OUTSOURCING V LOGISTIKI NA PRIMERU INDIJSKEGA GOSPODARSTVA

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO OUTSOURCING V LOGISTIKI NA PRIMERU INDIJSKEGA GOSPODARSTVA Ime in priimek: Mojca Krajnčič Naslov: Prešernova 19, Slov. Bistrica Številka indeksa: Študij: redni Program: visokošolski strokovni Študijska smer: poslovna logistika Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent Slovenska Bistrica, avgust 2006

2 2 PREDGOVOR Outsourcing je izraz, ki izhaja iz besedne zveze outside resourse using, v slovenščino pa ga prevajamo kot zunanje izvajanje dejavnosti. Je zelo razširjena metoda, ki se uporablja na vseh področjih poslovanja podjetja. V logistiki se uporablja takrat, ko podjetja nerentabilne sektorje v podjetju izločijo in jih predajo v izvrševanje zunanjemu izvajalcu, s tem pa pridobijo možnost, da se osredotočijo na svojo ključno in glavno dejavnost, za katero so specializirani. S pomočjo te metode si podjetje lahko pridobi konkurenčne prednosti in tako postane najboljše na svojem področju. Omenjeni so razlogi, zaradi katerih se podjetja vedno pogosteje odločajo za izločitev in predajo določenega dela dejavnosti zunanjemu izvajalcu in tako vsako leto prispevajo k pozitivni rasti outsourcinga v svetu. V diplomskem delu smo se osredotočili na pomen in uporabo zunanjega izvajanja v logistiki, predstavili smo tudi prednosti in slabosti uporabe zunanjega izvajanja. Mnenja smo, da se bo outsourcing kljub omenjenimi negativnimi dejstvi vsako leto povečeval in tako prispeval k izboljšanju poslovanja v vsakem gospodarstvu. Predstavili smo tudi razširjenost outsourcinga doma in po svetu, saj raziskave kažejo, da se vedno več podjetij odloča za outsourcing in tako izboljša svoje delovanje v fleksibilnejšo organizacijo, ki je potrebna za delovanje v času globalizacije.

3 3 KAZALO: 1. UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja OPREDELITEV OUTSOURCINGA Pojem outsourcing Razvoj outsourcinga Ravni outsourcinga Razlogi za uvedbo outsourcinga Teorija transakcijskih stroškov Razlogi za uvedbo outsourcinga Glavna področja izvajanja outsourcinga POSEBNOSTI OUTSOURCINGA Prednosti outsourcinga Slabosti zunanjega izvajanja Metodologija zunanjega izvajanja dejavnosti Faze procesa odločanja Možni faktorji uspešnega zunanjega izvajanja ZNAČILNOSTI OUTSOURCINGA V SVETU Uporaba outsourcinga Razširjenost outsourcinga Outsourcing v Sloveniji OUTSOURCING V INDIJI Predstavitev Indije Glavna področja outsourcinga v Indiji Outsourcing informacijske tehnologije Farmacevtski trg Posebnosti indijskega gospodarstva SKLEP...34 POVZETEK...36 ABSTRACT...37 LITERATURA...38 SEZNAM SLIK...40

4 4 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu smo predstavili outsourcing, ki ga razumemo kot zunanje izvajanje dejavnosti. Outsourcing je poslovni koncept v logistiki, pri čemer gre za specializirana podjetja, ki prevzemajo opravljanje logistike za proizvajalce, ki so pravočasno dognali, da logistika ni njihovo področje in ki so spoznali, da bo njihov izdelek ali storitev pridobil več dodane vrednosti, če bo zanj opravljal zunanji strokovnjak ali specialist. S pomočjo tega podjetja povečajo osredotočenost na svojo lastno in glavno dejavnost in hkrati pa podjetju pomeni minimalizacijo stroškov in optimizacijo učinkovitosti. Hitro prilagajanje razmeram na trgu, značilno za sodobno ekonomijo, sili podjetja k nenehni izbiri oziroma odločitvi, ali se naj podjetje odloči za lastno proizvodnjo ali naj bi oddali v izvajanje zunanjim partnerjem, torej odločitev»narediti ali kupiti«. Ta odločitev pa je pogosto najpomembnejša za konkurenčnost podjetja in sodi na področje strateškega vodenja, ki se ukvarja z vprašanji dolgoročnega razvoja in doseganjem trajnih konkurenčnih prednosti. Najpomembnejši razlogi za outsourcing v svetu so zmanjševanje operativnih stroškov, izboljšana osredotočenost podjetja na svojo glavno dejavnost, nerazpoložljivost notranjih virov, prilagajanje zahtevam kupcev, izboljšanje svojih zmožnosti prodora na nove trge ter povečanje kakovosti. Outsourcing se v največji meri izvaja na področju informacijske tehnologije, administracije, logistike in distribucije, kadrovanja, proizvodnje in financ, najmanj pa na področju upravljanja. (The outsourcing lndex 2000). Posebnost v svetovnem logističnem poslovanju predstavlja Indija, ki ni le velikanska država z več kot milijardo prebivalcev, ampak tudi obetavna zaradi hitrega ekonomskega vzpona. V zadnjih dveh letih je Indija podvojila letno gospodarsko rast ter jo povečala na osem odstotkov. Gospodarski napredek pripisujejo tehnološkemu sektorju, farmaciji in storitvam informacijske tehnologije (IT). Dvanajsto največje gospodarstvo na svetu, ki s svojim velikim številom prebivalstva nudi zajetno število potencialnih kupcev in poceni delovno silo, je uspelo iz preproste predelovalne industrije razviti industrijo, ki napoveduje, da bo do leta 2010 lastila več kot polovico svetovnega trga outsourcinga.» Indija je postala ena izmed najbolj zaželenih držav za outsourcing storitev IT, saj je visoko izobražena in poceni delovna sila preoblikovala v svetovni center IT«, poudarja Boškovičeva. (Hafner, 2005, 12)

5 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen diplomskega dela je opredeliti celovito področje outsourcinga, od razvoja do njegovega procesa odločanja za outsourcing, hkrati pa smo poudarili tudi posebnosti outsourcinga, torej prednosti in slabosti zunanjega izvajanja. Raziskali smo uporabo in razširjenost zunanjega izvajanja v svetu in na slovenskih tleh. Proučili smo uporabo in razširjenost zunanjega izvajanja v enem izmed največjih svetovnih gospodarstev in sicer indijsko gospodarstvo, ki me je pritegnil s svojim rastočim trendom v outsourcingu. Cilji diplomskega dela so naslednji: o Opredeliti outsourcing, njegov razvoj, glavna področja izvajanja in razloge za odločitev za outsourcing; o Opredeliti prednosti in slabosti zunanjega izvajanja; o Opredeliti proces odločanja za outsourcing; o Ugotoviti uporabo in razširjenost zunanjega izvajanja po svetu in v Sloveniji; o Opredeliti razširjenost outsourcinga v indijskem gospodarstvu; Osnovne trditve: o z outsourcingom lahko podjetje poveča osredotočenost na ključne sposobnosti; o z izločitvijo podpornih dejavnosti se podjetje lahko osredotoči na konkurenčne prednosti, jih dodatno razvija in povečuje; o izbira kakovostnega zunanjega izvajalca je potrebna za nadaljnji razvoj podjetja; o odločitev za outsourcing prinašajo podjetju določene prednosti in tudi tveganja; o za odločitev o izbiri je potreben celovit proces, saj gre za pomembno odločitev v podjetju; o outsourcing bo postal ključni dejavnik za dosego učinkovitosti in konkurenčnosti podjetij in organizacij; 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri pisanju diplomskega dela smo izhajali iz predpostavke, da bo indijsko gospodarstvo sledilo trendom, ki so se uveljavili v razvitem svetu zahodne Evrope in Združenih držav Amerike. Kot je razvidno iz podatkov, je Indija v primerjavi z prej omenjenimi državami v nekajletnem zamiku v načinu obravnavanja in pojmovanja v tako v outsourcingu kot tudi v razvitosti države nasploh. Omejitve pri pisanju diplomskega dela predstavljajo predvsem pomanjkanje literature in člankov za področje outsourcinga. Podatke smo pridobivali iz knjig in člankov domačih in tujih avtorjev, predvsem pa interneta. Omejitev predstavlja še pomanjkanje raziskav in statističnih podatkov na področju outsourcinga v Sloveniji.

6 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pripravi diplomske naloge smo uporabili poslovno raziskavo, v okviru tega pa smo uporabili deskriptivni in analitičen pristop raziskovanja. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabili: - metodo deskripcije: uporaba definicij raznih avtorjev o outsourcingu, opisovanja dejstev o outsourcingu; - metodo komporacije: zaradi primerjave dela različnih avtorjev; - metoda kompilacije: zaradi povzemanja spoznanj in rezultatov različnih avtorjev; V okviru analitičnega pristopa: - metoda sinteze (razčlenjevali bomo ugotovitve iz teorije in prakse); - metoda analize (teoretične sklepe in izide iz prakse bomo povezovali v celoto)

7 7 2. OPREDELITEV OUTSOURCINGA 2.1 Pojem outsourcing Izraz»outsourcing«, ki izvira iz ameriške angleščine, je skovanka, nastala iz besedne zveze»outside resourse using«, kar pomeni uporaba zunanjih virov oziroma zunanje izvajanje ali zunanje oskrbovanje. Veliki angleško slovenski poslovni slovar Lidije Šega besedo outsourcing razlaga takole: izkoriščanje zmogljivosti zunaj lastne hiše, oddajanje storitev/del v izvajanje zunanjim partnerjem (na podlagi dolgoročne pogodbe o sodelovanju), najemanje tujih storitev, vključevanje zunanjih sodelavcev. Outsourcing predstavlja neke vrste fenomen, ki je preplavil podjetja in njihove službe. Zunanji izvajalci lahko podjetjem ponudijo določene storitve in proizvode, ki so bolj učinkoviti, bolj fleksibilni in hkrati cenejši od tistih, ki jih lahko proizvede podjetje samo. Zaslediti je mogoče več opredelitev zunanjega oskrbovanja. Uršičeva (2002, 5) je nanizala naslednje definicije:» Zunanje oskrbovanje je strateška uporaba zunanjih virov delovne sile pri opravljanju določenih dejavnosti v podjetju, ki bi jih sicer opravljalo interno osebje.pri zunanjem oskrbovanju gre za strateško uporabo zunanjih izvajalcev, ki opravljajo delo služb, katerih delo običajno opravljajo zaposlenci podjetja. Podjetje za opravljanje dela ključnih služb najame učinkovite in strokovno usposobljene izvajalce, ki postanejo njihovi cenjeni partnerji.«(povzeto po Everest Partners, 2006) Nekateri drugi avtorji menijo, da naj bi podjetje svoje poslovanje usmerilo na tiste dejavnosti, ki so zanj bistvenega pomena in imajo podjetja pri opravljanju le-teh ključne sposobnosti. Greaver (1999, 3) pa meni, da gre za prenos lastništva:»zunanje oskrbovanje pomeni prenos nekaterih aktivnosti in odločitev podjetij, opredeljenih v pogodbi, zunanjim izvajalcem. Ker se dejavnosti ponavljajo in ker se pogoji določajo s pogodbami, zunanje oskrbovanje preseže svetovanje. V praksi to ne pomeni zgolj prenos dejavnosti, temveč tudi produkcijskih dejavnikov in pravic odločanja. "Zunanje izvajanje dejavnosti oziroma tako imenovani outsourcing pomeni, da podjetje izvaja del poslovnih procesov z zunanjimi poslovnimi partnerji in tako izloča dejavnost iz svoje neposredne organizacije, ne pa tudi iz širše poslovne mreže, ki se ustvarja ob podjetju," je pojasnil Kovač (Horvat, 2000, 6).

8 Razvoj outsourcinga Zunanje oskrbovanje ima kratko zgodovino. Kot pravi Greaver (1999, 10) se je zunanje oskrbovanje prvič pojavilo na področju informacijske tehnologije v poznih osemdesetih letih. Uporabljalo se je pri velikih podjetjih, ki so svoja informacijska znanja prodajala drugim. Meni, da poznamo podobna razmerja že iz zgodovine, kot so na primer: - kmetje so najeli skupino delavcev za pomoč pri težjih delih; - gradbena podjetja so najela sodelavce za določena opravila; - vlade so najele proizvajalce vojaške opreme s strateškimi partnerji za izdelavo določenih komponent. Avtomobilska industrija že sodeluje vrsto let z zunanjimi izvajalci. Prišli so do spoznanja, da so sestavni deli avtomobilov, ki so hkrati pomembni za razlikovanje njihovih avtomobilov od drugih, postali proizvodi. Zaradi tega jih je začela avtomobilska industrija izdelovati s pomočjo zunanjih izvajalcev. V zadnjih letih pa so se začela podjetja oskrbovati od zunaj tudi na naslednjih področjih: o zaposlovanje, o informacijski sistemi in tehnologije, o davčno področje, o računovodstvo, o svetovanje pri poslovanju in vzdrževanju, o prehrana delavcev, o varovanje objektov. Lahko bi rekli, da se je včasih zunanje oskrbovanje uporabljalo tudi takrat, kadar podjetja niso bila sposobna poslovati zaradi pomanjkanja znanja, finančnih pritiskov ali tehnoloških napak. Danes pa se uporablja pri ponovni zgradbi podjetij, ki so že bila uspešna, saj želijo izboljšati obstoječi sistem delovanja. V preteklosti so se torej najpogosteje odločali zaradi izboljševanja proizvodnje ali pri uveljavljanju informacijskega sistema, danes pa menim, da nenadne spremembe na strokovnih področjih (npr. računovodstvo, davki, pokojninske reforme), ki zahtevajo precejšnja vlaganja v sisteme, vzdrževanje in strokovno znanje, da se odločajo za zunanje oskrbovanje nekega procesa podjetja Ravni outsourcinga Podjetja se lahko odločijo za outsourcing le nekaterih aktivnosti ali pa celotnih poslovnih procesov. Tako se po mnenju Greaverja (prav tam, 5) outsourcing lahko izvaja na naslednjih ravneh dejavnosti: Outsourcing individualnih dejavnosti; Outsourcing poslovnih funkcij; Outsourcing poslovnih procesov.

9 9 Outsourcing individualnih dejavnosti zajema prenos določenega delovnega mesta na zunanjega izvajalca, kot je na primer skrbnik informacijskega sistema, računovodja. V praksi se izvaja v najmanjši meri. Pri outsourcingu poslovnih funkcij zunanji izvajalec oskrbuje podjetje le s svojimi storitvami, ki zajema izločanje npr. celotnega oddelka iz podjetja, kot je informatika ali računovodstvo. Poslovna funkcija je skupek medsebojno povezanih in odvisnih opravil v poslovnem procesu in predstavlja celotno fazo, ki je potrebna za output določenega izdelka oziroma storitve. Po mnenju Urbanije (1998, 49) se outsourcing deli na dve vrsti: Notranji outsourcing - določena dejavnost se preloži iz enega dela podjetja v drugega. Značilen primer je ustanovitev hčerinske družbe, ki ji naložimo skrb za opravljanje storitev npr. področje informatike. Zunanji outsourcing pomeni prelaganje nekaterih funkcij na zunanje ponudnike, ki niso povezani s podjetjem. Pri tem lahko gre za preproste naloge, kot je npr. preskrba ali pa zapletene storitve, kot je npr. računalniška obdelava podatkov. 2.2 Razlogi za uvedbo outsourcinga Razlogi za uvedbo zunanjega izvajanja so po mnenjih različnih avtorjev različni, lahko pa izpostavimo skupna cilja, to je zniževanje operativnih stroškov, saj lahko podjetje kupi proizvod ali storitev na trgu ceneje kot če ga naredijo sami in osredotočenje na glavno dejavnost podjetja, ki ga najbolje obvladajo in s katerim dosegajo glavno prednost pred konkurenco. Razlog za uvedbo outsourcinga pa večkrat tudi predstavlja pomanjkanje tehnološkega znanja oziroma usposobljenega kadra ali pa želja po motiviranju osebja, da nenehno izboljšuje svoj poslovni proces. V primeru da bi bili trgi dobaviteljev popolnoma zanesljivi in učinkoviti, bi podjetja oddala v zunanje izvajanje vse dejavnosti razen tistih, kjer imajo možnost za doseganje konkurenčne prednosti, torej njihove ključne prednosti. Vendar v realnosti je večina trgov dobaviteljev nepopolnih na katerih se pojavljajo tveganja, povezana s cenami, kakovostjo, časom in drugimi atributi, ki so faktorji uspešnega poslovanja podjetja. Ta tveganja zadevajo tako naročnika kot zunanjega izvajalca. Zraven tega so posledice zunanjega izvajanja transakcijski stroški, ki bistveno vplivajo na to, ali se splača za neko dejavnost pooblastiti zunanjega izvajalca ali ne.

10 Teorija transakcijskih stroškov Teoretično podlago za outsourcing nam nudi teorija transakcijskih stroškov, katere izhodišče predstavlja neoklasična mikroekonomska teorija. Glavni predpostavki te teorije predstavljata racionalizem in opurtunizem. Ta teorija zagovarja, da podjetja obstajajo, dokler lahko sama izvajajo tržne transakcijske ceneje, kot bo jih s pomočjo zunanjih izvajalcev, ki obstajajo na trgu. V primeru da so transakcijski stroški v določeni dejavnosti znotraj podjetja višji kot na trgu, potem bodo v podjetju svoj cilj (povečanje vrednosti podjetja) raje uresničevali z menjavami na trgu (Šink, 1998, 15). Od višine transakcijskih stroškov je torej odvisno, katere dejavnosti bodo v gospodarstvu izvajane v podjetjih (interno) in katere na trgih, kjer jih bodo podjetja kupovala. Ob tej odločitvi so torej odvisni transakcijski stroški. Ti nastanejo, ko s ceno niso izražene vse informacije o nekem proizvodu. Med transakcijske stroške outsourcinga štejemo (Ogorelc, 2001, 314): - stroške iskanja primernih zunanjih izvajalcev ( pridobivanje informacij o potencialnem poslovnem partnerju in o njegovih pogojih); - stroške pogajanj; - stroške nadzora; - stroške ponovnih pogajanj po izteku pogodbe z zunanjim izvajalcem Razlogi za uvedbo outsourcinga Razlogi, zakaj se podjetja odločajo za najemanje zunanjih izvajalcev oziroma izločanje dejavnosti so številni, v večini jih je mogoče združiti v naslednje skupine (Bešter, 2000, 72): a.) organizacijsko korporativni razlogi: - osredotočenost na posle, ki jih podjetje najbolje obvlada; - povečanje fleksibilnosti podjetja v spremenljivih razmerah poslovanja; - prestrukturiranje podjetja; - ustvarjanje večje dodane vrednosti izdelkom/storitvam, povečanje zadovoljstva kupcev in ustvarjanje večjega donosa na kapital lastnikom. b.) razlogi zaradi pričakovanega povečanja učinkovitosti: - izboljšanje operativne učinkovitosti, ki se lahko pokaže v višji ravni kakovosti, večji produktivnosti, krajšem obratu kapitala, večjem donosu; - dostop do znanja, izkušenj, tehnologije in virov, ki bi bili mogoče nedosegljivi; - izboljšanje vodenja in kontrole procesov; - manjše izpostavljanje določenim vrstam tveganj pri opravljanju dejavnosti v lastni režiji; - dostop do inovativnih idej in rešitev v logistični dejavnosti.

11 11 c.) finančni razlogi: - zmanjšanje bodočih investicij v sredstva, ki jih lahko zagotavlja zunanji izvajalec; - osredotočenost v investiranje v lastni dejavnosti; - povečevanje tržnih deležev in izraba poslovnih možnosti, ki jih prinaša mreža partnerskega podjetja tam, kjer podjetje še ne deluje; - hitrejša rast podjetja zaradi možnosti izrabe partnerjevih kapacitet, procesov in sistemov. d.) stroškovni razlogi: - zmanjšanje stroškov zaradi partnerjeve učinkovitosti pri izvedbi logističnih storitev; - preobrazba fiksnih stroškov v variabilne; - razbremenitev bilance zaradi mogočnega znižanja vrednosti osnovnih sredstev. Peklaj (2003, 47) je raziskoval koristi outsourcinga. V njegovi raziskavi je najpomembnejši razlog za uvedbo zmanjševanje stroškov, sledi pa osredotočenje na glavni posel podjetje. Pomembni razlog outsourcinga je spreminjanje fiksnih stroškov v variabilne, sledi hitrejši prihod na trg, ki je procentualno izenačen s boljšo kakovostjo in ohranjanje kapitala. Med razloge, ki so jih podjetja najredkeje navedla, spadajo hitrejše inovacije in večji prihranek. Slika 1: Razlogi za uvedbo outsourcinga Vir: Peklaj, 2003 Tudi v ameriških raziskavah (IT Index 2001) so prišli do podobnih zaključkov. Najpomembnejši razlog za zunanje izvajanje je prav tako zmanjšanje operacijskih stroškov (48%), sledi osredotočenost na glavno dejavnost podjetja (40%), nerazpoložjivost notranjih virov (35%). Za prilagajanje organizacije kupcem se je odločilo 31% in 27% za hitrejši prihod na trg. Ostali razlogi za uvajanje outsourcinga so še pospeševanje inženirskih prednosti, sprostitev kapitala za investiranje, delitev tveganj, stroškovni prihranek.

12 12 Slika 2: Zakaj se podjetja odločajo za zunanje izvajanje? 60% 50% 40% 30% 20% 10% zmanjšanje operativnih stroškov osredotočenost na glavno dejavnost podj. nerazpoložljivost notranjih virov prilagajanje zahtevam kupcev hitrejši dostop na trg 0% 1 Vir: Casale Glavna področja izvajanja outsourcinga Outsourcing je razširjen na mnoga področja poslovanja, nekatere izmed njih je prepuščanje zunanje izvajanje dejavnosti postala nujnost za racionalno poslovanje podjetja. Obširna raziskava v ZDA, izvedena leta 2002 na posameznikih in 410 managerjih (The 2002 strategic outsourcing study) zajema podatke o področjih izvajanja outsourcinga. Raziskava prikazuje, katere dejavnosti prepuščajo podjetja zunanjim izvajalcem: o Prehrana 77% o Vzdrževanje 75% o Potovalne storitve 75% o Managementska poročila 69% o Proizvodnja 62% o Skladiščenje, distribucija 62% o Poštne storitve 62% o Založništvo 59% o Trženje 57% o Pravno svetovanje 66% o Transport 54% o Urejanje dokumentacije 53% o Računovodstvo 53% o Preizkušanje proizvodov 52% o Internetne storitve 52% o Javni odnosi 51% o Davčno svetovanje 50% o Notranja logistika 48% o Nabava materiala 48% o Kadrovanje 46%

13 13 Iz tega izhaja, da podjetniki in managerji oddajajo v zunanje izvajanje predvsem podporne dejavnosti oziroma storitve, ki niso neposredno povezane z osrednjo dejavnostjo. Le malo je tistih, ki se odločijo za uporabo outsourcinga pri dejavnostih, ki so kompleksnejšega in so bistvenega pomena pri upravljanju poslovnega procesa (nabava, kadrovanje). Raziskavo o prisotnosti zunanjega izvajanja v slovenskih podjetjih pa je opravila Uršičeva (2002, ) in dobila naslednje rezultate: - čiščenje 61% - varovanje 53% - prehrana 47% - varstvo pri delu 46% - pravno svetovanje 46% - proizvodnja 39% - informacijska tehnologija 35% - računovodstvo in finančno svetovanje 17% - logistika, skladiščenje, distribucija 11% - raziskave in razvoj 9% - trženje 9% - drugo 6% - kadrovanje 4% - poprodajne storitve 3% - nabava 1% Slika 3: Dejavnosti outsourcinga med slovenskimi podjetji nabava kadrovanje trženje logistika, skladiščenje, distribucija informacijska tehnologija pravno svetovanje prehrana čiščenje 1% 3% 4% 6% 9% 9% 11% 17% 35% 39% 46% 46% 47% 53% 61% Vir: Uršič 2002, 65 Iz slike 3 je razvidno, da je outsourcing v slovenskih podjetjih vedno bolj prisoten. Podatki pojasnjujejo, da več kot polovica podjetij daje v zunanje izvajanje čiščenje in varovanje. Skoraj polovica anketiranih podjetij zaupa zunanjemu izvajalcu gostinske storitve, varstvo pri delu in pravno svetovanje. Le malo podjetij pa se odloča za zunanje izvajanje na področju nabave in poprodajnih storitev.

14 14 3. POSEBNOSTI OUTSOURCINGA 3.1 Prednosti outsourcinga Greaver (1999, 3-5) je v svojem delu podrobno razčlenil prednosti zunanjega izvajanja. Pravi, da je najpomembneje, da podjetje razume svoje vzroke za outsourcing in hkrati natančno opredeli cilje, ki jih želi z njim doseči. Predstavljene so naslednje prednosti: organizacijske: - povečanje učinkovitosti z osredotočenjem na glavno dejavnost, s katero je moč doseči prednost pred konkurenti; - povečanje prilagodljivosti spreminjajočih se poslovnih pogojev in zadovoljevanje povpraševanja po proizvodih, storitvah in tehnologiji; - preoblikovanje organiziranosti podjetja; - povečati vrednost izdelkov in storitev ter zadovoljstva odjemalcev; razvojne: - izboljšanje rezultatov poslovanja; - doseganje strokovnosti, znanja in tehnologijo, ki je sicer ne bilo mogoče; - izboljšanje upravljanja in kontrole; - inovativnost idej in uresničitev le-teh; - izboljšanje verodostojnosti podjetja ob pomoči boljših izvajalcev; finančne: - zmanjšanje investicij v premoženje in sprostitev teh virov za druge namene; - s prenosom sredstev na zunanjega odjemalca pride do denarja; povečanje dobička: - rast trga in poslovnih priložnosti preko izvajalčeve poslovne mreže; - možnost večanja proizvodnih kapacitet in prodaje; - pospešen razvoj z dostopom do znanj, zmogljivosti, razvoja in sistema zunanjega izvajalca; - izkoriščanje obstoječih izkušenj in sposobnosti komercialne namene; stroškovne: - zmanjšanje stroškov s pomočjo nadpovprečnih dosežkov zunanjih izvajalcev in njegovo nižjo stroškovno strukturo; - sprememba fiksnih stroškov v variabilne; za zaposlene: - omogočanje boljše možnosti nadaljnjega uspeha in kariere: - povečanje obveznosti in angažiranosti na neključnih področjih.

15 15 S prednostmi, ki jih dosežemo z partnerstvi v outsourcingu je nujno, da partner ponudnik storitev in naročnik oziroma uporabnik uskladita pričakovanja. Takšna konkretna pričakovanja so najpogosteje (Bešter, 2000, 73): o pravočasna in dosledna dobava izdelkov; o skrajšanje časa, potrebnega za izpolnitev naročila; o povečanje prilagodljivosti in izboljšanje upravljanja logistične mreže; o zmanjšanje transportnih stroškov; o izboljšanje stopnje izpolnitve naročil; o osredotočenost na ključne kompetence podjetja; o zmanjšanje škode in napak; o zmanjšanje deleža stalnih stroškov; o zmanjšanje stroškov skladiščenja; o zmanjšanje stroškov zalog. Prednosti outsourcinga je veliko, katere je moč doseči s pravilnim procesom odločanja za zunanjega izvajalca. Menim, da je zunanje oskrbovanje močno orožje le, če je pravilno uporabljeno in če je uporabljeno ob pravem času.»pri odločitvi za outsourcing je treba pridobiti večje število ponudb, jasno določiti cilje, ustrezno oblikovati pogodbo o izvajanju, opredeliti odgovornost in način poročanja ter vzpostaviti ustrezno komunikacijo in stalen nadzor nad zunanjimi izvajalci«, meni Morozov (2004, 8). 3.2 Slabosti zunanjega izvajanja Ob številnih prednosti, ki jih prinaša zunanje oskrbovanje se nekatera podjetja srečujejo z dilemami oziroma tveganji in se zaradi njih ne odločijo za izločitev dejavnosti iz podjetja. Številni avtorji so enotnega mnenja, da je največja nevarnost zunanjega izvajanja dejavnosti v napačni izbiri partnerja. Napačna izbira partnerja lahko namreč uniči bistvene elemente uspeha, kot je zadovoljstvo strank, sloves, odzivnost na priložnosti in krizne situacije (Peklaj, 2003, 47). Bongard (1994, 153) izpostavlja naslednje slabosti in tveganja na šestih različnih področjih: 1. stroški, 2. delovna sila, 3. tehnologija, 4. informacije, 5. odvisnost od zunanjega izvajalca, 6. notranji odpor. Pri vsakem dejavniku mora podjetje analizirati in oceniti pozitiven ali negativen vpliv na podjetje. 1. Slabosti zunanjega izvajanja dejavnosti z vidika stroškov Če podjetje preceni lastne proizvodne in fiksne stroške, ki jih je dejansko mogoče zmanjšati, po drugi strani pa podceni stroške uvedbe, usklajevanja, komuniciranja in nadzora, lahko zunanje izvajanje dejavnosti zmanjša načrtovane prihranke ali celo

16 16 zviša stroške, kar posledično zmanjša učinkovitost poslovanja. Pogodba vsebuje določilo o fiksni ceni, kar predstavlja svojevrstno tveganje, posebno takrat, ko hitro razvijajoča se tehnologija vpliva na zniževanje stroškov. Podjetje mora za opravljanje določene dejavnosti najprej preveriti ali ima v podjetju potrebna sredstva in ustrezen kader za opravljanje določene dejavnosti. Če podjetju manjka določena prvina poslovnega procesa je potrebno investirati v pridobitev te prvine. Pred začetkom izvajanja je potrebno sešteti vse stroške izvajanja oziroma procesa v podjetju, stroške investicij in druge stroške ki nastanejo pred in med izvajanjem. Te stroške je potrebno primerjati s ceno, ki jo je potrebno plačati za zunanje izvajanje. Če so stroški zunanjega izvajanja nižji, je smiselno najeti zunanje izvajalce. Vendar pa obstaja nevarnost, da vedno ne moremo predvideti stroškov določene funkcije, ali pa pri izračunavanju predvidimo višji stroške, kot bi jih dejansko imeli z izvajanjem funkcije. Zaradi te napake se odločimo za outsourcing in zunanjemu izvajalcu plačamo več, kot bi bili stroški lastni v lastni režiji, kar pa vpliva na zmanjšanje denarnega toka v podjetje in učinkovitost poslovanja. 2. Slabosti zunanjega izvajanja dejavnosti z vidika delovne sile V primeru večjega obsega izločene dejavnosti lahko v podjetju nastanejo problemi s prerazdelitvijo ali celo odpustitvijo delavcev (delovno-pravni problem). Kadar se delavci prezaposlijo k zunanjemu izvajalcu, lahko ostane podjetje brez ključnega znanja na tem področju. Delavcem v podjetju, ki so prej opravljali to dejavnost, se lahko primeri (Bongard, 1994, 113): o Da so prezaposleni v podjetje zunanjega naročnika. Prezaposleni delavci so za podjetje naročnika zelo pomembna vez, ker imajo natančne informacije o zahtevah podjetja. Specialisti lahko premestitev v novo podjetje vidijo tudi kot razvoj kariere, saj je verjetno, da bodo v specializiranem podjetju svoje zmožnosti uspešneje razvijali; o Da jih premestijo na drugo delovno mesto. Pri tem lahko nastanejo težave, če se delavci nočejo usposobiti za drugo delo oziroma da kot osebnostni značaj ne ustrezajo za drugačno vrsto dela, doživijo frustracijo in jih novo delo demotivira; o Da postanejo presežek. 3. Slabosti zunanjega izvajanja z vidika tehnologije in tehnološkega znanja Ko podjetje preda svoj del dejavnosti v izvajanje zunanjemu izvajalcu, prične intelektualno nazadovati na področju, ki so ga dotlej morali izvajati in razvijati sami. Če podjetje prezaposli k zunanjemu izvajalcu svoje delavce in specialiste, ki so ga predhodno upravljali, povzroči še večjo škodo. Podjetje mora biti zato zelo previdno, da ne odda v izvajanje bistvenih funkcij poslovnega procesa zunanjemu izvajalcu in tako ne izgubi stika z razvojem svojih strateških in konkurenčnih prednosti. Za kakovostno podporo potrebuje zunanji izvajalec informacije o tehnologiji podjetja. V takem primeru se pojavi tveganje, da bo zunanji izvajalec posredoval te informacije

17 17 tretji osebi. Zato je smiselno opredeliti in specificirati pogoje in posledice prenosa teh informacij ob sklepanju pogodbe. 4. Slabosti zunanjega izvajanja dejavnosti z vidika informacij Podobno kot pri tehnologiji je pri informacijah. Z outsourcingom podjetje prenese na zunanjega izvajalca informacije o poslovnem procesu podjetja, ki so nujno potrebne za uspešno izvajanje poslovnega procesa. Hkrati pa to predstavlja tudi tveganje prenosa teh informacij na tretje osebe. Zatorej mora podjetje opredeliti, katere informacije so ključne za podjetje. To predstavljajo informacije, ki so povezane s ključnimi sposobnostmi podjetja in omogočajo konkurenčne prednosti. Hkrati pa lahko podjetje pridobi informacije od zunanjega izvajalca, ki jih lahko uporabi za izboljšanje poslovanja, vendar se morata podjetji obravnavati kot poslovna partnerja. 5. slabosti zunanjega izvajanja z vidika odvisnosti od zunanjega izvajalca V primeru premajhne povezanosti poslovanja vodi k izgubi nadzora nad zunanjim izvajalcem ter posledično k odvisnosti od zunanjega izvajalce. Odvisnost je pa še večja, ko gre za strokovno zapletene dejavnosti, ki jih podjetje ne more hitro prenesti nazaj v podjetje oziroma naročiti pri drugem izvajalcu. 6. slabosti zunanjega izvajanja z vidika notranjega odpora Notranji odpor je lahko potencialni problem outsourcinga, ki je lahko posledica nezaupanja v zunanjega izvajalca, neujemanje organizacijskih kultur, neuspešnosti zunanjega izvajalca. Ko se podjetje odloči za zunanje izvajanje, se pogosto zgodi, da so s tem prenosom opravili del svoje naloge in da se jim s tem ni potrebno več ukvarjati. Ob tem pozabijo na pomembno dejstvo, da le zaposleni poznajo svojo lastno podjetje in se ne more primerjati z vedenjem zunanjega izvajalca. Naročnik mora tako zagotoviti sodelovanje takšnih ljudi, ki so sposobni izvajalcu pravilno svetovati in takšnih, ki poznajo to delo, da lažje nadzirajo in koordinirajo delo z zunanjim izvajalcem. Slabosti zunanjega izvajanja poudarja tudi Bešter (2000, 74), ki meni, da so nekatere od navedenih dilem upravičene, vendar jih je s primernim projektnim pristopom moč raziskati in tudi odpraviti tiste, ki so morda le na prvi pogled opravičene. Na navedeni problem opozarja (prav tam, 74), da so to večinoma opravičila, ki jih nekatera podjetja najdejo, da jim ni treba ničesar korenito spreminjati. Omenjene so naslednja področja: Negotovost ( nastane, ko stroški dejavnosti niso dobro alocirani ali pa pričakovani prihranki v že realiziranih projektih niso nikoli doseženi); Izguba nadzora ( izgubi se nadzor nad partnerjem, ki izvaja aktivnost ali izguba dostopa do znanj); Konflikti ( konfliktni interesi med partnerjema lahko pripeljejo do izgube ključnih kompetenc);

18 18 Nezadovoljstvo zaposlenih (spodkopavanje lojalnosti in upad morale zaposlenih, zmanjšanje občutka pripadnosti podjetju); Finančni vidiki (zunanji izvajalec ne more opravljati enakih storitev, pri tem ustvarjati dobiček in ponuditi cene, nižje od stroška izvajanja aktivnosti v podjetju samem; izguba koristi, ki prinaša ekonomija obsega). Zagovornik negativnih posledic zunanjega izvajanja je tudi Pavlin (2004, 101), ki v svojem članku navaja, da je treba pred oddajanju storitev v izvajanje zunanjim partnerjem misliti na številne skrite stroške, zaradi katerih se projekt lahko ponesreči. Ugotovitve so raziskave ameriške družbe za raziskovanje trga Gartner, ki verjamejo, da outsourcing, v katerega verjamejo številni menedžerji po vsem svetu, saj obljublja velike prihranke (naj bi bili tudi do 30%), ne zagotavlja takšno znižanje stroškov. Omenjene stroške navaja takole: 1. povzroči jih iskanje najprimernejšega izvajalca storitev in njegovega preverjanja. Vključuje tudi plačevanje svetovalcev in odvetnikov, ki bodo pripravile pogodbo o takem poslu. Ti stroški so ocenjeni na pet odstotkov načrtovanega prihranka. 2. stroški prenosa storitve na zunanjega izvajalca nastanejo zaradi prenosa delavcev na zunanjega partnerja in zaradi uvajanja novih sodelavcev, ki konkretnega dela ne poznajo, zaradi česar je storilnost manjša. Ti stroški znašajo dva in pol odstotka. 3. ker zunanji partner pogosto noče ali ne more prevzeti vseh delavcev, nastanejo stroški zaradi odpuščanja delavcev, ki znašajo približno štiri odstotke. 4. največji strošek nastane zaradi trčenja dveh podjetniških kultur, to pa zmanjšuje produktivnost in kakovost, ustvarjalno mišljenje pa se uniči. Ta strošek dosega petnajst odstotkov. 5. ponavadi se izkaže, da dogovori z zunanjim ponudnikom niso bili dovolj natančni in da je treba še marsikaj doreči in izboljšati. K temu je treba prešteti še dodatne izdatke za nadzor opravljenega dela in obdelavo pritožb. Skupaj povzroči pet odstotkov načrtovanega prihranka. 6. nenehno usklajevanje z zunanjim izvajalcem povzroča dodatne stroške, ki pomenijo dodatnih osem odstotkov. Če so ugotovitve družbe Gartner resnične, je vsota skritih stroškov enaka prejšnjim stroškom, pogosto pa je večja od obljubljenih prihrankov, zato se je odnos do oddajanja storitev ponekod začel spreminjati.

19 Metodologija zunanjega izvajanja dejavnosti Zunanje izvajanje dejavnosti se izvaja kot projektni pristop, saj gre za oblikovanje partnerstva pri izvajanju logističnih storitev na višji ravni. Projekt je sočasni splet aktivnosti, ki so opravljene v določenem zaporedju in upoštevajo zastavljen cilj, z določenim začetnim in končnim datumom. Zunanje izvajanje kot strateška odločitev v podjetju zahteva temeljito analizo in oceno za uspešno izbiro zunanjega izvajalca. Podjetje mora najprej opredeliti, katere so njegove ključne funkcije, taktične neključne funkcije in strateške neključne funkcije. Pri tem je potrebna najvišja stopnja konsenza vrhovnega managementa ob sprejetju odločitve za izločitev dejavnosti, in sicer tako z vidika vsebine outsourcinga kot tudi časovnega okvira. Obstajajo pa primeri podjetij, ko zaradi neenotnosti vrhovnega managementa projekt ni bil uspešen ali pa je zaradi nepravilne ocene dejanskega stanja in opredelitev prednosti in tveganj pustilo katastrofalne posledice na poslovanje podjetja. Znanih je več konceptov opredelitve, kako naj bi se podjetja lotila outsourcinga. Običajno so nosilci teh konceptov logistična podjetja, ki prevzemajo v svoje okrilje logistično dejavnost drugih podjetij. Vsak koncept je potrebno prilagoditi: panogi; obsegu poslovanja; zahtevnosti samega projekta. Koristno za sam projekt je, da ima podjetje možnost sodelovanja z zunanjim konzultantom, ki lahko neobremenjeno vodi partnerja skozi proces priprave projekta. Vsekakor pa podjetja ne smejo zanemariti vsebine in zaporedja v nadaljevanju navedenih postopkov (Bešter, 2000, 77): 1. notranji konsenz o projektu in procesu; 2. oblikovanje koncepta, zahtev in izdelava ter posredovanje poziva za izdelavo predloga izvajanja dejavnosti; 3. vrednotenje ponudb in izbirni postopek; 4. ustvarjanje relacij in komunikacijskih kanalov med partnerjema; 5. ureditev pravnoformalnih odnosov; 6. priprava transfera dejavnosti in začetek izvajanja dejavnosti zunanjega partnerja; 7. odnosi in komunikacija, ki omogočajo partnerstvo med podjetjema; 8. upravljanje partnerstva Faze procesa odločanja Ko govorimo o procesu odločanja za outsoucing govorimo o kontinuiranem procesu. Greaver (1999, 17) je podal teoretično opredelitev faz v procesu odločanja za outsourcing. Omenjene faze so: 1. planiranje pobude; Začetek predstavlja proučevanje in planiranje aktivnosti, v kateri so vključene posamezne projektne skupine. Le-te morajo oceniti prednosti in tveganja, ki jih lahko prinese odločitev in vse ostale potrebne informacije, ki jih potrebuje vrhovni management za odločitev.

20 20 Zunanji izvajalci niso samo strokovnjaki na njihovem področju, ampak tudi v sestavljanju pogodb, zato je koristno, da ima podjetje že pred samimi začetkom izvajanja tudi zunanjega svetovalca, ki je strokovnjak na tem področju. Ko podjetje objavi, da so bo predalo določeno področje v izvajanje zunanjemu izvajalcu, mora biti dobro planirano in raziskano, predvsem pomembni so tukaj zaposleni, ki so nosilci uspešnega poslovanja. 1. analiza strateških vplivov; Outsourcing je lahko močno orožje za izboljšanje poslovanja, vendar je potrebno analizirati temeljne determinante, povezane z organizacijo: vizija v prihodnosti; ključne sposobnosti sedanje in prihodnje; stroški sedanji in prihodnji; poslovanje sedanja in prihodnje; konkurenčne prednosti sedanje in prihodnje. Poleg raziskovanja zgoraj omenjenih determinant je prav tako pomembno, da podjetje razume, kako outsourcing ustreza organizacijski strategiji in kakšne bodo posledice. 2. analiza stroškov in zmogljivosti; Gre za tradicionalno finančno odločitev»narediti ali kupiti«, katero proučuje projektna skupina. Gre za analizo stroškov, ki jih povzročajo lastne aktivnosti in jih primerjajo s stroški, ki jih zahteva ponudnik outsourcinga za opravljanje določene aktivnosti v podjetju. Temu pa dodajo ocenjene stroške investicijskega kapitala, ki so potrebni za prenos aktivnosti. Torej osnovo za odločitev»narediti ali kupiti«predstavlja analiza, s katero se odločijo, kateri stroški ne izginejo z outsourcingom in katere nove stroške prinese outsourcing. 3. izbira zunanjega izvajalca; Projektna skupina pripravi kriterije za izbiro ponudnikov, ki temelji na njihovih potrebah po outsourcingu. Potencialne ponudnike outsourcinga primerjajo z kriteriji, ki vsebujejo:- razloge za outsourcing; - cilje outsourcinga; - kriterije za izbiro zunanjega izvajalca; - stroškovne izboljšave; - izvedbeni ukrepi; - prošnje za inovacijske ideje; - obvestilo za sestanek. Vse ponudbe pregledajo in analizirajo ter izberejo najprimernejšega ponudnika. 4. pogajanja; Pogajanja se pričnejo, ko so izpolnjeni naslednji pogoji: projektna skupina mora biti pripravljena na pogajanja; pogajalska strategija mora biti že vnaprej planirana; ponudnikova stroškovna struktura je že znana; pravila o pogajanju so vnaprej določena. Pogajanja morajo zadoščati vsem kriterijem, ki so potrebni za sklenitev pogodbe, saj morajo sporazumno doseči soglasje obeh strani na obravnavanem področju.

21 21 5. prenos resursov; Prenos resursov se začne, ko je sklenjena pogodba o sodelovanju. Posebno pozornost je pri prenosu potrebno posvetiti zaposlenim, da ne prihaja zaradi pomanjkanja komunikacije ali izravnav do nepričakovanih izidov, saj zaposleni, ki bodo delali za zunanjega izvajalca, ne poznajo samo dejavnosti outsourcinga, ampak celotno organizacijo, zatorej obstaja možnost da zaposleni izkoristijo in te informacije posredujejo tretjim osebam. 6. upravljanje odnosa Ključ uspešnega sodelovanja obeh partnerjev je v skupni organizaciji aktivnosti, ovrednotenih ciljev in skupnim reševanjem problemov. Stalni sestanki, poročila in skupno preverjanje rezultatov mora temeljiti na zaupanju in obvezi za uspeh, saj je le v takem primeru možnost za sodelovanje in obstoj, medtem ko v nasprotnem primeru odnosi partnerjev vodi v propad. Odnos partnerjev je formaliran z ljudmi in ne s pogodbo. Ob časovnem izteku pogodbe se morata partnerja odločiti o podaljšanju pogodbe, o ponovnih pogajanjih ali o vključevanju drugih konkurentov. Projektna skupina je pred ponovnim procesom odločanja za outsourcing. Urbanija (2002, 49) je predlagala za pravilnejšo odločitev»narediti ali kupiti«, torej ali naj podjetje storitev opravi samo ali jih kupi oziroma njihovo izpeljavo naroči, členitev procesa na več faz: 1. analiza dejanskega stanja ( namenjena za prepoznavanje področij funkcij in procesov, ki so aktualni za outsourcing, predvsem pomemben je popis zahtev, ki jih podjetju postavljata trg in konkurenca); 2. izločitev dejavnosti iz podjetja (pri tem ne smemo ogroziti temeljno strokovno znanje in izkušnje podjetja, saj gre za podlago, na kateri uspevajo najpomembnejše dejavnosti podjetja); 3. primerjava stroškov ( stroške, ki jih imamo, če storitev opravimo sami primerjamo s stroški, ki bi jih imeli, če bi njihovo izvedbo prepustili drugim. S temi rezultati, katere združimo z rezultati temeljite ocene prednosti in tveganj sprejmemo odločitev o outsourcingu); 4. izbira potencialnega partnerja ( potrebna so določena merila, kot je njegova lokacija, združljivost strategij in kultur obeh podjetij); 5. podpis pogodbe ( skupaj z zaupanjem predstavlja temelj za prihodnje sodelovanje in zagotovilo, da bo partnerstvo res zdržalo); 6. izvedba ( na tej točki, torej med načrtovanim projektom in njegovo realizacijo se izjalovi veliko projektov, zato je treba ravnati z veliko mero občutka, v obeh podjetjih podkrepiti dejavnike, ki lajšajo izvedbo projekta (na primer informacijska politika) in zniževati ovire, ki to preprečujejo). Uspeh zunanjega izvajanja je v največji meri odvisen od managementa, ki vodi ta proces. Le-ta velikokrat upošteva ob odločitvi le kratkoročne koristi, strateške razsežnosti pa pogosto ostajajo v ozadju.

22 Možni faktorji uspešnega zunanjega izvajanja Raziskava inštituta za zunanje izvajanje dejavnosti v Ameriki je pokazala, da so možni faktor za uspešno izvajanje outsourcinga v pravilni izbiri ponudnika (44%), sledi pravilno sestavljena pogodba (40%), enako pomembno pa se jim zdi razumevanje ciljev podjetja in dolgoročni odnosi med partnerji (39%). Slika 4: Možni faktorji uspešnega izvajanja outsourcinga razumevanje ciljev podjetja stalno upravljanje odnosa s partnerjem pravilno sestavljena pogodba pravilna izbira ponudnika 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 Vir: Casale, 2001

23 23 4. ZNAČILNOSTI OUTSOURCINGA V SVETU 4.1 Uporaba outsourcinga Uporaba outsourcinga je vse obsežnejša, temu rastočemu trendu pa je potrebno zagotoviti tudi ustrezne raziskave in dokaze. V Ameriki so za raziskave leta 2000 namenili 56 bilijonov dolarjev, medtem ko v preteklem letu rekordnih 100 bilijonov dolarjev (IT Index 2001). Podjetja lahko danes izbirajo med uporabo različnih notranjih virov (zaposleni) in zunanjih virov, kot so občasno zaposlovanje, zunanje izvajanje dejavnosti, zunanji svetovalci, skupna vlaganja. Ameriški menedžerji v povprečju namenijo tretjino izdatkov podjetja zunanjim virom, preostali dve tretjini pa so nastali stroški v podjetju (plače zaposlenih, vzdrževanje opreme in tehnologije, drugi operativni stroški). Slika 5: Delež sredstev za outsourcing od celotnih sredstev % % % % % % % Niz2 15% 21% 25% 27% 31% 35% 41% Niz Vir: Corbett & Associates, 2002 Če gledamo na vsa področja poslovanja, tipe organizacij in države sveta, podatki kažejo, da ameriška podjetja danes porabijo v povprečju za outsourcing 40% celotnega proračuna, kar je dvakrat več kot leta Raziskave so pokazale, da se outsourcing ne bo samo nadaljeval, ampak se njegov trend rasti samo še povečuje. Ta trend naj bi kmalu pripeljal do situacije, ko bodo podjetja porabila enako sredstev za interne ter eksterne vire. Opazen je tudi jasen trend k integralnejšim oblikam sodelovanja med podjetij delno ali celotno zunanje izvajanje, strateške zveze in skupna vlaganja. Po njihovih raziskavah 80% udeležencev meni, da je outsourcing pomembno sredstvo za njihovo organizacijo, 74% dejavnost zunanjega izvajanja raste in 1% meni, da se pomembnost zmanjšuje.

24 24 Pojavljajo pa se pomembne razlike v strukturi stroškov malih in velikih podjetij. Večja podjetja ( več kot 5 mrd $ prometa) veliko bolj uporabljajo zunanje vire v primerjavi z malimi podjetji (manj kot 1 mrd $ prometa), ki se bolj zanašajo na notranje vire. Prav tako se podoben trend kaže strukturni razliki stroškov glede na stopnjo rasti podjetja. Podjetja z višjo stopnjo rasti v večji meri uporabljajo zunanje izvajanje in tudi strateške povezave kot pa z manjšo stopnjo rasti. Tudi organizacijska struktura vpliva na uporabo zunanjih virov. Podjetja, kjer se odločitve sprejemajo decentralizirano, pogosteje uporabljajo zunanje vire, v primerjavi z centraliziranem uporabljajo v povprečju dvakrat toliko zunanjih virov. Centralizirano odločanje vodi k razmišljanju, da obstaja malo zunanjih partnerjev in da zunanji viri ne nudijo boljše kvalitete oz. nižjih stroškov v primerjavi z notranjimi viri. Če povzamemo omenjene ugotovitve, potem so velika, decentralizirana in hitro rastoča podjetja največji uporabniki zunanjih virov (Corbett, 2005). Hitro spreminjanje okolja in zahtev kupcev sili podjetja k uporabi zunanjih virov, saj lahko tako izboljšajo svojo odzivnost na spremembe ter hitreje pripravijo nove izdelke za trg. To ugotovitev je potrdila tudi raziskava ZDA, ki je pokazala, da podjetja, ki prodajajo izdelke z krajšim življenjskim ciklom, kar 46 % izdatkov porabijo za zunanje vire, v primerjavi s 30% pri podjetjih, katerih življenjski cikel izdelkov je daljši od petih let. Fleksibilnost in hitrost je za taka podjetja pač ključnega pomena (Corbett, 2005). Inovacije so pomembni faktor uporabe zunanjih virov. Raziskava med ameriškimi podjetji je pokazala, da menedžerji, ki vidijo notranje vire kot nosilce inovacij, uporabljajo manj zunanjih virov. Nasprotno menedžerji, ki vidijo zunanje vire kot nosilce inovacij, uporabljajo več zunanjih virov. Na pomen zunanjih virov vplivajo tudi spremembe. Delež stroškov internih virov je negativno povezan s številom sprememb posamezne poslovne funkcije (reinženiring). Z drugimi besedami: bolj pogosto ko podjetje preoblikuje poslovne procese, bolj pogosto uporablja zunanje vire. Raziskava je tudi potrdila, da težnja za vodilni položaj na trgu (nenehno primerjanje z konkurenco), pozitivno vpliva na uporabo zunanjih virov. To je potrdila primerjava podjetjih, ki se ocenjujejo kot najboljša v panogi s tistimi, ki sebe vidijo nekako v povprečju panoge. 4.2 Razširjenost outsourcinga Kot smo že omenila, se je outsourcing začel uporabljati v osemdesetih letih z oddajanjem znanja informacijske tehnologije in se razširilo na vsa področja delovanja organizacij in na vse države. Izvedenih je bilo vrsto raziskav, ena najobsežnejša je zajela 304 podjetij z letnimi prihodki od 1 mia do 50 mia $ v vseh razvitejših državah sveta. Raziskava (Outsourcing index 2000) je pokazala, da je zunanje izvajanje najbolj razširjeno v Kanadi, Avstraliji in ZDA (72% anketiranih podjetij ima izkušnje z zunanjim izvajanjem). Sledita Japonska (60% ) ter Evropa (55%). Najmanj pa je outsourcing razširjen v Južni Ameriki (40%). Skoraj polovica podjetij meni, da se je pomen zunanjega izvajanja v zadnjih letih povečal.

25 25 ZDA je največji trg za zunanje izvajanje. Raziskava inštituta za zunanje izvajanje v Ameriki (Casale, 2001) je pokazala, da se je zunanje izvajanje dejavnosti preoblikovalo v poslovno prakso podjetij vseh dejavnosti in velikosti. Od leta 1996 (takrat je bila izvedena prva raziskava), se je do danes bistveno spremenil tudi pristop k zunanjemu izvajanju dejavnosti, saj so se takrat podjetja odločala za zunanje izvajanje zaradi izboljšanja kontrole nad stroški in izrabe ekonomija obsega. Danes vidijo menedžerji outsourcing predvsem s strateškega vidika. O hitrem porastu outsosourcinga v ZDA priča tudi podatek, da zunanje izvajanje dejavnosti raste hitreje kot raste ameriško gospodarstvo ( 3,5% letno), še posebno v manjših podjetjih (od 10 do 15 mio $ letnega prometa), kar beležijo 25% rast v primerjavi z letom V zadnjih letih je moč opaziti hitri rast zunanjega izvajanja dejavnosti na področju prodaje trženja in podpornih dejavnosti (30% letno), upravljanja s človeškimi viri (20%) ter proizvodnje (17%). Po zadnjih podatkih rast zunanjega izvajanja dejavnosti na področju informacijske tehnologije upada, toda še vedno se na tem trgu obrne največ denarja (20% vseh sredstev porabljenih za outsourcing)(casale, 2001). Britanski statistični urad je leta 2000 poiskal 100 največjih pogodb o zunanjem izvajanju na svetu. Na prvem mestu je bila ZDA s 35 pogodbami, Evropa na drugem mestu s 34 pogodbami, Japonska jih je imela 5, vendar ena izmed njih je bila celo najvrednejša na celem svetu. Zunanje izvajanje je najbolj razvito v Veliki Britaniji- imela je 22 pogodb, tam so posebni ponudniki za bančništvo in vlado. V Franciji prevladuje zunanje izvajanje v industriji in bančništvu, Španija pa dokaj zaostaja. Razlog, da se je v ZDA dejavnost zunanjega izvajanja tako razširilo, je iskati tudi v tem, da se v ZDA uspeh podjetnika ovrednoti veliko prej kot v Evropi, kar sili podjetnike k temu, da se za storitve, ki jih ne obvladajo najbolj, uporabijo zunanjega izvajalca (Casale, 2000). O razsežnosti in globalnosti zunanjega izvajanja dejavnosti po vsem svetu jasno pričajo tudi podatki o območju, na katerem zunanji izvajalci tržijo svoje storitve. Večina ponudnikov informacijske tehnologije deluje na mednarodnih trgih, po drugi strani pa veliko ameriških podjetij išče zunanje izvajalce v tujini. Še posebno zanimivi ponudniki prihajajo iz Indije, Pakistana, Indonezije in bivših republik Sovjetske zveze, saj so konkurenčni na račun nižjih stroškov delovne sile. Njihove storitve so od 30% do 60% cenejše od domačih, vendar ima tudi ta stran nekaj slabosti. Potencialne nevarnosti poslovanja z oddaljenimi zunanjimi izvajalci predstavljajo predvsem kulturna neusklajenost ter geografska oddaljenost (Casale, 2001). Slika 6: Območja delovanja zunanjih izvajalcev mednarodni trg nacionalni trg regionalni trg

26 26 Vir: IT Index 2001 Že omenjena raziskava IT Index 2001 (Casale, 2001), ki jo je izvedel inštitut za zunanje izvajanje dejavnosti ZDA in je vključevala zgolj zunanje izvajanje na področju informacijske tehnologije, je pokazala, da je izbira pravega zunanjega izvajalca ključ do uspeha v zunanjem izvajanju (44%), sledi stalno upravljanje odnosa z zunanjim partnerjem, pravilno strukturiranost pogodbe ter razumevanje ciljev podjetja. Menedžerji torej menijo, da je izbira pravega zunanjega izvajalca najpomembnejša faza procesa zunanjega izvajanja, raziskava pa je preučila tudi, kateri so dejavniki, ki v največji meri vplivajo na izbor zunanjega izvajalca. Slika 7: Dejavniki izbire zunanjega izvajalca sposob. ustvarj. dodane vred. zmogljivost zun. Izvajalca fleksibilnost pogodbe zagotavljanje kakov.storitev cena 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 Vir: Casale, 2001 Druga raziskava, ki ni obravnavala zunanjega izvajanja na področju informacijske tehnologije, je kot najvažnejši kriterij navedla zagotovilo zunanjega izvajalca, da bo dobavljal zahtevan nivo storitev iz pogodbe. Drugi najpomembnejši kriterij so reference ter specializiranost zunanjega izvajalca, sledijo vzdrževanje tesnih stikov, da ne bi izgubili kontrole, izkušnje zunanjega izvajalca v kupčevi panogi, medtem ko med najmanj pomembne kriteriji uvrščajo strategijo prezaposlitve odvečnih zaposlenih (Everst Partners, 2006). Omenjena raziskava IT Index 2001 je raziskovala tudi časovni vidik izvajanja outsourcinga. Rezultati so pokazali, da 40% ponudnikov zunanjega izvajanja ponuja svoje storitve že več kot 10 let, saj so jih dolgoletne izkušnje naučile delovanja in prilagajanja na tržišču. Veliko podjetij (33%) prodaja svoje storitve zunanjega izvajanja od 2 do 5 let, sledi 16% ponudnikov, ki deluje od 6 do 10 let ter 11% manj kot leto.

27 27 Slika 8: Koliko časa zunanji izvajalci nudijo izvajanje outsourcinga? 11% 40% manj kot 1 leto 2-5 let 6-10 let 33% več kot 10 let 16% Vir: Casale, Outsourcing v Sloveniji Pomen zunanjega izvajanja dejavnosti je v zadnjem desetletju močno narasel. Raziskava magistrske naloge Bernarde Uršič, ki je anketirala slovenska podjetja je pokazala, da se je povečalo število podjetij, ki uporabljajo zunanje izvajanje in število ter obseg dejavnosti, ki se prenesejo zunanjemu izvajalcu. Rezultati so pokazali, da so tudi slovenska podjetja dobro spoznala prednosti zunanjega izvajanja, saj skoraj 70% anketiranih podjetij pri svojem poslovanju uporablja outsourcing. Med najpomembnejše razloge za zunanje izvajanje dejavnosti tudi slovenska podjetja štejejo možnost, da se lahko osredotočajo na ključno aktivnost v podjetju. Več kot polovici anketirancev je pomembno z uvedbo outsourcinga tudi zmanjšanje operativnih stroškov. Sledi izboljšanje kvalitete, dostop do znanja in stalne izboljšave v poslovnem procesu. Med razloge, ki so jih podjetja najredkeje navedla, spadajo dostop do moderne tehnologije, doseganje svetovnih standardov kakovosti ter povečanje prihodkov.

28 28 Slika 9: Glavni razlogi za uvedbo outsourcinga osredotočanje na ključne dejavnosti znižanje stroškov izboljšave kvalitete dostop do znanja stalne izboljšave v procesu pomanjkanje sredstev 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Vir: Uršič, 2002, 58 Raziskava obsega tudi razloge, zaradi katerih podjetja zavračajo zunanje izvajanje. Najpomembnejše med te spada zaskrbljenost glede kakovosti storitve. Razlogi za zavrnitev outsourcinga za podjetja, ki uporabljajo zunanje izvajanje so: - politika podjetja; - preveliko tveganje; - nezaupanje zunanjim izvajalcem; - stroškovna neracionalnost. Razlogi podjetij, ki ne uporabljajo zunanjih izvajalcev, se razlikujejo od tistih, ki so se odločili za zunanje izvajanje. Tako je podjetjem brez izkušenj outsourcinga najpomembnejši razlog, da zavračajo zunanje izvajanje poslovna politika podjetja. Sledi zaskrbljenost glede kvalitetne storitve, nekaterim je predrago ali pa nevarnost presežnih delavcev. O razsežnosti zunanjega izvajanja v Sloveniji je raziskoval tudi Kranjec (2005, 28) in nanizal razloge, zakaj se slovenska podjetja odločajo za outsourcing. Po njegovih raziskavah se je 75% podjetij odločilo za zunanje izvajanje dejavnosti zaradi zmanjšanja stroškov poslovanja. Drugi razlog je, da stroški, ki nastajajo v logistični dejavnosti, pri outsourcingu postanejo odvisni od obsega opravljenih storitev. Če omenjeno dejavnost opravljajo podjetja sama, pa ostanejo nespremenjeni, ne glede na obseg poslovanja. Podjetja se za outsourcing odločajo tudi zaradi udeležbe specialističnega znanja logističnih družb, ki to dejavnost zanje opravljajo, s čimer se njihova logistična dejavnost praviloma izvaja bolj kakovostno. Kranjec (2005, 28) povzema značilnosti po Žibretu, ki pravi, da se v Sloveniji ustvari v okviru industrijske proizvodnje 30% BDP (v EU 20%), kar kaže, da podjetja postajajo vse bolj storitvena in oddajajo proizvodnjo in druge poslovne funkcije v opravljanje drugim. Žibret (2005, 28) glede na raziskave zatrjuje:»največji uporabniki outsourcinga logističnih storitev so kemijska, elektronska in avtomobilska industrija«. Slovenska podjetja po Žibretovih besedah dajejo v outsourcing predvsem distribucijo, zlasti pri prodoru na tuje trge, saj za to nimajo dovolj lastnih zmogljivosti. Za kompleksnejši outsourcing logistične funkcije v Sloveniji pa za zdaj še ni možnosti, ker ni pravih ponudnikov.

29 29 Popolnoma pa se ne strinja Hafner (2005, 31), ki meni, da je v Sloveniji malo podjetij, ki opravljajo logistični outsourcing, saj je pri prevzemanju takšnih poslov potrebna visoka stopnja zaupanja med poslovnimi partnerji.»ko logistično podjetje prevzame opravilo proizvodnega podjetja, se pojavi tveganje razkritja poslovnih skrivnosti, morebitne odvisnosti od zunanjega partnerja in izgube delovnih mest. Pri nas položaj izvajalcev logističnih storitev in špediterskih namreč ni zakonsko urejen, čeprav to narekuje evropska zakonodaja«, meni Hafner (2005, 31). Pri tem dodaja, da v Sloveniji ne ločimo špediterjev in carinskih posrednikov, nimamo definiranih meril in pogojev za ustanavljanje špedicij kot izvajalcev logističnih posrednikov, ne poznamo pa tudi ustreznega šolanja in licenc.»imamo pa veliko špediterjev, ki po tudi najbolj skromnih merilih nikdar ne bi smeli imeti naziva špediter ali logistik«, je še dodal Hafner (2005, 31). Staretova je predstavila outsourcing storitev, pri čemer Slovenija ni ravno privlačni trg. Poudarila je, da bo Slovenija, če bo želela povečati svojo učinkovitost, verjetno morala tudi sama kupovati določene storitve drugod, hkrati pa se bo morala bolj usmerjati v storitve z višjo dodano vrednostjo. Raziskava Urbanije (2004, 110) je prav tako negirala, da se outsourcing v logistiki močno povečuje, da je to visokodonosen trg in da zadovoljni naročniki ostajajo dolgoročno zvesti enemu ponudniku. Rezultati so pokazali, da od 80 do 90% podjetij naroča večinoma preproste, standardne storitve, kot sta na primer transport in skladiščenje. Naročniki imajo za to predvsem dva razloga: Logistično znanje bi raje obdržali v podjetju (tveganja je tako mogoče bolje nadzorovati in podjetje ni odvisno od pogodbenega izvajalca logističnih storitev; Z zamenjavanjem izvajalcev za posamezne storitve (transport in skladiščenje) kar najbolje izkoristijo konkurenčne razmere med ponudniki teh storitev na trgu in tako dosežejo nižje cene.

30 30 5. OUTSOURCING V INDIJI 5.1 Predstavitev Indije Federativna republika Indija, ki je mnogokrat v središču pozornosti zaradi terorističnih napadov, kaže lepšo plat države v gospodarstvu. Država je v preteklem letu dosegla 7,5 % gospodarsko rast, letos pa pričakujejo 6,8 %. Indija je po številu prebivalstva druga največja država na svetu, po površini sedma, po obsegu BDP je deseta in po obsegu izvoza blaga in storitev šele na osemindvajsetem mestu. Osnovni podatki o Indiji za leto 2005 (MG 2006): glavno mesto: New Delhi (sestavljena iz 29 držav in 6 zveznih teritorijev) uradni jezik: hindujščina in angleščina vera: hindujska (80%), muslimanska (14%), krščanska (2,5%) število prebivalstva (v mio): 1,080 BDP na prebivalca: 610 USD Denarna enota: rupij (1$=43) Mesečna plača: od 28$ (kmetijstvo) do 110$ (industrija) povprečna gospodarska rast: 8 % povprečna inflacija: 5,5 % stopnja brezposelnosti: 9,3 % V dvanajsto največje gospodarstvo na svetu se tuje neposredne investicije v zadnjih letih zelo povečujejo, kljub temu pa sta dve tretjini prebivalstva še vedno odvisni od kmetijstva, ki naj bi v prihodnjem letu zraslo za 4,4 %. Storitve, ki že prenesejo več kot polovico BDP, naj bi zrasle za 7,7 %, proizvodnja pa za 6,5 %. Po mnenju Hafnerja (2005, 76) lahko trenutno med najbolj zanimive sektorje uvrstimo BPO (Business Process Outsourcing), farmacijo in bančništvo. Za Indijo sta značilna močan javni sektor, ki se le počasi privatizira in mešano tržnoplansko gospodarstvo. Osnovo gospodarstva predstavljata številna in cenena delovna sila ter prostrano ozemlje, zato je najpomembnejša dejavnost kmetijstvo, ki zaposluje 60 % aktivnega prebivalstva in ustvari četrtino bruto domačega proizvoda. V svetovnem merilu je Indija v proizvodnji riža na drugem mestu in ena največjih uvoznic nafte (MG 2006). Ena največjih težav, s katerimi se že več kot desetletje srečuje indijska vlada je fiskalno neravnovesje. Javni dolg znaša 90 % BDP, proračunski dolg vsakoletno presega 5 % BDP, če pa dodamo še dolg zveznih držav in javnih skladov, se celotni primanjkljaj poveča na 6 % BDP. Vendar pričakujejo, da se bo primanjkljaj zaradi visoke stopnje rasti in povečanja davčne osnove še naprej rahlo zmanjševal. Pomembno pa je še izpostaviti bilateralne odnose s Slovenijo. V začetku preteklega leta so bili največji slovenski izvozniki Lek d.d., PGP Tržič d.o.o., Plama-Pur d.d. in IUV d.d. Največ so izvozili heterocikličnih spojin s heteroatomi dušika (22,4%), palstičnih mas (9%), delov obutve (8,7%), papir in karton, sledi usnje, palice in profili jekla. Največji uvozniki pa so bili Krka d.d., Veletekstil d.d., Kovinotrade d.d. in Alpina d.d. Sklenjenih je bilo tudi več bilateralnih sporazumov, ki urejajo

31 31 gospodarsko sodelovanje med Republiko Slovenijo in Republiko Indijo, kot je zakon med državama o izogibanju dvojnega obdavčevanja, o trgovinskem in gospodarskem sodelovanju, o znanstvenem in tehnološkem sodelovanju držav (MG 2006) Indijski finančni sektor, ki raste po letni stopnji 15%, je stabilnost dokazal v času kriz na drugih azijskih trgih. Trenutno vsa finančna sredstva indijskega bančnega sektorja znašajo okrog 270 milijard dolarjev, v depozitih pa je naloženo za 220 milijard dolarjev sredstev. Obrestne mere so na najnižji točki v zadnjih treh desetletjih, vendar jih je narodna banka v preteklem letu že trikrat dvignila za četrtino odstotne točke. Glavna razloga sta inflacija, ki je lani znašala 5,5% in povečano kreditno povpraševanje.»glede na to, da je zavarovanega samo 20 odstotkov prebivalstva, pa veliko obeta tudi zavarovalniški sektor«, poudarja Boškovičeva. Slika 10: Vrednost indijskega rupija Vir: Hafner, Glavna področja outsourcinga v Indiji Kljub omenjenemu dejstvu, da sta še vedno dve tretjini prebivalstva odvisni od kmetijstva, je Indija v preteklem proračunskem letu izvozila za 17,2 milijarde dolarjev programske opreme in storitev, kar je 34,5% več kot v letu Izvoz se je tako povečal predvsem zaradi vse večjega števila tujih podjetij, ki poslovne funkcije oddajajo zunanjim izvajalcem v Indiji.»Indija je postala ena izmed najbolj zaželenih držav za outsourcing storitev IT, saj je visoko izobražena in poceni delovna sila preoblikovala v svetovni center IT«, poudarja Boškovičeva. (Hafner, 2005, 76).