Strateško tveganje kot osrednje tveganje bank. Strategic Risk as Main Banks' Risk

Transcription

1 Strateško tveganje kot osrednje tveganje bank Strategic Risk as Main Banks' Risk Mag. Matej Drašček, vodja službe notranje revizije v Hranilnica LON, d.d. elektronski naslov: matej.drascek@lon.si Povzetek Razmah strateškega menedžmenta opazimo tako v literaturi kot v poslovni praksi. S pridevnikom 'strateški' naj bi poslovna funkcija postala pomembnejša. Zanimivo, da se to ni zgodilo na področju obvladovanja tveganj oziroma na področju upravljanja tveganj. V članku hočemo to tematiko izpostaviti in prikazati, da so strateška tveganja med najpomembnejšimi, če ne najpomembnejša pri poslovanju bank. Pri tem izpostavimo različne vidike obvladovanja strateških tveganj, s poudarkom na najpomembnejšem, in sicer neopredeljeni konkurenčni prednosti. Pri tem podamo tudi orodja, s katerimi banke strateško tveganje bolje obvladujejo. Abstract The widespread of strategic management is felt in literature as well as in business practice. With adjective strategic, business function supposedly gains importance. Interesting enough, this has not happened in risk management. In this article, we want to showcase this topic and show, that strategic risks are one of the most important ones, if not the most important for bank business. Also, we show different aspects of strategic risk management, with emphasis on the most important, namely undefined competitive advantage. We give also tools to help banks better manage strategic risk Ključne besede: strategija, strateško tveganje, priložnost, menedžment, orodja, strateški kanvas, konkurenčna prednost Key word: strategy, strategic risk, opportunity, obvladovanje, tools, strategic canvas, competitive advantage

2 Strateško tveganje kot najpomembnejše tveganje bank V zadnjih letih je v podjetjih najti vse več poslovnih funkcij, ki imajo poleg svojega osnovnega naziva še pridevnik 'strateški'. Tako imamo strateški marketing, strateški kontroling, strateško računovodstvo itd. S pridevnikom 'strateški' naj bi poslovna funkcija postala pomembnejša, čeprav je velikokrat to le kozmetični popravek, s katerim se znotraj podjetja ustvari navidezna pomembnost funkcije. Zanimivo, da se to ni zgodilo na področju obvladovanja tveganj oziroma na področju upravljanja s tveganji. Že bežen pogled na letna poročila slovenskih bank pokaže, da se strateškemu tveganju namenja manj pozornosti kot preostalim tveganjem, npr. kreditnemu, likvidnostnemu in drugim. Strateško tveganje v zakonodaji Sklep 1 opredeli strateško tveganje kot:»tveganje nastanka izgube zaradi nepravilnih poslovnih odločitev banke, neustreznega izvajanja sprejetih odločitev ter premajhne odzivnosti banke na spremembe poslovnega okolja«. Opredelitev dejansko vključuje celotno poslovanje banke, saj mora vodstvo glede na spremembe v okolju (panoga, širše okolje) sprejeti odločitve, ki jih mora nato uresničiti v praksi. Npr. kreditno tveganje je posledica odločitve, da se kredit da osebi, ki ne bo mogla izpolniti obveznosti do banke. Torej je kreditno tveganje del strateškega tveganja, saj vključuje tako nepravilno poslovno odločitev (npr. kredit finančno neustrezni organizaciji), neustrezno izvajanje sprejete odločitve (npr. neučinkovito spremljanje dolžnika) in odzivnost na spremembe v okolju (npr. upad gospodarske rasti in posledično kreditojemalca). Dejansko bi lahko za vsako tveganje (obrestno, likvidnostno) rekli, da je del strateškega tveganja in zato je še toliko pomembneje, da se strateško tveganje uspešno obvladuje 2. Strateškemu tveganju namenjamo premalo pozornosti Raziskava CEB, ki je vključila podjetij, ugotavlja, da se direktorji podjetij zavedajo, da so strateška tveganja med preostalimi tveganji, kot jih opredeljuje 1 2. člen Sklepa o upravljanju s tveganji in izvajanju procesa ocenjevanja ustreznega notranjega kapitala za banke in hranilnice. 2 Avtor opozarja, da strategija ni enako poslovni model. Poslovni model je»zamisel, kako ena ali več strategij delujejo usklajeno med seboj in omogočajo dosegati konkurenčno prednost podjetja«(jones & Hill, 2013). Torej strategija je, kako doseči želene strateške cilje; poslovni model pa, kot načrt kako uresničiti strategijo.

3 COSO 3, najpomembnejša. Kar 86 % direktorjev meni, da je strateško tveganje najbolj pomembno prispevalo k spremembi tržne vrednosti podjetja (glej preglednico 1): Preglednica 1: Vrsta tveganj glede na prispevek k spremembi tržne vrednosti podjetja Vrsta tveganja Delež direktorjev, ki so menili, da določeno tveganje najbolj prispeva k spremembi tržne vrednosti podjetja Strateško tveganje 86 % Operativno tveganje 9 % Tveganje skladnosti 2 % Tveganje finančnega poročanja 2 % Vir: CEB raziskava, Šestdeset odstotkov direktorjev meni, da je odločanje v podjetjih prepočasno, in to predvsem zaradi prevelike pozornosti, ki jo namenjajo preprečevanju tveganj. Le 20 % direktorjev je trdilo, da vidijo tveganje kot priložnost in 91 % direktorjev trdi, da bodo v naslednjih treh letih reorganizirali ali dali večjo prioriteto upravljanju tveganj, predvsem s povečanjem proračuna za upravljanje tveganj. Zavedati pa se moramo, da so direktorji govorile o strateškem tveganju ne le kot o opredelitvi strategije, ampak predvsem o uresničevanju le te 4. Podobno sliko glede strateških tveganj prikazujejo tudi raziskave svetovalnih podjetij (npr. Deloitte itd.). Sodobna delitev tveganj Čeprav v bančniški praksi še vedno prevladuje tradicionalna opredelitev vrst tveganj (kreditno, likvidnostno, tržno, obrestno, likvidnostno, operativno itd.), stroka predlaga, da se tveganja delijo na tri vrste (Kaplan in Mikes, 2012): 1. Preprečevalna tveganja: imajo izvor v podjetju in ne predstavljajo priložnosti. (npr. nepravilno zaračunavanje tarif kreditojemalcem, nepravilno zunanje poročanje). Naloga vodstva je izogibanje ali izločitev teh pojavov na stroškovno učinkovit način. Ponavadi vključujejo kontrolni model oz. kontrolni mehanizmi: vizijo, vrednote, sistem pooblastil in odgovornosti; delovna navodila; notranjo revizijo. 3 The Committee of Sponsoring Organizations. 4 Raziskave kažejo na različni odstotek neuspelih vpeljanih strategij. Odstotek se giblje od 40% pa do 90%.

4 2. Strateška tveganja (npr. tehnološke spremembe, novi produkti konkurence itd.): naloga vodstva je zagotoviti nadpovprečne strateške donose. Kontrolni model obsega: izdelavo matrike verjetnosti in vpliva prepoznanih strateških tveganj in t. i. ključne kazalnike tveganj (ang. Key Risk Indicators). 3. Zunanja tveganja so tudi nenadzorovana tveganja (npr. naravne nesreče). Poglavitni cilj upravljanja s temi tveganji je na stroškovno učinkovit način zmanjšati njihov vpliv, če se ta tveganja uresničijo. Kontrolni model obsega: načrtovanje scenarijev, stresne teste itd. Ta tveganja se od strateških razlikujejo po tem, da banke teh nastankov dogodkov ne morejo preprečiti in vodstvo se mora osredotočiti predvsem na potencialno zmanjševanje škode, ki jih ta tveganja lahko povzročijo. Strateška tveganja so precej drugačna od preostalih dveh, ker ne vključujejo samo neželenih posledic, ampak tudi priložnosti. Strategija z visokim pričakovanim donosom po navadi zahteva, da banka sprejme večja tveganja in upravljanje s temi tveganji je ključni dejavnik pri pridobivanju teh potencialnih koristi. Zato strateška tveganja ne morejo biti upravljana s kontrolnim modelom pravil. Namesto tega mora biti sistem upravljanja s strateškim tveganjem oblikovan tako, da mora izboljšati obvladovanje tveganih dogodkov, če bi se ti pojavili. Ta sistem ne bi smel zaustaviti vodstva pred sprejetjem tveganih odločitev: nasprotno, omogočiti bi moral, da bi prevzemali bolj tvegane odločitve z višjim donosom, kot bi jih lahko konkurenti z manj učinkovitim sistemom upravljanja s tveganji. Postopek ocenjevanja strateških tveganj Slywotzky in Drzik (2005) imenujeta strateško tveganje kot»največje tveganje od vseh tveganj«in ga opredeljujeta kot množico zunanjih dogodkov in trendov, ki lahko uničijo rast ter vrednost podjetja. Za učinkovito upravljanje sta določila šest korakov: 1. Prepoznati in oceniti tveganje, pri čemer sta določila sedem najpomembnejših kategorij strateškega tveganja: a. splošna panožna tveganja, presežne zmogljivosti v panogi, komodizacija produktov, deregulacija, povečana pogajalska moč dobaviteljev, poslovni cikli idr., b. tehnološka tveganja: spremembe v tehnologiji, potek patenta, zastaranje ključnih bančnih procesov idr.,

5 c. tveganja blagovne znamke: sesutje oz. negativna publiciteta blagovne znamke, socialni mediji idr., d. tveganje konkurence: nov igralec na trgu, konkurenti počasi pridobivajo tržne deleže; enkraten nenavaden konkurent idr., e. tveganje strank: menjava želja strank, povečanje pogajalske moči strank, prevelika odvisnost od določenih strank idr., f. tveganje projektov: neuspeh raziskovalnega ali IT-projekta, neuspešno lansiranje produkta, neuspešna združitev idr., g. tveganje stagnacije: nezadostno število zalednih poslov oz. naročil idr. Pri tem se mora vsako tveganje oceniti, in sicer vpliv, verjetnost, časovnost (kdaj naj bi se to tveganje uresničilo) in kako se bo prioriteta tega tveganja sčasoma spreminjala. 2. Izdelati seznam tveganj: pomembno je, da so tveganja zbrana na enem listu, z jasnimi označenimi pomembnostmi. Predvsem je pomembna časovna komponenta spreminjanja strateških tveganj. 3. Kvantificirati tveganja pod skupnim imenovalcem: različna tveganja morajo imeti eno skupno valuto, npr. tveganju prilagojeni denarni tok, tržna vrednost, kapital itd. Samo tako se lahko primerjajo tveganja in sprejemajo odločitve glede kapitalske alokacije, cen itd. 4. Prepoznati priložnosti tveganja: za vsako tveganje naj se prepoznajo tudi priložnosti, saj so prav strateška tveganja tista, ki jih mora podjetje tudi izkoristiti. To je ključni dejavnik, ki ga pri ocenjevanju tveganj velikokrat pozabimo. 5. Izdelati načrt obvladovanja skupin tveganj: skupine za izdelavo načrta obvladovanja tveganj naj bodo pri tem heterogene, sestavljene iz različnih profilov zaposlenih, saj tako dobimo čim širši nabor idej, možnih posledic, vplivov itd. 6. Prilagoditi kapitalske odločitve glede na strateška tveganja. Ni dovolj, da strateška tveganja le prepoznaš, ampak moraš tudi nameniti investicije oz. denar, da se ta tveganja uspešno obvladujejo. Pri tem je pomembno, da (Epstein in Rejc, 2014): banka opredeli primerne strukture in procese, ki bodo prispevale k uspešnemu obvladovanju tveganj, in nato tudi opredeli kazalnike, ki bodo merili, če se ta tveganja uspešno obvladujejo z izbrano strategijo.

6 Prepoznavanje strateških tveganj je oteženo zaradi več psiholoških dejavnikov, ki vplivajo na vrhnje vodstvo, ko sprejemajo strateške odločitve (Kahneman, 2013): - Prevelika samozavest: vodje precenjujejo svoje zmožnosti napovedovanja dogodkov. Tako po navadi precej bolj ozko oz. optimistično napovedujejo verjetnost določenih dogodkov, kot je njihova dejanska verjetnost nastanka. - Sidro: velikokrat vodje napovedujejo nepredvidljive dogodke ne glede na dejanske dokaze in na nevarnost linearne eksploracije nedavnih dogodkov, saj imajo v spominu določeno številko, model, ki jih sidra v določeno odločitev. - Pristranskost: vodje dajejo večji pomen informacijam, ki podpirajo njihove pretekle odločitve, in zmanjšujejo pomen tistih, ki jim nasprotujejo. Pri določenih stališčih, investicijah vztrajajo ne glede na dejstva oziroma okoliščine (ang. Sunk Cost Fallacy). - Skupinsko razmišljanje: ko določeno dejstvo dobi podporo večine in se naredi vse, da se nasprotna dejstva, čeprav resnična, zanemarijo. Predvsem je to značilno pri vodjih, ki so preveč samozavestni in hočejo imeti svoj prav. - Status quo: strateška tveganja prinesejo tudi spremembe in nastane splošna tendenca nenaklonjenosti vodij spremembam. Določena tveganja, ki bi prinesla velike spremembe in obenem tudi dodano vrednost, vodje tako rajši zanemarijo. Pri tem je za omejevaje teh tveganj najpomembnejše, da se teh omejitev razmišljanja vodje dejansko zavedajo in jih pri svojih odločitvah upoštevajo. To lahko naredijo na različne načine: npr. z zunanjimi svetovalci, zaposlenimi na nižjih ravneh, fokusnimi skupinami itd. Največje strateško tveganje je nepoznavanje elementov konkurenčne prednosti Temelj za dolgoročno nadpovprečno dobičkonosnost je ustvarjanje dodane vrednosti za kupce, ki nadpovprečno presega stroške, ki jih ima podjetje z njenim ustvarjanjem (Porter, 1996). Pri tem operativne učinkovitosti ne smemo zamenjati s strategijo. Operativna učinkovitost je nujni pogoj, da podjetje posluje učinkovito (stroškovni vidik), ne pa tudi uspešno (prihodkovni vidik). Izboljšanje operativne učinkovitosti ne prinaša dolgotrajne konkurenčne prednosti, kajti večino t. i. dobrih praks (reorganizacija procesov, digitalizacija, karierno načrtovanje itd.) se hitro in brez težav prenese v druga podjetja, kar uniči konkurenčno prednost. Katera banka nima npr. v svojem načrtu

7 digitalizacije procesov? Strategija pa pomeni, da stvari delaš drugače in ne samo bolje kot vsi drugi. V poslovni praksi že dlje uporabljamo t. i. strateški grafikon oziroma strateški kanvas (angl. Strategy Canvas) (Kim in Mauborgne, 2004). Na x osi so elementi konkuriranja v panogi (npr. cena, kakovost storitev, dostopnost, raznolikost ponudbe itd.), na y osi pa, kako visoko vrednost teh elementov ponuja podjetje oz. strateška skupina podjetij. Najpravilnejši način določitve vsebin obeh osi je s fokusnimi skupinami kupcev ali z anketiranjem, lahko pa tudi s sodelovanjem različnih strokovnjakov iz podjetja. Tako dobimo grafični prikaz krivulj vrednosti. Tam, kjer se podjetje razlikuje od konkurence, so priložnosti za strateške spremembe (glej sliko 1). Slika 1: Primer strateškega grafikona za bančni sektor Vrednost elementa Raznolikost produktov Ponudba za otroke Dodatne storitve (zavarovalništvo, finančni inštrumenti) Ugodnosti pri partnerjih Dostopnost Urejenost poslovalnic Cena Varnost (fizična, informacijska) Fleksibilnost ponudbe Odnos osebja Ugled banke Dodatni element X Odstrani Zmanjšaj Povečaj Dodaj Večje banke Manjše banke Banka X Na tej podlagi skušamo odgovoriti: Katere elemente konkurenčne prednosti obdržati, jih okrepiti oz. oslabiti? Katere elemente konkurenčne prednosti izločiti? Katere elemente konkurenčne prednosti na novo razviti? Krivulje vrednosti konkurentov so v večini panog precej podobne, kar lahko trdimo tudi za slovenski bančni sektor. Posledično ima glavno vlogo pri odločitvah strank cena,

8 rast prihodkov pa je tako povezana z nižanjem profitne marže. To predstavlja največje tveganje od vseh, saj na dolgi rok ni mogoče preživeti brez donosnosti, ki bi omogočila razvoj podjetja. Najpomembnejši vzvod diferenciacije so novi elementi konkuriranja (v sliki 1 je to dodatni element X) česa doslej ni še nihče ponudil, bi pa navdušilo stranko. Pri tem banke ne smejo enačiti, da je razvoj tega elementa poveza z veliki investicijskimi vložki. Prav nasprotno: ponavadi banke z elementi, ki jih odstranijo oz. zmanjšajo, pridobijo dodatna sredstva, ki jih lahko nato investirajo v elemente, ki jih želijo povečati oz. dodati. Poleg tega velikokrat dodatni element X ne predstavlja dodatne investicije, saj se le ta odkrije znotraj same banke (najtežja naloga ga je najti). Končni rezultat procesa mora tako vedno biti, da tak element doprinese največjo dodano vrednost, kar pa je bistvo strategije oz. strateškega tveganja: biti in delovati drugače od konkurence. Sklep V literaturi se strateškim tveganjem namenja veliko pozornosti, v praksi pa manj. Potreben je miselni preobrat, saj se strateška tveganja bistveno razlikujejo od preostalih tveganj: ne vplivajo le na stroškovni vidik, ampak predvsem ustvarjajo dodano vrednost in obetajo, če so pravilno obvladovana, dvig dobičkonosnosti. Literatura in viri (References): CEB Reducing Risk Management's Organizational Drag. Dostopno: CEB How to Live with Risks. Harvard Business Review Deloitte Exploring Strategic Risks Dostopno: e-risk-compliance/dttl-grc-exploring-strategic-risk.pdf Deloitte Internal Audit Insights: High Impact Areas of Focus. Dostopno: %20Impact%20Areas% pdf Epstein, Marc J., Rec Buhovac, Adriana Making Sustainability Work. Berrett Koehler Publishers. Kahneman, Daniel Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

9 Kaplan. Robert S., Mikes, Anette Managing Risks: A New Framework. Harvard Business Review Kim, W. Chan, Mauborgne, Renee Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press Porter, Michael E What is Strategy? Harvard Business Review. Slywotzky, Adrian, Drzik, John Countering the Biggest Risk of All. Harvard Business Review