitelju, ki je v glavnem kreditojemalec. Do škodnega dogodka prihaja najpogosteje zaradi smrti kreditojemalca, izgube ali menjave zaposlitve kreditojemalca in posledično prenehanje odplačevanja anuitet na banki ter različne oblike neizvajanj oziroma nerealizacij upravno - izplačilnih prepovedi s strani kreditojemalčevega delodajalca. Poenostavljeno povedano prihaja do škodnega dogodka praviloma takrat, ko se preneha odplačevanje pogodbenih obveznosti banki, ta pa na podlagi zavarovalne pogodbe med zavarovalnico in banko prijavi odškodninski zahtevek. 3 Zakonska podlaga za izvajanje regresov je v Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD, Uradni list RS), Zakonu o zavarovalništvu (ZZavar), ter Obligacijskem zakoniku RS (OZ).

8 Avtomobilski regresi Avtomobilski regresi so izraz za tip regresov, ki imajo podlago za izplačilo zavarovalnine in odškodnine v avtomobilskem zavarovanju 4, ki pa je skupen izraz za več zavarovalnih vrst in skupin, ki pa se neposredno navezujejo na zavarovanja premoženja motornih vozil in z njihovim upravljanjem povezanih odgovornosti. Med avtomobilska zavarovanja prištevamo obvezno zavarovanje avtomobilske odgovornosti (v nadaljevanju AO), avtomobilsko zavarovanje voznika (AO plus), polni kasko in vse kombinacije delnega kaska (v nadaljevanju kasko) ter dopolnilne zavarovalne vrste, kot so avtomobilska asistenca, pravna zaščita, nezgodna zavarovanja in zelena karta. Razlogi za vzpostavitev regresa so v praksi v večini primerov izplačane odškodnine in zavarovalnine iz naslova AO zaradi škode in poškodb povzročenih z motornim vozilom, ki jih je povzročila vinjena oseba, oseba pod vplivom prepovedanih substanc, oseba, ki je zapustila kraj nezgode brez, da bi nudila prvo pomoč oziroma izmenjala podatke z oškodovancem ali počakala na prihod policije, oseba, ki je upravljala vozilo brez vozniškega dovoljenja in oseba, ki je upravljala vozilo, za katero ni bilo sklenjeno veljavno obvezno zavarovanje avtomobilske odgovornosti. V vseh naštetih primerih zahteva zavarovalnica povračilo izplačane odškodnine od povzročiteljev prometnih nezgod. Druga večja podskupina avtomobilskih regresov so regresi, ki so posledica izplačanih škod iz naslova kasko zavarovanj, regresni zavezanec pa je v takšnih primerih zavarovalnica, pri kateri ima povzročitelj zavarovano avtomobilsko odgovornost Regresne terjatve v številkah Na oddelku regresov skupaj 9 referentov ob podpori treh pravnikov in šest zaposlenih v administraciji, ki so razdeljeni na tri lokacije, formalno ločeni na dva odseka, skupno izterjuje preko 13 tisoč regresnih zahtevkov v skupni vrednosti okrog 4 milijarde sit glavnic, h katerim se izterjujejo tudi pripadki 5, ki kumulativno presegajo vrednost glavnic. Letno prejmejo v izterjavo na vsak odsek še preko 1500 novih zahtevkov, ki skupno presegajo vrednost 2 milijard tolarjev, med tem, ko dokončno zaključijo 6 cca 500 zadev letno. Na oddelku je od leta 2000 naprej opaziti nekajkratno povečevanje obsega škod, ki so predmet regresiranja, kar posledično pomeni krepko povečanje obsega dela. Za primerjavo navajam, da je leta 2000, 5 referentov izterjevalo cca regresnih terjatev s skupnim letnim prihodkom od terjatev v višini cca 600 mio sit, leta 2006 pa 8 referentov cca terjatev z letnim prihodkom skoraj 1,3 milijarde sit. Na oddelku ocenjujejo, da se skupna vrednost glavnic vseh, v okviru enega leta, nastavljenih regresov, izterja šele v približno 6. letih, k čemur je potrebno dodati, da pri takšni primerjavi izterjani pripadki pokrivajo neizterjane dele glavnic in da pri časovni komponenti niso upoštevani stroški, ki s takšno izterjavo nastanejo. Opaziti je tudi, da se število škod, predvsem iz kreditnih zavarovanj močno povečuje, med tem, ko se njihove povprečne vrednosti zmanjšujejo, zaradi t.i. hitrih kreditov, ki se sklepajo na prodajnih mestih v višini do sit. 4 Podrobnejša delitev in razlaga zavarovalnih vrst je nazorno opisana na svetovnih spletnih straneh Zavarovalnice Maribor d.d. in Slovenskega zavarovalnega združenja. 5 Pripadki so zamudne ali obročne obresti ter stroški izterjave. 6 Zaključeni so regresi, ki so bodisi poplačani v celoti (to so uspešno zaključeni regresi), bodisi odpisani v celoti (to so regresi, ki so neizterljivi) ali pa delno odplačani in delno odpisani (del terjatve je ocenjen za neizterljivo).

9 9 2.2 Izboljšanje poslovnih procesov Poslovni procesi Po Hammerju in Champyju (Hammer, Champy, 1995, str. 125), znanima zagovornikoma prenove poslovanja, prilagajamo oziroma preurejamo procese in ne organizacije. Podjetja ne preurejajo svojih prodajnih ali proizvodnih oddelkov, temveč delo, ki ga opravljajo ljudje v teh oddelkih. Navajata tudi, da je vsako podjetje na svetu sestavljeno iz procesov. Procesi so to, kar podjetje počne. Procesi v podjetju se skladajo z naravnimi poslovnimi dejavnostmi, vendar so pogosto razdrobljeni in skriti za organizacijskimi strukturami Opredelitve poslovnih procesov V literaturi je mogoče zaslediti različne definicije poslovnega procesa 7, vsem definicijam pa je skupno, da je uspešen poslovi proces neko delo, s katerim dosežemo povečano vrednost začetnega vložka v ta proces, pa naj si gre to za proizvode ali storitve. SLIKA 1: POSLOVNI PROCES VLOŽKI (material, informacije, oprema, drugi viri) POSLOVNI PROCES IZLOŽKI (proizvod, storitev, polizdelek,...) Vložki so lahko material, informacije, oprema ali katerikoli drug vir, ki se tekom procesa spremeni v izložek. Ta je lahko namenjen zunanjim ali notranjim odjemalcem. Zunanji odjemalec je fizična ali pravna oseba, ki izložek procesa (zanj proizvod ali storitev) kupi. Notranji odjemalec pa je lahko oddelek, skupina ali stroj v podjetju. Vsak proces mora poleg začetka oziroma vložka (inputa) in konca oziroma izložka (outputa) imeti tudi lastnika, kontrolo ter vire in sredstva, ki so potrebni za njegovo izvajanje. Poslovni proces se po Bobeku deli tudi na delovne procese, ki se nadalje delijo še na aktivnosti. 7 Definicije poslovnih procesov je mogoče najti v skoraj vsaki literaturi in viru na predmetno temo, citate najbolj znanih pa je mogoče najti v naslednji literaturi: Hammer, Champy, 1995, str. 45; Davenport, Short, 1990, str ; Morris, Brandon, 1993, str. 68; Kaltnekar, 1989, str. 12, Khoong 1998,str. 8-9 in drugi, na koncu navedeni in pri raziskavi uporabljeni literaturi. Zaradi podobnosti pomena in omejitve obsega raziskave jih ne navajam v samo diplomsko delo.

10 10 SLIKA 2: POSLOVNI PROCES Z DELOVNIMI PROCESI IN NIZOM AKTIVNOSTI POSLOVNI PROCES DELOVNI PROCES A DELOVNI PROCES B DELOVNI PROCES C DELOVNI PROCES D AKTIVNOST B1 AKTIVNOST B1 AKTIVNOST B1 AKTIVNOST B1 Vir: Bobek, 2003, slide 6. Za potrebe izboljšanja poslovnih procesov jih je potrebno vključno z njihovimi sestavinami, poznati glede na štiri vidike (Lowenthal, 1994): ključne točke, preoblikovanje, povratne informacije in ponovljivost Vrste poslovnih procesov Poznamo več delitev poslovnih procesov: Davenportova delitev na operativne in vodstvene (Davenport, 1993, str. 8): Operativni poslovni procesi so: razvoj proizvoda, nabava, proizvajanje, trženje itd. Med vodstvene poslovne procese pa štejejo upravljanje s kadri, investicijske dejavnosti, planiranje sredstev. Davenportova in Shortova (Davenport in Short, 1990, str ) delitev glede na entiteto (ki se nadalje deli na interorganizacijsko, interfunkcionalno in interosebno), sredstvo (ki se deli na procese, ki manipulirajo z fizičnimi sredstvi in tiste, ki manipulirajo z informacijami) ter aktivnost (ki se delijo še na tiste, ki vključujejo managerske aktivnosti in tiste, ki vključujejo samo operacijske aktivnosti). Delitev glede na okolje Procese lahko opredelimo tudi glede na okolje, v katerem potekajo in se tako delijo na proizvodne procese in tiste v storitvenih organizacijah. Obe vrsti procesov uporabljata enaka transformacijska načela (fizično, lokacijsko in transakcijsko), vendar se procesi v storitvenih organizacijah razlikujejo od proizvodnih v petih značilnostih 9 : stopnja povezanosti z odjemalcem (pri storitvenih organizacijah je lahko zelo različna, v proizvodnih procesih pa je zelo majhna ali pa je sploh ni), neoprijemljivost (v večini primerov storitve ne moremo otipati ali občutiti), takojšnjost (procese v storitvenih organizacijah lahko sproži odjemalec s svojo neposredno prisotnostjo in ti se pričnejo izvajati takoj, potrebna je neposredna udeležba odjemalca primer je zahteva kupca po vračilu denarja za kupljeno blago, ki ga želi 8 Podrobnejšo razčlenitev navaja Lowenthal, 1994, str Lowenthal, Jefrrey N. : Reeinginering the organization: a step by step aproach to corporate revitalization, ASQC, 1994, str

11 11 vrniti), neakumulativnost: (ker je storitev po značaju izkušnja in ne proizvod, je ne moremo hraniti in skladiščiti, torej je ne moremo imeti v zalogi) in delovna intenzivnost: (storitveni procesi so delovno intenzivni, saj zahtevajo širok spekter različnih znanj, so kapitalsko zahtevni in zahtevajo visoko stopnjo avtomatizacije). PREGLEDNICA 1: RAZLIKE MED PROCESI V PROIZVODNJI IN V STORITVENEM OKOLJU Značilnost procesa Storitve Proizvodi Lastnik Usmeritve so nejasne ali pa je več Običajno jasno določen lastnikov Meje Običajno nejasne (ang. Fuzzy) Točno določene Kontrolne točke Običajno ne obstajajo Jasno določene in utemeljene Meritve Običajno ne obstajajo, težko Lahko določljive in upravljane določljive Korekcije Običajno reakcije Izvršljive med izvajanjem in izven procesa Delitev na temeljne 10 in podporne poslovne procese: Prav delitev na temeljne in podporne poslovne procese je ključna za prenovo poslovnih procesov kot eno izmed metod izboljšanja poslovnih procesov. Eden prvih problemov s katerimi se soočajo podjetja, ki uvajajo prenovo, je določitev poslovnih procesov. Vsak proces lahko namreč delimo na manjše procese (podprocese) tako rekoč do neskončnosti. Davenport svetuje, da naj v podjetju poskušajo identificirati med 10 in 20 glavnih poslovnih procesov ter med njimi izberejo nekaj temeljnih, ki bodo predmet prenove. Johansson in soavtorji (1993, str. 59) pa priporočajo, da se v podjetju osredotočijo na pet do osem temeljnih poslovnih procesov. Kot definicijo temeljnih poslovnih procesov navajajo:»temeljni poslovni procesi ustvarjajo dodano vrednost podjetju z izboljševanjem konkurenčnega položaja na trgu. To so procesi, ki so v strategiji podjetja identificirani kot kritični za doseganje konkurenčnega položaja na trgu.«kljub jasni definiciji pa ni vedno lahko identificirati temeljnih poslovnih procesov. Čeprav je proizvodnja običajno eden od ključnih poslovnih procesov, ta ni vedno temeljni. SLIKA 3: ORGANIZIRANOST SODOBNIH PODJETIJ ZAPOSLENI KUPCI, STRANKE IZDELKI STORITVE POSLOVNI PROCESI TEHNOLOGIJA Vir: Peppard et al, 1996, str Gre za prevod angleške besede»core«. Pri nas se kot prevod največkrat uporablja termin temeljno ali ključno.

12 12 Poslovni procesi v sodobnem informatiziranem podjetju morajo učinkovito delovati in morajo biti podprti s sodobno informacijsko tehnologijo. Ljudje, ki so v sodobnem informatiziranem podjetju morajo biti usposobljeni za uporabo sodobne informacijske tehnologije in motivirani za izvajanje poslovnih procesov. Vsi trije gradniki morajo delovati usklajeno Metode in programi za izboljšanje poslovnih procesov ter njihova medsebojna primerjava V preteklih dvajsetih letih so številni managerski programi skušali odgovoriti na korenite spremembe v poslovnem okolju. Prav zaradi sprememb so managerji opazili, da tradicionalni način dela ne deluje uspešno in da so potrebne spremembe tako v organizaciji kakor tudi v delu, ki ga opravljajo. Spremembe so bile tako izrazite in daljnosežne, da so številni avtorji razglašali začetek druge industrijske revolucije. Tako so mnoge organizacije od začetka osemdesetih let izvajale številne programe izboljšav. Tuja literatura navaja tudi do 65 različnih pristopov, ki jih management lahko uporabi za spreminjanje podjetja. Izbor ustreznega programa oz. metode za management predstavlja tveganje, saj je odvisen od neštetih dejavnikov v zunanjem in notranjem okolju podjetja. Začelo se je s konceptom proizvodnje ravno ob pravem času (angl. Just-In-Time JIT) in nadaljevalo s celovitim upravljanjem kakovosti (angl. Total Quality Management TQM). Sledila je prenova poslovnih procesov, za tem pa so nekatera podjetja uvajala še teorijo omejitev (angl. Theory of Constraints TOC). Med naštetimi omenimo še nekaj manj korenitih programov izboljšav, kot so downsizing, restrukturiranje, kaizen, sistem dvajsetih ključev, koncept učečega se podjetja in avtomatizacija. Izboljšanje poslovnih procesov lahko opredelimo kot temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in aktivnosti) in njihovo spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov. Izboljšanje poslovnih procesov je zahtevna naloga, ki zahteva znanje na področju človeških zmogljivosti, industrijskega inženirstva, ekonomike, trženja, informatike, drugih tehnologij in seveda proizvodnega oz. storitvenega procesa, ki se vrši v okviru podjetja. Projekti prenove poslovnega procesa so različni po svojem obsegu in vsebini oziroma vidiku prenove. Z vidika nivoja prenove v grobem lahko govorimo o projektnih aktivnostih izboljšav (Improvements) in celovite prenove (Reengineering). Za projekte izboljšav je značilno, da potekajo največkrat neprekinjeno kot projektni proces, aktivnosti so usmerjene v obravnavo obstoječega poslovnega procesa, ki se izboljšuje postopno, največkrat se izvaja v okviru ene same poslovne funkcije; v projektni tim so vključeni tudi neposredni izvajalci procesa. Tveganje za uspešnost je majhno do zmerno. Cilji takšnih projektov so največkrat analiza, poenostavitev in avtomatizacija delovnih postopkov (uporaba informacijske tehnologije za avtomatizacijo delovnih postopkov) ter zniževanje stroškov (cost-improvement). Projekti celovite prenove se pričnejo najpogosteje kot odgovor vodstva podjetja na ključna vprašanja o načinu in predmetu poslovanja (ali proizvajamo prave proizvode in/ali nudimo prave storitve). Cilja projektov sta doseči konkurenčno enakost s tistimi, ki so doslej postavljali pravila in standarde (best in class) ali pa spremeniti obstoječa

13 13 pravila in ustvariti novo opredelitev najboljšega v panogi (breakpoints.) V obeh primerih potekajo takšni projekti ob uporabi in uvajanju informacijske tehnologije v poslovni proces s ciljem zagotavljanja konkurenčne prednosti. V nadaljevanju na kratko predstavljam poglavitne značilnosti posameznih zasnov za izboljšanje oziroma prenovo poslovnih procesov Prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) Proces prenove je poznan tudi pod imenom preurejanje. Hammer in Champy opredelita preurejanje tako:»preurejanje je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost«(hammer, Champy, 1995, str. 42). Ta definicija vključuje štiri pomembne pojme (Hammer, Champy, 1995, str ): Temeljen: pomeni, da si morajo poslovneži zastaviti najbolj temeljna vprašanja o svojih podjetjih in njihovem načinu dela: Zakaj delamo to, kar delamo? Zakaj to delamo tako, kot delamo? Korenit: pomeni, da želimo priti stvarem do korenin, ne le kaj površno spremeniti ali se poigravati s tistim, kar že je, temveč pomesti s starim. Dramatičen: pomeni, da je prenova na mestu le tam, kjer se kaže potreba po temeljitem preobratu. Procesi: so najpomembnejši, a večini ravnateljem povzročajo največ težav. Razlogi so predvsem v osredotočenju na naloge, delo, ljudi in strukture in ne na procese. Prenova pa temelji prav na poslovnem procesu. Proces prenove poslovanja se mora nanašati na naslednja štiri pomembna področja (Ascari, Rock, Dutta, 1994, str. 6): Strategija: pomembno je, kako bo podjetje izpeljalo prenovo glede na zunanje okolje (kupci) in notranje okolje (zaposleni); Postopki: postopki za podporo strateškim planom, organizacijska struktura in vpliv tehnologije. Organizacija: ustrezna organizacijska struktura z ustrezno komunikacijo in prilagodljivo tehnologijo. Tehnologija: ocena uporabe tehnologije za podporo strategiji, postopkom in organizaciji tako z vidika kupcev kot zaposlenih. Po Jahanssonu in soavtorjih tako poznamo tri vrste izboljšav, ki sodijo v prenovo poslovnih procesov (Johansson et al. 1993, str ): Zmanjševanje stroškov: izboljšave poslovnih procesov lahko vodijo v drastično zmanjševanje stroškov podpirajočih poslovnih procesov (ang. cost.-cuting). Postati najboljši v razredu: namen prenove je, da postanejo temeljni poslovni procesi vsaj tako učinkoviti kot temeljni poslovni procesi najboljših podjetij v panogi ali le-te presežejo. Vplivati na točko preloma 11 (ang. BreakPoint): prenova poskuša najti in implementirati točko preloma in tako spremeniti pravila igre ter postaviti novo definicijo najboljšega v razredu. 11 Pri tem ni mišljena točka preloma dobička, temveč doseganje odličnosti v eni ali več konkurenčnih prednostih. Rezultat točke preloma je povečanje tržnega deleža.

14 Celovito upravljanje kakovosti (angl. Total Quality Management TQM) in primerjava s prenovo Celovito upravljanje kakovosti (angl. Total Quality Management - TQM) je najbolj priljubljen pristop nenehnega izboljševanja. Gre za celovit organizacijski pristop, za nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev (Kotler, 2000, str. 56). Temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti podjetja, in ima dve ključni značilnosti: osredotočen je na služenje kupcu in sistemske probleme rešuje skupina, sestavljena iz delavcev na prvi liniji (angl. front line workers) 12. Omenimo na kratko še enega od najbolj uveljavljenih orodij TQM-a, tako imenovani Demingov krog ali Načrtovati-Naredi-Preveri-Deluj krog (angl. Plan-Do-Check-Act PDCA), ki ga lahko pripišemo Deming Whelu. PDCA je sistematično, na dejstvih utemeljeno orodje za nenehno izboljševanje 13. Po predstavitvi temeljev TQM-a se ozrimo še na grobo primerjavo medsebojnega odnosa med TQM-om in prenovo poslovnih procesov (BPR). TQM je pristop za izboljševanje konkurenčnosti in uspešnosti organizacije in je v osnovi način načrtovanja, organiziranja in razumevanja vsake dejavnosti ter je odvisen od vsakega posameznika na vseh ravneh (Oakland, 1993). TQM vključuje postavljanje kupca v ospredje, kot ključnega cilja proizvodnje, in ima za cilj nenehno izboljševanje uspešnosti procesa, katerega končni cilj je zadovoljitev kupčevih potreb. Osnova TQM-a je koncept procesnega managementa ter obstoj ponudnikov in kupcev znotraj organizacije. Naj še enkrat omenim, da je tudi prenova osredotočena na proces. Kljub tej podobnosti pa večina avtorjev opozarja, da je prenova radikalnejša od TQM-a. V praksi so primeri, ki so preveč nejasni, da bi lahko potegnili natančno črto in določili, kaj je prenova in kaj je nenehno izboljševanje. Kljub temu pa ju je možno ločevati po tem, da so programi nenehnega izboljševanja sestavljeni iz majhnih in postopnih napredkov, medtem, ko gre pri prenovi za velike in radikalne spremembe procesa. Prav zaradi tega razloga je pri izdelavi analize procesov treba prepoznati procese, ki jih moramo prenoviti, in tiste, ki jih je treba upravljati na osnovi nenehnega izboljševanja (Davenport, 1993). Zato morata v organizacijah TQM in prenova skupaj oblikovati integrirani sistem strateškega managementa (Harison, Prat, 1992). Sledi strukturirana primerjava nekaterih značilnosti TQM-a in prenove poslovnega procesa (BPR). PREGLEDNICA 2: PRIMERJAVA TQM IN BPR ZNAČILNOST TQM BPR Poudarjena filozofija Ohraniti harmonijo Razbiti status quo Začetna točka Sedanji proces Novi proces Udeležba Od spodaj navzgor Od zgoraj navzdol Primarni omogočevalec Statistična kontrola Informacijska tehnologija Narava sprememb Postopno usklajevanje sedanjega sistema Radikalno prestrukturiranje in sistematična transformacija Hitrost sprememb Počasi Hitro, naglo Stopnja prizadevanja Zmerna Visoka Področje sprememb Ozko Široko Tveganje in nagrada Nizka ali zmerna Velika Pogostost sprememb Nenehno Nepovezano / periodično Vir: Martinsons, Hempel, 1998, str Elementi TQM so nazorno predstavljeni v tabeli Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str Grafični prikaz in podrobnejšo razlago najdete pri Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str. 265.

15 Downsizing, prestrukturiranje in avtomatizacija Tudi programe downsizinga, prestrukturiranja in avtomatizacije je treba ločiti od programa prenova poslovnih procesov. Downsizing in prestrukturiranje se ponavadi razumeta kot uravnavanje števila zaposlenih glede na potrebe in glede na spremembe v formalnih strukturnih odnosih. Avtomatizacija se običajno nanaša na uporabo tehnologije, v glavnem za avtomatiziranje sedanjih postopkov, brez vprašanj o njihovi primernosti in veljavnosti. Krivulja, ki opredeli mejo prenove, v praksi občasno nejasno razločuje prenovo od omenjenih pristopov kakor tudi od TQM-a, kar pa je podrobneje opisano že v prejšnji točki 14. Prestrukturiranje in downsizing sta strokovna termina za zmanjšanje obsega kapacitet, da bi zadostili trenutnemu zmanjšanemu povpraševanju. Kadar je tržno povpraševanje majhno, podjetje zmanjša obseg, da bi se le-ta bolje ujemal s povpraševanjem. Torej, prestrukturiranje in downsizing pomenita zgolj delati manj z manj. Prenova pa po drugi strani pomeni delati več z manj (Hammer, Champy, str. 51, 2001). Program prestrukturiranja vsebuje združitve managerskih funkcij, zmanjšanje obsega proizvodnje (delno na podlagi outsourcinga proizvodnje izdelkov, ki se proizvajajo v manjših količinah in ki niso del osnovne proizvodnje), ožanje nabavne linije z izboljšanjem delovanja skladišč in drugimi akcijami ter z downsizingom in centralizacijo funkcij podjetja Koncept ravno ob pravem času (angl. Just-In-Time JIT) Koncept proizvodnje ravno ob pravem času (angl. Just-In-Time - JIT) je najbolj vpliven proizvodni managerski pristop po drugi svetovni vojni (Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str. 394.). Razvili so ga na Japonskem pri avtomobilskem proizvajalcu Toyoti, pristop pa se je osredotočal na področja toka materiala in proizvodnje posebno visoko kakovostnih izdelkov in storitev. Teoretično lahko vsaka današnja proizvodna organizacija uporablja nekatere od elementov JIT-načrtovanja. Koncept ravno ob pravem času (JIT) je integriran sklop dejavnosti, ki je načrtovan za doseganje visoke produktivnosti ob uporabi minimalnih zalog. Po tem konceptu pride proizvod v proizvodnem procesu na naslednjo postajo "ravno ob pravem času", kjer je takoj dokončan in se zelo hitro premika naprej skozi proizvodnjo. JIT temelji na logiki, da nič ne bo proizvedeno, dokler ni potrebe. Potreba pa nastane s trenutnim povpraševanjem po proizvodu (Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str. 394). Opozorimo še, da JIT-a ne moremo gledati samo kot proizvodnjo brez zalog. Sam pristop je treba razumeti širše, saj gre za poslovno miselnost, ki jo lahko podjetje vključuje v vse faze svojega poslovanja, ne glede na naravo poslovnih učinkov, ki jih proizvaja. Z uporabo pristopa JIT lahko ugotovimo, kdaj je treba kaj opraviti. Širše pojmovanje koncepta ravno ob pravem času pomeni še, da je njegova načela možno uporabljati tudi v storitvenih podjetjih, kar so številna podjetja tudi uvedla. Tako kot je za proizvodna podjetja primernost posameznih tehnik in ustreznost delovnih korakov odvisna od značilnosti trga, proizvoda in tehnologije, velja enako tudi za storitvena podjetja Podrobnejša primerjava in tabelarični prikaz je mogoče najti v Choi in Chan (1997), Grover in Malhotra (1997). 15 Primeri uporabe koncepta ravno ob pravem času na primeru storitvene dejavnost so navedeni v Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str

16 Teorija omejitev Okrog leta 1980 se je Eliyahu M. Goldaratt boril s proizvodnjo, ki ni obvladovala načrtovanja niti nadzora virov in sredstev. Da bi rešil problem, je Goldaratt, skupaj s podjetjem Creative, razvil računalniški program, ki je načrtoval delo skozi proizvodni proces. Program je vključeval omejitve objektov, strojev, osebja, orodja, materiala in vseh drugih elementov, ki lahko vplivajo na sposobnost podjetja, da se (ne)drži gospodarskega načrta 16. Pristop so poimenovali optimirana proizvodna tehnologija oz. OPT (angl. optimized production technology - OPT). Načrtovanje je bilo izvedljivo in točno ter je preko računalnika takoj delovalo. Logika načrtovanja je temeljila na razdelitvi operacij, ki so bile ozko grlo, in tistih, ki to niso bile. Da bi razložil načela, ki stojijo za logiko načrtovanja OPT, je Goldratt opisal devet načel načrtovanja proizvodnje 17. Ko je pozneje približno 100 velikih podjetij uvedlo ta sistem, je Goldratt začel promovirati idejo, ki stoji za tem pristopom, raje kot računalniški program. Z razširitvijo pristopa je Goldratt razvil teorijo omejitev oz. TOC (angl. Theory of Constraints - TOC). Ta je postala izjemno priljubljen pristop za reševanje proizvodnih problemov in je dejansko uporabna na številnih poslovnih področjih. Rdeča nit Goldrattovega dela je sinhronizirana proizvodnja celotnega proizvodnega procesa, ki dela v harmoniji in posledično tudi dosega cilje podjetja. Ko je proizvodnja v resnici sinhronizirana, se to izraža v uspešnosti poslovanja, in ne samo v lokalnih merah, kot so koristna uporaba dela ali strojev. V primerjavi z tradicionalnimi pristopi, ki od managerja zahtevajo, da se osredotoči predvsem na zmanjševanje stroškov, teorija omejitev poudarja, da je temeljna naloga managerjev uravnavanje in obvladovanje omejitev (Campbell, 2000, str. 544). V primerjavi z drugimi programi, Goldratt (1990, str. 51) teorijo omejitev označuje kot novo miselnost, ki skupaj s konceptoma ravno ob pravem času in celovito obvladovanje kakovosti tvori trikotnik, ki naj bi predstavljal pomemben preobrat v tradicionalni poslovni miselnosti Uravnoteženi kazalniki (angl. Balanced Scorecard BSC) V prejšnjih točkah omenjeni programi nas po podrobnejšem prebiranju virov pripeljejo do svojevrstnih uspešnosti s svojimi primeri, konzultanti, guruji ali voditelji. Vsak program se tudi bori za čas, energijo in vire vodilnega managementa. In vsak obljublja napredek v obliki uspešnosti poslovanja in povečanja vrednosti za večino, če ne za vse sestavne dele podjetja: delničarje, kupce, ponudnike in zaposlene. Cilj vseh programov ni zaporedno izboljševanje ali preživetje, ampak uspešnost ter omogočanje uspeha organizacijam v razmerah nove konkurence in nove informacijske dobe. Kaplan in Norton sta predlagala uravnotežene kazalnike (angl. Balanced scorecard - BSC). Njun model je temeljil na večletnem sodelovanju z ameriškimi podjetji in je vključeval štiri vidike uspešnosti poslovanja, med katerimi je eden finančen in trije nefinančni. Sistem kazalnikov izhaja iz vizije in strategije podjetja in je pomemben povezovalni element med vizijo, strategijo in merjenjem uspešnosti poslovanja. 16 Svojo zgodbo je Goldratt podrobno predstavil v knjižni uspešnici»the Goal«(1984). Temu je sledila še vrsta njegovih knjig,»the Race«(1986),»Theory of Costraints«(1990),»The Haystack Syndrom«(1990),»It's not Luck«(1994) in»critical Chain«(1997). 17 Načela so navedena in opisana v Chase, Aquilano, Jacobs, 1998, str

17 17 Podjetje ima želeno predstavo o prihodnjem poslovnem okolju in svojo vizijo, ki ju uresničuje z izbrano strategijo. Strategija predstavlja pot, po kateri podjetje dosega vizijo. Uravnoteženi kazalniki pomagajo prevesti strategijo podjetja v konsistenten splet kazalcev, s katerimi preverjamo uspešnost izvajanja strategije 18. BSC in prenova poslovnih procesov sta programa izboljšav, ki si medsebojno pomagata in sta lahko uporabljena hkrati. BSC določa končne cilje, določa kazalce, ki nam omogočajo merjenje, kje in kako daleč od cilja smo Kaizen 19 Kaizen je skupni izraz za več japonskih metod, ki se uporabljajo za doseganje stalnih izboljšav, kamor med drugim sodijo vse ob pravem času (just-in-time), mehanizacija, avtomatizacija, kanban, delovanje v timih, Total Quality Management in druge. Faza uvajanja strategije kaizen traja od tri do šest mesecev, čas za celostno uvedbo sistema pa od enega do pet let. Bistvene prednosti oziroma rezultati po vpeljavi kaizena se kažejo v boljši kakovosti in večji produktivnosti brez velikih vlaganj. Kaizen je človeški sistem, ki vodi tudi k večji motivaciji zaposlenih. Filozofija namreč sloni na misli, da lahko vsakdo pripomore k boljšemu delovnemu okolju, če so za to v organizaciji ustvarjene ustrezne razmere. Če želi podjetje doseči zelo velike premike, morajo vodilni srednjega in zgornjega menedžmenta posvetiti najmanj polovico svojega časa procesom za izboljšave. Znebiti se morajo dnevnih operativnih poslov, to pa jim lahko uspe samo takrat, ko krepijo vodenje na operativnih ravneh podjetja. Menedžment ima torej pri vpeljavi kaizena kot strategije podjetja pomembno nalogo, saj mora izoblikovati sisteme, postopke in strukture za zagotovitev prevodnosti stalnih izboljšav. Kaizen vsebuje dva elementa, in sicer izboljšave oziroma spremembe na bolje ter stalnost oziroma kontinuiteto. Če eden od elementov manjka, ne gre za kaizen. Tako vsakdanje poslovanje (business as usual) vsebuje kontinuiteto, ne pa izboljšav, medtem, ko preboj vsebuje izboljšavo in spremembo, vendar brez kontinuitete. Podjetje, ki želi z uvedbo kaizena izboljšati svoj položaj, mora imeti vizijo. Poznati jo morajo vsi sodelavci in se tudi identificirati z njo. Le tako se bodo lahko pravilno udeležili uvajanja omenjenega sistema v podjetje. V uspešnem uvajanju kaizena mora vodstvo začeti iskati bližino sodelavcev. Priznavati jih morajo kot osebnosti, in ne kot podrejene, katerih interes je zgolj izpolnitev delovnih obveznosti. Ob tem mora menedžer seveda skrbeti tudi za to, da se glede na naloge in težave, ki jih je treba rešiti, sprejmejo pravilne odločitve in da sodelavci vztrajajo pri sprejetih odločitvah (vloga vodstva kot lokomotive). Da bi delavci svoje težave, s tem pa tudi težave podjetja, reševali sami od sebe, mora obstajati razpoloženje, v katerem se lahko delavci in nadrejeni odprto pogovarjajo. Pri tem morajo delavci imeti pravico, da svoje težave odpravljajo neposredno v svojem delovnem okolju. V sistemu, kjer se izboljšave oziroma predlogi za izboljšave obdelujejo in rešujejo daleč od izvora težav (ali pa je vedno potrebno načelno soglasje najvišjega menedžmenta), lahko le pogojno dosežemo dinamično organizacijo. 18 Podrobnejši pregled BSC najdete v Kaplan R. S., Norton D. P.: The Balance Scorecard. 1996, str Povzeto po članku Tonija Horzeta, objavljenega v časniku Finance dne

18 Sistem 20 ključev 20 Metodo 20 ključev je razvil profesor Ivao Kobajaši tako, da je nekatere izmed do sedaj naštetih metod združil in jih nato vsebinsko razčlenil na 20 ključev, s tem, da je ime metode tudi zaščitil kot blagovno znamko. Je celovit pristop za doseganje strateških ciljev podjetja, kar pomeni, da pokriva vsa področja poslovanja podjetja in ne le enega izmed njih. Sistem vzpodbuja sinergijske učinke med posameznimi področji poslovanja, kar povzroči uspešne in dolgotrajne izboljšave poslovanja Spremembe in odpori na spremembe 21 V današnjih časih so spremembe postale stalnica in v turbolentnem okolju tržne ekonomije se z njimi srečujemo vsakodnevno. Pravzaprav so v naprednejših in fleksibilnejših organizacijah postale način delovanja torej nekaj samoumevnega in vsakodnevnega. Kljub temu, da so spremembe nujne in več kot potrebne, to še vedno ne pomeni, da je vsaka sprememba res potrebna za vsako ceno. V zvezi z vsako spremembo si je potrebno odgovoriti na dva osnovna vprašanja: Ali je sploh potrebno poskušati vpeljati spremembe? in Kaj lahko jaz osebno naredim in kako bo to pripomoglo k povečanju verjetnosti za uspešno uvedbo spremembe? Da bi lažje odgovorili na zgornji vprašanji nam pomaga enačba: EC= A x B x D Pri čemer pomeni EC energija za spremembo, A nezadovoljstvo s trenutnim stanjem, B stopnjo znanja o bodočih praktičnih korakih, D skupna vizija. Pri zgornji enačbi pa ne smemo pozabiti temeljnega načela sprememb, to je stroškovni vidik. Stroški izvedbe spremembe morajo biti v vsakem primeru manjši od njenih učinkov. Poznamo več vrst sprememb, ki se med razlikujejo po tipu oziroma po vrsti spremembe. Poznamo spremembe zaposlenih (poeple change), strukturne spremembe (structural change) in tehnološke spremembe (tehnological change). Ljudje so edini živi element organizacije in ne glede na to, kaj se v organizaciji spremeni, to na koncu občutijo ljudje. Prav zato so najobčutljivejši člen v projektih sprememb in v veliki večini primerov je uspeh sprememb odvisen prav od njih. Naravna reakcija na spremembe je odpor, še posebej pa, če dobijo občutek ogroženosti. Večina ljudi se boji sprememb prav zaradi negotovosti in rizika, ki ga v določeni meri vsebuje vsaka sprememba. Tudi ljudje se med seboj razlikujejo po občutljivosti na spremembe. Sikavica in Novak jih razvrščata v tri skupine in sicer od tistih, ki se hitro prilagodijo na spremembe in jih sprejmejo z odprtimi rokami preko tistih, ki potrebujejo nekaj časa in morda na začetku pokažejo malo odpora nanj in do tistih, ki težko sprejemajo spremembe ali pa jih sploh ne. Število ljudi, ki bodo v posamezni skupini je odvisno od radikalnosti spremembe 22, njihovega znanja ter sposobnosti prilagajanja. Da bi se odpori na spremembe minimizirali se morajo vodje sprememb zavedati pričakovanega odpora zaposlenih na spremembe, načina kako le-tega zmanjšati in pomembnosti vključevanja zaposlenih v sodelovanje pri spremembah. 20 Povzeto po članku Gider Franca, Glas gospodarstva Povzeto po Sikavica in Novak, Poslovna organizacija, 1999, str Opredelitev radikalnosti najdemo v Sikavica in Novak, Poslovna oganizacija 1999, str. 562

19 19 3 Obravnava procesa izterjave regresnih terjatev 3.1 Posnetek trenutnega procesa Proces izterjave regresov je eden izmed temeljnih procesov podjetja kot celote in po učinku ustvarja dodano vrednost podjetju in izboljšuje oziroma krepi položaj podjetja na trgu. Funkcijsko gledano je proces izterjave sicer delovni in tako podporni proces in je dolgo imel postransko vlogo, saj je šlo za poskušanje pridobiti vrnjeno že izplačano odškodnino, kar je posledica temeljnega procesa prodaje zavarovanj in kot tak ni imel temeljne vloge vse do zadnjih let, ko je proces bil spoznan za strateško pomemben in tako postal tarča managementa, ki je v njem opazil velik še neizkoriščen potencial. Gledano na učinke in prihodke kot izložek predmetnega procesa, ga lahko vsekakor uvrstimo med temeljne procese, ki so pri projektih izboljšav in/ali prenove vsekakor med pomembnejšimi. Da se lahko lotimo analiziranja je potrebno najprej posneti trenutno stanje procesa in ga podrobno opisati vključno z delovnimi aktivnostmi in nalogami zaposlenih, za celovitejši pregled pa je potrebno zapisati tudi hierarhično strukturo zaposlenih ter opisati trenutno informacijsko podporo. V nadaljevanju sledi podrobnejša obravnava procesa z opredelitvijo procesov in ostalih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost procesa Potek in opis procesa ter enega izmed delovnih procesov SLIKA 4: DIAGRAM POTEKA PROCESA IZTERJAVE P I R J A V A R E G R E S A (likvidacija) T E M E L J z a r e g r e s ir a n je? N E V rn ite v s p is a v lik v id a c ijo o z. a r h i v ir a n je s p is a z o b r a z lo ž it v i jo DA R E G I S T R A C I J A r e g r e s a v r e g r e s n i r e g is t e r P o š ilja n je r e g r e s n e g a z a h t e v k a ( o b v e s t ila ) Z a d o v o ljiv O D Z I V? D A D O G O V O R O N A Č IN U O D P L A Č IL A Iz p o ln je v a n je d o g o v o r a? N E N E N E DA D E L O V N I P R O C E S IZ T E R J A V E v k lju č n o z o p o m in ja n je m in p o iz v e d b a m i ( t u d i t r e r e n s k im i) P la č a n o v c e lo t i? DA Z A K L J U Č E K (p la č a n a li o d p is a n ) N E IZ V R Š B A a li T O Ž B A? D A N E DA U S P E H? N E I s k a n je m o ž n o s t i z a u s p e h O b s t a ja m o ž n o s t z a u s p e h? DA S O D N A I Z T E R J A V A