BALANCED SCORECARD I STRATEGIJSKI FOKUSIRANA ORGANIZACIJA
|
|
- Domenic Richardson
- 5 years ago
- Views:
Transcription
1 KRATKI ^LANCI/SHORT PAPERS \or e Kali~anin * BALANCED SCORECARD I STRATEGIJSKI FOKUSIRANA ORGANIZACIJA OKVIR ZA USPE[NU OPERACIONALIZACIJU STRATEGIJE I NJENU IMPLEMENTACIJU U INFORMATI^KOJ ERI APSTRAKT: Glavni problem strategijskog menad`menta nije u formulisanju strategije, koliko je u njenoj implementaciji. Osnovni razlog takvog stanja je strategijski nefokusirana organizacija. Balanced Scorecard je okvir koji omogu}ava da strategija bude operacionalizovana, da organizacija bude prilago ena strategiji, da strategija postane svakodnevni posao i kontinuelni proces. Ovakvi rezultati uspe{nih svetskih preduze}a obezbe uje toliku popularnost Balanced Scorecard-a. KLJU^NE RE^I: Balanced Scorecard, strategija, ciljevi, organizacija 1. MERENJE I UPRAVLJANJE U INFORMATI^KOJ ERI ABSTRACT: The main problem of strategic management is not strategy formulation, but its implementation. A basic reason for this state is strategy not-focused organization. Balanced Scorecard is a framework that enables strategy to be translated into operational terms, organization to be aligned with the strategy, strategy to be everyone's everyday job a continual process. Such popularity of Balanced Scorecard has arisen from these results of successful world's firms. KEY WORDS: Balanced Scorecard, strategy, goals, organization Informati~ka era donela je sobom novo okru`enje preduze}a. Novina se, izme u ostalog, odnosi i na resurse koje preduze}e koristi u poslovnom procesu. U industrijskoj ekonomiji preduze}a su stvarala vrednost koriste}i fizi~ki opipljivu aktivu (zemlji{te, zgrade, opremu i zalihe), tj. vr{e}i transformaciju iste u gotove proizvode. Istra`ivanja pokazuju da je knjigovodstvena vrednost opipljive aktive na nivou 10-15% tr`i{ne vrednosti preduze}a. 1 Ekstreman primer je Microsoft, koji je u drugom kvartalu 2000 godine imao tr`i{nu vrednost preko 600 milijardi 169 Economic Annals no 158, July September 2003 * Ekonomski fakultet, Beograd 1 Webber A.M. New Math For a New Economy, Fast Company, January-February 2000, , prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.2.
2 \or e Kali~anin 170 Ekonomski anali br 158, jul septembar USD, dok knjigovodstvena vrednost njegove aktive iznosila 45 milijardi USD, od ~ega je na teku}u aktivu odlazilo oko 22 milijarde USD. 2 Za razliku od industrijske ere, u informati~koj eri najvredniji resursi postaju oni koji su fizi~ki «neopipljivi». «Neopipljiva» aktiva postaje glavni izvor konkurentske prednosti. Najvrednija neopipljiva aktiva odnosi se na odnose sa potro- {a~ima, ve{tine zaposlenih i njihovo znanje, informacionu tehnologiju i organizacionu kulturu plodnu za inovacije, re{avanje problema i op{te unapre enje organizacije. 3 Ovakva promena, tj. pad u relativnom zna~aju opipljive aktive dovela je do relativizovanja zna~aja finansijskih merila poslovnog uspeha. Naime, finansijska merila poslovnog uspeha, stvorena u preduze}ima danas ve} «starih» grana, kao {to su General Motors, Du Pont, Matsushita i General Electric, omogu}ila su laku kontrolu alokacije finansijskih i fizi~kih sredstava. 4 Sintetizovani finansijski pokazatelji, kao {to su ROI, ROCE, EPS, obzirom da nisu obuhvatali ulaganje neopipljive aktive, izgubili su mo} usmeravanja alokacije na profitabilna podru~ja. Investitori su tra`ili novi sistem merila performansi i uspeha. Novi sistem morao je da bude sastavljen ne samo od finansijskih merila uspeha, kao zaostaju- }ih indikatora (lagging indicators), ve} i od nefinansijskih merila koja su imala karakter vode}ih indikatora (leading indicators). Vode}i indikatori su pokreta~i (drivers) u ostvarenju budu}ih finansijskih performansi (zaostaju}ih indikatora). Kada bi sistem finansijskih merila bio dovoljan? Onda kada bi se mogla uspostaviti jasna i nedvosmislena veza izme u ulaganja u neopipljivu aktivu, precizno vrednovanu i prikazanu u bilansu preduze}a i efekata po osnovu tog ulaganja, prikazanih u bilansu uspeha. Me utim, ova veza je indirektna, {to zna~i i da je vrednost neopipljive aktive indirektna. Na primer, investicije u trening zaposlenih vodi unapre enju kvaliteta usluge, usluga boljeg kvaliteta vodi ve}oj satisfakciji potro{a~a, 2 Barsky N.P., Marchant G.,The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance, February Kaplan R., Norton D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! Harvard Business Review, September-October Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.3.
3 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija ve}a satisfakcija potro{a~a vodi pove}anoj lojalnosti potro{a~a, ve}a lojalnost potro{a~a generi{e ve}u prodaju i stopu dobiti. 5 Osim toga, vrednost neopipljive aktive direktno zavisi od organizacionog konteksta i strategije. Znanje, sposobnosti i iskustvo jednog tima menad`era koji du`e vremena uspe{no radi u jednoj grani nema istu toliku vrednost (mo`da je uop{te i nema) u sasvim drugoj grani i drugom preduze}u. Dakle, vrednost neopipljive aktive ~vrsto je vezana za procese kojima se ona transformi{e u kona~ne ishode. Sistem koji dopunjuje konvencionalno finansijsko izve{tavanje i finansijska merila merilima pokreta~a budu}ih performansi, nastao je pod imenom BA- LANCED SCORECARD, u kreaciji autora Kaplana i Nortona (~esto se koristi skra}enica BSC). 2. BALANCED SCORECARD KAO SISTEM MERILA Ciljevi i njihova merila merila performansi, prema konceptu Balanced Scorecard, izvode se iz vizije i strategije preduze}a. Ciljevi i njihova merila defini{u se iz ~etiri perspektive: 1. finansijske perspektive, 2. potro{a~ke perspektive, 3. perspektive internih poslovnih procesa i 4. perspektive u~enja i razvoja. 6 (slika 1.) Formulisanje ciljeva i merila performansi iz finansijske i nefinansijskih perspektiva, nije ni{ta neobi~no i retko. Ve}ina uspe{nih preduze}a i pre pojave BSC formulisala je ciljeve i merila performansi po razli~itim osnovama sa osnovnom svrhom tehni~ke kontrole kratkoro~nih operacija (poslovnih odluka). Me utim, ovakvi sistemi merila performansi nisu bili uravnote`eni (balansirani). BSC upravo obezbe uje ovu ravnote`u po tri osnova: 1. ravnote`a izme u eksternih merila koja se odnose na akcionare i potro- {a~e i internih merila koja se odnose na interne poslovne procese i u~enje i razvoj; 2. ravnote`a izme u merila uspeha, kao rezultata pro{lih akcija i merila budu}ih performansi; 171 Economic Annals no 158, July September Heskett J.T. et al: Putting the service profit chain to work, Harvard Business Review (March-April), , prema Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association 6 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.9.
4 \or e Kali~anin Slika Ekonomski anali br 158, jul septembar Balanced Scorecard obezbe uje okvir za prevo enje strategije u operativne termine (prema Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.9.) 3. ravnote`a izme u objektivnih merila uspeha, lakih za kvantifikovanje i subjektivnih i kvalitativnih merila performansi. 7 Ovakva ravnote`a ciljeva i performansi bila je povod da se Balanced Scorecard kod nas prevede kao Izbalansirana lista ciljeva. 8 Osim uravnote`enog pristupa merilima performansi, BSC je ostvario jo{ jednu, vrlo bitnu prednost naspram ostalih sistema merenja. Naime, BSC omogu}ava da se defini{u uzro~no-posledi~ni odnosi unutar jedne strategije. Strategija je hipoteza o uzro~no-posledi~nim vezama izme u aktivnosti (vode}ih indikatora) i `eljenih ishoda (zaostaju}ih indikatora). Ovo ilustruje slika 2. 7 Isto, str Todorovic J.,Ðuricin D., Janoševic S., Strategijski menad ment, Institut za tr išna istra ivanja, Beograd, 2000.
5 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika Economic Annals no 158, July September 2003 Definisanje uzro~no-posledi~nih odnosa u strategiji (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.77)
6 \or e Kali~anin 174 Ekonomski anali br 158, jul septembar U definisanju strategijske hipoteze polazi se od perspektive vlasnika i potro- {a~a. Osnovno pitanje je»koji su finansijski ciljevi u smislu rasta prihoda i pove- }anja produktivnosti? Koji su glavni izvori rasta?» Kada su jednom definisani ciljevi iz finansijske perspektive, slede}e pitanje bilo bi «ko su ciljni potro{a~i koji }e obezbediti rast prihoda i profitabilniji miks proizvoda i usluga? Koji su nam ciljevi iz ove perspektive i kako }emo meriti uspeh u njihovom ostvarenju?» Potro- {a~ka perspektiva uklju~uje i definisanje «predloga vrednosti» (value proposition). Predlog vrednosti defini{e na~in na koji }e preduze}e diferencirati sebe u smislu jedinstvenog miksa proizvoda, cene, usluge, odnosa sa potro{a~ima i imid`a kako bi privuklo i zadr`alo ciljne potro{a~e i produbilo odnose sa njima. 9 Finansijski i potro{a~ki (marketin{ki) ciljevi su `eljeni ishodi, ali oni ne preciziraju istovremeno i na~ine na koji se oni dosti`u. Perspektiva internih procesa u koje, na primer, spadaju dizajn proizvoda, razvoj brenda i tr`i{ta, prodaja, usluge, proizvodnja i logistika, defini{e aktivnosti potrebne za stvaranje `eljenog predloga vrednosti i diferenciranja i posledi~no po`eljnih finansijskih ishoda. ^etvrta perspektiva, perspektiva u~enja i razvoja otkriva sposobnosti i uslove neophodne da se interni poslovni procesi sprovedu. Re~ je o organizacionoj infrastrukturi, ve{tinama, sposobnostima i znanju zaposlenih, tehnologiji koju zaposlenih koriste, kao i o klimi u kojoj oni rade. 10 Me utim, za Kaplana i Nortona ovako konstruisana BSC bila je osnova za formulisanje novog okvira za opis i implementaciju strategije pod popularnim nazivom strategijska mapa STRATEGIJSKO MAPIRANJE Strategijska mapa logi~na je i sveobuhvatna arhitektura za opis jedne strategije. Ona opisuje kriti~ne elemente strategije i njihove me usobne veze. Organizacije prave strategijske mape odozgo na dole. Menad`erski vrh najpre razmatra misiju, odnosno svrhu postojanja preduze}a i osnovne vrednosti u koje zaposleni preduze}a veruju. Polaze}i od ovih informacija defini{e se vizija, kojom se opisuje `eljena pozicija preduze}a u budu}nosti. Vizija je osnova za formulisanje strategije (koja se, opet, najbolje opisuje strategijskom mapom), a 9 O veli~ini vrednosti ponu enog miksa proizvoda i usluga odlu~uje sam potro{a~ preciziraju}i koli~inu novca koju je spreman da izdvoji za isti - prim Ð.K. 10 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str Isto, str.95.
7 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija koja se najefikasnije implementira koriste}i okvir BSC. Jasni ciljevi i njihova merila osnova su za identifikovanje strategijskih inicijativa koje se koncizno obuhvataju u biznis planovima. Strategijske inicijative realizuju se preko akcija zaposlenih koji i svoje personalne ciljeve formuli{u na osnovu strategijskih inicijativa. Na ovaj na~in obezbe uje se prevo enje misije u konkretne `eljene ishode: zadovoljne vlasnike, odu{evljene potro{a~e, efektivne procese, motivisanu i obu~enu radnu snagu. Ovaj proces jasno ilustruje slika 3. Slika Economic Annals no 158, July September 2003 Prevo enje misije u `eljene ishode (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str.73.)
8 \or e Kali~anin Kaplan i Norton daju generi~ku {emu strategijske mape, navode}i da su kroz konsultantsku aktivnost do{li do specifi~nih strategijskih mapa za pojedine grane. Generi~ku {emu strategijske mape ilustruje slika 4. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA 176 Ekonomski anali br 158, jul septembar Stvaranje vrednosti za vlasnike ishod je koji svaka strategija preduze}a treba da postigne. Preduze}a obi~no biraju jedan sveobuhvatni pokazatelj, kao dugoro~ni pokazatelj uspeha. Ranije je to bila neka verzija «DuPont»ovog prinosa na investicije (ROI ili ROCE). Danas, preduze}a uglavnom koriste neko merilo upravljanja zasnovanog na vrednosti, kao {to su dodata ekonomska vrednost (EVA), gotovinski prinos na investicije (CFROI) i varijacije diskontovanog gotovinskog toka. Me utim, bez obzira na merilo finansijskog uspeha, preduze}a pove}avaju svoju ekonomsku vrednost preko dva pristupa: rasta prihoda i pove}anja produktivnosti. Ina~e, Kaplan i Norton u svojim radovima ne razmatraju mogu}nosti pove}anja vrednosti preduze}a kroz upravljanje desnom stranom bilansa stanja (operacije sa akcijama, pomeranje odnosa duga i sopstvenog kapitala u cilju smanjenja tro{kova finansiranja i sl.). Strategija rasta prihoda fokusira se na razvoj novih izvora prihoda i pove}anje profitabilnosti (stope dobiti u prihodu od prodaje). Ona ima dve komponente: izgradnju fran{ize, koja se odnosi na razvoj novih izvora prihoda sa novih tr`i{ta, novih proizvoda ili novih potro{a~a, pove}anje vrednosti za potro{a~a koje vodi pove}anju prodaje postoje- }im potro{a~ima zahvaljuju}i boljem odnosu sa njima, ponudi kompletnih re{enja za zadovoljenje potro{a~kih potreba i sl. Strategija rasta produktivnosti fokusira se na: pobolj{anje strukture tro{kova kroz smanjenje direktnih i indirektnih tro{kova, pobolj{anje iskori{}enosti aktive kroz smanjenje fiksnih i obrtnih sredstava neophodnih za funkcionisanje postoje}eg biznisa. Strategija rasta produktivnosti dalje bolje rezultate u kratkom roku, za razliku od strategije rasta prihoda koja daje bolje rezultate u dugom roku, ali jedina obezbe uje prosperitet preduze}a u budu}nosti.
9 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika Economic Annals no 158, July September 2003 Opisivanje strategije: Balanced Scorecard strategijska mapa (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.96.)
10 \or e Kali~anin POTRO[A^KA PERSPEKTIVA 178 Ekonomski anali br 158, jul septembar Jezgro bilo koje strategije poslovne jedinice je predlog vrednosti koji se isporu~uje potro{a~u. Kao {to je napred re~eno, predlog vrednosti opisuje jedinstveni miks proizvoda, cene, usluge, odnosa i imid`a koji ponu a~ nudi potro{a~u. Preduze}e diferencira svoj predlog vrednosti, biraju}i jednu od tri strategije: operativne efikasnosti (operational excellence), prisnosti sa potro{a~em (customer intimacy) i proizvodnog liderstva (product leadership). 12 Preduze}a koja forsiraju strategiju operativne efikasnosti moraju da te`e odli~noj cenovnoj konkurentnosti, kvalitetu proizvoda, izboru proizvoda, odli~nom vode}em vremenu i isporuci na vreme. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su McDonald s Corporation i Dell Computer Corporation. Preduze}a koja forsiraju strategiju prisnosti sa potro{a~em te`e da budu odli~na u svojim odnosima sa njima uklju~uju}i izvanrednu uslugu, celovita i kostjumizovana re{enja za zadovoljenje potreba potro{a~a. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su Home Depot i IBM u 1960-tim i 70-tim godinama. Preduze}a koja forsiraju strategiju proizvodnog liderstva te`e da budu odli~na po pitanju karakteristika proizvoda, njegove funkcionalnosti i drugih performansi. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su Sony Corporation i Intel Corporation. Vremenska perspektiva realizacije strategije operativne efikasnosti, prisnosti sa potro{a~em i proizvodnog liderstva je razli~ita. Prva se mo`e realizovati u najkra}em roku, druga u srednjem, a tre}a u najdu`em roku, relativno posmatrano. Kod Kaplana i Nortona prime}uje se apsolutna privr`enost navedenom pristupu klasifikovanju poslovnih strategija i zaobila`enje Porterovog pristupa tri generi~ke strategije (vo stvo u tro{kovima, diferenciranje i fokus). PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA Kaplan i Norton sve poslovne procese svrstavaju u slede}e ~etiri kategorije: inovacioni procesi (invencija, razvoj proizvoda, brzina dopremanja do tr- `i{ta) 2. procesi upravljanja potro{a~em (razvoj re{enja, usluge potro{a~ima, upravljanje odnosima sa potro{a~ima, savetodavne usluge) 12 Treacy M. And Wiersema F., The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wiley, 1995), prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.90-3.
11 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija 3. operativni procesi (supply chain management, proizvodna efikasnost: smanjenje tro{kova, pobolj{anje kvaliteta, smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, bolje upravljanje kapacitetom) 4. procesi vezani za regulaciono okru`enje i prirodnu sredinu (zdravlje, sigurnost, ekologija i dru{tvo). Svi ovi procesi vrlo su bitni za svako preduze}e. Me utim, preduze}e mora da bude izuzetno dobro u onim procesima koji imaju maksimalni uticaj na predlog vrednosti za potro{a~a. To zna~i da preduze}a koja forsiraju strategiju operativne efikasnosti naro~ito razvijaju operativne procese. Strategija prisnosti sa potro{a~em zahteva postizanje perfektnosti u procesima upravljanja potro{a~em, a strategija proizvodnog liderstva zahteva perfektnost u inovacionim procesima. Postizanje perfektnosti u izvo enju jedne grupe procesa ne zna~i zapostavljanje druge dve grupe procesa. Ono {to se od preduze}a o~ekuje je ispunjenje osnovnih zahteva, tj. zadovoljenje osnovnih kriterijuma u njihovom izvo enju. PERSPEKTIVA U^ENJA I RAZVOJA Ovom se perspektivom defini{u slede}e tri kategorije neopipljive aktive koja je neophodna za realizaciju strategije: strate{ke kompetentnosti: ve{tine i znanje koje je neophodno zaposlenima kako bi oni bili sposobni da podr`e strategiju 2. strate{ke tehnologije: informacioni sistem, baze podataka, tehnike (metode) neophodne za podr{ku strategije 3. organizaciona klima: kulturne promene koje }e obezbediti motivaciju i delegiranje autoriteta zaposlenima neophodno za implementaciju strategije. Razli~iti predlozi vrednosti i interni procesi zahtevaju razli~ite strategije upravljanja znanjem. Za izvo enje strategije operativne efikasnosti bitno je obezbe enje kretanja know-how od najboljih poslovnih jedinica ka ostalim («from the best to the rest») 15 Strategija prisnosti sa potro{a~em zahteva od zaposlenih da razumeju potrebe potro{a~a kako bi se mogli izgraditi dugoro~ni odnosi sa njima. Strategija proizvodnog liderstva zahteva razvoj znanja upravljanja patentima i komercijalizacijom novih proizvoda, upravljanja njihovim `ivotnim ciklusom i sl. 179 Economic Annals no 158, July September Isto, str Isto, str.94.
12 \or e Kali~anin Slika Ekonomski anali br 158, jul avgust Sistem konvencionalnog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.) Formulisanje me usobno povezanih elemenata strategije u strategijskoj mapi osnova su izgradnje Balanced Scorecard programa merenja. Kaplan i Norton insistiraju, najpre, na formulisanju strategijske mape i ciljeva povezanih kroz prizmu uzroka i posledica, a tek zatim dozvoljavaju pronala- `enje adekvatnih merila ovih ciljeva. Ina~e, tipi~an broj merila po pojedinim perspektivama je slede}i: 16 finansijska perspektiva 5 merila, potro{a~ka perspektiva 5 merila, perspektiva internih procesa 8-10 merila i perspektiva u~enja i razvoja 5 merila. Strukturiranje strategije kao hipoteze o uzro~no-posledi~nim aktivnostima i ishodima, formiranje ~etiri jasne perspektive 17 i zaokru`ivanje sistema merila u skladu sa ovim, obezbedilo je BSC-u ulogu sistema strategijskog menad`menta umesto uloge sistema merenja performansi Isto, str Broj perspektiva koji se pojavljuje u praksi ponekad odstupa od cetiri. Uostalom, Kaplan i Norton dozvoljavaju variranje njihovog broja u skladu sa konkretnom situacijom. 18 Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association
13 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog menad`menta obezbe uje rastanak sa sistemom konvencionalnog menad`menta koji je bio kratkoro~no kontrolom orijentisan finansijski okvir, sa bud`etom u svom srcu. Slika 5 ilustruje sistem konvencionalnog menad`menta. Novi menad`ment sistem sa BSC u svom sredi{tu dugoro~an je i strate{ki orijentisan menad`ment sistem. (slika 6.) Slika Balanced Scorecard kao sistem strategijskog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.) Kako Kaplan i Norton isti~u, funkcionisanje BSC kao strategijskog menad- `ment sistema dovelo je do velike kulturne promene tih organizacija do stvaranja strategijski fokusiranih organizacija. 19 Economic Annals no 158, July September Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.25.
14 \or e Kali~anin 4. PRINCIPI STRATEGIJSKI FOKUSIRANE ORGANIZACIJE 182 Ekonomski anali br 158, jul septembar Strategijski fokusirana organizacija jeste organizacija koja je u potpunosti okrenuta realizaciji strategije. Koncept BSC osnova je opisa strategije, a svaka aktivnost, organizaciona jedinica i pojedinac okrenuti su realizaciji strategije. Strategijski fokusirana organizacija po~iva na slede}im principima: Operacionalizovati strategiju. Organizacije moraju da strategiju prevedu u logi~nu arhitekturu strategijske mape i BSC kako bi se detaljno specifikovali kriti~ni elementi strategije. 2. Uskladiti organizaciju sa strategijom. Ono se posti`e na slede}e na~ine: kroz korporativnu BSC defini{u se op{ti strate{ki prioriteti svaka poslovna jedinica razvija dugoro~ni plan i BSC koji su konzistentni sa korporativnom strate{kom agendom svaka jedinica za podr{ku (strategijska funkcionalna jedinica) razvija plan i BSC za «najbolju praksu» koju }e koristiti sve poslovne jedinice, a {to }e voditi sinergiji izme u poslovnih jedinica planovi i BSC defini{u veze i odnose sa eksternim partnerima koje su konzistentne sa strategijom poslovne jedinice. 3. U~initi da strategija svakome postane svakodnevni posao. BSC omogu}ava da strategija postane jasna svim zaposlenim. Tako e, ona je osnova za formulisanje li~nih ciljeva i zadataka u svetlu op{tih prioriteta. Kona~no, sve je ve}i broj organizacija koje svoj sistem stimulacija ve`u za BSC. 4. U~initi da strategija bude kontinuelan proces. BSC u strategijski fokusiranim organizacijama omogu}ava integrisanje operativnog i strategijskog upravljanja. Najpre, ovde se strategija povezuje sa procesom bud`etiranja. Promovi{u se dva bud`eta: operativni, koji obuhvata planiranje prihoda i rashoda povodom proizvodnje i prodaje postoje}ih proizvoda i usluga i strategijski, koji detaljno precizira rashode povodom razvoja novih sposobnosti, unapre enja postoje}ih procesa i kapaciteta, osvajanja novih tr`i{ta i potro{a~a. Ovako, strategijski fokusirana organizacija obezbe uje da proces bud`etiranja {titi dugoro~ne strate{ke inicijative od pritisaka za postizanje kratkoro~nih finansijskih performansi. Osim dvostrukog bud`etiranja, strategijski fokusirana organizacija uvodi jednostavne sastanke menad`era povodom redovnog pra}enja ostvarenja strategije. Ovi sastanci odr`avaju se mese~no ili kvartalno i vi{e su okrenuti revidiranju strategije i ciljeva u budu}nosti nego analizi postignutog uspeha. Naime, rezultati su dostupni svima zahvaljuju}i intranetu, svako 20 Isto, str.7-17.
15 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija mo`e da uvidi odstupanja od zadataka i da, ve} tom prilikom, razmi{lja o predlozima za unapre enje svojih rezultata, ali i rezultata ostalih zaposlenih. 5. Obezbediti vo stvo potrebno za promenu organizacije. Programi BSC obi~no su do~ekivani sa nevericom, pa i negodovanjem, a vrlo ~esto i otporom iz, pre svega, finansijskog sektora, 21 «suverenog vlasnika» bud`eta, sredstva tradicionalnog upravljanja. Zato, uvo enje BSC i njegovo funkcionisanje zahteva solidno vo stvo. Uspe{ni programi BSC po~inju prepoznavanjem da BSC nije projekt uvo enja novih merila performansi, ve} da je to projekat koji pokre}e promene. Na po~etku, fokus je na mobilizaciji snaga «za» i na stvaranju impulsa kako bi se projekt lansirao. Zatim, BSC program koristi se za upravljanje tranzicijom preduze}a u kojoj se defini{u, demonstriraju i poja~avaju nove kulturne vrednosti. Kako proces odmi~e, postoje}i sistemi menad`menta (sistemi stimulacija, bud`etiranja i alociranja resursa i dr.) modifikuju se prema BSC programu. Posledica ovakvog prilago avanja svih procesa u organizaciji strategiji, opisanoj kroz strategijsku mapu i BSC, je prevo enje postoje- }eg menad`ment sistema u strategijski menad`ment sistem. Uvo enjem pet pomenutih principa nastaje i `ivi strategijski fokusirana organizacija, otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenama okru`enja. Strategija postaje kontinuelan proces. 5. RAZNOLIKOST PRIMENE BALANCED SCORECARD Kaplan i Norton razvijali su BSC u periodu godine u istra`ivanju pod sponzorstvom KPMG-a na terenu dvanaest kompanija me u kojima su bile i CIGNA, Du Pont, Electronic Data Systems, Hewlett-Packard, General Electric i Shell Canada. 22 Vrlo brzo posle obelodanjivanja koncepta BSC u Harvard Business Review godine 1992., 23 BSC je kao sredstvo menad`menta na{ao svoju primenu u velikom broju preduze}a {irom sveta. Mo`e se slobodno re}i da i nema preduze}a, koje se smatra liderom ili neposrednim njegovim sledbenikom u bilo kojoj grani, a koje nema implementiran BSC. 183 Economic Annals no 158, July September Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence 1998., str Isto, str Kaplan, R.S., and D.P.Norton, The Balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992, January-February,
16 \or e Kali~anin 184 Ekonomski anali br 158, jul septembar Preduze}a kao osnovni razlog koncipiranja BSC navode bolju implementaciju strategije. Najve}i problemi u strategijskom menad`mentu javljaju se u procesu implementacije strategije, a ne u njenom formulisanju. Zato je i nastao BSC primarno kao mehanizam za implementaciju strategije, a ne za njeno formulisanje. 24 Uostalom, kako ka`u Kaplan i Norton, «ako je formulisanje strategije neka vrsta umetnosti, opis strategije to ne mora da bude.» 25 Ako se ve} strategija mo`e opisati na jedan «disciplinovaniji» na~in, to se pove}ava verovatno}a njene uspe- {ne implementacije. Dakle, BSC je osnovno sredstvo implementacije strategije, ali to va`i za slu~aj preduze}a koja imaju jasno definisanu strategiju. Kod preduze}a gde strategija nije jasno formulisana, BSC koristi se kao mehanizam za razvijanje strategije na nivou poslovne jedinice. BSC upravo daje okvir za intenzivan dijalog menad`era koji vodi formulisanju strategije. 26 Me utim, praksa je pokazala da se koncept BSC mo`e koristiti za razli~ite svrhe, kao i da umnogome mo`e biti modifikovan. Uostalom, Kaplan i Norton ne insistiraju na striktnom po{tovanju arhitekture BSC sa ~etiri perspektive, ali insistiraju na logici strategijskog mapiranja. Tako, ABB Sweden koristi BSC od pet perspektiva koji naziva EVITA. 27 EVI- TA je skra}enica na {vedskom jeziku, nastala kao deo T-50 programa koji ima za cilj smanjenje vremena poslovnog ciklusa na polovinu (50%) u cilju podizanja satisfakcije potro{a~a na osnovu smanjenja vremena potrebnog za zadovoljenje njegovih specifi~nih potreba. BSC ovde ima slede}e perspektive: finansijsku, potro{a~ku, perspektivu procesa i dobavlja~a, perspektivu inovacija i razvoja i perspektivu zaposlenih. CIGNA Property & Casualty (P&C) i Sears Roebuck koristili su BSC za uvo- enje programa sveobuhvatne transformacije kompanije. Electrolux White Goods Europe (posle akvizicija italijanskog Zanussi-ja i nema~kog AEG-a) i Whirlpool Europe (tako e, posle ve}eg broja akvizicija) primarno su koristili BSC radi uskla ivanja kultura svojih preduze}a geografski disperzovanih. Za BSC Whirlpool Europe karakteristi~no je da postoje tri perspektive: finansijska, potro{a~ka i perspektiva zaposlenih. BSC se koristi i za kontinuelno unapre enje poslovnih procesa. U tom smislu, on se koristi i kao nadogradnja TQM (NETAS, Sonera Ltd., British Telecom- 24 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str Isto, str Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence 1998., str.13.
17 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija munications (BT), Celestica Limited). 28 AT&T Canada, IKEA, Systems B.V., Svenska Handesbanken AB, Borealis i SKF u Evropi koriste BSC za svakodnevno upravljanje, izbegavaju}i ~ak i izradu kratkoro~nog bud`eta. 29 Tre}i svetski proizvo a~ dijamanata i ostale luksuzne robe «Bulgari» razvio je Imaginator Scorecard Compass kako bi podr`ao strategiju «totalnog fokusa na potro{a~a» iz tri perspektive: odnosi sa potro{a~ima, radni procesi i organizaciona podr{ka (finansijska merila uklju~ena su u organizacionu podr{ku, zato {to menad`eri veruju da je odr`avanje jake strategijske pozicije potrebno za fokusiranje zaposlenih na zadovoljavanje potro{a~kih potreba). 30 BSC Burger King-a iz Severne Amerike sastoji se iz pet strategijskih ciljeva: profitabilnost, tr`i{no u~e{}e, zadovoljstvo fran{izera, zadovoljstvo potro{a~a i zadovoljstvo zaposlenih BALANCED SCORECARD U JAVNOM SEKTORU I NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA BSC je program koji je na{ao veliku primenu i u organizacijama javnog sektora, kao i neprofitnim organizacijama. Grad Charlotte (SAD), Ministarstvo odbrane u SAD, Ministarstvo energetike u SAD, Cockburn i Melville (Australia), Singapore distrikt, U.S. National Reconnaissance Office (NRO) sa svoja tri programa (Air Force, Central Intelligence Agency & Navy) samo su neki od primera organizacija iz javnog sektora koje uspe{no koriste BSC za realizaciju svoje misije. 32 Kao organizacije u neprofitnom sektoru koje uspe{no primenjuju BSC, Kaplan i Norton navode i opisuju BSC slede}e: The United Way of Southeastern New England, The May Institute, New Profit, Inc., University of California at San Diego, Duke Childrens Hospital, Montefiore Hospital i dr. 33 Me utim, specifi~nost misije organizacija iz javnog i neprofitnog sektora zahtevaju odgovaraju}u modifikaciju arhitekture BSC. 28 Isto, str Isto, str Isto, str Isto, str Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., i Kaplan R., Norton D., Balance without Profit, Financial Management, January Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str Economic Annals no 158, July September 2003
18 \or e Kali~anin Kod organizacija iz javnog sektora, mogu}e je identifikovati tri visoka cilja ~ije ostvarenje vodi misiji organizacije: stvaranje vrednosti, po minimalnim tro- {kovima i uz obezbe ivanje stalne podr{ke osniva~a organizacije. Ovo ilustruje slika 7. Slika Ekonomski anali br 158, jul septembar Finansijsko-potro{a~ka perspektiva u agencijama javnog sektora (prema 7. Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.136.) Perspektiva tro{kova nagla{ava zna~aj postizanja operativne efikasnosti, kako bi se minimizirali direktni, ali i dru{tveni tro{kovi. Perspektiva vrednosti identifikuje klju~ne koristi koje se kreiraju za gra ane (pobolj{anje obrazovanja, bolje zdravlje, smanjenje smrtnosti, smanjeno zaga- enje `ivotne okoline, smanjena stopa kriminala). Perspektiva podr{ke legitimnog osniva~a isti~e zna~aj finansijske podr{ke osniva~a organizacije koji opet sredstva obezbe uje od krajnjih korisnika usluga organizacije gra ana, tj. poreskih obveznika. Kod neprofitnih organizacija, donatori obezbe uju finansijska sredstva, tj. oni pla}aju uslugu, ali je i ne koriste. Kao korisnici usluga pojavljuje se druga grupa ljudi. Zato, ove organizacije moraju da na vrh BSC postave obe perspektive donatorsku i korisni~ku. Ovo ilustruje slika 8.
19 Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika Adaptirana Balanced Scorecard za neprofitne organizacije (prema 7. Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.135.) 7. ZAKLJU^AK BSC je dokazano sredstvo implementacije strategije, ali i sredstvo njenog operacionalizovanja. Problem podvojenosti i jasnog razgrani~enja strategijskog i operativnog upravljanja upravo re{ava BSC. Zahvaljuju}i strategijskom mapiranju dobija se jasna slika uzro~no-posledi~nih veza izme u pojedinih elemenata strategije. Sa druge strane, BSC sistem merenja ostvarenja ciljeva stvara mogu}- nost pra}enja progresa, {to opet olak{ava upravljanje. Primenom principa operacionalizovanja strategije, uskla ivanja organizacije sa strategijom, obezbe ivanja svakodnevnog bavljenja strategijom, pretvaranja strategije u kontinuelni proces i kreiranje vo stva za pokretanje promena preko BSC, dolazi do transformacije «konvencionalne stihijske» organizacije u strategijski fokusiranu organizaciju. Economic Annals no 158, July September 2003
20 \or e Kali~anin LITERATURA 188 Ekonomski anali br 158, jul septembar Barsky N.P., Marchant G.,The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance, February Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence Frigo Mark L., Pustorino Paul G., Krul Jr. George W., The Balanced Scorecard for Community Banks: Translating Strategy into Action, Bank Accounting and Finance, Spring Haddad Kamal M., Using the Balanced Scorecard for Improving Finance Education, Financial Practice and Education - Spring/Summer Kaplan R., Norton D., Balance without Profit, Financial Management, January Kaplan R., Norton D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! Harvard Business Review, September-October Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association 10. Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons Vol. 15. No 2, June 2001, American Accounting Association 11. Lefkowith Dave "Lefty", "What Gets Measured Gets Done", Turning Strategic Plans into Real World Results, Management Quarterly Stewart Wendy E., Balanced Scorecard for Projects (2000 International Student Paper Award Winner), Project Management Journal, March 2001.
Metodeitehnikezainternu. Vesna Damnjanovic
Metodeitehnikezainternu analizu Vesna Damnjanovic Agenda Model gepa kvaliteta usluga McKinsey s 7-s model Tehnika Balanced scorecard Lanac vrednosti Model gepakvalitetausluge Model gepa KUPCI Word-of-mouth
More informationPOSLOVNI PLAN - POJAM, NAMENA I PROCES NJEGOVE IZRADE 1
KRATKI ^LANCI/SHORT PAPERS \or e Kali~anin * POSLOVNI PLAN - POJAM, NAMENA I PROCES NJEGOVE IZRADE 1 APSTRAKT: Poslovni ili biznis plan jedna je od najpopularnijih kategorija menad`menta u na{oj privredi
More informationLOCAL ACTION GROUP (LAG) FUTURE OF REGIONAL AND RURAL DEVELOPMENT LOKALNE AKCIJSKE GRUPE (LAG) OKOSNICE REGIONALNOG I RURALNOG RAZVOJA
Mario Marolin, mag.iur and project manager PhD student of European studies at University J.J. Strossmayer Gundulićeva 36a, Osijek Phone: 091 566 1234 E-mail address: mariomarolin@gmail.com LOCAL ACTION
More informationDa li cene odražavaju informacije? Zašto se posmatra efikasnost tržišta? Implikacije na poslovanje i poslovne finansije Implikacije na investicije
EFIKASNOST TRŽIŠTA Hipoteza o efikasnosti tržišta (EMH) Da li cene odražavaju informacije? Zašto se posmatra efikasnost tržišta? Implikacije na poslovanje i poslovne finansije Implikacije na investicije
More informationKako marketing utiče na vrednosti klijenata? Kako se sprovodi strateško planiranje na različitim nivoima organizacije? Šta sadrži marketing plan?
Osnovna pitanja Kako marketing utiče na vrednosti klijenata? Kako se sprovodi strateško planiranje na različitim nivoima organizacije? Šta sadrži marketing plan? 6/13/2016 1 Japanski način nulto vreme
More informationCOMPANY INNOVATIVE STRATEGIC PLANING AND ALOCATIVE OPTIMIZATION OF THE FINANCIAL RESOURCES
COMPANY INNOVATIVE STRATEGIC PLANING AND ALOCATIVE OPTIMIZATION OF THE FINANCIAL RESOURCES INOVATIVNO STRATEŠKO PLANIRANJE KOMPANIJA I ALOKATIVNA OPTIMIZACIJA FINANSIJSKIH RESURSA PhD. Emilija Stevanovska,
More informationMETROLOŠKI SISTEM INFORMACIONI PODSISTEM
METROLOŠKI SISTEM INFORMACIONI PODSISTEM INFORMACIJE POSLOVI I ZADACI METODE I POSTUPCI KADROVI METROLOŠKI SISTEM TEHNIČKA OPREMA ENERGIJA I MATERIJAL EKONOMIJA ORGANIZACIJA Za funkcionisanje metrološkog
More informationTHE GLOBAL ECONOMIC CRISIS AND THE IMPORTANCE OF MANAGING CASH FLOWS IN CONDITIONS OF GLOBAL ECONOMIC CRISIS. Ivana Bešlić Dragana Bešlić *
Faculty of Economics, University of Niš, 18 October 2013 International Scientific Conference THE GLOBAL ECONOMIC CRISIS AND THE FUTURE OF EUROPEAN INTEGRATION THE IMPORTANCE OF MANAGING CASH FLOWS IN CONDITIONS
More informationDINARSKI OROČENI DEPOZITI / LOCAL CURRENCY DEPOSIT
DINARSKI OROČENI DEPOZITI / LOCAL CURRENCY DEPOSIT Vrsta depozita/type of Valuta depozita/currency of Kriterijumi za indeksiranje/ Criteria for index: Iznos sredstava koje Banka prima u depozit / The amount
More informationMENADŽMENT POSLOVNIH PROCESA U PRUŽANJU POŠTANSKIH I TELEKOMUNIKACIONIH USLUGA
XXIII Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobraćaju PosTel 2005, Beograd, 13. i14. decembar 2005. MENADŽMENT POSLOVNIH PROCESA U PRUŽANJU POŠTANSKIH I TELEKOMUNIKACIONIH
More informationGREEN ECONOMY TRANSITION (GET) AND ADVICE FOR SMALL BUSINESSES (ASB) AT THE EBRD
GREEN ECONOMY TRANSITION (GET) AND ADVICE FOR SMALL BUSINESSES (ASB) AT THE EBRD Podgorica, 31 March 2017 Ana Bachurova, Energy Efficiency and Climate Change Nikolina Perovic Filipovic, Advice for Small
More informationVenture Capital Generator of Growth of SME Investment Activities
Milenko Dželetović 1 Marko Milošević 2 Sonja Čičić 3 JEL: G24 DOI: 10.5937/industrija45-11210 UDC: 330.322.54 Original Scientific Paper Venture Capital Generator of Growth of SME Investment Activities
More informationHANA kot pospeševalec poslovne rasti. Miha Blokar, Igor Kavčič Brdo,
HANA kot pospeševalec poslovne rasti Miha Blokar, Igor Kavčič Brdo, 11.06.2014 Kaj je HANA? pomlad 2010 Bol na Braču, apartma za 4 osebe poletje 2014 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights
More informationCORPORATE INCOME TAX IN EU COUNTRIES COMPARATIVE ANALYSIS 1 UDC (4-672) Jadranka Djurović-Todorović
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 1, N o 10, 2002, pp. 57-66 CORPORATE INCOME TAX IN EU COUNTRIES COMPARATIVE ANALYSIS 1 UDC 336.27(4-672) Jadranka Djurović-Todorović Faculty
More informationRegional Trade and Investments Integration Results within the South East Europe 2020 Strategy 5
Krum Efremov 1 Jasmina Majstoroska 2 Ilijana Petrovska 3 Marjan Bojadjiev 4 JEL: F15, F21, F53, O47, O52 DOI: 10.5937/industrija43-8138 UDC:332.146:330.322(412)"2020" Original Scientific Paper Regional
More informationPROCESI, PROCESNI PRISTUP I PROCESNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA
PROCESI, PROCESNI PRISTUP I PROCESNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA Ivan Tomašević Beograd, 12.10.2016. Procesi Proces!!! PROCES!!! Šta je proces? Merriam Webster s Collegiate Dictionary: Prirodni fenomen karakterisan
More informationMe uutjecaj informacijskog i poslovnog sustava. Sa etak
Me uutjecaj informacijskog i poslovnog sustava Hrvatskog zavoda za mirovinsko osiguranje Mladen Herek Sa etak Poslovni sustav Hrvatskog zavoda za mirovinsko osiguranje izuzetno je va an segment ukupnog
More informationTECHNICAL PERFORMANCE INDICATORS, IWA BEST PRACTISE FOR WATER MAINS AND THE FIRST STEPS IN SERBIA UDC (083.74)(497.
FACTA UNIVERSITATIS Series: Architecture and Civil Engineering Vol. 5, N o 2, 2007, pp. 115-124 TECHNICAL PERFORMANCE INDICATORS, IWA BEST PRACTISE FOR WATER MAINS AND THE FIRST STEPS IN SERBIA UDC 556.06(083.74)(497.11)(045)=111
More informationIMPACT OF COMPANY PERFORMANCES ON THE STOCK PRICE: AN EMPIRICAL ANALYSIS ON SELECT COMPANIES IN SERBIA
IMPACT OF COMPANY PERFORMANCES ON THE STOCK PRICE: AN EMPIRICAL ANALYSIS ON SELECT COMPANIES IN SERBIA Original scientific paper Economics of Agriculture 2/2017 UDC: 347.471:336.761.5 IMPACT OF COMPANY
More informationSOCIOLOGICAL ASPECTS OF THE CAUSES OF UNEMPLOYMENT SOCIOLOŠKI ASPEKTI UZROKA NEZAPOSLENOSTI
Ph. D. Željko Požega Faculty of Economics in Osijek 31 000 Osijek Tel.: 031/224-454 Fax: 031/211-604 e-mail: zpozega@efos.hr Ph. D. Boris Crnković Faculty of Economics in Osijek 31 000 Osijek Tel.: 031/224-434
More informationSHAPING THE CREDIT RISK MANAGEMENT OF BANKS
UDK: 336.71 Datum prijema rada:20.07.2016. Datum korekcije rada: 25.08.2016. Datum prihvatanja rada: 09.09.2016. KRATKO ILI PRETHODNO SAOPŠTENJE EKONOMIJA TEORIJA i praksa Godina IX broj 3 str. 57 68 SHAPING
More informationimaš internet? imaš i posao. cjenovnik usluga
imaš internet? imaš i posao. cjenovnik usluga O nama zaposli.me je savremena online platforma poslovnih mogućnosti. Mi spajamo ljudski potencijal i poslovne prilike kroz jedinstvenu berzu rada na tržištu
More informationOSNOVNE PRETPOSTAVKE VEZANE ZA DEFINISANJE FINANSIJSKOG LEVERIDŽA
FBIM Transactions DOI 10.12709/fbim.01.01.02.06 OSNOVNE PRETPOSTAVKE VEZANE ZA DEFINISANJE FINANSIJSKOG LEVERIDŽA BASIC ASSUMPTIONS RELATED TO DEFINING THE FINANCIAL LEVERAGE Aleksandar Miljković Fakultet
More informationCJENIK I. Iznajmljivanje optic kih vlakana (dark fiber) - SIOL. Zakup kapacitete VPN L2 - SLA ponuda - SIOL
CJENIK I. Iznajmljivanje optic kih vlakana (dark fiber) - SIOL Mjesečna cijena za zakup para optičkih vlakana iznosi 0,28 eura (bez PDV-a) po metru para vlakana na ugovorni period od 1 godine. U zavisnosti
More informationMENADŽMENT OBRTNIH SREDSTAVA KAO FAKTOR FINANSIJSKE STABILNOSTI MSP
originalni naučni rad UDK 658.153 ; 005.591.1 Prof dr Živan Nikolić Visoka strukovna škola za računovodstvo i berzansko poslovanje, Beograd zivan.nikolic14@gmail.com Mr Ivan Raonić MENADŽMENT OBRTNIH SREDSTAVA
More informationKONKURENTSKE PREDNOSTI UPOTREBE CRM METODA U ODNOSU SA KLIJENTIMA
Svarog 3/2011 Izvorni naučni članak UDK 336.763.1:004 KONKURENTSKE PREDNOSTI UPOTREBE CRM METODA U ODNOSU SA KLIJENTIMA Doc. dr Željko Vojinović, Nezavisni univerzitet Banja Luka Dr Dragan Vojinović Komercijalna
More informationRazvoj sistema poslovne inteligencije u elektronskom poslovanju Nacionalne službe za zapošljavanje
UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA Ivana Ž. Radosavljević Razvoj sistema poslovne inteligencije u elektronskom poslovanju Nacionalne službe za zapošljavanje Specijalistički strukovni
More informationOpis programa Znanje koje vredi PwC Mini MBA program Srbija, Bugarska, Hrvatska, Rumunija, Crna Gora
www.pwcacademy.rs Opis programa Znanje koje vredi PwC Mini MBA program Srbija, Bugarska, Hrvatska, Rumunija, Crna Gora Sadržaj Razmevanje razvoja strategije na osnovama najvažnijih faktora uspeha, portfolija
More informationTHE QUALITY OF DERIVATIVE INSTRUMENTS DISCLOSURE IN ACCORDANCE WITH THE IFRS 7
International Scientific Conference of IT and Business-Related Research THE QUALITY OF DERIVATIVE INSTRUMENTS DISCLOSURE IN ACCORDANCE WITH THE IFRS 7 KVALITET NAPOMENA O DERIVATIVNIM INSTRUMENTIMA U SKLADU
More informationEFIKASNOST PLANSKE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA RAZLIČITE VELIČINE I NIVOA POSLOVANJA
EFIKASNOST PLANSKE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA RAZLIČITE VELIČINE I NIVOA POSLOVANJA EFFICIENCY PLAN OF ACTIVITIES IN COMPANIES OF DIFFERENT SIZES AND LEVELS OF BUSINESS Milan Stamatović, Đurđica Vukajlovic,
More informationCOMPETITIVENESS AS A FUNCTION OF LOCAL AND REGIONAL GROWTH AND DEVELOPMENT *
Ivana Bestvina Bukvić Zagrebačka banka d.d. Trg bana Josipa Jelačića10, 10 000 Zagreb ivana.bestvina.bukvic@os.htnet.hr Domagoj Karačić Josip Juraj Strossmayer University of Osijek Faculty of Economics
More informationLEGAL ASPECTS OF FINANCIAL ANALYSIS IN AGRIBUSINESS COMPANIES IN SERBIA
Review article Economics of Agriculture 4/2016 UDC: 631.1:657.32 (497.11) LEGAL ASPECTS OF FINANCIAL ANALYSIS IN AGRIBUSINESS COMPANIES IN SERBIA Aleksandar Majstorović 1, Jova Miloradić 2, Slobodan Andžić
More informationINSTITUTIONAL HARMONISATION AND DEVELOPING MARKETS IN THE CENTRAL BALKANS UDC (497) :164.04(4-672EU:497. Nada Vignjević-Đorđević
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 7, N o 3, 2010, pp. 291-298 INSTITUTIONAL HARMONISATION AND DEVELOPING MARKETS IN THE CENTRAL BALKANS UDC 330.322(497) 336.71:164.04(4-672EU:497
More informationIMPACT INVESTING AND JOB CREATION IN THE CONTEMPORARY BUSINESS ENVIRONMENT: EVIDENCE FROM THE REPUBLIC OF SERBIA
RISKS IN CONTEMPORARY BUSINESS Singidunum University International Scientific Conference INVITED PAPERS Scientific research IMPACT INVESTING AND JOB CREATION IN THE CONTEMPORARY BUSINESS ENVIRONMENT: EVIDENCE
More informationTHE RELATIONSHIP BETWEEN BANKS AND COMPANIES: THE LITERATURE REVIEW
UDK: 336.71 658 POSLOVNA EKONOMIJA BUSINESS ECONOMICS Godina XI Pregledni rad Broj 2 Str 29 42 doi: 10.5937/poseko12-15672 PhD Niccolò Paoloni, 1 Roma Tre University, Rome, Italy, Business Studies Department.
More informationINFLATION TARGETING AS A MONETARY POLICY STRATEGY (APPLICABLE IN NON- EU TRANSITION ECONOMIES)
UDK: 336.7 Datum prijema rada: 05.12.2013. Datum korekcije rada: 23.03.2014. Datum prihvatanja rada: 24.03.2014. EKONOMIJA TEORIJA i praksa Godina VII broj 1 str. 86 96 PREGLEDNI RAD INFLATION TARGETING
More informationEntrepreneurSHEp Croatia Europska mreža ambasadorica ženskog poduzetništva. Vitomir Tafra, Predsjednik uprave Obrazovne grupe Zrinski
EntrepreneurSHEp Croatia Europska mreža ambasadorica ženskog poduzetništva Vitomir Tafra, Predsjednik uprave Obrazovne grupe Zrinski Modul 1: OD POSLOVNE IDEJE DO PROFITA Sadržaj Proces stvaranja Što je
More informationUPRAVLJANJE RIZICIMA ELEKTRONSKOG POSLOVANJA
FBIM Transactions DOI 10.12709/fbim.03.03.02.08 UPRAVLJANJE RIZICIMA ELEKTRONSKOG POSLOVANJA E-BUSINESS RISK MANAGEMENT Milan Mihajlović Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd, Univerzitet
More informationEFIKASNOST PLANSKE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA RAZLIČITE VELIČINE I NIVOA POSLOVANJA
FBIM Transactions DOI 10.12709/fbim.02.02.02.29 EFIKASNOST PLANSKE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA RAZLIČITE VELIČINE I NIVOA POSLOVANJA EFFICIENCY PLAN OF ACTIVITIES IN COMPANIES OF DIFFERENT SIZES AND LEVELS
More informationAims of the class (ciljevi časa):
Aims of the class (ciljevi časa): Key vocabulary: Unit 8. The Stock Market (=berza), New Insights into Business, pg. 74 Conditional 1 (Prvi tip kondicionalnih klauza) Conditional 2 (Drugi tip kondicionalnih
More informationPOSLOVNA STRATEGIJA I POSLOVNI PLAN KAO PRETPOSTAVKA PRAĆENJA KONTINUIRANOG POBOLJŠANJA POSLOVANJA
POSLOVNA STRATEGIJA I POSLOVNI PLAN KAO PRETPOSTAVKA PRAĆENJA KONTINUIRANOG POBOLJŠANJA POSLOVANJA KORISTI PREDUZEĆA OD STALNOG UNAPREĐENJA POSLOVANJA: 1. Porast kvaliteta proizvoda, 2. veća profitabilnost
More informationSASTAVLJANJE DODATNIH FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA ZA POTREBE RAZMATRANJA POSLOVNOG USPEHA SUBJEKATA JAVNOG SEKTORA U SKLADU SA MRS ZA JAVNI SEKTOR
Pregledni rad Škola biznisa Broj 1/2017 UDC 351.076:657.6 DOI 10.5937/skolbiz1-13510 SASTAVLJANJE DODATNIH FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA ZA POTREBE RAZMATRANJA POSLOVNOG USPEHA SUBJEKATA JAVNOG SEKTORA U SKLADU
More informationKAKO SE RAČUNOVODSTVENO VREDNUJU HOV KOJE SU RASPOLOŽIVE ZA PRODAJU
stručni članak UDK 657.92 ; 336.763 Marija Mitić Udruženje banaka Srbije marija.mitic@ubs-asb.com KAKO SE RAČUNOVODSTVENO VREDNUJU HOV KOJE SU RASPOLOŽIVE ZA PRODAJU Rezime Naknadno vrednovanje HoV-a koje
More informationCONCEPTUAL FRAMEWORK OF SUCCESS FOR NON-PROFIT ORGANIZATIONS
EKONOMika PREDUZEĆA originalni naučni rad udk: 005.336:061.2 Datum prijema: 18. 05. 2011. Natalija Borović NIP Obrazovni informator, Beograd Vladimir Zakić Visoka poslovna škola strukovnih studija, Novi
More informationKAKO SE RAČUNOVODSTVENO VREDNUJU HOV KOJE SE DRŽE DO DOSPEĆA?
UDK 336.763.061.71 ; 006.44:657.2 Marija Mitić Udruženje banaka Srbije marija.mitic@ubs-asb.com stručni članak KAKO SE RAČUNOVODSTVENO VREDNUJU HOV KOJE SE DRŽE DO DOSPEĆA? Rezime Kategorija investicije
More informationUPRAVLJANJE PROCESIMA
MASTER STUDIJE UPRAVLJANJE PROCESIMA Fakultet organizacionih nauka 1 Upravljanje procesima Master studije NASTAVNICI (kabinet 311c) doc. dr Barbara Simeunović e-mail: tisma@fon.rs doc. dr Ivan Tomašević
More informationSVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT DIPLOMSKI RAD
SVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT DIPLOMSKI RAD PRIMJENA I UTJECAJ CRM-A NA USPJEŠNOST POSLOVANJA NA STUDIJI SLUČAJA SIXT RENT A CAR AGENCIJE MENTOR: Doc.dr.sc.Daša Dragnić STUDENT: univ.bacc.oec.
More informationREALIZIRANJE STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA PO PROJEKTNOM PRISTUPU
WIFI Össtereich Wirtschaftskammer T.E.I. Thessaloniki Greece UDC 65.012.4 Subject review Received: 16.02.2006 Department of Tourism Management REALIZIRANJE STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA PO PROJEKTNOM PRISTUPU
More informationERP Enterpise Resource Planning
Menadžment poslovnih informacionih sistema - 5 Enterprise Resource Planning - pripremila: Gordana Radić Šta je? Enterpise Resource Planning je softverski sistem za planiranje i upravljanje resursima preduzeća
More informationKAMATNI RIZIK ULAGANJA U OBVEZNICE - NEKONVENCIONALNE METODE MERENJA
104 Bankarstvo 2 2015 originalni naučni rad UDK 005.334:336.781.5 336.763.3 Mladen Trpčevski mladen.trpcevski@gmail.com KAMATNI RIZIK ULAGANJA U OBVEZNICE - NEKONVENCIONALNE METODE MERENJA Rezime Kamatni
More informationZ A K O N O POTVRIVANJU OKVIRNOG UGOVORA O ZAJMU ZAKLJUENOG IZMEU REPUBLIKE SRBIJE I BANKE ZA RAZVOJ SAVETA EVROPE
Z A K O N O POTVRIVANJU OKVIRNOG UGOVORA O ZAJMU ZAKLJUENOG IZMEU REPUBLIKE SRBIJE I BANKE ZA RAZVOJ SAVETA EVROPE lan 1. Potvruje se Okvirni ugovor o zajmu zakljuen izmeu Republike Srbije i Banke za razvoj
More informationTHE ROLE OF DEPOSIT FINANCIAL INSTITUTIONS IN THE DEVELOPMENT OF REAL SECTOR IN THE REPUBLIC OF SRPSKA. Vitomir Starčević.
ECONOMIC THEMES (2017) 55(1): 39-53 DOI 10.1515/ethemes-2017-0003 THE ROLE OF DEPOSIT FINANCIAL INSTITUTIONS IN THE DEVELOPMENT OF REAL SECTOR IN THE REPUBLIC OF SRPSKA Vitomir Starčević University of
More informationREČNIK PROJEKTNIH TERMINA KLJUČNIH POJMOVA
IV REČNIK PROJEKTNIH TERMINA Vodič za upravljanje projektima GLOSSARY Project Terms and Keywords ACCOUNTABILITY Being responsible for the outcome or results of an activity. ACTION PLAN A description of
More informationBI & DW projekti u velikim poslovnim sistemima - metode i tehnologije, praktična iskustva i izazovi
BI & DW projekti u velikim poslovnim sistemima - metode i tehnologije, praktična iskustva i izazovi Ivona Žagar, Dejan Pervulov Combis 5. Decembar 2012. Sadržaj Ukratko o Combisu Poslovna problematika
More informationMortgage Securities as Funding Source for Mortgage Loans in the European Union 1
ORIGINAL SCIENTIFIC PAPER UDC: 347.27:336.763(4-672ЕУ) 336.77:332.2 JEL: G10, G18, G28, O16 COBISS.SR-ID: 216167948 Mortgage Securities as Funding Source for Mortgage Loans in the European Union 1 Stefanović
More informationINTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARD ON SMEs: OPPORTUNITY TO CHANGE NATIONAL ACCOUNTING LEGISLATURE? UDC 006.3:
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 4, N o 2, 2007, pp. 133 141 INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARD ON SMEs: OPPORTUNITY TO CHANGE NATIONAL ACCOUNTING LEGISLATURE? UDC 006.3:657.375
More informationUse of Internal and External Audit in Improving Performance Korištenje interne i eksterne revizije u unapređenju učinkovitosti
Use of Internal and External Audit in Improving Performance Korištenje interne i eksterne revizije u unapređenju učinkovitosti Nedžad Redžep, dipl.oec. Supreme Audit Institution of Federation of B&H 1
More informationUNIVERZITET SINGIDUNUM DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE
UNIVERZITET SINGIDUNUM DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE MASTER RAD Bonitet banaka Mentor: Student: Prof. dr Budimir Stakić Ana Zukić 89/2006 Beograd, 2009. Sadržaj 1 Sadržaj Uvod... 5 Prvi deo Bonitet
More informationMarko Ivaniš Sandra Nešiæ POSLOVNE FINANSIJE
Marko Ivaniš Sandra Nešiæ POSLOVNE FINANSIJE UNIVERZITET SINGIDUNUM Prof. dr Marko Ivaniš Doc. dr Sandra Nešić POSLOVNE FINANSIJE Prvo izdanje Beograd, 2011. POSLOVNE FINANSIJE Autori: Prof. dr Marko Ivaniš
More informationEFFECTIVE MANAGEMENT OF STATE PROPERTY AS PREREQUISITES FOR ECONOMIC DEVELOPMENT
Željko Požega, PhD, Associate Professor Josip JurajStrossmayer University of Osijek, Faculty of Economics, Osijek; 31000 Osijek, Gajevtrg 7, tel: +385 31 224 400, fax: + 385 31 211 604 e-mail: zpozega@efos.hr
More informationINVESTMENT PORTFOLIO OPTIMIZATION BY INVESTMENTS IN CATASTROPHE BONDS UDC : Vladimir Njegomir 1, Jelena Ćirić 2
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 9, N o 4, 2012, pp. 441-455 Review paper INVESTMENT PORTFOLIO OPTIMIZATION BY INVESTMENTS IN CATASTROPHE BONDS UDC 330.322:336.763 Vladimir Njegomir
More informationPRAVCI RAZVOJA AUTOMATIZACIJE INFORMACIONOG SISTEMA U VOJSCI SRBIJE I CRNE GORE
Mr Sa{a Veselinovi}, major, dipl. in`. Sr an Milenkovi}, potpukovnik Uprava za organizaciju MO, Beograd PRAVCI RAZVOJA AUTOMATIZACIJE INFORMACIONOG SISTEMA ODR@AVANJA U VOJSCI SRBIJE I CRNE GORE UDC: 62-7
More informationImpact of the Serbian Banking Regulatory Framework Development on the Economic Growth of Serbia
Nenad Milojević 1 Bojan Dimitrijević 2 JEL: E500, O420, F430 DOI: 10.5937/industrija41-3432 Original Scientific Paper Impact of the Serbian Banking Regulatory Framework Development on the Economic Growth
More informationFINANCIAL SECTOR REFORM IN THE BALKAN COUNTRIES IN TRANSITION UDC (497)
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 2, N o 3, 2005, pp. 229-236 FINANCIAL SECTOR REFORM IN THE BALKAN COUNTRIES IN TRANSITION UDC 336.7 (497) Srdjan Golubović 1, Nataša Golubović
More informationBIZNIS PLAN KAO IZVOR INFORMACIJA ZA DONOŠENJE POSLOVNIH ODLUKA
Pregledni rad Škola biznisa Broj 2/2016 UDC 005.511 DOI 10.5937/skolbiz2-12886 BIZNIS PLAN KAO IZVOR INFORMACIJA ZA DONOŠENJE POSLOVNIH ODLUKA Veronika Boškov *, Visoka poslovna škola strukovnih studija,
More informationUPRAVLJANJE ICT-OM U CILJU OSTVARENJA POSLOVNIH CILJEVA I STRATEGIJE POSLOVANJA TVRTKE
UPRAVLJANJE ICT-OM U CILJU OSTVARENJA POSLOVNIH CILJEVA I STRATEGIJE POSLOVANJA TVRTKE IT GOVERNANCE AS ENABLER FOR REACHING BUSINESS GOALS AND FIRM STRATEGY ROBERT IDLBEK, DIPL.INF., ZORAN MIROSAV, PROF.
More informationKONSTRUISANJE KRIVE PRINOSA OBVEZNICE
36 Bankarstvo 2 2014 originalni naučni rad UDK 336.781.5 ; 330.133.2:336.763.3 KONSTRUISANJE KRIVE PRINOSA OBVEZNICE dr Nataša Kožul Samostalni ekspert i konsultant za investiciono bankarstvo nkozul@gmail.com
More informationMETHODs OF VALIDATING THE MODELs FOR MEASURING MARKET RISK - BACKTESTING
CONTEMPORARY FINANCIAL MANAGEMENT Singidunum University International Scientific Conference UPRAVLJANJE FINANSIJAMA U SAVREMENIM USLOVIMA POSLOVANJA DOI: 10.15308/finiz-2015-161-166 METHODs OF VALIDATING
More informationCOMPANY REORGANIZATION THROUGH PRE-PACK REORGANIZATION PLAN
SYNTHESIS 2015 Contemporary business and management International Scientific Conference of IT and Business-Related Research COMPANY REORGANIZATION THROUGH PRE-PACK REORGANIZATION PLAN REORGANIZACIJA KOMPANIJE
More informationIMPLIKACIJE SAP SUSTAVA U PROCESU NABAVE SVEU ILIŠTA
IMPLIKACIJE SAP SUSTAVA U PROCESU NABAVE SVEU ILIŠTA IMPLIKACIJE SAP SUSTAVA U PROCESU NABAVE SVEU ILIŠTA IMPLICATIONS OF SAP SYSTEM IN UNIVERSITY SUPPLY PROCESS Ivan Kristek, dipl. oec., asistent Mladen
More information. BEOGRAD PLATNA INSTITUCIJA ZA GODINU I
TENFORE. BEOGRAD PLATNA INSTITUCIJA IZ ZA 2016. GODINU I Strana 1-2 Bilans stanja 3-6 Bilans uspeha 7-8 ostalom rezultatu 9-10 Izv o promenama na kapitalu 11-12 I 13-14 je 15-32 33-42 Pismo o prezentaciji
More informationControl-M The Power of Simple
Control-M The Power of Simple Matej Vitez IMAVES d.o.o. Matej.Vitez@IMAVES.hr Control M Control-M Workload Automation je rješenje za automatizaciju upravljanja paketnim obradama Osigurava pokretanje složenog
More informationnaš izbor MENADŽMENT RIZIKA U SLUŽBI INVESTIRANJA
Dr Goran Anđelić* UDK 005.334 MENADŽMENT RIZIKA U SLUŽBI INVESTIRANJA naš izbor U ovom radu dr Goran Anđelić istražuje i analizira međuzavisnost koja postoji između aktivnosti investiranja i rizika koji
More informationSigurnost podataka i autorizacija
podataka i autorizacija Nenad Mitić Matematički fakultet nenad@matf.bg.ac.rs i : zaštita podataka od neautorizovanih korisnika (zaštita protiv neautorizovanog pristupa, promene ili uništenja) Integritet:
More informationAPPLICATION OF SCENARIO ANALYSIS IN THE INVESTMENT PROJECTS EVALUATION
Review article Economics of Agriculture 2/2016 UDC: 005.8:330.322.54 APPLICATION OF SCENARIO ANALYSIS IN THE INVESTMENT PROJECTS EVALUATION Tomislav Brzaković 1, Aleksandar Brzaković 2, Jelena Petrović
More informationSISTEMSKI RIZIK - IGRA SOČIVA I SATOVA
116 Bankarstvo 4 2015 originalni naučni rad UDK 336.131 005.334:005.74 mr Jelena Drvendžija Narodna banka Srbije jelena.drvendzija@nbs.rs SISTEMSKI RIZIK - IGRA SOČIVA I SATOVA Rezime Doskora se debata
More informationTHE INFLUENCE OF THE HUMAN FACTOR ON COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES IN THE METAL PROCESSING INDUSTRY IN CROATIA
L. Duspara et al. Utjecaj ljudskog faktora na konkurentnosoduzeća u metaloprerađivačkoj industriji u RH ISSN 1330-3651 (Print), ISSN 1848-6339 (Online) DOI: 10.17559/TV-20160715121934 THE INFLUENCE OF
More informationEFFECT OF DEBT REDUCTION ON PROFITABILITY IN CASE OF SLOVENIAN DAIRY PROCESSING MARKET LEADER
Original Scientific Paper UDK: 658.14/658.8 Paper received: 31/03/2016 Paper accepted: 19/04/2016 EFFECT OF DEBT REDUCTION ON PROFITABILITY IN CASE OF SLOVENIAN DAIRY PROCESSING MARKET LEADER Saša Muminović,
More informationREINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA, SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM I INFORMACIONI SISTEM: INTEGRATIVNI PRISTUP
4. Naučno-stručni skup sa sa međunarodnim učešćem KVALITET 2005, Fojnica, B&H, 09. - 12 novembar 2005. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA, SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM I INFORMACIONI SISTEM: INTEGRATIVNI
More informationA TIME SERIES ANALYSIS OF FOUR MAJOR CRYPTOCURRENCIES 1 UDC : Boris Radovanov, Aleksandra Marcikić, Nebojša Gvozdenović
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 15, N o 3, 2018, pp. 271-278 https://doi.org/10.22190/fueo1803271r Preliminary Communication A TIME SERIES ANALYSIS OF FOUR MAJOR CRYPTOCURRENCIES
More informationUPOTREBNA VREDNOST INFORMACIJA O NOVČANIM TOKOVIMA
UNIVERZITET UNION U BEOGRADU BEOGRADSKA BANKARSKA AKADEMIJA FAKULTET ZA BANKARSTVO, OSIGURANJE I FINANSIJE Mr Slavica M. Stevanović UPOTREBNA VREDNOST INFORMACIJA O NOVČANIM TOKOVIMA Doktorska disertacija
More informationUnapređenje modela organizacije i upravljanja poslovnim procesima u industrijskim uslužnim preduzećima
UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU Miloš Tomić Unapređenje modela organizacije i upravljanja poslovnim procesima u industrijskim uslužnim preduzećima DOKTORSKA DISERTACIJA Novi
More informationALAT ZA MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESA: BPMN BUSSINESS PROCESS MODELING NOTATION: BPMN
UDC: 656.51.:65.0123:004 STRUČNI RAD ALAT ZA MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESA: BPMN BUSSINESS PROCESS MODELING NOTATION: BPMN Jasmina Obradović, Republički zavod za statistiku, Beograd Dr Marina Milovanović,
More informationValor Kup. bankarsko regionalno takmičenje
Valor Kup bankarsko regionalno takmičenje Beograd, 2015 Upravljajte svojom poslovnom bankom na realnom, konkurentnom tržištu. SADRŽAJ 1. O Valor Kup-u 2. Ciljevi Valor Kup-a 3. O Cesim Bank simulaciji
More informationANALIZA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA
UNIVERZITET SINGIDUNUM Doc. dr Goranka Knežević ANALIZA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA Beograd, 2008. ANALIZA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA Autor: Doc. dr Goranka Knežević Recenzenti: Prof. dr Milovan Stanišić Prof.
More informationREGIONAL DEVELOPMENT IN THE WESTERN BALKANS THROUGH THE SUPPORT OF EU PROJECTS
Aleksandra Tošović-Stevanović*1 UDK 332.1(497) Vladimir Ristanović**2 339.926(4-672EU) Professional paper received: 14.05.2016. Approved: 31.05.2016. REGIONAL DEVELOPMENT IN THE WESTERN BALKANS THROUGH
More informationPROFITABILITY OF FOOD INDUSTRY COMPANIES IN THE REPUBLIC OF SERBIA
PROFITABILITY OF FOOD INDUSTRY COMPANIES IN THE REPUBLIC OF SERBIA Original scientific paper Economics of Agriculture 1/2018 UDC: 658.155:663/664(497.11) doi:10.5937/ekopolj1801011d PROFITABILITY OF FOOD
More informationKljučne reči: specifikacija zahteva, softverski sistem, model softverskih zahteva, IT projekat.
PRISTUP IZRADI SPECIFIKACIJE ZAHTEVA U PROCESU NABAVKE SOFTVERSKOG SISTEMA APPROACH TO CONSTRUCT REQUIREMENTS SPECIFICATION IN PROCESS OF PROCUREMENT OF SOFTWARE SYSTEM Milosav Majstorović, Visoka škola
More informationBONITET POSLOVNE BANKE
UNIVERZITET SINGIDUNUM Departman za poslediplomske studije MASTER RAD BONITET POSLOVNE BANKE MENTOR: STUDENT: Prof. dr Miroljub Hadžić Dunja Simić M 9250/08 Beograd, 2011. Sadržaj UVOD... 1 1. POJAM I
More informationFOREIGN DIRECT INVESTMENTS AS AN ENGINE OF ECONOMIC GROWTH AND DEVELOPMENT OF SERBIA
FOREIGN DIRECT INVESTMENTS AS AN ENGINE OF ECONOMIC GROWTH AND DEVELOPMENT OF SERBIA Darko MARJANOVIC 1 Predrag RADOJEVIC 2 Sažetak: Danas su strane direktne investicije osnovni mehanizam globalizacije
More informationCorPOrate governance: state and. approach. Korporativno upravljanje stanje i tendencije u regionu (regulativni pristup) Abstract.
Scientific Critique udk: 005.21:334.72.021(497) Date of Receipt: October 27, 2014 Nada Vignjević Đorđević State University of Novi Pazar Department of Economics CorPOrate governance: state and TRENDS IN
More informationMINING AND METALLURGY INSTITUTE BOR ISSN: UDK: 622
MINING AND METALLURGY INSTITUTE BOR ISSN: 2334-8836 UDK: 622 UDK: 006.01:622(045)=20 DOI:10.5937/MMEB1303135S Novica Staletović *, Srdja Kovačević **, Nedeljko Tucović ***, Miša Kovačević **** METHODOLOGICAL
More informationPRIMENA B2B SEGMENTA ELEKTRONSKE TRGOVINE U SME- SEKTORU APPLICATION OF B2B E-COMMERCE CONCEPT IN THE SME- SECTOR
PRIMENA B2B SEGMENTA ELEKTRONSKE TRGOVINE U SME- SEKTORU APPLICATION OF B2B E-COMMERCE CONCEPT IN THE SME- SECTOR Doc.dr Šemsudin Plojović 1 1 Fakultet za manadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u
More informationThe Optimal Monetary Rule for the Slovak Republic
PANOECONOMICUS, 26, 1, str. 79-87 UDC 336.7(437.6) The Optimal Monetary Rule for the Slovak Republic Marianna Neupauerová Summary: The optimal monetary rules should help to economic agents to fortify their
More informationSTRATEGIJSKI MENADŽMENT U BANKARSKOM SISTEMU
Aleksander Stojanov 1, dipl.ecc., doktorant istraživač saradnik Dragan Ugrinov 2, dipl.ecc., doktorant istraživač saradnik STRATEGIJSKI MENADŽMENT U BANKARSKOM SISTEMU Sažetak: Današnja ekonomska situacija
More informationODABIR OPTIMALNOG ERP RJEŠENJA U SREDNJEM PODUZEĆU
SVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET DIPLOMSKI RAD ODABIR OPTIMALNOG ERP RJEŠENJA U SREDNJEM PODUZEĆU Mentor: Izv.prof.dr. sc. Maja Ćukušić Student: Anita Žužul Split, kolovoz, 2017. Sadržaj 1. UVOD...
More informationMAPIRANJE I UNAPRJEĐENJE PROCESA USLUŽNOGA PODUZEĆA
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE MAPIRANJE I UNAPRJEĐENJE PROCESA USLUŽNOGA PODUZEĆA ZAVRŠNI RAD LUKA DORIĆ ZAGREB, 2014 PODACI ZA BIBLIOGRAFSKU KARTICU: UDK: 658.51 Ključne riječi:
More informationEFFECT OF THE CHANGE IN VALUE ADDED TAX ON THE FISCAL STABILITY OF KOSOVO
423 Gani Asllani * Bedri Statovci ** JEL Classification H2, H3, H6 Preliminary statement EFFECT OF THE CHANGE IN VALUE ADDED TAX ON THE FISCAL STABILITY OF KOSOVO The main goal of this paper is to analyse
More informationSOME COMPARATIVE CONSIDERATIONS OF REVENUE, ECONOMY, PROFIT, AND PROFITABILITY FUNCTIONS * UDC Miroljub Đ. Milojević, Vesna M.
FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol., N o, 4, pp. 8-9 SOME COMPARATIVE CONSIDERATIONS OF REVENUE, ECONOMY, PROFIT, AND PROFITABILITY FUNCTIONS * UDC 65..4 Miroljub Đ. Milojević,
More informationCAUSES OF DIFFERENT PROFITABILITY OF AGRICULTURAL SECTOR
Review article Economics of Agriculture 1/2016 UDC 631.1:330.13 CAUSES OF DIFFERENT PROFITABILITY OF AGRICULTURAL SECTOR Branko Vučković 1 Summary This work involves identification of causes of different
More information