Unapređenje modela organizacije i upravljanja poslovnim procesima u industrijskim uslužnim preduzećima

Transcription

1 UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU Miloš Tomić Unapređenje modela organizacije i upravljanja poslovnim procesima u industrijskim uslužnim preduzećima DOKTORSKA DISERTACIJA Novi Sad, 2016.

2 УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА НОВИ САД, ТргДоситејаОбрадовића 6 КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА Редни број, РБР: Идентификациони број, ИБР: Тип документације, ТД: Тип записа, ТЗ: Врста рада, ВР: Аутор, АУ: Ментор, МН: Наслов рада, НР: Монографскa публикација Текстуални штампани материјал Докторска дисертација Милош Томић др Здравко Тешић Унапређење модела организације и управљања пословним процесима у индустријским услужним предузећима Језик публикације, ЈП: Језики звода, ЈИ: Земља публиковања, ЗП: Уже географско подручје, УГП: Српски / Латиница Српски / Енглески Србија Војводина Година, ГО: 2016 Издавач, ИЗ: Факултет техничких наука Место и адреса, МА: Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 Физички опис рада, ФО: (поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога) Научна област, НО: Научна дисциплина, НД: 7/180/129/18/64/0/0 Индустријско инжењерство и инжењерски менаџмент Инжењерски менаџмент Предметна одредница/кључнеречи, ПО: Организациона структура, управљање пословним процесима, перформансе пословних процеса УДК - Чувасе, ЧУ: У библиотеци Факултета техничких наука у Новом Саду Важнана помена, ВН: Нема Извод, ИЗ: У докторској дисертацији су представљени модели за унапређење организационе структуре и управљања пословним процесима и управљање перформансом пословних процеса. У првом моделу су развијени поступци анализе, моделовања, оцењивања и вредновања поступака унапређења структура и пословних процеса, а у другом моделу су постављене фазе планирања, мерења и визуелизације перформанси пословних процеса. Примењени су савремени софтвери за управљање процесима и њиховим перформансама. Могућност практичне примене развијених модела истражена је у две студије случаја реалног идустријског услужног предузећа. Датум прихватања теме, ДП: Датум одбране, ДО: Чланови комисије, КО: Председник: др Илија Ћосић, редовни професор Члан: др Борут Бухмајстер, редовни професор Члан: др Богдан Кузмановић, доцент Потпис ментора Члан: др Бојан Лалић, доцент Члан, ментор: др Здравко Тешић, ванредни професор ОбразацQ2.НА Издање 1

3 UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES NOVI SAD, TrgDositejaObradovića 6 KEY WORDS DOCUMENTATION Accession number, ANO: Identification number, INO: Document type, DT: Type of record, TR: Contents code, CC: Author, AU: Mentor, MN: Title, TI: Monograph Textual printed material Doctoral dissertation Miloš Tomić Msc, dipl. eng. dr Zdravko Tešić Improving the model of organization and management of business processes in industrial service companies Language of text, LT: Language of abstract, LA: Country of publication, CP: Locality of publication, LP: Serbian / Latin Serbian / English Serbia Vojvodina Publication year, PY: 2016 Publisher, PB: Faculty of technical sciences Publication place, PP: Novi Sad, Trg Dositeja Obradovica 6 Physical description, PD: (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes) Scientific field, SF: Scientific discipline, SD: 7/180/129/18/64/0/0 Industrial engineering and engineering management Engineering management Subject/Key words, S/KW: The organizational structure, business process management, business process performance UC - Holding data, HD: Library of Faculty of technical sciences, Novi Sad Note, N: Abstract, AB: None In his doctoral dissertation, presented models for improving organizational structures and business process management and performance management business processes. In the first model developed methods of analysis, modeling, assessment and evaluation procedures to improve the structure and business processes, and in the second model are set phases of planning, performance measurement and visualization of business processes. Were applied modern software management processes and their performance. A possible application of the developed model was investigated in two case studies of real industrial service enterprise. Accepted by the Scientific Board on, ASB: Defended on, DE: Defended Board, DB: President: dr Ilija Ćosić, full professor Member: dr Borut Buchmeister, full professor Member: dr Bogdan Kuzmanović, assistant professor Menthor's sign Member: dr Bojan Lalić, assistant professor Member, Mentor: dr Zdravko Tešić, associate professor ObrazacQ2.НА Izdanje 1

4 Sadržaj Sadržaj... I Lista slika... IV Lista tabela... VII Lista skraćenica... VIII DEO 1 UVOD... 1 DEO 2 METODOLOŠKI KONCEPT ISTRAŽIVANJA Predmet i problem istraživanja Ciljevi istraživanja Hipoteze istraživanja Naučna i društvena opravdanost istraživanja Struktura istraživanja DEO 3 TEORIJSKA ISTRAŽIVANJA Uslužni poslovni sistemi preduzeća Opšta razmatranja Pojam i karakteristike usluga Uslužni proces Uslužna industrijska preduzeća Organizacione strukture i poslovni procesi Pojam i vrste organizacionih struktura preduzeća Funkcionalna organizaciona struktura Procesna organizaciona struktura Poslovni procesi Povezanost organizacionih struktura i poslovnih procesa Metodologije za unapređenje organizacione strukture i poslovnih procesa Menadžerski prilazi u upravljanju poslovnim procesima Sistemi za upravljanje poslovnim procesima Totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management) LEAN tehnologije I

5 Reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering) Tehnike i metodologije reinženjeringa poslovnih procesa Uloga informacionih tehnologija u BPR prilazu Uloga ljudskih resursa u BPR-u Implementacija BPR projekta Menadžment poslovnim procesima (Business Process Management) Uloga ljudskih resursa u upravljanju poslovnim procesima BPM životni ciklus BPM projekat Upravljanje performansama poslovnih procesa Upravljanje performansama poslovnog sistema preduzeća Planiranje perormansi poslovnog sistema Monitoring, merenje i ocenjivanje performansi preduzeća Poboljšanje i unapređenje performansi preduzeća DEO 4 EMPIRIJSKO RAZVOJNA ISTRAŽIVANJA Modeli, metode i tehnike istraživanja Model integrisanog prilaza u unapređenju organizacionih struktura i poslovnih procesa Model upravljanja performansama poslovnih procesa industrijskog preduzeća Metode i tehnike istraživanja Metoda modelovanja organizacionih struktura na osnovu prihoda i troškova ARIS platforma i alati za upravljanje procesima EPC jezik modelovanja poslovnih procesa Microsoft Office Visio Uslovi i ograničenja u realizaciji empirijskog istraživanja Istraživanje mogućnosti primene modela u realnim uslovima Studija slučaja Analiza organizacione strukture i poslovnih procesa Modelovanje organizacione strukture (AS-IS) Modelovanje mape poslovnih procesa Detaljno modelovanje ključnog poslovnog procesa (AS-IS) Analiza stanja i predlozi poboljšanja Izrada poboljšanog modela poslovnih procesa (TO-BE) Modelovanje poboljšane varijante organizacione strukture (TO-BE) Analiza troškova i vremena trajanja procesa (PTC analiza) II

6 Zaključna razmatranja Studija slučaja Modelovanje ključnog poslovnog procesa Identifikacija mernih mesta u procesu Postavljanje standarda performanse Izrada sistema ključnih indikatora performansi Izbor dimanzija i metrika Korisnički složeni ekranski prikazi dashboards Merenje i analiza performansi poslovnog procesa Softver za upravljanje performansama poslovnih procesa DEO 5 ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA DEO 6 ZAKLJUČNA RAZMATRANJA DEO 7 LITERATURA III

7 LISTA SLIKA Slika 3.1. Trend usluga u ekonomijama razvijenih zemalja (Zelenović, 2011) 13 Slika 3.2. Uslužni trougao (Albrecht and Zemke, 1985) 17 Slika 3.3. Matrična organizaciona struktura 22 Slika 3.4. Funkcionalna organizaciona struktura 23 Slika 3.5. Generički lanac vrednosti (Porter, 1985) 27 Slika 3.6. Procesna organizaciona struktura 28 Slika 3.7. Metodologija transformacije/unapređenja organizacije (Edisomwan, 1996) 38 Slika 3.8. Čamplinov generički model zrelosti 40 Slika 3.9. CMMI model zrelosti 41 Slika Model zrelosti poslovnih procesa (McCormack & Johnson, 2001) 42 Slika Mehanizam upravljanja povratna sprega 43 Slika Razvoj BPMS sistema (Ravesteyn and Batenburg, 2010) 45 Slika Komponente TQM-a 46 Slika TQM kuća 48 Slika Lean prilaz 50 Slika Faze implementacije BPR projekta 57 Slika ABPMP model životnog ciklusa BPM 64 Slika Postupci upravljanja performansama preduzeća 71 Slika Merenje i analiza performansi procesa 74 Slika 4.1. Unapređeni model za organzaciju i upravljanje poslovnim procesima preduzeća Slika 4.2. Model upravljanja performansama poslovnih procesa 85 Slika 4.3. Hijerarhijska struktura nadležnosti 91 Slika 4.4. ARIS platforma i alati 93 Slika 4.5. Gradivni elementi EPC jezika 95 Slika 4.6. Povezivanje više događaja sa jednom funkcijom 97 Slika 4.7. Povezivanje jednog događaja sa više funkcija 97 Slika 4.8. Primer EPC dijagrama događaji i funkcije 98 Slika 4.9. Početak EPC sa organizacionom jedinicom IV

8 Slika Dijagram toka aktivnosti isporuke proizvoda 100 Slika Struktura baze podataka za Preduzeće TN 105 Slika Organizacina šema Preduzeća PN 109 Slika Master mapa poslovnih procesa Preduzeća TN 112 Slika VAC dijagram procesa Transport nafte 114 Slika EPC dijagram procesa Priprema za transport sirove nafte DN Slika Dijagram procesa Ugovaranje transporta 116 Slika EPC dijagram procesa Fakturisanje 117 Slika Proces i organizacione jedinice 118 Slika EPC dijagram procesa Fakturisanje (TO-BE) 121 Slika EPC dijagram procesa Priprema za prijem domaće nafte 122 Slika VAC dijagram procesa razvoja IKT sistema 123 Slika VAC dijagram procesa pronalaženja potencijalnih korisnika usluga 124 Slika VAC dijagram procesa razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima usluga 125 Slika Uticaji na promenu organizacione strukture preduzeća 126 Slika Koncept procesne strukture kao prva varijanta organizacione strukture 128 Slika Prva varijanta organizacione strukture Preduzeća TN 129 Slika4.27. Koncept vrste roba kao druga varijanta organizacione strukture Preduzeća TN Slika Druga varijanta organizacione strukture Preduzeća TN 131 Slika Organizaciona struktura Preduzeća TN 133 Slika Parametrizacija procesa Upravljenje SCADA sistemom (AS-IS model) 142 Slika Tabela prororačuna vremena i troškova procesa u AS-IS modelu 143 Slika Parametrizovani dijagram procesa Fakturisanje u TO-BE modelu 144 Slika Tabela prororačuna vremena i troškova procesa u AS-IS modelu 145 Slika Poređenje troškova procesa AS-IS i TO-BE 146 Slika Analiza vremena trajanja procesa za AS-IS i TO-BE modele 147 Slika Grafik poređenja prosečnih jediničnih troškova AS-IS i TO-BE modela 148 Slika Upoređenje prosečnih vremena trajanja procesa AS-IS i TO-BE modela 149 Slika Model procesa Transport nafte iz perspektive upravljanja performansom procesa V

9 Slika Složeni ekranski prikaz dashboard procesa 156 Slika AG softver za merenje i analizu performanse poslovnog procesa 158 Slika Dashboard analize procesa prodaje i naplate 159 Slika Prikaz odnosa Trajanje narudžbe i iznos narudžbe 160 Slika Odnos iznosa i naplate 161 Slika Visina uplate i zatvaranje računa 161 Slika Arhitektura sistema za upravljanje performansom procesa (PPM) 163 VI

10 LISTA TABELA Tabela 3.1. Razlike između proizvodnog preduzeća i uslužnog preduzeća 18 Tabela 3.2. Poređenje karakteristika dva prilaza 51 Tabela 3.3. Priprema projekta 66 Tabela 3.4. Snimanje poslovnih procesa (AS-IS) 66 Tabela 3.5. Dokumentovanje poslovnih procesa 66 Tabela 3.6. Analiza i optimizacija poslovnih procesa (TO-BE) 67 Tabela 3.7. Zatvaranje projekta 67 Tabela 4.1. Upravljačko organizacioni problemi 106 Tabela 4.2. Rukovodeća i upravljačka struktura Preduzeća TN 136 Tabela 4.3. Efektivno raspoloživo vreme kapacitet 139 Tabela 4.4. Troškovi radnih mesta 141 Tabela 4.5. Poređenje troškova AS-IS i TO-BE procesa 146 Tabela 4.6. Poređenje vremena trajanja procesa za AS-IS i TO-BE varijantu 147 Tabela 4.7. Poređenje troškova AS-IS i TO-BE modela 148 Tabela 4.8. Poređenje jediničnih vremena procesa za AS-IS i TO-BE 149 Tabela 4.9: Normativi/standardi za prodaju i naplatu 153 Tabela KPI procesa Transport nafte 154 Tabela 5.1 Modeli studije slučaja VII

11 LISTA SKRAĆENICA ABPMP Association of Business Process Management Professionals Udruženje biznis proces menadžment profesionalaca BPA Business Process Architecture Arhitektura poslovnih procesa BAM Business Activity Monitoring Monitoring poslovnih aktivnosti BPM Business Process Management Upravljanje poslovnim procesima BPMS Business Process Management Systems Sistemi upravljanja poslovnim procesima BPR Business Process Reengineering Reinženjering poslovnih procesa BSC Balanced Scorecard Balansirana merila performansi CMMI Capability Maturity Model Model procesne zrelosti EAI Enterprise Application Integration Aplikativna integracija preduzeća EPC Event Driven Process Chain Jezik modelovanja poslovnih procesa ERP Enterprise Resource Planning Planiranje resursa preduzeća IKT Information and Comunication Technology IS Information System Informacioni sistem Informaciono-komunikacione tehnologije IT Information Technology Informacione tehnologije KPI Key Performance Indicator Ključni indikatori performase LAN Local Area Network Lokalna računarska mreža MRPII Manufacturing Resourse Planning Planiranje proizvodnih resursa O2C Order-to-Cash Od naloga do gotovine PEMM Process and Enterprise Maturity Model Model zrelosti procesa i preduzeća PLM Product Lifecycle Management Upravljanje životnim ciklusom proizvoda PO Process Orientation Procesna orijentacija PPM Process Performance Management Upravljanje performansom procesa SCADA Supervisory Control and Data Acquisition Kontrola nadgledanja i akvizicija podataka SCM Supply Chain Management Menadžment lancem snabdevanja TQM Total Quality Managementl Totalno upravljanje kalitetom VAC Value Added Chain Lanac dodate vrednosti WfMS Workflow Management System Sistem menadžmenta radnim tokom VIII

12 DEO 1 UVOD Savremena preduzeća predstavljaju složene sisteme koje karakteriše širok asortiman proizvoda izrađenih prema zahtevima potrošača, primena skupih i specijalizovanih tehnologija, česte promene organizacione, proizvodne i upravljačke strukture i poslovanje internacionalnog karaktera. Uključivanje na globalno tržište je uslovljeno povećanjem stepena konkurentnosti koji predstavlja osnovni izazov i zadatak za svaki poslovni sistem. Za postizanje navedenog cilja potrebne su detaljne i korenite promene poslovanja u sistemima privređivanja koje će uticati na smanjenje troškova, skraćenje vremena isporuka proizvoda i usluga te povećanje kvaliteta uz održanje konkurentnih cena. Upravljačke strukture današnjih poslovnih sistema žele organizaciju koja je dovoljno fleksibilana da se brzo prilagodi promenama na tržištu, sposobnu da bude ispred konkurenata, dovoljno inovativnu da održi svoje proizvode i usluge, sposobnu za pruženje korisničkih usluga i maksimalnog kvaliteta (Hammer and Stenton, 2001). Kupci, konkurenti i promene su tri ključna faktora koji utiču na rezultate izvođenja poslovnih procesa u današnjim sistemima privređivanja. Značaj i karakteristike navedenih faktora su znatno izmenjene u odnosu na prethodne vremenske periode. Razmatranja datih faktora pokazuju njihov značajan uticaj na stvaranje novih uslova poslovanja sa osnovnim zadatkom - poslovati na globalnom svetskom tržištu. Globalizacija vrši snažan pritisak na države i regionalne organe uprave i organizacije javnog sektora, posebno na efektivnost menadžmenta u javom sektoru i internacionalizaciju državnih službi. U ostvarenju ovako teške i složene uloge menadžeri su primorani da koriste specifične prilaze i metodologije kao što su: Total Quality management, Six Sigma, Lean, Benchmarking, Business Process Managemet, Strategic Management. U današnjim uslovima privređivanja, kada je ljudska civilizacija dostigla visok nivo razvoja, organizacija, odnosno tehnologija organizacije dobija sve veći značaj. Zadovoljenje narastajućih potreba ljudi i zajednica sa ograničenim resursima, u dinamičnoj okolini sa rastućim promenama, predstavlja nove izazove za organizaciju i stalno unapređenje i pronalaženje novih rešenja u području organizacije poslovnih sistema. Tehnologija organizacije podrazumeva skup misaono zasnovanih postupaka koji obezbeđuju efikasno izvođenje projektovanih poslovnih procesa i ostvarenje planiranih efekata (Zelenović, 2005). Postupci tehnologije organizacije se suprotstavljaju rastu stepena neodređenosti entropije koji nastaje u rezultatu dejstva uticaja okoline i poremećajima u poslovnim procesima. Strana 1

13 Razvoj odnosa na relaciji poslovni sistem okolina, učestanost promena, naučno tehnološka dostignuća, uz stalan rast broja stanovnika i potrebu zapošljavanja elementi su koji utiču na pojavu organizacionih, upravljačkih, tehnolških, proizvodnih, administrativnih i motivacionih problema koji traže rešenja u realnom vremenu. Proces je kontinualan, svaka promena izaziva novi problem koji traži odgovarajuće rešenje. Rešenje može da izazove novu promenu koja generše novi problem koji traži novo rešenje. Imajući u vidu prethodni zaključak tehnologija organizacije može se shvatiti kao dinamički proces podložan stalnom poboljašnju i integraciji različitih uticaja vezanih za deoničare, promene zakonskih akata države, uticaja konkurentskih preduzeća, dobavljača i rasta zahteva potrošača. Dati uticaji uslovljavaju potrebu stalnog unapređenja tehnologije organizacije i upravljanja poslovnim procesima u preduzeću. Industrijski poslovni sistemi preduzeća su visokog stepena složenosti i nalaze se pod dejstvom promena visokog stepena učestanosti. Promene u okolini, poremećaji u poslovnim i proizvodnim procesima, programi rada, problemi ljudskih resursa i drugi uticaji stvaraju visoke zahteve u pogledu organizacije, upravljanja i podešavanja sistema preduzeća. Organizacija industrijskih sistema preduzeća obuhvata: proučavanje prethodnih prilaza u organizaciji sistema, utvrđivanje strukture činilaca sistema, utvrđivanje parametara procesa rada u tokovima materijala, modelovanje organizacione strukture i integraciju delova strukture, oblikovanje informaciono-komunikacionih tokova, položaj ljudskih resursa, vrednovanje i ocenjivanje procesa i ukupne efektivnosti preduzeća (Zelenović, 2005). Tehnologije organizacije sa raznovrsnim teorijskim prilazima pomažu nam da objasnimo i razumemo šta se to dogodilo u prošlosti i šta se može dogoditi u budućnosti, što daje osnovu za efektivniji način upravljanja organizacijom (Daft, 2013). Organizacija nije statička, ona se kontinualno prilagođava da opstane u dinamičnoj okolini. U današnjim uslovima, mnoge organizacije su fokusirane na potrebu sopstvene transformacije u organizacije koje će se prilagoditi novim izazovima tržišne okoline. Za ostvarivanje datih organizacijskih ciljeva preduzeće treba da bude organizovano na način da omogućava vertikalni i horizontalni protok informacija. Poslovni sistemi ostvaruju svoje izlaze kroz razne međufunkcionalne procese (proces razvoja novog proizvoda, proces prodaje, proces proizvodnje). Nivo uspešnosti organizacije se povezuje sa uspehom izvršavanja njenih poslovnih procesa, zato je razumevanje funkcionisanja preduzeća vezano za horizontalni (procesni) pogled na poslovni sistem. Ravnoteža izmedju funkcionalne (vertikalne) hijerarhije i procesne (horizontalne) orijentacije potrebna je kako za kratkoročno, tako i za dugoročno uspešno poslovanje organizacije. Primena procesnog pristupa, kao načina Strana 2

14 organizovanja, može da poboljša i unapredi internu komunikaciju i smanji uticaj funkcionalne (vertikalne) krutosti koja je prisutna u većini poslovnih sistema (McCormack and Johnson, 2001). Postavlja se i pitanje da li organizacije koje uspešno posluju uopšte treba nešto da menjaju, ili je bolje rešenje ne remetiti uspostavljene dobre performanse? Da li top menadžment treba da reaguje samo onda kada su u organizaciji jasno uočeni problemi u poslovanju? Uobičajeno je da se promene u uspešnim organizacijama uvode u zavisnosti od promena strategija poslovanja i promena u okolini kao što su tržišta, tehnologije i ljudski resursi. Otvara se pitanje da li organizacije treba da uvode promene i kada eksterni uslovi to ne zahtevaju, a organizacija interno uspešno funkcioniše. Najčešći slučaj je da se dobre ideje o poboljšanju uspešne organizacije obično ne prihvataju, nego se odbacuju. Razlog za to može biti rizik koji menadžeri uspešnih organizacija ne žele da preuzmu, a dok su u neuspešnim organizacijama spremni da ga prihvate. Promene organizacione strukture i promene poslovnih procesa se izvode u interaktivnom postupku, a kao rezultat očekuje se postizanje naprednije, efikasnije i efektivnije organizacione strukture i poslovnih procesa koji će omogućiti ostvarenje višeg nivao dodate vrednosti kao uslova za opstanak i razvoj preduzeća. Da bi se pokazao napredak u postavljanju nove strukture i poslovnih procesa potrebno je kvalitativno i kvantitatino meriti performansu poslovnih procesa. Uloga merenja u poslovnom sistemu je da obezbedi osnove za donošenje odluka u svakodnevnim aktivnostima, osnove za postizanje uspeha, vrednovanje rada, podloge za dalje unapređenje poslovnih procesa i organizacije kao sistema. Merenje performanse procesa omogućava identifikovanje procesa koji se ponašaju konzistentno, koji su predvidivi, koji se najbolje obavljaju, kao i onih koji ispoljavaju neobično ponašanje. Pored toga, merenje performanse procesa omogućava identifikovanje oblasti kojima je potrebno poboljšavanje. Konačno, merenje performanse procesa omogućava merenje i analiziranje efekata poboljšavanja, unapređivanja. U ovom radu će se razmatrati problem unapređenja organizacije sa akcentom na približavanje procesno orijentisanom dizajnu organizacije, pri čemu će naglasak biti na nerazdvojivosti organizacione strukture i poslovnih procesa. Teorijski deo ovoga rada obuhvatiće prikaze dosadašnjih istraživanja vezanih za probleme modelovanja organizacionih struktura i poslovnih procesa u poslovnom sistemu - preduzeću. U teorijskim osnovama postaviće se odgovarajući modeli čije će karakteristike biti analizirane u sprovedenom empirijskom istraživanju. Naglasak će biti na sticanju znanja i iskustava u primeni koncepata i metoda unapređenja organizacije na modelovanju poslovnih procesa i upravljanju Strana 3

15 performasom poslovnih procesa savremenih preduzeća. Data teorijska razmatranja poslužiće kao osnova za empirijsko istraživanje koje će se sprovesti u izabranom industrijskom uslužnom preduzeću. Empirijsko istraživanje obuhvata analizu organizacije i resusa preduzeća u trenutku posmatranja i predloge poboljašanja koji se odnose na uspostavljanje nove organizacione stukture, modelovanje nove strukture poslovnih procesa, detaljno modelovanje izabranog poslovnog procesa i primenu postupaka upravljanja performansom datog procesa. Kao rezultat predmetnog istraživanja dobiće se realne podloge za upravljanje poslovnim procesima u realnom vremenu, kao osnovne podloge sa postizanje dodate vrednosti koja obezbeđuje zadovoljenje potreba zaposlenih, preduzeća i šire društvene sredine. Strana 4

16 DEO 2 METODOLOŠKI KONCEPT ISTRAŽIVANJA 2.1. Predmet i problem istraživanja Industrijski proizvodni i uslužni sistemi nastaju i razvijaju se usled potrebe razmene sa okolinom odnosno zadovoljenja zahteva pojedinaca, organizacija i društva za proizvodima i uslugama različite vrste i kvaliteta (Zelenović 2005). Potreba povećanja kompetitivnosti, nastala u današnjim uslovima privređivanja, uticala je na proizvodna i uslužna preduzeća da brzo i kontinualno poboljšavaju svoju organizaciju, poslovne i proizvodne procese kako bi se odgovorilo na promenljive zahteve tržišta, povećala produktivnost i kvalitet proizvoda. Problem složenosti odnosa preduzeće-okolina, izražen kod većine preduzeća, povećan je zbog procesa globalizacije i pojave ekonomskih promena. Poboljšanje proizvodnih procesa zahteva promene u proizvodnim sistemima primenom novih metoda i prilaza koji se jednako odnose na sve elemente idustrijskog preduzeća (organizaciju, proizvode, usluge, procese, ljuske resurse i drugo). Promene poslovnih procesa se dešavaju velikom brzinom (mobilnost, internet, e- poslovanje) tako da preduzeća koja se ne prilagođavaju takvim promenama u poslovanju ostaju daleko iza svojih konkurenata. Da bi se mogli ostvariti ciljevi uspešnog poslovanja i u budućnosti potrebno je pronaći nove organizacione strukture, načine upravljanja i kontrolisanja poslovanja u današnjim uslovima. Prilikom promene organizacione strukture i poslovanja u pravcu procesno orijentisane organizacije pred menadžere se postavljaju sledeći problemi: Prvo, da li je u procesu promene organizacione strukture potrebno preći na potpunu procesno orijentisanu strukturu? Svaka organizacija, uključujući i funkcionalnu odnosno hijerarhijsku strukturu, ima identifikovane poslovne procese odnosno model poslovnih procesa koji omogućava ostvarenje ciljeva poslovanja organizacije, pa se postavlja pitanje potrebe za radikalnim promenama. Drugo, ako se donosi odluka o promeni strukture u kojoj meri i koliko takva nova struktura treba da ime elemanata procesno orijentisane oganizacije? Dakle, moguće je da nova struktura sadrži elemente i funkcionalne, i procesne orijentacije. Ovaj problem po mišljenju mnogih istraživača treba da reše menadžerske strukture organizacije u realizaciji konkretnih projekata uvođanja procesne orijentacije u poslovanje organizacije. Imajući u vidu prethodno, kao predmet ovog rada postavlja se istraživanje svih relevantnih aspekata problematike transformacije organizacione strukture na osnovama identifikovanih poslovnih procesa, strategija razvoja i strukture troškova i prihoda kao Strana 5

17 elemenata za odlučivanje u stvaranju nove organizacije poslovanja preduzeća. Konkretnije, razmatraće se dva međusobno povezana problema koja se odnose na unapređenje poslovanja preduzeća. Prvi i osnovni problem odnosi se na istraživanje mogućnosti postavljanja modela koji definiše korake u unapređenju organizacione strukture i upravljanja poslovnim procesima, na način da se obezbedi integralnost i međusobna povezanost organizacionih struktura i poslovnih procesa. Potrebno je pokazati da se unapređenje oba navedena elementa može efikasno izvršiti primenom sredstava i alata savremenih informacionih tehnologija, u prvom redu razvijenih metoda i jezika modelovanja organizacionih struktura i poslovnih procesa. U tom kontekstu potrebno je u empirijskom delu istraživanja razmotriti povezanost postavljenih modela sa postojećim informacionim sistemima i bazama podataka. Drugi problem istraživanja se odnosi na povezivanje modelovanih organizacionih struktura i poslovnih procesa sa postupkom upravljanja performansama poslovnih procesa. Imajući u vidu svu složenost upravljanja performansama poslovnih procesa u radu će se ovaj problem istraživati na način da se pokaže uloga upravljanja performansama u celokupnom modelu kontinualnog unapređenja poslovanja industrijskog preduzeća. Istraživačka pitanja, odnosno problemi istraživanja su: o P1. Da se na osnovu proučenih teorijskih prilaza i koncepta procesne organizacije, izradi odgovarajući model za unapređenje organizacije i upravljanje poslovnim procesima u uslužnim industrijskim preduzećima; o P2. Da se izgradi mapa poslovnih procesa i primeni u etalon preduzeću, na osnovu čega će se pokazati vrednost i značaj poslovnih procesa za preduzeće; o P3. Da se na izbarom ključnom poslovnom procesu postave osnove za razvoj modela upravljanja performansom poslovnih procesa organizacije. Strana 6

18 2.2. Ciljevi istraživanja Osnovni cilj ovog rada je istraživanje mogućnosti transformacije organizacije poslovanja preduzeća zasnovane na promeni strategija poslovanja, na procesnom pristupu u organizaciji preduzeća, poboljšanju upravljanja poslovnim procesima i ulozi troškova i prihoda u promeni organizacione strukture preduzeća. Dakle, cilj je da se na osnovu teorijskih i primenjenih istraživanja postavi odgovarajući model i da se na praktičnom primeru pokaže kako je moguće unaprediti organizaciju poslovanja preduzeća i postaviti osnove za prelazak na procesno orijentisanu organizaciju. Procesna orijentacija podrazumeva da je fokus usmeren na poslovne procese umesto na funkcionalnu odnosno na hijerarhijsku strukturu organizacije (Ostroff, 1999). Prilaz procesno orijentisane organizacije u literaturi nije dovoljno u određen niti empirijski potpuno istražen tako da ovaj rad predstavlja prilog saznanjima o načinima i mogućnostima unapređenja organizacije i rezultata poslovanja preduzeća, odnosno ostvarivanja strategija i ciljeva preduzeća u budućnosti. Jedan od ciljeva unapređenja organizacije i definisanja mape poslovnih procesa je stvaranje opšte slike o integrisanim poslovnim procesima i njihovim izlazima, koja će pomoći menadžerima u donošenju kako strateških, tako i upravljačkih odluka. U rezultatu istraživanja treba da se postignu takvi modeli da se mogu primeniti i u drugim uslovima i organizacijama van posmatranog u predmetnom istraživanju. Takođe, rezultati istraživanja treba da pokažu da prilaz i principi u organizovanju i upravljanju industrijskim preduzećem zasnovanom na razvoju procesno orijentisane organizacije i integracije njegovih poslovnih procesa može da se primeni u uslužnim sistemima i da je moguće kroz procesno orijentisani pristup poboljšati i unaprediti preformansu organizacije. Dostizanje postavljenih ciljeva i ostvarenje željenog nivoa efikasnosti moguće je ukoliko preduzeća definišu, razvijaju i implementiraju strategije koje odgovaraju uslovima u kojima se donose. Implementiranje strategije može da zahteva promenu organizacije i poslovnih procesa preduzeća (Balaban i Ristić, 2013). Zato je potrebno razviti prilaz promene organizacije poslovnih procesa koji jasno povezuje strateške ciljeve preduzeća sa pokazateljima koji se koriste na svim nivoima organizacione strukture. Strana 7

19 2.3. Hipoteze istraživanja Predmet i problem istraživanja jasno su ukazali na potrebu i pravce teorijskih i empirijskih istraživanja u ovom rada. Kao što će se pokazati u delu 3 problem organizacije preduzeća i upravljanja njegovim poslovnim procesima istraživao je nemali broj autora, koji su postavili osnove i ukazali na potrebu daljeg istraživanja predmetnog problema. U skladu sa navedenim predmetom i problemom postavljeni su ciljevi istraživanja. Glavni cilj je da se na osnovu teorijskih i primenjenih istraživanja postavi odgovarajući model i da se na praktičnom primeru pokaže kako je moguće unaprediti organizaciju i poslovne procese preduzeća i postaviti osnove za prelazak na procesno orijentisanu organizaciju. Prema mišljenju određenog broja autora (Burlton,R.T., 2006, Kai, S.A., 1990, Gharajedaghi, J., 2006, Rummler, G.A., Brache, A.P., 1995), modelovanje uspešne i efikasne organizacije zahteva razmatranje i poboljšanje i strukture i poslovnih procesa interaktivno i zajednički, jer postoji čvrsta veza među njima. U skladu sa prethodnim stavovima, predmetom i ciljevima istraživanja u okviru ove disertacije postavljne su sledeće hipoteze istraživanja: o H1: Moguće je izraditi model za unapređenje organizacije i upravljanja poslovnim procesima na osnovama njihove međusobne povezanosti; o H2: Postavljeni model moguće je primeniti na unapređenju organizacione strukture i poslovnih procesa u konkretnom industrijskom uslužnom preduzeću. Merenje performansi je koncept koji omogućava uspostavljanje koordinacije sastavnih delova složenih sistema poslovanja. Prilaz merenje performanse, upotrebljen na pravi način, može da obezbedi poboljšanje različitih sadržaja performase poslovnog sistema: poboljšanje ostvarenja strategija, donošenje investicionih odluka, povećanje vrednosti kreacija, poboljšanje odnosa između učesnika u procesu privređivanja, poboljšanje lanca snabdevanja, povećanje tačnosti predviđanja događaja, motivacije ljudskih resursa. Merenje performansi je osnova za poboljšanje uspeha u poslovanju sistema privređivanja. Merenje performansi može predstavljati osnovni način da zaposleni uoče performansu svoje organizacije (Spicer, 2007). Da bi se valjano upravljalo performansom poslovnih procesa neophodno je tokom njihovog životnog veka kontinuirano nadzirati i kontrolisati implementaciju i izvršenje procesa. Savremeni modeli kontrole su veoma složeni, jer uključuju više aspekata menadžmenta poslovnim procesima BPM. Strana 8

20 Smatra se veoma važnim aktivnost monitoringa poslovnih procesa ( Business Activity Monitoring-BAM) u realnom vremeno i sa podrškom softverskih alata naspram (Heß, N. Balaban, Ž. Ristić, 2013). Rumler i Brač (Rummler i Brache, 1995) su postavili model upravljanja performansom preduzeća koji je podesan za sistematsko i konzistentno unapređenje, integrisanje i koordinisanje poslovnih procesa, kao i za njihovo prilagođavanje okolini i strateškim ciljevima organizacije. Navedeni autori zaključuju da: (1) efektivno upravljanje performansom zahteva postavljanje ciljeva, dizajniranje i menadžment na sva tri nivoa performanse - na nivou organizacije, na nivou procesa i na nivou posla i (2) tri nivoa su međuzavisna. Ciljevi i performansa posla moraju da budu usklađeni sa ciljevima i performansama procesa, a ciljevi i performanse procesa moraju da budu usaglašeni sa strateškim ciljevima i performansama organizacije. Kaplan i Norton (Kaplan & Norton, 1996) su u svojim radovima zastupali holistički pristup performansama organizacije i ukazali da performansa organizacije ne može biti merena korišćenjem tradicionalnog finansijskog modela jer je on nedovoljan i meri događaje prošlosti, a ne ulaganja u moći koje će obezbediti vrednost za budućnost (Kaplan & Norton, 1996). Oni su razvili sistem strategijskog upravljanja BSC (Balanced Scorecard). BSC metodologija olakšava implementaciju strategije i dugoročnih ciljeva tako što omogućava prevođenje vizije, strategije i ciljeva organizacije u specifične, merljive ciljeve i sistem mera performanse, čime se doprinosi povezivanju dugoročnih strategijskih ciljeva s kratkoročnim akcijama i usmeravanju celokupne organizacije na sprovođenje strategije i postizanje postavljenih ciljeva. Neophodni uslov uspešnog upravljanja performansama organizacije i njenih poslovnih procesa jeste određivanje koji su ključni indikatori svojstveni i odgovarajući za pojedine funkcije, a koji su zajednički za neke timove, grupe, organizacione jedinice, poslovne jedinice i organizaciju u celosti. Prethodno navedena i druga istraživanja u području upravljanja performansom su omogućila da se postave sledeće hipoteze istraživanja: o H3: Moguće je postaviti model upravljanja performansama poslovnih procesa industrijskog uslužnog preduzeća; o H4: Definisani model upravljanja i merenja performansi je moguće primeniti u realnom industrijskom preduzeću. Strana 9

21 2.4. Naučna i društvena opravdanost istraživanja Izučavanje predmeta predložene disertacije značajno doprinosi naučnom sagledavanju problematike koja je vezana za obezbeđenje modela unapređenja organizacije i modelovanja poslovnih procesa koji mogu da obezbede povećanje rezultata poslovanja organizacije. Drugi doprinos se odnosi na stvaranje modela upravljanja performansama poslovnih procesa koji obezbeđuje definisanje kvalitetnih ključnih indikatora performansi i merenje performansi čime se dobijaju kvalitetne podloge za sprovođenje korektivnih mera i kontinualno poboljšanje poslovnih procesa preduzeća. Naučni doprinos doktorske disertacije u istraživanju problematike unapređenja organizacione strukture i upravljanja poslovnim procesima i merenja performasi poslovnih procesa je u sledećem: o Prvo, ostvariće se doprinos u domenu definisanja osnovnih određenja vezanih za organizaciju poslovnih sistema i merenje uspešnosti poslovanja preduzeća, njihove suštine, principa i uslovljenosti, te uloge u funkcionisanju preduzeća kao industrijskog (ekonomskog) sistema; o Drugo, ostvariće se doprinos u definisanju suštine i determinanti upravljanja performansama i aktivnosti merenja performansi savremenog preduzeća u uslovima globalizacije; o Treće, ostvariće se doprinos u vezi sa povećanjem saznanja o prednostima i mogućnostima primene procesno orijentisanog prilaza u transfornaciji organizacionih struktura preduzeća.; o Četvrto, ostvariće se doprinos u postavljanju metodoloških rešenja savremenih modela za unapređenje organizacije, upravljanje poslovnim procesima i merenje poslovnog uspeha preduzeća, projektovano na performanse industrijskog preduzeća, uz korektno definisanje određenih nedostataka i obrazloženje predloga za unapređenje modela; o Peto, izvršiće se korektna analiza prednosti i nedostataka postavljenih modela na osnovu empiriskih istraživanja u izabranom industrijskom uslužnom preduzeću. Za svako istraživanje koje ima jasno definisane probleme istraživanja i kvaltetno postavljene ciljeve može se reći da je potrebno, neophodno, što se može reći i za ovaj istraživački rad. Model transformacije organizacione strukture (usmerenost ka procesnoj organizaciji) i poslovnih procesa koji će biti projektovan i primenjen u izabranom industrijskom preduzeću, model upravljanja performansom koji će biti izrađen i testiran, u Strana 10

22 situaciji kada takvih istraživanja u našoj praksi nema, opravdavaju ovako struktuirano i planirano istraživanje Struktura istraživanja Istraživanja u ovom doktorskom radu su strukturirana u sedam osnovnih delova. U uvodnom delu prikazani su izazovi koje promene na globalnom tržištu postavljaju pred organizacije koje posluju u današnjim uslovima privređivanja. U okviru upravljanja pomenutim izazovima naglašava se značaj postavljenih organizacionih struktura i postupaka upravljanja poslovnim procesima, kao i merenjima njihovih performansi. U delu 2 izložena je osnovna ideja predmetnog rada, predmet i problem istraživanja, ciljevi istraživanja, kao i postavka osnovnih hipoteza istraživanja, a data su i obrazloženja kakav se naučni i društveni doprinos može očekivati u rezultatima ovog istraživanja. Treće poglavlje obuhvata prikaz teorijskih istraživanja koja su sprovedena sa ciljem definisanja osnovnih pojmova, predmeta istraživanja, dosadašnjih istraživanja u ovom području, dileme i druga pitanja vezana za probleme promene organizacije poslovnog sistema i upravljanja i merenja performansi njegovih poslovnih procesa. Navedena su sva značajnija dostignića, postavljeni prilazi i metodologije koje su nastale kao rezultati dosadašnjih istraživanja. U četvrtom delu su prikazani i opisani teoriski postavljen model unapređenja organizacije i upravljanja poslovnim procesima i model upravljanja performansom poslovnih procesa. Takođe, u ovom delu su prikazane metode i tehnike koje su korišćene u ovom istraživanju, kao i ograničenja u njegovom sprovođenju. Peto poglavlje obuhvata diskusiju dobijenih rezultata i predstavljanje stvarnih doprinosa u postavljanju modela unapređenja poslovanja preduzeća. U ovom poglavlju su navedene činjenice koje potvrđuju postavljene hipoteze istraživanja. U šestom poglavlju formulisani su zaključci i sumiran naučni doprinos doktorske disertacije. U ovom poglavlju definisani su i pravci daljeg istraživanja u skladu sa identifikovanim kritičnim tačkama implementacije postavljenih modela. U sedmom poglavlju dat je popis korišćene literature. Strana 11

23 DEO 3 TEORIJSKA ISTRAŽIVANJA Preduzeća su poslovni sistemi visokog stepena složenosti i nalaze se pod dejstvom promena visokog stepena učestanosti. Promene u okolini, poremećaji u poslovnim i proizvodnim procesima, programi rada, problemi ljudskih resursa i drugi uticaji stvaraju visoke zahteve u pogledu organizacije, upravljanja i podešavanja sistema preduzeća. Organizacija industrijskih sistema preduzeća obuhvata: proučavanje prethodnih prilaza u organizaciji sistema, utvrđivanje strukture činilaca sistema, utvrđivanje parametara procesa rada u tokovima materijala, modelovanje organizacione strukture i integraciju delova strukture, oblikovanje informaciono-komunikacionih tokova, položaj ljudskih resursa, vrednovanje i ocenjivanje procesa i ukupne efektivnosti preduzeća (Zelenović, 2005). Upravljačke strukture današnjih poslovnih sistema žele organizaciju koja je dovoljno fleksibilna da se brzo prilagodi promenama na tržištu, sposobnu da bude ispred konkurenata, dovoljno inovativnu da održi svoje proizvode i usluge, sposobnu za pružanje korisničkih usluga i maksimalnog kvaliteta (Hammer and Stenton, 1999). Globalizacija vrši snažan pritisak na države i regionalne organe uprave i privredne i uslužne organizacije, kao i organizacije javnog sektora. U današnjim uslovima privređivanja, kada je ljudska civilizacija dostigla visok nivo razvoja, organizacija odnosno tehnologija organizacije, upravljanje poslovnim procesima i performansom dobija sve veći značaj USLUŽNI POSLOVNI SISTEMI - PREDUZEĆA Poslovni sistem predstavlja otvoreni socijalni sistem koji se sastoji od projektovanih aktivnosti tima ljudskih resursa, pri čemu su aktivnosti usmerene ka postavljenom cilju. Organizacija se nalazi u okolini iz koje se snabdeva potrebnim resursima i kojoj nudi svoje proizvode. Preduzeće se sastoji od velikog broja podsistema koji su dinamički međusobno integrisani, na način da promene u jednom podsistemu utiču na promene u ponašanju drugih podsistema. Organizacije nastaju, razvijaju se, sazrevaju, ali i nestaju. Svaka organizacija je u interakciji sa svojom okolinom i od nje je zavisna: iz okoline, se snabdeva svim vrstama potrebnih resursa, a okolinu snabdeva proizvodima i uslugama. Osnovna karakteristika okoline je neizvesnost. Imajući u vidu neizvesnost okoline pojedine organizacione jedinice su neposredno uključene u odnose sa okolinom i od njih se očekuje da prikupljaju i obrađuju informacije o promenama, kao i da predstavljaju organizaciju u okolini (na primer: marketing, razvoj, finansije...) Strana 12

24 Opšta razmatranja Sistemi privređivanja, u trenutku posmatranja, imaju karakteristiku stalnog rasta u području uslužnih delatnosti komunikacije, transport, trgovina, socijalni servisi, finansijske usluge, zdravstvo, mediji i druge usluge. Današnji trenutak je vreme u kome se suočavamo sa rastućom proizvodnjom znanja, rastućim sticanjem iskustva, rastućim razvojem veština i rastom informacionih i komunikacionih tehnologija uz postupan pad zaposlenosti u industrijskoj privredi i postojan rast uslužnih delatnosti (Zelenović, 2011). Učešće usluga u odnosu na ostale delatnosti pokazano je na slici 3.1. Slika 3.1. Trend usluga u ekonomijama razvijenih zemalja (Zelenović, 2011) U SAD učešće poljoprivrede je 1,4% u bruto domaćem proizvodu, a zaposlenost u poljoprivredi je manja od 2% od ukupno zaposlenih. Industrijska privreda učestvuje sa 4,3% u BDP-u, a zaposleni čine 12,5% od ukupno zaposlenog stanovništva. Odnosi između usluga, poljoprivrede i industrijske privrede su slični i u drugim razvijenim zemljama, izuzev Kine gde je udeo usluga manji od zajedničkog udela poljoprivede i idustrijske privrede. Podaci objavljeni u Eurostat godišnjaku za godinu pokazuju da je u zemljama EU 69,5% radnika zaposleno u uslužnim delatnostima što predstavlja dominantan deo ukupne strukture rada (Zelenović. 2011). Prikazani trend rasta, značaj i udeo uslužnih delatnosti u strukturi Strana 13

25 zaposlenih i u bruto domaćem proizvodu su osnova za intenziviranje istraživačkih zahvata u području projektovanja, organizacije, upravljanja i operacionog menadžmenta u uslužnim sistemima. Potrebno je naglasiti da su predmetne promene imale značajan uticaj na probleme u svetu zapošljavanja, što je jasno vidljivo kako na primeru najrazvijenijih tako i na primeru manje razvijenijih i potpuno nerazvijenih zemalja sveta. Tako na primer, kako pokazuju analize, u slučaju SAD stalno raste zaposlenost u području novih tehnologija, znanjem intezivnih područja i usluga, a da se sa druge strane smanjuje broj zaposlenih u poljoprivredi i konvencionalnim područjima industrije. Predviđanja pokazuju da će do godine zaposlenost u području znanjem intenzivnih tehnologija i uslužnih delatnosti dostići veličinu od 95% u ukupnom broju zaposlenih. Uvažavajući prethodno prikazane trendove i značaj uslužnih delatnosti, u predmetnom radu izvršena su istraživanja u području modelovanja organizacionih struktura i poslovnih procesa uslužnog preduzeća, kao i istraživanje mogućnosti primene BPM prilaza u upravljanju poslovnim procesima i performansama datih procesa Pojam i karakteristike usluga Usluga kao izlazna veličina uslužnih sistema je složen entitet jer se odnosi na različite kontekste. U naučnoj i stručnoj literaturi mogu se pronaći različite definicije pojma usluge. Preovladava mišljenje da i nakon svih pokušaja nije usaglašen stav oko pojma usluga niti je usvojena opšta definicija usluge. Standard ISO 9000:2001 definiše uslugu, kao rezultat bar jedne aktivnosti koja se vrši na interfejsu između isporučioca i korisnika i najčešće je nematerijalne prirode. Izvršavanje usluge može da obuhvati aktivnosti koje se čine na materijalnom proizvodu prema zahtevu korisnika (popravka nekog uređaja). Usluga može da predstavlja aktivnost koja se izršava na nematerijalnom proizvodu, isporuku nematerijalnog proizvoda, kao i obezbeđenje okruženja za korisnika (restoran, pozorište i slično). Usluge su aktivnosti pretežno neopipljivog karaktera koje rezultiraju određenim koristima, odnosno rešavaju određeni problem korisnika. Kotler (Kotler, 1984) pod uslugom definiše svaku aktivnost ili korist koju jedan učesnik nudi drugom učesniku, a koja je najčešće neopipljiva, a kao rezultat ne nastaje vlasništo nad datom uslugom. Jedan od načina podele usluga (Berry, 1980) je: a) Opipljivi postupci na ljudskim telima (usluge ulepšavanja, lečenja i slične); Strana 14

26 b) Opipljivi postupci na robama i drugim materijalnim predmetima (transport, prenos, popravke); c) Neopipljivi postupi usmereni na ljudsko mišljenje (obrazovanje, zabava); d) Neopipljivi postupci usmereni na ljudske neopipljive vrednosti (osiguranje, bankarske usluge, investicije). Uslužna preduzeća često imaju problem identifikacije svog proizvoda, što je rezultat neopipljive prirode usluga kao i uticaj prisustva korisnika. Ficsimons (Fitzsimmons, 2006) je definisao paket usluge kao skup roba i usluga koji se sastoji od sledećih elemenata: a) Sredstva za podršku predstavljaju resurse koji moraju biti spremni pre nego što se usluga punudi potrošačima; b) Pomoćna sredstva su robe kupljene ili potrošene od strane korisnika; c) Infomacije ili podaci koje je obezbedio korisnik usluge da bi omogućio efikasno izvršavanje usluge; d) Eksplicitna usluga ostvaruje koristi koje se mogu u istom trenutku videti ili osetiti; e) Implicitna usluga rezultira u koristima koje korisnik oseća podsvesno (zadovoljstvo nakon popravke automobila). Klasifikacija usluga se može izvršiti na način kako se vrši klasifikacija procesa materijalne proizvodnje ali rezultat nije zadovoljavajući s obzirom na prisustvo korisnika u procesu izvršavanja usluge. Jednu od značajnijih šire prihvaćenih klasifikacija usluga postavili su Silvestro i drugi (Silvestro, at all, 1992). Ova klasifikacija se zasniva na šest dimenzija na osnovu kojih se usluge mogu posmatrati i to: 1) Orijentisanost na materijalne proizvode i opremu ili na čoveka; 2) Stepen prilagođavanja koji može da bude visok, kada usluga odgovara potrebama pojedinačnih korisnika ili nizak, koji podrazumeva nepromenljive standardne procese u izvršavanju usluga; 3) Potencijal za prilagođavanje. Visok potencijal prilagođavanja može biti kod osoblja u front ofisu kada menadžer menja paket usluge po sopstvenoj odluci (ne obraća se pretpostavljenom). Nizak potencijal podrazumeva odobrenje pretpostavljenog u svakoj situaciji koja zahteva promenu paketa usluga; 4) Mesto stvaranja dodatne vrednosti može biti front ofis ili bek ofis; Strana 15

27 5) Orijentisanost na proizvod ili proces. Usluge orijentisane na proizvod stavljaju akcent na ono što korisnik kupuje, a usluge orijentisane na proces ističu način na koji je uslužen korisnik. Postoje i druge šeme klasifikacije usluga, ali ni jedna šema nije toliko jasna kao što je to slučaj u oblasti industrijske proizvodnje. Mnoge usluge se još uvek smatraju specifičnim, što ima za posledicu nemogućnost korišćenja opštih metoda menadžmenta usluga, kao što je to u području industrijske proizvodnje. U definisanju industrijskog proizvodnog sistema Zelenović (2005) navodi dve ključne komponente: Tehnološku opremljenost i organizacionoupravljačke postupke. U zavisnosti od veličine uticaja ovih karakteristika sistemi su radnointenivni ili kapitalo-intenivni. Ovo se u određenoj meri poklapa sa Šmenerovom klasifikacijom uslužne proizvodnje (Schmenner, 2004), što potvrđuje njegovu težnju da razvijene modele za industrijske proizvodne sisteme primeni u područje usluga. Šmener je klasifikovao usluge na profesionalnu uslugu, uslužnu radionicu, masovnu uslugu i uslužnu fabriku. Profesionalne usluge podrazumevaju visok nivo kontakta sa korisnikom i visok stepen radne intenzivnosti. Ove usluge mogu biti visoko prilagođene potrebama pojedinačnih korisnika. Uslužna radionica se odnosi na usluge sa niskim stepenom radne intenzivnosti, ali sa visokim stepenom kontakta sa korisnikom. Uslužna radionica može da isporuči raznovrsne prilagođene usluge korisnicima (bolnice, servisi automobila i druge popravke i remonti). Masovne usluge imaju visok stepen radne intenzivnosti, a nizak stepen kontakta sa korisnikom. Kod ove vrste usluga postoji mogućnost primene standardizovanih procesa izvršavanja usluga (prodavnice, marketi, škole, banke i slično). Uslužna fabrika obuhvata usluge čija je karakteristika nizak stepen kontakta sa korisnikom i nizak stepen radne intenzivnosti. Postrojenja, uređaji i oprema čine najznačajniji deo uslužnog preduzeća kao i njihovo visoko učešće u troškovima (transportna industrija, hoteli, restorani i slično). Strana 16

28 Uslužni proces Proces proizvodnje usluga ili uslužni proces zasniva se na četiri ključna elementa: korisnik (potrošač, kupac, klijent), ljudi, strategija i sistem. Servisni trougao kako su ga definisali Albreht i Zemke (Albrecht and Zemke, 1985) prikazan je na slici 3.2. Strategija Korisnik Sistem Ljudi Slika 3.2. Uslužni trougao (Albrecht and Zemke, 1985) U središtu trougla nalazi se korisnik, a na temenima ostala tri navedena elementa. Linija koja spaja korisnika sa strategijom ukazuje da korisnik usluge ima aktivnu ulogu u definisanju strategije. Linija koja spaja korisnika i sistem ukazuje da uslužni sistem treba tako da je projektovan da obezbeđuje pružanje očekivane usluge korisnicima. Ljudi i korisnici su spojeni linijom koja ukazuje da zaposleni imaju direktni ili indirektni uticaj na korisnika. Linija koja spaja ljude i sistem ukazuje da ljudski resursi ne mogu proizvesti odgovarajuću uslugu bez kvalitetno projektovanog i organizvanog uslužnog sistema. Strategija je povezana sa sistemom i ukazuje na činjenicu da sistem predstavlja posledicu postavljene strategije. Organizaciona struktura i poslovni procesi u uslužnom sistemu su tako dizajnirani da omogućavaju realizaciju usvojenih strategija. Linija koja povezuje strategiju sa ljudima ukazuje na potrebu ponašanja svih zaposlenih u skladu sa strategijom poslovanja. Razmatranja vezana za uslužni trougao pokazuju sistematičan način razmišljanja o uslužnoj proizvodnji. Ovi koncepti su smernice za istraživanja u području projektovanja, organizacije i upravljanja uslužnim sistemima, što je i predmet istraživanja ove doktorske disertacije. Strana 17

29 Uslužna industrijska preduzeća Projektovani i izgrađeni uslužni sistemi predstavljaju uslov za proizvodnju, odnosno pružanje usluga. Uslužno preduzeće se sastoji od materijalnih elemenata i radne snage, koja se koristi za proizvodnju datih usluga. Uslužno preduzeće se najčešće sastoji od sledećih elemenata: 1. Tehnologija koja se odlikuje stepenom automatizacije i stepenom vertikalne integracije; 2. Tok procesa usluge koji predstavlja redosled izvršavanja aktivnosti koje se koriste za proizvodnju usluge; 3. Vrsta procesa prema nekom napred navedenom sistemu klasifikacije usluga; 4. Lokacija i veličina su mesto proizvodnje usluge i njegova veličina; 5. Radna snaga za koju su vezane određene osobine kao što su veštine, znanje, iskustvo, odgovornost, motivacija za rad i slično. Uslužno industrijsko preduzeće se može posmatrati i kao proizvodni sistem, koji se definiše kao skup osnovnih tehnoloških sistema i ostalih informacionih i energetskih struktura, uređenih na takav način da obezbeđuju ostvarivanje postavljenih ciljeva i projektovanih efekata (Zelenović, 2005). Industrijsko uslužno preduzeće predstavlja, prema Šmenerovoj klasifikaciji i razmatranjima Zelenovića, uslužnu fabriku koja ima sličnu strukturu kao industrijski proizvodni sistem, s tim da centralni deo preduzeća čini proizvodnja usluge. U tabeli 3.1 prikazane su osnovne razlike između industrijskih proizvodnih sistema i uslužnih proizvodnih sistema. Tabela 3.1. Razlike između proizvodnog preduzeća i uslužnog preduzeća Proizvodno preduzeće Uslužno preduzeće Proizvod je opipljiv Usluga je neopipljiva Proizvod se može preprodati Ponovna prodaja nije moguća Proizvod se može pokazati pre prodaje Proizvod ne postoji pre prodaje Proizvod se može držati na zalihi Proizvod se ne drži na zalihi Proizvodnja prethodi potrošnji Proizvodnja i potrošnja istovremeno teku Direktni kontakt sa kupcem nije potreban Direktan kontakt sa kupcem potreban Strana 18

30 Karakteristike uspešnog uslužnog preduzeća prema Raselu i Tejloru (Russell and Taylor, 1999) su: a) Konzistentnost sa strateškim fokusom na preduzeće. Ako je preduzeće konkurentno u brzini, onda treba da je svaki elemenat uslužnog procesa fokusiran na brzinu; b) Razumljivost u smislu jasnih uputstava, razumljivih formi, logičnih aktivnosti u procesu usluge, raspoloživi izvršioci usluge; c) Robusnost je karakteristika koja omogućava sistemu da brzo reaguje na povećanu potražnju sa tržišta, nedostatak resursa i slično; d) Jednostavnost održavanja; e) Efektivno povezane aktivnosti front ofisa sa bek ofisom; f) Troškovno efektivan, što podrazumeva izvođenje procesa bez gubitaka vremena i resursa; g) Korisnik jasno vidi vrednost usluge koja mu se isporučuje ORGANIZACIONE STRUKTURE I POSLOVNI PROCESI Poslovni sistemi preduzeća predstavljaju složene sisteme koje karakterišu širok asortiman proizvoda i usluga, izrađenih prema zahtevima kupaca uz primenu skupih i specijalizovanih tehnologija, česte promene organizacione, proizvodne i upravljačke strukture i poslovanje internacionalnog karaktera. Poslovni sistemi teže da upotrebe inovacije, umesto da su zavisne od standardnih proizvoda ili usluga i zastarelih pristupa u organizaciji i upravljanju. Preduzeća se prilagođavaju uticajima brzih promena u okolini. Mnoge organizacije imaju posebna odeljenja zadužena za praćenje okoline i pronalaženje načina da se prilagode uticajima iz okoline. Kroz sve ove aktivnosti, poslovni sistemi stvaraju vrednosti za svoje vlasnike, potrošače i zaposlene. Menadžeri analiziraju koji procesi i operacije stvaraju vrednost, jer preduzeće može biti profitabilno samo kada je nova ili dodata vrednost veća od troškova resursa. Konačno, preduzeća moraju da rade sa današnjim izazovima diverzifikacije radne snage i rastućom brigom zbog etike i održivosti, ali i da rade na iznalaženju efikasnih načina da motivišu zaposlene za timski rad kako bi se postigao cilj organizacije (Tomić, 2014). Uključivanje na globalno tržište je uslovljeno povećanjem stepena konkurentnosti, koji predstavlja osnovni izazov i zadatak za svaki poslovni sistem. Za postizanje datog cilja potrebne su detaljne i korenite promene poslovanja u sistemima privređivanja koje će uticati na smanjenje troškova, skraćenje vremena isporuka proizvoda i usluga, kao i na povećanje Strana 19

31 kvaliteta uz održanje konkurentnih cena. Zadovoljenje narastajućih potreba stanovnika, sa ograničenim resursima, u dinamičnoj okolini sa rastućim promenama predstavlja nove izazove za organizaciju i stalno unapređenje i pronalaženje novih rešenja u području organizacije poslovnih sistema. Tehnologija organizacije podrazumeva skup misaono zasnovanih postupaka koji obezbeđuju efikasno izvođenje projektovanih poslovnih procesa i ostvarenje planiranih efekata (Zelenović, 2005). Tehnologija organizacije se može shvatiti kao dinamički proces podložan stalnom poboljšnju i integraciji različitih uticaja vezanih za deoničare, promene zakonskih akata države, uticaja konkurentskih preduzeća, dobavljača i rasta zahteva potrošača. Dati uticaji uslovljavaju potrebu stalnog unapređenja tehnologije organizacije i upravljačkih postupaka u preduzeću. Tehnologije organizacije sa raznovrsnim teorijskim prilazima pomažu nam da objasnimo i razumemo šta se to dogodilo u prošlosti i šta se može dogoditi u budućnosti, što daje osnovu za efektivniji način upravljanja organizacijom (Daft, 2013). Organizacija nije statička, ona se kontinualno prilagođava da opstane u dinamičnoj okolini. U današnjim uslovima, mnoge organizacije su fokusirane na potrebu sopstvene transformacije u organizacije koje će se prilagoditi novim izazovima tržišne okoline. Nivo uspešnosti organizacije se povezuje sa uspehom izvršavanja njenih poslovnih procesa, bilo da se radi o proizvodnim sistemima ili uslužnim preduzećima. Ravnoteža između funkcionalne (vertikalne) hijerarhije i procesne (horizontalne) orijentacije potrebna je kako za kratkoročno, tako i za dugoročno uspešno poslovanje organizacije. Primena procesnog pristupa kao načina organizovanja može da poboljša i unapredi internu komunikaciju i smanji uticaj funkcionalne (vertikalne) krutosti koja je prisutna u većini poslovnih sistema (McCormack and Johnson, 2001) Pojam i vrste organizacionih struktura preduzeća Organizaciona struktura poslovnog sistema preduzeća predstavlja skup elemenata sistema povezanih informacionim i komunikacionim tokovima, koji je sposoban za ostvarenje projektovane interakcije i koordinacije tehnoloških sistema i učesnika u cilju ostvarenja strategija preduzeća (Zelenović, 2005). Organizaciona struktura treba da zadovolji dva cilja: 1. Da omogući efektivno izvođenje poslovnih procesa, protok informacija između delova strukture i na relaciji preduzeće okolina, sa ciljem smanjenja neizvesnosti u Strana 20

32 donošenju odluka, ali i da obezbedi izvođenje postupaka upravljanja u realnom vremenu i 2. Da omogući ostvarenje efektivne integracije i koordinacije poslovnih procesa preduzeća. Organizacione strukture se u osnovi mogu podeliti na dve osnovne grupe: tradicionalne i moderne organizacione strukture. Tradicionalne ili klasične organizacione strukture čine funkcionalna organizaciona struktura i divizijska organizaciona struktura. Divizijska organizaciona struktura može imati tri osnovne orijentacije: orijentacija prema predmetima proizvodnje (proizvodima), prema prostornom razmeštaju i prema potrošačima. Moderne organizacione strukture obuhvataju projektnu, matričnu, hibridnu i procesnu organizacionu strukturu. Postoje i druge podele, ali se prethodna podela organizacionih struktura najčešće sreće u naučnim izvorima predmetne oblasti (Tomić, 2014). Funkcionalna organizaciona struktura najčešće je primenjena vrsta organizacione strukture koja podrazumeva podelu rada, grupisanje poslova i oblikovanje organizacionih jedinica prema poslovnim funkcijama u preduzeću. Organizacione jedinice funkcionalne strukture razlikuju se od organizacionih jedinica postavljenih na divizijskom principu. Divizijske organizacione jedinice su relativno samostalne, a formiraju se na osnovu organizacijskih izlaza. One sadrže sve funkcije za samostalno obavljanje delatnosti (Daft, 2013). Od savremenih vrsta najčešće su primenjene projektna i matrična organizaciona struktura. Kada se postavlja projektna organizaciona struktura resursi se grupišu i raspoređuju prema projektima. Ovaj oblik organizacione strukture liči na divizijsku organizacionu strukturu gde je raspodela resursa izvršena na projekte privremenog karaktera, ali je značajno za njenu efikasnost (Kai, 1999). Retko se sreće da poslovni sistemi imaju čistu projektnu organizacionu strukturu, jer svaki projekat ima određeni vremenski ciklus završatka, a stalno zaposleni učesnici imaju svoja stalna radna mesta koja su u sastavu određenih organizacionih jedinica Matrična organizaciona struktura, prikazana na slici 3.3, nastaje kada se za svaki proizvod (ili grupu proizvoda) odnosno uslugu formiraju integrisani delovi ili funkcija koja ima laterarnu vezu na stvarne elemente funkcionalne organizacione strukture. Svaka formirana organizaciona jedinica ima vertikalni odnos sa poslovnom funkcijom. Vođa projektnog tima ima potpuni autoritet, tako da matrična organizaciona struktura stvara drugu liniju koja se lateralno prostire kroz vertikalnu organizacionu strukturu (Hernaus, 2006). Strana 21

33 Upravljanje preduzećem Razvoj i istraživanje Marketing Komercijalni poslovi Proizvodnja Finansije i računovodstvo Logistika Administracija i pravni poslovi Proizvod A Usluga A Projekat A Proizvod B Usluga B Projekat B Proizvod N Usluga N Projekat N Slika 3.3. Matrična organizaciona struktura Orijentacija na poslovne procese dovela je do postavljanja koncepta procesne organizacione strukture. Procesna orijentacija (PO) podrazumeva usmerenost na poslovne procese umesto na funkcionalnu, odnosno hijerarhijsku strukturu organizacije (Reijers, 2006). Opis i karakteristike procesne organizacione strukture detaljno su dati u narednim poglavljima ovog rada. Optimalno oblikovana organizaciona struktura koja će zadovoljiti sve zahteve ne postoji. Važno je saznanje da u određenom trenutku postavljeni oblik organizacione strukture može doživeti značajne promene u budućnosti, a koje su izazvane velikim brojem uticaja. Dakle, postoje razlozi za stalno ocenjivanje, vrednovanje i merenje performansi postojeće organizacije i usklađivanje sa stalnim dejstvom promena iz okoline i unutar sistema, kako bi organizacija uspešno poslovala. Promene i unapređenje organizacione strukture su vezane za postavljenu strategiju od koje će zavisiti i kakva će vrsta organizacione strukture biti primenjena. Poslovni sistemi preduzeća, u procesu modelovanja organizacione strukture, mogu se opredeliti za tradicionalnu funkcionalnu strukturu dizajniranu za ostvarivanje efikasnosti, u kojoj dominira vertikalna komunikacija i kontrola ili za savremenu organizaciju, zasnovanu na horizontalnoj koordinaciji i komunikaciji (Tomić, 2014). Na menadžerima organizacije je odgovornost za odluku koji nivo horizontalne koordinacije i komunikacije će biti uveden između organizacionih jedinica u cilju poboljšanja koordinacije među zaposlenima, ali i za postizanje ciljeva poslovanja preduzeća. Strana 22

34 Funkcionalna organizaciona struktura Klasične organizacije u najvećoj meri podrazumevaju uvedenu funkcionalnu organizacionu strukturu, koja je zasnovana na principima nadzora, kontrole i specijalizacije. Nadzor i kontrola predstavljaju potpuno određen lanac naređenja, u kome se odgovara menadžeru na prvom nadređenom nivo. Ciljevi poslovanja se sprovode od gornjih prema donjim strukturama odlučivanja, koje podrazumevaju veliki broj nivoa. Specijalizacija podrazumeva usko definisanje izvršavanja poslova sa utvrđenim nadležnostima i odgovornostima. Funkcionalno orijentisana organizacija usmerena je na definisanje učesnika koji treba da izvrše određeni posao, a ne na način kako treba izvršiti dati posao. Funkcionalni prilaz se ostvaruje na način da se poslovi i učesnici grupišu prema specijalizovanim funkcijama, koje se moraju efikasno izvršavati, a gde je u manjoj meri prisutna saradnja između funkcija. Funkcija obavlja svoj deo posla i rezultate predaje drugoj funkciji (Burton, 2004). Tipična funkcionalna organizaciona struktura je pokazana na slici 3.4. Slika 3.4. Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura je razvijena na osnovama koje omogućavaju učesnicima u procesima rada zajedničko učenje, veću specijalizaciju poslova i veću produktivnost rada. Ako su u funkcionalnu grupu uključeni učesnici sa jednako zahtevanim veštinama u obavljanju određenih poslova, tada je moguće da jedni od drugih uče najbolje načine rešavanja problema, odnosno izvršavanja poslova. Funkcionalna organizaciona Strana 23

35 struktura je podeljena na sektore koji su relativno nezavisni i imaju fokuse na svoje poslove i zadatke. Učesnici u procesima rada sektora su koncentrisani na svoje zadatke i nemaju saznanja o uticaju svoga rada na ostvarenje ciljeva preduzeća. Sektori ulažu napore za sopstveno napredovanje, ne razmišljajući o preduzeću kao celini. Jedna od karakteristika funkcionalne organizacione strukture je činjenica da je ona pogodna za stabilne uslove poslovanja, gde su nadzor, kontrola i stabilnost primarni. Ova struktura je najefikasnija kada je potrebna visoka stručnost za postizanje ciljeva, kada je potrebno kontrolisati i koordinirati organizaciju pomoću vertikalne hijerarhije. Funkcionalna organizaciona struktura ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti se ogledaju u: visokom stepenu specijalizacije i podele rada, stručnom vođenju i koordinaciji poslova u jednoj funkciji, primeni standardnih metoda i postupaka, niskim režijskim troškovima i racionalnom korišćenju prostora i sredstava. Prednost ovog oblika organizovanja je ta što su zaposleni grupisani prema sličnim sposobnostima, tako da je olakšano praćenje rada i ponašanja pojedinaca. Funkcionalna struktura omogućava lakši nadzor menadžera nad podređenim saradnicima, tako da menadžer može usmeravati i koristiti potencijale svojih podređenih, podstičući korišćenje specifičnih veština u rešavanju organizacionih problema. Glavni nedostatak i slabost ove strukture je sporo reagovanje na promene iz okoline. Promene iz okoline zahtevaju visok stepen integracije i koordinacije delova organizacionog sistema, što funkcionalni pristup ne može da obezbedi (Tešić i drugi, 2015). Proširenje delatnosti, povećanje strukture i količina u programu proizvodnje, kao i povećanje broja potrošača može predstavljati problem koordinacije i prenošenja informacija u uslovima većeg broja organizacionih nivoa koji karakterišu funkcionalnu organizaciju. Funkcionalnoj organizaciji nedostaju fleksibilnost i inovativnost, a i sporo se prilagođava promenama. U funkcionalnoj organizaciji poslovi nisu dovoljno koordinisani, postoji manji stepen saradnje i timskog rada između menadžera funkcija, sporo je donošenje odluka. Posebno je i često izražena karakteristika da menadžeri pojedinih funkcija ne prihvataju poslovne rezultate celokupne organizacije. Oden (Oden, 1999) navodi da funkcionalna organizacija ima četiri osnovana nedostatka i to: Vertikalni odnosi su čvrsti i suviše naglašeni: Funkcionalna organizaciona struktura se zasniva na konceptu da je ključno zadovoljiti nadređenog u strukturi. Svaki menadžer je zainteresovaniji da zadovolji zahteve menadžera višeg nivoa nego Strana 24

36 stvarnog potrošača. Menadžeri se nagrađuju prema ostvarenim ciljevima funkcije kojoj pripadaju, a ne zbog stvaranja dodate vrednosti za potrošača; Odvajanje zaposlenih od potrošača: Samo mali broj zaposlenih ima direktan kontakt sa potrošačima ili shvata koji procesi će uticati na zadovoljstvo potrošača; Usporavanje poboljšanja poslovnih procesa: Nijedna organizaciona jedinica nema potpunu kontrolu nad celim procesom, iako mnogi procesi uključuju veći broj funkcija. Razlog za to je što je podela organizacije na funkcije izvršena uglavnom nepovezano i nezavisno od poslovnih procesa koji se koriste kako bi se proizvod isporučio potrošaču; Ograničena kreativnost i inovativnost: Funkcionalna organizaciona struktura ne ograničava samo organizacijsku inovativnost već ima negativan uticaj na kreativnost i inovativnost pojedinaca u preuzeću. Zaposleni imaju utisak da ne mogu promeniti svoju radnu okolinu, tako da ni ne razmišljaju o idejama koje bi dovele do unapređenja i promena. Imajući u vidu da savremeno poslovanje zahteva visok stepen koordinacije, a manje funkcionalnu perfekciju, jasno je zašto funkcionalna organizacija i druge vertikalne organizacije ne mogu da odgovore na promene i izazove sa kojima se susreću u današnjim uslovima privređivanja Procesna organizaciona struktura Procesna orijentacija (PO) podrazumeva usmerenost na poslovne procese umesto na funkcionalnu, odnosno hijerarhijsku strukturu organizacije (Reijers, 2006). Procesna orijentacija naglašava procese kao suprotnost hijerarhiji sa posebnim fokusom na izlaze, posebno na zadovoljstvo potrošača (McCormack and Johnson 2001). Procesno orijentisana organizacija se često predstavlja kao horizontalna organizacija (Ostroff, 1999), procesno preduzeće (Hammer and Stanton, 1999), organizacija fokusirana na procese (Gardner, 2004) ili jednostavno procesna organizacija. Istraživanja koji su se intenzivno bavila procesnom orijentacijom omogućila su identifikaciju sledećih dimenzija koje pokrivaju oblast PO (Kohlbacher and Reijers, 2012): 1. Dizajn procesa i dokumentacija: Precizno definisanje poslovnih procesa preduzeća je početna faza procesnog menadžmenta (Hinterhuber, 1995). Poslovni procesi Strana 25

37 predstavljaju težak izazov za sopstvenu identifikaciju i analizu pošto su oni često nepoznatog kvantiteta, nemaju ime i nisu vidljivi u organizacionoj šemi; 2. Privrženost menadžmenta: U procesno orijentisanoj organizaciji menadžment treba da podrži procesni pristup. Bez podrške rukovodilaca i preuzimanja uloge lidera procesna ideja neće ostvariti potencijalnu snagu, odnosno promociju procesno orijentisanog razmišljanja; 3. Vlasništvo nad procesima: Postojanje vlasnika procesa je značajna razlika između procesne organizacije i tradicionalne organizacije (Hammer and Stanton, 1999). Svaki poslovni proces treba da ima vlasnika koji je potpuno odgovoran za proces. Vlasnik procesa mora da ima autoritet za sprovođenje merenja potrebnih za koordinaciju i poboljšanje poslovnih procesa; 4. Merenje performanse procesa: Potreban je fokus na merenje procesa pre nego funkcija, pri čemu fokus obuhvata različite organizacione jedinice (Hammer, 2007). Implementacija merenja i preduzimanje korektivnih akcija je operativno pravilo procesnog menadžmenta; 5. Korporativna kultura: PO takođe obuhvata kulturni aspekt. Kulturna pogodnost je važna jer se ljudi i procesi moraju kombinovati u stvaranju izlaza. Samo kultura zasnovana na timskom radu, spremnost na promene, zadovoljstvo potrošača, lična odgovornost i kooperativno vođstvo daju šansu procesnom pristupu (Hammer, 2007); 6. Primena metodologija za kontinualno unapređenje procesa: Proces kontinualnog poboljšanja se odnosi na održivo poboljšanje postojećih procesa. Kontinualno unapređenje ostvaruje više malih poboljšanja koja, kada se sublimišu na nivou organizacije, mogu imati veliki značaj (Cole, 2001); 7. Organizaciona struktura u skladu sa procesnim pristupom: Procesno orijentisana organizacija adaptira svoju strukturu prema procesnom pogledu uzimajući u obzir osnovni princip struktura sledi proces. Mnogi autori smatraju da poslovni procesi određuju strukturu organizacije-preduzeća. Procesni pristup je stekao veliku popularnost tako da mnoga preduzeća sebe nazivaju procesno organizovanim sistemima, ali je ipak većina njih funkcionalno ili divizijski orijentisana sa možda nekim elementima procesnog pristupa. S druge strane, broj preduzeća koja razumeju važnost procesnog pristupa se povećava, ali većina je ograničena kada treba razmišljati o poslovnim procesima (Bosilj-Vukšić, at all, 2008). Porter (1985) postavlja osnove procesnog pristupa pokazujući koncept preduzeća kao lanca vrednosti (slika 3.5). Strana 26

38 Sekundarni procesi Upravljanje preduzećem Upravljanje ljudskim resursima Istraživanje i razvoj Finansije i računovodstvo Opšti pravno administrativni poslovi Profit Nabavka Proizvodnja Skladištenje Marketing i prodaja Održavanje Primarni procesi Slika 3.5. Generički lanac vrednosti (Porter, 1985) Procesi u lancu vrednosti se mogu podeliti na primarne i sekundarne, slično podeli procesa na ključne i procese podrške. Zajedničkim dejstvom primarnih i sekundarnih procesa stvara se profit. Struktura pokazana na slici 3.5 pomaže organizacijama da identifikuju procese koji će stvarati dodatu vrednost i koji unapređuje veze između tih procesa. Bolja povezanost između organizacione strukture i načina na koji su procesi organizovani utiče na bolju koordinaciju i stvaranje pozitivne organizacione kulture koje će uticati na povećanje rezultata poslovanja preduzeća. Jedna od kvalitetnih i često navođenih preporuka, koja se odnosi na postupak transformacije u procesnu organizacionu strukturu je istraživanje Gardnera (2004), koje se odnosi na sledeće elemente: Procesno razmišljanje: Težnja da se menadžeri i zaposleni upoznaju sa principima procesno orijentisane organizacije; Upravljanje promenama: Posedovanje znanja o upravljanju promenama pozitivno utiče na primenu i korišćenje principa organizacionih promena, određuje uloge i odgovornosti menadžera i uključuje ih u sam proces promena; Sistemi procesnog menadžmenta: Menadžere i vlasnike poslovnih procesa potrebno je obrazovati i naučiti šta su osnove procesnog prilaza, kako se postavljaju procesni ciljevi, ali i kako se koriste metode merenja i statističke tehnike; Metode unapređenja procesa: Potrebno je primeniti proverene metode za unapređenje poslovanja (SixSigma, Lean); Strana 27

39 Upravljanje u procesnom prilazu: Procesna okolina se razlikuje od upravljanja u funkcionalnoj okolini, pa je potrebno pripremiti rukovodioce na nižim nivoima kako bi se postigli očekivani rezultati; Procesna transparentnost: Potrebno je stalno informisanje svih zaposlenih i ostalih zainteresovanih strana o značaju, dizajnu i kvantifikovanim ostvarenim uspesima organizacionih procesa. Procesna organizaciona struktura prikazana je na slici 3.6. POSLOVNI PROCESI FUNKCIONALNA PODRUČJA (ORGANIZACIJA) Nabavka Finansije Razvoj Proizvodnja Prodaja Isporuka Razvoj proizvoda Realizacija naloga Planiranje i kontrola Servisiranje potrošača Slika 3.6. Procesna organizaciona struktura U procesnoj organizaciji komunikacije su pretežno horizontalne, a menadžerska odgovornost je dodeljena vlasnicima poslovnih procesa. Značajna je uloga top mendžera koji imaju zadatak da podstaknu korišćenje znanja, veština, preduzetnočkog duha zaposlenih na nižim nivoima sve do poslovnih jedinica. Procesna organizacija se zasniva na ključnim procesima i radnim-procesnim timovima koji ostvaruju dodatu vrednost tako da ostale menadžerske i druge strukture čine samo trošak poslovnom sistemu. Procesni timovi odgovaraju nadređenom menažderu koji obezbeđuje komunikaciju sa drugim timovima. Timovi su osnovni elementi organizacije u procenom pristupu. Vlasnici procesa i timovi imaju visok nivo samostalnosti u odlučivanju i izvršavanju procesa, ali je potrebno obezbediti komunikaciju između različitih procesa da bi se zadržala celina u smislu ostvarenja Strana 28

40 zajednički postavljene strategije. Poslovni procesi podrške su organizovani u sisteme koji omogućavaju izvršavanje ključnih poslovnih procesa i mnjaju se u skladu sa promenom ključnih poslovnih procesa kada do takvih promena dođe. Ključni procesi, procesi podrške, horizontalne komunikacije su karakteristične i specifične za određenu konkretnu organizaciju. Svaki poslovni sistem treba da uspostavi sopstvenu varijantu u skladu sa proceima i organizacijom koja se dizajnira i unapređuje Poslovni procesi Proučavanje i analiza određenog broja literarnih izvora ukazuju na postojanje dva simultana prilaza u teorijskim razmatranjima vezanim za oblast i sadržaje organizacije i strategijskog menadžmenta: (1) mehanistički i (2) organički. Mehanističkom prilazu je svojstven pretežno preskriptivni, normativni, a organičkom pretežno deskriptivni pristup. Mehanistički prilaz osnovu i prednost daje strukturi i relativnoj postojanosti, a organički prilaz teži da svoje osnovne postavke izgradi na tokovima, procesima, procesnom pogledu na organizaciju i njenu performansu. Značajna prednost organičkog prilaza jeste upravo stavljanje u prvi plan i usmerenost na tokove, procese i procesni pogled na organizaciju i njenu performansu. Za razumevanje i ocenjivanje performanse poslovnog sistema ključno je određivanje poslovnih procesa, a identifikovanje tih procesa, kako je ukazivano (Nickols, 1998), nije jednostavan zadatak. Nikols opravdano tvrdi da procesi nisu diskretni skupovi povezanih aktivnosti nego da su izabrani delovi većih tokova aktivnosti, kao i da se granice procesa u tim tokovima aktivnosti ne identifikuju nego postavljaju. Osnovna razmatranja i zaključak ovog autora je da tek nakon određivanja i postavljanja granica proces može da bude tretiran kao skup povezanih aktivnosti. U skladu sa datom tvrdnjom, on poslovne procese shvata kao delove tokova aktivnosti koje doprinose poslovnim rezultatima, pri čemu razlikuje transformacione od transakcionih poslovnih procesa (Nickols, 1998). Nalazi jedne studije dobijeni ispitivanjem značaja procesnog pogleda u ocenjivanju postignuća organizacije, vode zaključku da je za usmeravanje prakse upravljanja performansom procesni pogled plodonosan jer mu je svojstven holistički multidimenzionalni pristup (Kiraka & Manning, 2005). Poslovni proces se može definisati kao skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta ulaza, a stvaraju izlaz koji ima vrednost za klijenta (Hammer&Champy, 1993). Poslovni procesi se mogu opisati kao niz logički povezanih aktivnosti koje koriste resurse poslovnog sistema, a čiji je cilj zadovoljenje potreba potrošača za proizvodima ili uslugama Strana 29

41 odgovarajućeg kvalteta i cene, kratkog vremena isporuke uz istovremeno stvaranje određene vrednosti (Devenport, 1993). Poslovni procesi predstavljaju skup postupaka pretvaranja raspoloživih ulaznih veličina (materije, energije i informacija) u izlazne veličine (proizvod ili usluga, novu informaciju i, u određenom slučaju, ostvaren novi oblik energije) (Zelenović, 2005). Transformacija ulaznih u izlazne veličine vrši se u procesu rada različitog karaktera uz korišćenje sredstava rada i ljudskih resursa odabranih za određenu tehnologiju, na osnovama projektovanog skupa. Pojam proces je opšteg karaktera i vredi za sve vrste ljudske delatnosti. Procesi privređivanja u predmetnim sistemima su izloženi stalnom dejstvu uticaja okoline u kojoj funkcionišu i poremećaja u procesima rada stalnog ili slučajnog karaktera. Dejstva uticaja okoline i poremećaja u procesima uzrokuju rast stepena neodređenosti / entropije stanja u procesima rada što uslovljava potrebu upravljanja. Kako je dejstvo predmetnih uticaja stalno u vremenu, to je i potreba upravljanja stalna u vremenu. Jedna od često korišćenih definicija poslovnog procesa je da on predstavlja lanac aktivnosti koje obezbeđuju specifične izlaze koji zadovoljavaju zahteve potrošača ili tržišta (Devenport, 1993). Navedne i druge relevantne definicije poslovnih procesa još uvek nisu doprinele postavljanju precizne i jedinstveno prihvaćene definicije poslovnih procesa. Mnogi autori smatraju da postoje dva osnovna problema u postavljanju definicije poslovnog procesa. Prvi se odnosi na jednostavnost i zasnovanost na uopštavanju kako bi se obezbedio opipljiv doprinos nauci. Drugi problem u postavljanju definicije poslovnog procesa je organičenost na specifična područja primene koja sprečava njenu širu primenu i prihvatanje. Prethodna razmatranja poslovnih procesa se ne odnose samo na proizvodne poslovne sisteme već jedako i na servisne organizacije i poslovne sisteme - preduzeća u javnom sektoru. U većini izvora iz ovog područja mogu se videti različiti načini podele poslovnih procesa, pri čemu se primenjuju tri osnovna kriterijuma podele i to: priroda procesa, položaj procesa i vrednost procesa. Od mnogobrojnih načina podela poslovnih procesa izabrane su sledeće najčešće korišćene podele. Porter (1985) je, kako je već navedeno i objašnjeno, podelio poslovne procese na primarne i sekundarne. Ould (1995) je podelio procese u preduzeću na: a) upravljačke; b) operativne i c) procese podrške. Upravljački procesi imaju zadatak da organizuju, rukovode i upravljaju preduzećem. Operativni procesi predstavljaju osnove za ostvarenje misije preduzeća, stvaraju vrednost, usmereni su na potrošače i predmet su stalnog unapređenja. Ključni procesi su sastavni deo operativnih procesa i često se poistovećuju sa istim. Procesi podrške omogućavaju odvijanje operativnih procesa i čine Strana 30

42 podršku poslovanju preduzeća. Harington (Harrington, 1991) je prikazao klasifikaciju svih aktivnosti u organizaciji na sledeće kategorije: aktivnosti koje dodaju veliku vrednost, aktivnosti koje dodaju vrednost i aktivnosti koje dodaju malu vrednost. Imajući u vidu da postoje aktivnosti koje ne dodaju vrednost, klasifikacija se može izvršiti na sledeći način: procesi koji dodaju vrednost, procesi koje ne dodaju vrednost i procesi koji predstavljaju trošak. Posebno je značajan prilaz standardizaciji procesa u preduzeću. Standardizovani procesi omogućavaju jednostavnije upravljanje, smanjenje troškova vezanih za potrebne informacione tehnologije, transparentnost i vidljivost procesa. Drugi način definisanja i identifikovanja elementa poslovnog procesa je modelovanje poslovnih procesa (Hernaus, 2006). Termini model poslovnih procesa, jezici modelovanja poslovnih procesa i modelovanje poslovnih procesa mogu se definisati na sledeći način: Model poslovnih procesa je rezultat mapiranja poslovnih procesa. Poslovni proces može biti iz realnog sistema ili onakav kakvim ga vidi projektant poslovnog procesa; Modelovanje poslovnih procesa je aktivnost čoveka u stvaranju modela poslovnih procesa. Modelovanje poslovnih procesa uključuje apstrakciju poslovnog procesa iz realnog sveta, jer služi kao svrha modelovanja. Prema tome, samo aspekti relevantni za svrhu modelovanja uključeni su u model procesa; Jezik modelovanja poslovnih procesa predstavlja proceduru modelovanja poslovnog procesa nudeći unapred definisani skup elemenata i odnosa između poslovnih procesa. U kombinaciji sa odgovarajućom metodom, jezik modelovanja formira tehniku modelovanja poslovnih procesa. U postupku modelovanja poslovnih procesa najčešće se koriste sledeće metode: Model poslovnih procesa i notacija BPMN (Business Process Model & Notation); Lanac procesa vođenih događajima EPC (Event Driven Process Chain) i Metod integralnog definisanja modelovanja funkcija IDEF (Integration Definition for Function Modeling). Modeli poslovnih procesa su važni u različitim fazama upravljanja životnim ciklusom poslovnih procesa. Pre početka modelovanja procesa, od ključnog je značaja da se razume zašto modelujemo procese. Postoji više razloga zbog kojih vršimo modelovanje poslovnih procesa. Osnovni razlog je da se jednostavno razume proces i da podelimo sopstveno Strana 31

43 razumevanje procesa sa ljudima koji su uključeni u izvođenje procesa. Najčešće, učesnici procesa obavljaju prilično specijalizovane delatnosti u procesu, tako da nemaju uvid u složenost čitavog procesa. Osnovu upravljanja procesima predstavlja procesni model preduzeća PMP. To je grafički prikaz procesa preduzeća (ključni, upravljački i procesi podrške), koji pokazuje međusobne veze ulaza i izlaza. PMP je najviši nivo prezentacije koji se može dekomponovati tako da se svaki proces najvišeg nivoa razloži na određeni broj podprocesa, koje se dalje razgrađuju sve dok se ne dođe do nivoa aktivnosti. Konvencionalne metode prikazivanja elemenata i njihovih veza u preduzeću (organizacione šeme, protfolio preduzeća i proizvoda, balansirane tabele, evidencije i opisi poslovnih partnera) ne sadrže opise stvarnog funkcionisanja preduzeća. PMP daje takav operativni pogled na preduzeće da se koristi kao osnova za upravljanje poslovnim procesima preduzeća. Model procesa preduzeća treba da se koristi kao sredstvo za upravljanje procesima u situacijama: kada je identifikovana oblast visokog rizika, promenjena strategija poslovanja, izvršena promena nekih softverskih sistema, kada su modifikovane zajedničke aktivnosti i slično. Preduzeća koja su usmerena na svoje procese treba da koriste automatizovane alate koji će im omogućiti da aktivno upravljaju svojim procesima. Takvi alati su sistemi za upravljanje poslovnim procesima (BPMS). Tehnika modelovanja se sastoji od dva međusobno povezana dela: jezika za modelovanje i metoda za modelovanje. Jezik modelovanja sastoji se od tri dela: sintakse, semantike i, opciono, najmanje jednog zapisa. Sintaksa pruža skup konstruktivnih elemenata i skup pravila kako se ovi elementi mogu kombinovati. Semantika vezuju konstruktivne elemente definisane u sintaksi da bi se dobilo značenje. Ovo se može uraditi na matematički način, na primer korišćenjem formalne ontologije. Notacija (sistem beleženja) definiše skup grafičkih simbola koji se koriste za vizuelizaciju modela. Metod modelovanja definiše procedure kojima se jezik modelovanja može koristiti. Rezultat primene metode modelovanja je model koji je u skladu sa određenim jezikom za modelovanje. U praksi, alati modelovanja su od presudnog značaja za primenu tehnika modelovanja: oni podržavaju specifikaciju modela, višak zaposlenih koji kontrolišu administraciju modela i saradnju više korisnika. Mapiranje poslovnih procesa je postupak prenošenja poslovne prakse kao znanja koje poseduju zaposleni na neki od raspoloživih medija (papir, računar). Rezultat je mapa poslovnih procesa koja daje celokupnu sliku poslovanja preduzeća, mogućnosti optimizacije, izradu novih modela, unapređenja i poboljšanja poslovnih procesa (Tešić i drugi, 2015). Strana 32

44 Postupak mapiranja poslovnih procesa polazi od definisanja procesa na najvišem hijerarhijskom nivou da bi se prelazilo na niže nivoe pri čemu se ne gubi slika celine procesa. Prepoznavanje i definisanje glavnog procesa je prva važna komponenta ovog postupka. Druga komponenta postupka mapiranja procesa su intervijui sa direktorima, menadžerima i zaposlenima u preduzeću. Treća komponenta je postupak dekompozicije procesa na elemente i prepoznavanje pokretača procesa, ulaza i izlaza. Postupak rastavljanja na elemente se nastavlja dok se ne postigne zadovoljavajući nivo, koji daje jasnu sliku o pokretačima, ulazima i izlazima. Konačni cilj postupka je definisan poslovni proces sa svim odgovarajućim elementima tako da se mogu ostvariti postavljeni ciljevi poslovanja Povezanost organizacionih struktura i poslovnih procesa Mnogobrojni autori su pisali o potrebi usklađivanja organizacione strukture i poslovnih procesa. I pored tih, ne malobrojnih istraživanja, procesni prilaz je dobio veću pažnju posle radova određene grupe istraživača, a najveći uticaj su imali M.Hamer (Hammer) i J.Čempi (Champy). Navedeni autori su doprineli promovisanju i povećanju interesa za koncepte procesne organizacije. U sadašnjem trenutku procesni pristup daje mogućnost rešavanja problema koordinacije između funkcionalnih jedinica kao strukturnih elemenata hijerarhijske (funkcionalne) organizacione strukture. Sagledavanje poslovnih procesa i preduzeća kao celine zahteva razumevanje i strukture, i funkcija, i procesa istovremeno. Dakle, struktura, funkcije i procesi omogućavaju razumevanje celine, na način da struktura određuje komponente i njihove odnose, funkcije određuju izlaze i rezultate tih odnosa, a procesi definišu tok aktinosti i potrebna znanja za stvaranje izlaza. Organizaciona struktura, kao što je već prikazano, definiše kako će se grupisati i rasporediti svi organizacioni resursi, definiše linije odgovornost, nivoe menadžmenta, raspone rukovođenja, projektovanje poslova, zatim definiše međusobne odnose između funkcija, grupa, aktivnosti, zadataka i različitih stejkholdera. Činioci koji zauzimaju centralno mesto u organizaciji su proizvodi, potrošači i geografska područja. Organizacione strukture mogu biti vertikalne ili horizontalne, što zavisi od broja nivoa menadžerske strukture, kao i od raspodele moći i autoriteta. Visoka hijerarhija ima veliki broj nivoa pri čemu je moć, autoritet i donošenje odluka na vrhu strukture. Plitka organizacija se sastoji od manjeg broja organizacionih nivoa, pri čemu svaki nivo ima širi raspon kontrole, zbog toga što menadžer ne može upravljati svim aktivnostima pa više autoriteta i moći prenosi na radne grupe, što zahteva više integracije među procesima. Strana 33

45 Poslovni procesi omogućavaju organizacijama postizanje većeg uspeha u ostvarenju brzine, kvaliteta, inovacije i smanjenja troškova. Poslovni procesi obuhvataju proizvodne procese koje se odnose na izradu kontrolu isporuku proizvoda i procese koji se odnose na upravljanje ljudskim resursima, donošenje odluka i koordinacije i komunikacije. Druga grupa procesa omogućava menadžerima i sticanje znanja, veština i sposobnosti kao i angažovanje većeg broja zaposlenih u rešavanju problema koji zahtevaju znanje iz različitih funkcija. Poslovni procesi isto kao i organizaciona struktura mogu biti vertikalni ili horizontalni. Vertikalni procesi upravljaju raspoređivanjem resursa, a horizontalni podržavaju koordinaciju kontinualnog toka procesa koji mogu da se prostiru preko više organizacionih jedinica. Modelovanje uspešne i efikasne organizacije zahteva razmatranje i razvijanje i strukture i poslovnih procesa interaktivno i zajednički, jer postoji čvrsta veza među njima. Česti izvor grešaka i neuspeha u modelovanju organizacije je prilaz da postoji samo struktura, da je potrebno nacrtati jedinice i strelicama ih povezati, dok se manja uloga daje procesima koji omogućavaju koordinaciju i povezivanje organizacionih jedinica. Posmatranje organizacije sa stanovišta postojanja zajedničke i povezane uloge organizacione strukture i poslovnih procesa obezbeđuje uslove za integrisanje svih aktivnosti u preduzeću na način da se ostvare postavljeni ciljevi. Iako postoje različiti prilazi u pogledu odnosa organizacione strukture i poslovnih procesa smatra se da je njihova važnost jednaka. Struktura i procesi su međusobno čvrsto povezani što znači da proces postoji u strukturi odnosno teče kroz nju. Ovo ima značenje koje ukazuje na to da iako procesna organizacija uključuje horizontalno razmišljanje ona ne odbacuje vertikalni menadžment u poslovnom sistemu koji je i dalje neophodan. Za svaki poslovni sistem neophodna je funkcionalna struktura kako bi se zadržala i razvijala funkcionalna kompetentnost. Odgovornost za operacije treba da bude u nadležnosti procesnog menadžmenta, koji može nesmetano da funcioniše zajedno sa funkcionalnom organizacionom strukturom jer ne menja pravac poslovanja, organizacionu strukturu, linije odgovornosti i moći, obezbeđuje ostvarenje ciljeva i funkcija i procesa i menja način izvođenja poslova racionalizacijom već postojećih procesa. Ovo ukazuje na to da unapređenje poslovnih procesa ne zahteva obaveznu promenu organizacione strukture. Sve veći uticaj procesnog prilaza u organizaciji preduzeća i fokusiranje na poslovne procese doprineo je razvoju koncepta arhitekture preduzeća, kako bi se shvatila složenost organizacije, postavljanja, usvajanja i praćenja misije, strategija i ciljeva, te poslovanja preduzeća. Projektovanje arhitekture preduzeća obuhvata ahritekturu organizacije koja se odnosi na organizacionu strukturu, nadležnosti i rukovođenja i arhitekturu procesa koja se Strana 34

46 odnosi na poslovne procese i aktivnosti. Uvidom u određeni broj prikaza teorijskih i praktičnih istraživanja može se postaviti pet osnovnih područja arhitekture preduzeća i to: strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura, poslovni procesi i ljudski resursi. Nije potpuno dokazano ali je moguće zaključiti iz različitih izvora, da ahritektura preduzeća koja nastaje u interakciji organizacione i procesne arhitekture može doneti značajne koristi poslovnim sistemima. Kao što je već ranije napomenuto, svaka organizacija treba da pronađe svoj prilaz u određivanju ravnoteže između vertikalnih i horizontalnih karakteristika procesa potrebnih za uspešno poslovanje. Strana 35

47 Metodologije za unapređenja organizacione strukture i poslovnih procesa Poslovnim sistemima preduzećima na raspolaganju su različiti prilazi, koncepti, metodologije za dizajn, transformaciju ili unapređenje organizacione struture i poslovnih procesa. Metodologije i organizacione teorije predstavljaju alate za razumevanje, dizajn i upravljanje organizacijom sa ciljem da se ostvari odgovarajući stepen prilagođavanja promenama iz okoline i premećajima unutar sistema, rešavanja problema složenosti, upravljanja konfliktima, povećanja fleksibilnosti i prilagođavanja globalizaciji i digitalizaciji poslovanja. Metode za transformaciju i unapređenje organizacije mogu se podeliti na različite načine. Moguće je metode svrstati u rasponu od mehanističkog do organičkog prilaza (Balaban i Ristić, 2013). Karakteristike mehanističkog prilaza su centralizovane strukture, specijalizacija poslova i radnih zadataka, vertikalna komunikacija i stroga hijarahija autoriteta. Organički prilaz je usmeren na decentralizovane strukture, dodeljena ovlašćenja i uloge, neformalne sisteme, horizontalnu komunikaciju i timski rad. Organički prilaz ima holistički pristup i teži da svoje osnovne postavke izgradi na tokovima, procesima i procesnom pogledu na organizaciju i njene performanse. Metode se mogu podeliti na konceptualne (opšeg karaktera) metodlologije i posebne (specifične ili operativne) metodologije. Prva grupa je usmerena na primenu holističkog pristupa i obuhvata razmatranja različitih i široko posmatranih uticaja na problem promene organizacije, dok je druga grupa metoda usmerena na konkretne zahvate, na faze i redosled u sprovođenju organizacionih promena. Rumler - Braš metodologija (Rummler and Brashe, 1995) zastupa holistički pristup organizaciji, njenoj okolini, poslovnim procesima i performansi. Ona je usmerena na rešavanje problema povezanosti funkcija, horizontalnih i vertikalnih struktura i procesa u organizaciji, kao i na načine upravljanja procesima kao celinama u organizaciji kao jedinstvenom sistemu. Ovaj prilaz polazi od pretpostavke da su svi procesi i aktivnosti u internom i eksternom sistemu organizacije međusobno povezani. Organizacija je uspešna samo onoliko koliko su uspešni njeni procesi. Radi upravljanja varijablama performanse na nivou procesa, neophodno je obezbediti da su procesi instalisani tako da zadovoljavaju potrebe korisnika, da ti procesi funkcionišu efektivno i efikasno i da su ciljevi i mere procesa pokrenuti zahtevima korisnika i organizacije. Suštinu prilaza predstavlja težnja da se procesi i aktivnosti strukturiraju na način da se ostvari efikasano funkcionisanje svih organizacijskih delova. Strana 36

48 Gelbrajt (Gelbraith) je razvio model zvezde kojim se definiše pet osnovnih elemenata organizacije iznad kojih se nalazi strategija koja ima zadatak da usmerava kretanje organizacije u ostvarenju vrednosti (Gelbraith, 1977, 2002). Osnovnih pet elemenata modela su: Radni procesi koji predstavljaju suštinu poslovanja preduzeća, a podeljeni su na ključne procese i procese podrške; Organizaciona struktura koja određuje elemente kojima treba upravljati, upravljačke nadležnosti u donošenju odluka i politike vezane za strukturu; Upravljački procesi koji služe za određivanje ciljeva organizacije, za donošenje odluka i komunikacije; Sistem nagrađivanja koji je u skladu sa organizacionom strukturom i strukturom pocesa i koji treba da utiče na ostvarenje strateških opredeljenja; Ljudski resuri koji moraju da poseduju znanja, veštine, iskustvo i odgovornost u izvršavanju poslovnih procesa. Edisomvan (Edisomwan) je razvio model koji predstavlja i konceptualnu i specifičnu metodologiju i koji se sastoji od šest osnovnih elemenata koji su važni za proces unapređenja i transformacije organizacije (Edisomwan, 1996). Ti elementi su: zahtevi (proizvodi, usluge, partneri, vlasnici), promišljanje (strukture, procesi pravila procedure), redizajniranje (eleminisanje neusaglašenosti, unapređenje, optimizacija), snadbevanje alatima (tehnologije, tehnološki sistemi, modeli), procenjivanje ( ciljevi, rezultati, indikatori) i realizovanje (prilike, izazovi, šanse, pretnje). U skladu sa datim elementima razvijena je i metodologija čiji su koraci prikazani na slici 3.7. Strana 37

49 Vizija, misija, ciljevi transformacije ili unapređenja Obučavanje, trening i definisanje procesa Trenutno stanje okoline Vlasnici procesa, dobavljači, potrošači Kontinualno podešavanje Mapiranje stanja poslovnih procesa 10 5 Implementacija i evaluacija 9 Unapređenje i prototip novih procesa 8 Izbor korisnika za proces unapređenja 7 Definisanje CSF i mera 6 Slika 3.7. Metodologija transformacije/unapređenja organizacije (Edisomwan, 1996) Jedan od značajnijih straživača iz ovog područja Herington (Harrington) je postavio prilaz transformacije organizacije u pravcu implementacije procesnog pristupa, koji se sastoji od sledećih pet korka (Harrington, 1991): 1) Organizovanje za poboljšanje. Osigurati uspeh kroz izgradnju liderstva, razumevanja i privrženosti; 2) Razumevanje procesa. Razumevanje svhi dimenzija tekućih poslovnih procesa; 3) Pojednostavljenje da bi se poboljšala efikasnost, efektivnost i adaptivnost poslovnih procesa; 4) Merenje i kontrola. Implementacija sistema za kontrolu procesa sa ciljem stalnog unapređenja; 5) Kontinulano unapređenje. Implementacija kontinualnog unapređenja procesa. Metodologija za poboljšanje poslovnih procesa koju je razvila Suzan Pejdž (Page, 2010) odnosi se na definisanje deset faza kroz koje se poslovni procesi mogu kontinualno unapređivati. Faze kontinualnog unapređenja poslovnih procesa su: 1) Razviti procesni sadržaj koji obuhvata identifikaciju procesa, određivanje prioriteta i implementaciju prioriteta na poslovne procese. 2) Uvesti dokumenta pod nazivom definicija obima, koji predstavlja šematski plan aktivnosti u postupku unapređenja procesa. Strana 38

50 3) Nacrtati mape procesa, koje omogućavaju svim učesnicima razumevanje poslovnog procesa i odnosa koji se javljaju između funkcionalnih odeljenja. 4) Odrediti vremena i troškove. Predviđanje vremena trajanja procesa i svih troškova procesa u posmatranom trenutku. 5) Verifikacija procesne mape. Potvrda od strane menadžera i učesnika u procesu da mapa procesa odražava trenutno stanje posmatranog procesa. 6) Primeniti odgovarajuće tehnike poboljašanja, koje obezbeđuju organizovan pristup poboljšanju poslovnih procesa i koje obuhvataju tehnike: eleminisanje birokratije, ocenjivanje aktivnosti koje dodaju vrednost, eleminisanje redudansi i dupliranja, smanjenje ciklusa trajanja, primenu automatizovanih alata. 7) Kreirati interne kontrole, alate i metrike. Redovno merenje obezbeđuje ažurno stanje procesa, a kontrola eleminiše ljudske grešeke u procesima. 8) Testirati i podesiti. U ovoj fazi se pravi plan testiranja novog poslovnog procesa, da se pokaže da proces i primenjeni alati mogu uspešno funkcionisati pre nego što se izvrši implementacija. 9) Implementirati promene (unapređenja). Faza 9 obuhvata uvođenje plana implementacije, koji treba da obezbedi uspešno unapređenje poslovnog procesa. Implementacioni plan obuhvata razvoj, projektovanje, implementaciju i održavanje. 10) Primeniti i sprovoditi kotinualo unapređenje, koje podrazumeva novi način razmišljanja kako stalno unapređivati prirodni tok procesa, a ne događaja. Kontinualno unapređenje obuhvata faze razvijanja, testiranja, ocenjivanja i izvršavanja. Koncept procesne zrelosti CMM (Capability Maturity Model) pretpostavlja da poslovni proces ima životni ciklus koji se sastoji od određenih faza (definisan, upravljan, praćen, meren i kontrolisan), a koje se utvrđuju na određeni, definisani način. Imajući u vidu da se ovim konceptom procesi mogu upoređivati i unapređivati razvijeno je više različitih modela. Jedan od najpoznatijih modela zrelosti je Čamplinov (Champlin, 2007) generički model zrelosti, koji pokazuje faze kroz koje organizacija prolazi na putu od nezrelog ka zrelom razumevanju poslovnih procesa. Model se može posmatrati i kao strukturirani skup elemenata koji opisuju aspekte zrelosti neke organizacije i njenih poslovnih procesa. Čamplinov model generičke zrelosti poslovnih procesa organizacije je pokazana na slici 3.8. Strana 39

51 Integracija procesa INTEGRISANI Koordinisani procesi 6 Kooperativna optimizacija Kontrola procesa OPTIMALNI Efikasni procesi 5 Kontinualno unapređenje Merenje procesa UPRAVLJANI Merljivi procesi 4 Unapređenje kvaliteta i produktivnosti Definisanje procesa DEFINISANI Standardni procesi 3 Postojano izvršavanje Osnovna menadžerska kontrola PONOVLJIVI Stabilni procesi 2 Kontrolisana okolina INICIJALNI Ad hok procesi 1 Haotično stanje Slika 3.8. Čamplinov generički model zrelosti Model pokazuje šest nivoa zrelosti, pri čemu je definisano koje metodologije i tehnike treba primeniti ako organizacije želi da pređe u narednu fazu zrelosti sve do postizanja kooperativne optimizacije i potpune integracije poslovnih procesa. Jedan od najpoznatijih modela zrelosti organizacije i njenih poslovnih procesa je CMMI (Capability Maturity Model) model. Model je predstavljen sa pet faza kroz koje prolazi poslovni sistem od najnižeg nivoa zrelosti do potpuno zrelog razumevanja poslovnih procesa, kako je prikazano na slici 3.9. Gradivni elementi CMMI su grupisani u tri kategorije: zahtevane komponente, očekivane i informativne komponente. Zahtevane komponente su specifični ciljevi i generički ciljevi, koji se moraju postići planiranim i implementiranim procesima poslovnog sistema. Očekivane komponente su specifične i generičke prakse, koje opisuju šta sve organizacija treba da implementira kako bi ostvarila i postigla željeni nivo zahtevanih komponenti (specifični i generički ciljevi). Informativne komponente obezbeđuju pojedinosti koje pomažu korisnicima modela u načinu pristupanja ciljevima i praksama. Strana 40

52 Organizacija sa zrelim procesima 5. OPTIMALNI 4. KVANTITATIVNO KONTROLISANI Kontinualno unapređenje je omogućeno povratnom spregom i inovativnim idejama 3. DEFINISANI Prikupljaju se detaljnije mere procesa i kvaliteta proizvoda. Procesi se kvantitativno kontrolišu 2. UPRAVLJANI Proces je dokumentovan, standardizovan i integrisan prema metodologiji organizacije 1. INICIJALNI Osnovni procesi upravljanja projektom su uspostavljeni za praćenje troškova, vremenskog plana i funkcionalnosti Proces je ad hok. Neke aktivnosti su eksplicitno definisanje, a uspeh zavisi od napora pojedinca Organizacija sa nezrelim procesima Slika 3.9. CMMI model zrelosti Mek Kormak i Džonson (McCormack i Johnson, 2001) su razvili model zrelosti na osnovama procesne orijentacije i modela CMMI, koji je pokazan na slici Model sadrži faze kroz koje organizacija prolazi u orijentaciji na poslovne procese sve do postizanja faze potpune integracije procesa u procesnom prilazu. Faze zrelosti su: 1) Faza 1. Ad hok procesi. U ovoj fazi poslovni procesi su nestruktuirani i nedovoljno jasno definisani. Organizacione strukture su zasnovane na tradicionalnom funkcionalnom prilazu. 2) Faza 2. Definisani procesi. Izrađena je mapa poslovnih procesa i definisani su osnovni procesi. Radna mesta i organizacione strukture imaju elemante procesne orijentacije ali su to u osnovi funkcionalne strukture. 3) Faza 3. Povezani procesi. Uvodi se procesni menadžment, procesi su povezani u procesno orijentisane strukture. Definisana su procesna radna mesta, prisutne su funkcionalne strukture, ali horizontalni procesi su uveliko uvedeni u organizaciju. 4) Faza 4. Integrisani procesi. Radna mesta i organizacione strukture se izgrađeni kao procesno orijentisani, sa relacijama i koordinacijom sa dobavljačima i potrošačima u skladu sa procesnim prilazom. Procesni menadžment je potpuno prisutan u organizaciji. Strana 41

53 Slika Model zrelosti poslovnih procesa (McCormack & Johnson, 2001) Strana 42

54 3.3. MENADŽERSKI PRILAZI U UPRAVLJANJU POSLOVNIM PROCESIMA Poslovni procesi (primarni i sekundarni ili ključni i procesi podrške) predstavljaju osnovu za zadovoljenje potreba pojedinaca, poslovnih sistema i društva kao celine pa je iz tih razloga značajno održavanje planiranog nivoa parametara procesa rada. Izvođenje poslovnih procesa je praćeno poremećajima izazvanim uticajima iz okoline ili poremećajnim dejstvima u samim procesima, što utiče na izlazak parametara procesa izvan projektovanih granica, a što određuje potrebu upravljanja procesima. U slučaju industrijskih proizvodnih i uslužnih sistema potreba upravljanja se ogleda u aktivnostima održavanja parametara ulazni, procesnih i izlaznih veličina u projektovanim granicama, odnosno granicama dozvoljenih odstupanja. Na osnovu prethodnog može se reći da upravljanje procesima u preduzeću predstavlja niz postupaka koji obezbeđuju držanje parametara postavljene funkcije cilja u granicama dozvoljenih odstupanja u datom vremenu i datim uslovima. Osnovni postupci upravljanja se sastoje od predviđanja, planiranja, pripreme procesa, izvođenje procesa, analiza i projektovanja postupaka za poboljšanje procesa (Zelenović, 1984). Osnovna koncepcija u razvoju upravljačkih sistema zasniva se na principu prema kome je sistem koji proizvodi izlaznu veličinu upravljan na bazi te izlazne veličine povratnom spregom (slika 3.11). Slika Mehanizam upravljanja povratna sprega Strana 43

55 Upravljanje poslovnim procesima podrazumeva kontinualan ciklus postavljanja ciljeva, planiranja, merenja i analiza, monitoringa, ocenjivanja, davanja povratnih informacija i unapređivanja performanse. Pod upravljanjem performansama poslovnim procesima podrazumeva se sistematsko, integrisano planiranje, usmeravanje, koordinisanje i kontrolisanje aktivnosti u organizaciji sa težnjom efektivnog i efikasnog postizanja postavljenih ciljeva organizacije (Jeston i Nelis, 2006) Sistemi za upravljanje poslovnim procesima Sistem za upravljanje poslovnim procesima BPMS (Business Process Management System) je nastao kao rezultat razvoja menadžerskih prilaza i tehnologija i razvoja informaciono-komunikacionih tehnologija. Najveći uticaj iz područja poslovanja (prilazi i modeli) imali su totalno upravljanje kalitetom TQM (Total Quality Management), reinženjering poslovnih procesa - BPR (Business Process Reengineering) i menadžment poslovnim procesima BPM (Business Process Management) (Hammer and Champy, 2001). Iz područja IT mnogi sistemi su ostvarili značajan uticaj na BPMS, a to su u prvom redu ERP sistemi, WfM sistemi i EAI sistemi. Zajedno sa ovim opštim razvojem, BPMS je početni korak u razvoju i predstavljao je automatizaciju internih procesa preduzeća, da bi konačno dostigao automatizaciju celokupnog lanca snabdevanja. Jedan od osnovnih uslova za postavljanje i primenu BPMS i njegov nagli razvoj predstavljaju internet tehnologije, mrežni standardi i primena veb servisa (Ravesteyn and Batenburg, 2010). U naučnoj literaturi postoji manji broj radova koji razmatraju osnove arhitekture BPMS. Jedan od prilaza (Show et al, 2007) postavlja koncept arhitekture BPMS zasnovane na dva stuba. To su aspekti od posebnog značaja za implementaciju BPMS, jer zahtevaju duboko i široko analiziranje procesa, koje uključuje proces merenja performansi sa ciljem kontinualnog monitoringa i poboljšanja poslovnih procesa. Razvoj BPMS je tekao na način kako je pokazano na slici Strana 44

56 TQM BPR Menadžment prilazi BPM Interfejs nivo Prezentacija Prezentacija Web Procesni nivo Kalkulacije Opšti Workflow Sistem-User interakcija ERP IT Inovacije WfM EAI Nivo poslovnih pravila Nivo procesa u pozadini Poslovni Objekti platnog prometa Poslovni Objekti proizvodnje API API API Poslovni Objekti funkcija API Web service XML SAP Java Database BPMS Slika Razvoj BPMS sistema (Ravesteyn and Batenburg, 2010) BPMS je nova klasa softvera koja omogućava organizacijama da definišu procesno orijentisana IT rešenja. Procesno orijentisana znači da BPMS rešenja mogu integrisati ljude, sisteme i podatke. BPMS je u stanju da omogući vlasnicima poslovnih procesa da budu direktno uključeni u izradu IT rešenja. Dizajner poslovnih procesa nudi BPMS kao softverski alat koji omogućava vlasniku poslovnog procesa, odnosno poslovnom analitičaru, da dizajnira poslovne procese do najsitnijih detalja. Dizajner poslovnog procesa može automatski generisati kod koji ponekad ne zahteva učešće IT stručnjaka. BPMS obezbeđuje simulaciju procesa i sposobnost modelovanja sa ciljem da pomogne vlasnicima poslovnih procesa i poslovnim analitičarima u dizajnu procesa. Korišćenjem BPMS dizajnera poslovnih procesa, vlasnici poslovnih procesa, odnosno analitičari, mogu da dizajniraju inicijalne poslovne procese, a zatim da pokrenu dizajniranje procesa u simulacionom modu. To je interaktivni pristup koji omogućava postizanje najboljih mogućih rešenja u dizajniranju i razvoju procesa. BPMS služi kao sistem koji nadgleda poslovni proces nakon što je implementirano dizajnirano rešenje. Nadzorni aspekt BPMS pruža mogućnosti za praćenje, kontrolu i unapređenje poslovnih procesa. U nastavku su prikazani osnovni menadžerski prilazi razvijeni sa ciljem da se na sistematičan način poboljšaju organizacione strukture i poslovni procesi ili da se izvrši reinženjering poslovnih procesa u preduzeću. Ovi prilazi imaju značaj za razvoj sistema za upravljanje poslovnim procesima kao što je prethodno navedeno. Strana 45

57 Totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management) Prilaz totalno upravljanje kvalitetom - TQM obuhvata širok dijapazon dejstva na sve delove poslovnog sistema, u čemu učestvuju svi zaposleni, sve strukture poslovnog sistema, potrošači i sve zainteresovane strane. TQM je skup tehničkih dostignuća, metoda, tehnika i alata, programa na nivou kompanije, ali i implementacije koja se kontinualno nastavlja. TQM je način razmišljanja i kultura. Za implementaciju TQM je potrebno vreme, a za promenu načina razmišljanja i uspostavljanje nove kulture potrebno je strpljenje. TQM je skup principa i ideja za menadžersku praksu, koja vodi napretku i ostvarenju strategije poslovanja preduzeća. U TQM je strateška obaveza postići kvalitet i zadovoljstvo potrošača. Na to značajno utiče pet osnovnih faktora i zato prilaz upravljanju ukupnim kvalitetom zahteva: potpunu podršku najvišeg menadžmenta, potpunu odgovornost zaposlenih za kvalitet, veću raširenost tehnologija, očekivani visoki kvalitet ulaznih resursa i poboljšane metode za transformaciju. Model uspešnog TQM-a u većoj meri je usmeren na faktore vezane za organizaciju i ljudske resurse nego na tehnike, sisteme i standarde. Na slici 3.13 prikazano je osam komponenata modela TQM Merenje uspeha Rad sa dobavljačima Promena organizacione kulture Uključenje zaposlenih 2 6 Upotreba tehnologija i inovacija Uklanjanje barijera Zadovoljenje potrošača Izgradnja inicijative Slika Komponente TQM-a Strana 46

58 Promena organizacione kulture. Moć organizacija treba da bude distribuirana tako da podstakne osećaj pripadnosti i osećanja lojalnosti i posvećenosti zaposlenih. Angažovanje zaposlenih. Angažovanje zaposlenih u velikoj meri zavisi od promene organizacione kulture. Uloga zaposlenih može se posmatrati kao faktor koji drži zajedno organizaciju. Ljudski resursi treba da igraju ulogu u donošenju odluka, davanju saveta, oni treba da budu ohrabreni da iznesu svoje mišljenje, a treba organizovati i tribine i radionice (workshop) između menažmenta i zaposlenih radnika. Zadovoljavanja kupaca. Podrazumeva razvoj na kulturi zasnovanog napora na poboljšanju kvaliteta operacija rada poboljšanjem sistema umesto ukazivanjem na greške pojedinaca. Uklanjanje barijera. Uklanjanje birokratije, usmerenost na procese, kontrolne mehanizme i pokazivanje da su ovlašćenja i odgovornosti sredstvo za olakšavanje implementacije TQM Upotreba tehnologije i inovacije. Tehnologija je često na čelu poboljšanja kvaliteta. Proizvod/usluga se mora obezbediti u bilo kom standardu i formi koju zahteva potrošač. Tehnologija takođe može da donese fleksibilnost organizaciji, da uspešno reaguje na promene, a može da obezbedi kontinualan protok informacija i samim tim poboljšanje procesa komunikacije, što je od posebnog značaja za svaki poslovni sistem. Rad sa dobavljačima i potrošačima. Kvalitetni odnosi na relaciji dobavljačipreduzeće-potrošači olakšavaju proces razmatranja različitih aspekta servisiranja i primedbi potrošača. Ocenjivanje uzroka grešaka dovodi do eliminacije sistemskih problema. Date relacije omogućavaju razvoj pozitivnih odnosa sa potrošačima. Merenje napretka. Merenje TQM-a se odnosi na određivanje koliko dobro se kontroliše i vodi organizacija. Određena merila se postavljaju sa ciljem da se poboljša kvalitet i produktivnost. Model predstavljen na slici 3.14 (Dahlgaad et al, 2002) prikazuje tri nivoa TQM prilaza. Dati model postavlja različite gradivne elemente TQM, koji zajedno određuju snagu i sigurnost organizacije. Uspeh implementacije TQM podrazumeva uspešno uvođenje svih elemenata kao celine. U suprotnom, implementacija TQM će doživeti neuspeh. Strana 47

59 Vrh TQM Vizija Lidrstvo Planiranje kvaliteta Kompetitivnost Stubovi TQM SPC, SQC Korisnički lanac snabdevanja Sistemi upravljanja procesima rada FMS, CNC, AMT,CIM Dizajn radnih mesta Temelji TQM Kontinualno unapređenje Aktivnosti stvaranja dodate vrednosti Učešće zaposlenih Slika TQM kuća TQ Temelj. Može se reći da je etika TQM-a stalno poboljšanje, uvođenje promena, fleksibilnost i prilagodljivost. U srcu svakog uspešnog TQM programa su ljudi zaposleni u organizaciji ili ljudska kreativna mašina. Zaposleni, ako se neguju na pravi način, ako su snabdeveni pravim alatima, ako su postavljeni u pravu radnu okolinu i ukoliko imaju potrebnu fleksibilnost, mogu doprineti dodavanju vrednosti svojim procesima i ciljevima organizacije, a mogu da reše različite probleme pristupom kontinuiranog poboljšanja. TQ Stubovi. Stubovi svakog TQM programa su sredstva kojima ljudski kreativni ulazi mogu biti kanalisani kroz procese i pretvoreni u izlaze koji predstavljaju korist za krajnjeg potrošača. Stubovi su prikazani različitim elementima sistema kvaliteta koji predstavljaju procedure, dokumentaciju, snimanje i analizu, kao i upotrebu statističkih tehnika, dizajniranje radnih mesta, ergonomiju, tehnološke inovacije, kompjuterizovane sisteme upravljanja i lanac snabdevanja. Snaga svakog stuba povećava snagu cele organizacije i zbog toga menadžment treba da bude zadužen za održavanje postavljenih stubova. Strana 48

60 TQ Vrh. Slično kao krov zgrade. On je možda najvažniji deo jer štiti poslovni sistem od negativnih eksternih faktora. Zato vrh mora biti otporan (na njega ne utiču negativne promene na tržištu). Međutim, menadžment koji nije sklon promenama ili je inertan može dovesti do erozije i propadanja organizacije. Aktivnosti viših menadžera su od ključnog značaja u planiranju kvaliteta, u stvaranju vizije za budućnost svojih organizacija i u težnji za uspostavljanjem preduzeća svetske klase. Vrh TQM mora da bude podržan od strane sistema kvaliteta koji opet zavisi od toga koliko je ukorenjena filozofija TQM u organizaciji. Planiranje kvaliteta/vizija menadžmenta može se pretvoriti u stvarnost putem pristupa odozdo-na-gore i međusobnim vezama između različitih gradivnih blokova LEAN tehnologije LEAN prilaz je japanski koncept proizvodnje nastao u rezultatu primene i daljeg usavršavanja već postavljenih prilaza u projektovanju, organizaciji i upravljanju industrijskim preduzećima, od kojih su najznačajniji: Just-in-Time, totalno produktivno održavanje TPM i totalno upravljanje kvalitetom TQM. Lean filizofiju je razvila Toyota Motor Korporacija da bi se obezbedio najbolji kvalitet, najniže cene i najkraća pripremna vremena kroz eliminaciju nepotrebnih troškova. Lean prilaz u postupku unapređanja procesa privređivanja zasnovan je na 14 principa grupisanih u četiri područja opisana na slici Strana 49

61 Slika Lean prilaz Osnova Lean menadžmenta bazira se na principima Kaizena, gde je akcenat stavljen na kontinualno unapređenje postojećeg stanja preduzeća i koji polazi od dve osnovne premise. Prva premisa je da se u svakom savremenom preduzeću mogu prepoznati dve vrste međusobno uslovljenih procesa: procesi proizvodnje i pružanja usluga i procesi unapređenja kojima se proizvodni i poslovni procesi neprekidno transformišu i unapređuju. Druga premisa je da proizvodnja, koja u savremenim uslovima rezultira paketom proizvod-usluga, mora biti fokusirana na specifične potrebe kupaca. Kaizan se definiše kao poslovno upravljački prilaz koji predstavlja postepeno i kontinualno unapređenje (continuous improvement) načina organizacije rada, kvaliteta proizvoda i usluga, poslovnih procesa i korporativne kulture u celini. Dakle, Kaizan označava inkrementalno, neprekidno i sveobuhvatno unapređenje poslovnih procesa ( nikad nije dovoljno dobro ). Kaizan se ne odnosi na fundamentalno unapređenje procesa, jer je to teško postići, već na mala ali konstantna unapređenja. Mala unapređenja koja se konstantno izvode, kada se gleda dugoročno, postižu značajne uštede i poboljšanja u svim procesima preduzeća. Upravljanje kontinualnim unapređenjem se može definisati i u njegovom izvršavanju pristupiti na različine načine: To je filozofija kvaliteta koja pretpostavlja da su dalja poboljšanja uvek moguća i da procesi treba da budu kontinualno ocenjivani a poboljšanja implementirana; Traženje malih poboljšanja u procesima i proizvodima sa ciljem povećanja kvaliteta i smanjenja gubitaka; Strana 50

62 Verovanje da organizacija mora konstantno da meri efektivnost procesa i teži da zadovolji ciljeve vezane za zadovoljstvo kupaca; To je stalni pokušaj poboljšanja procesa, proizvoda i usluga; Lean predstavlja kontinualno traganje za izvrsnošću procesa i operacija i stalnu potrebu za novim idejama, aktivnostima i inicijativama. Lean organizacije su fokusirane na visok stepen iskorišćenja svakog resursa, bilo da se radi o radnoj snazi, tehničkim sredstvima i u bilo kom drugom resursu. Suština je da se uspostavi sistem koji omogućava da svaka jedinica opreme ili drugi resurs bude funkcionalan tokom celog životnog ciklusa ( nula otkaza). Mapiranje toka stvaranja vrednosti je Lean alat koji se odnosi na mapiranje tokova materijala i informacija sa ciljem identifikovanja i eleminisanja gubitaka u procesima. Mapiranje toka stvaranja vrednosti predstavlja rad na celokupnom sistemu, potpuno unapređenje celog sistema, a ne samo optimizaciju pojedinih delova organizacije. U tabeli 3.2 su pokazane razlike između tradicionalnog i Lean prilaza u razvoju i organizovanju sisema privređivanja. Tabela 3.2. Poređenje karakteristika dva prilaza Konvencionalni prilaz Lean prilaz Funkcionalna struktura Centralizovan sistem Visok stepen podele rada Određenost procesa Usavršavanje poznatog Pojedinačna radna mesta Slab projektni menadžment Koordinacija, nadzor Dobit, opipljiva vrednost, novac Procesna strukura Decentralizovan sistem Niži stepen podele rada Stalno unapređenje procesa Prodiranje u nepoznato Timska radna mesta Jak projektni menadžment Mentorstvo, saradnja, odgovornost Trajanje, nagrade, učešće na tržištu Strana 51

63 Reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering) Reinženjering poslovnih procesa BPR (Business Process Reengineering) je prilaz nastao u zapadnim zemljama kao odgovor na istočnu filozofiju unapređenja i transformacije organizacija. Različiti i ne mali broj autora se bavio teorijskim i praktičnim istraživanjima razvoja i primene datog prilaza. Reinženjering poslovnih procesa se bavi fundamentalnim preispitivanjem i redizajniranjem poslovnih procesa da bi se ostvarilo vrlo značajno i održivo poboljšanje kvaliteta, troškova, usluga, vremena isporuke, izlaza (ishoda), fleksibilnosti i inovativnosti (Hammer and Champy, 1993). Davenport i Šort (1990) su opisali BPR kao analizu i dizajn radnih tokova i procesa unutar i između organizacija. Drugi autori fokusirali su se na preispitivanje, restrukturiranje i racionalizaciju poslovnih struktura, procesa, metoda rada, sistema upravljanja i spoljnih relacija kroz koje se stvara i isporučuje vrednost. Petroco i Steper (Petrozzo i Stepper, 1994) objašnjavaju da BPR obuhvata istovremeno redizajn procesa, organizacije i njihovih pratećih informacionih sistema da bi se ostvarila radikalna poboljšanja u vremenu, troškovima, kvalitetu, isporuci proizvoda i uslugama kupaca. Sadržaji BPR obuhvataju otkrivanje kako poslovni procesi trenutno rade, kako se vrši redizajn ovih procesa da bi se eliminisali gubici, kako nastaje redundansa poslova, kako se poboljšava efikasnost i kako treba sprovesti promene procesa u cilju postizanja konkurentnost. BPR podrazumeva zamenu aktuelnih procesa novim načinom organizovanja poslova, organizovanjem ljudi i korišćenjem IT sistema, a uvodi se novi model poslovnih procesa, koji podržava ciljeve organizacije. Ova aktivnost obuhvata identifikovanje kritičnih poslovnih procesa, analizu procesa kao i redizajn procesa za efikasno unapređenje i ostvarenje koristi. Reinženjering poslovnih procesa podrazumeva promene u ljudima (ponašanje i kultura), a i u procesima i tehnologijama. Kao rezultat toga, postoje mnogi faktori koji negativno utiču na efikasnu implementaciju BPR, ograničavaju inovativnost i kontinuirano poboljšanje. Dati faktori mogu se odnositi na gubitak volje i izdržljivosti top menadžmenta koji čuva svoje pozicije, zatim na težnju ka manjim poboljšanjima, ali i na faktore vezane za ljudske resurse i organizaciona pitanja, organizacionu kulturu, stavove i veštine zaposlenih, kao i na ograničenja resursa i na strah od informacionih tehnologija. BPR je radikalna promena, koja se objašnjava na način: reinženjering je odbijanje konvencionalne mudrosti i pretpostavki iz prošlosti. Restrukturiranje je traganje za novim modelima organizovanja rada. Reinženjering je novi početak. Da bi se uspelo u reinženjeringu, menadžer mora biti vizionar i motivator. Jedan od razloga za pristupanje radikalnim pre nego inkrementalnim promenama jeste da se izbegnu ustaljeni načini Strana 52

64 izvršavanja procesa. U svojim istraživanjima Hamer Čempi identifikovali su tri vrste preduzeća koja se odlučuju za projekte reinženjeringa: Preduzeća koje neuspešno posluju. Takva preduzeća nemaju izbor. Ako su troškovi preduzeća veći od troškova konkurenata, ako je servisiranje potrošača neuspešno ili postoji izraženo nezadovoljstvo potrošača, ako su greške na proizvodima veće u odnosu na konkurenciju, takva kompanija mora izvršiti reinženjering svog poslovanja; Preduzeća koja nisu u nevolji, ali čiji menadžment uviđa da dolaze problemi; Preduzeća koje su u vrhunskoj formi i vide mogućnost da ostvare veću prednost u odnosu na konkurente. BPR se smatra za procesno orijentisan prilaz koji pokušava da prevaziđe neke probleme koji postoje u hijerarhijskoj strukturi. BPR kao procesna orijentacija menja strukturne odnose između menadžmenta i zaposlenih u interaktivne procese. BPR ima za cilj da radikalno promeni postojeću strukturu procesa i zameni je fundamentalnim i inovativnim rešenjima. BPR posmatra poslovne procese kao horizontalne tokove koji prolaze kroz granice postavljenih organizacionih funkcija Tehnike i metodologije reinženjeringa poslovnih procesa Imajući u vidu različite definicije BPR moguće je zaključiti da većina autora smatra da je osnovni cilj BPR radikalno unapređenje poslovnih procesa. Međutim, to se ne odnosi na alate i tehnike koje se koriste u reinženjeringu poslovnih procesa, tako da se u vođenju procesa reinženjeringa primenjuju raznovrsni alati i tehnike i to: 1) Vizualizacija procesa. Iako mnogi autori predlažu da treba razviti idealnu sliku o stanju procesa, koji će se ponovo projektovati, Baret (Barrett, 1994) ukazuje na to da ključ uspešnog reinženjeringa leži u razvoju vizije procesa; 2) Mapiranje procesa. Alati operacionog menadžmenta su pogodni za korišćenje u fazi mapiranja poslovnih procesa. Najčešće primenjivani alati su IDEF, DFD, EPC. 3) Upravljanje promenama. Određeni broj autora razmatra potrebu da se uzme u obzir učešće ljudskih resursa u reinženjeringu, a posebno upravljanje organizacionim promenama. Pojedini autori ukazuju na to da je upravljanje promenama najveći zadatak reinženjeringa; 4) Benčmarking. Nekoliko autora postavlja benčmarking kao sastavni deo reinženjeringa, pošto omogućava vizuelizaciju i razvoj procesa; Strana 53

65 5) Fokus na procese i potrošače. Prema nekim autorima primarni cilj BPR-a je da se redizajn procesa izvodi sa ciljem poboljšanja performanse sa stanovišta potrošača (Chang, 2006). Ovo daje vezu sa metodologijama za poboljšanje procesa predloženih od autora iz područja kvaliteta. U nekim slučajevima terminologija je gotovo identična sa onom koja se koristi u području poboljšanja kvaliteta Zbog različitih pristupa, BPR metodologije su različite, a njihova primena može imati određene probleme. Istraživači predlažu različite kriterijume za klasifikaciju BPR metodologija. Najčešće se sreće podela BPR metodologija na sledeći način: 1. Metodologije upravljanja računovodstvom, u kojima je veća usmerenost na redizajniranje procesa, a uloga IT se smatra za pokretački faktor; 2. Metodologije sa uticajem informacionih sistema (IS), koje koriste tehnike modelovanja, a koje podržavaju kako procese, tako i strukture podataka; 3. Metodologije zasnovane na organizacionim teorijama, koje su usmerene na modelovanje sa ciljem da se razume organizacija poslovnog sistema Uloga informacionih tehnologija u BPR prilazu Onda kada se koriste zajedno, informacione tehnologije (IT) i BPR mogu stvoriti fleksibilniji, timski orijentisan, koordinisan i na komunikaciji zasnovan rad. BPR treba da prihvati širi pogled koji uključuje kako IT, tako i poslovne aktivnosti. Mogućnosti IT treba iskoristiti da bi se podržali poslovni procesi, a poslovni procesi treba da budu usklađeni sa IT mogućnostima. IT ima važnu ulogu u svim fazama BPR projekta i to kao: pokretač, podrška i posrednik. Postoji opšta saglasnost među istraživačima da IT mogu biti ključni pokretači BPR projekata. U stvari, IT je jedan od nekoliko elemenata koji omogućavaju izvođenje BPR projekta, pored ljudskih resursa i organizacionih promena, a samo zajedničko dejstvo datih elemanata može dovesti do promene poslovnih procesa (Attaran, 2004). Treba imati u vidu da u BPR-u identifikovanje i redizajniranje različitih aspekta organizacije izvode zaposleni i da nije nužno da svi BPR projekti dovedu do automatizacije procesa. Dakle, to je još jedan pogled na ulogu IT u BPR-u, koji pokazuje kako tehnologija može da se primeni na poboljšanje implementacije BPR projekata. Da bi se dato ostvarilo, ulogu IT treba posmatrati kao pomoćni alat u implementaciji BPR-a. Strana 54

66 Da bi BPR prilaz bio uspešan, potrebno je primeniti IT alate i redizajn procesa u isto vreme. IT mogu poboljšati korišćenje kompjutera i softvera za obuhvat, skladištenje, obradu, zaštitu, prenos i preuzimanje podataka. Za IT pristup kao podršku u BPR-u može se smatrati i upotreba softvera u fazama BPR metodologije. Neke od važnijih uloga IT kao posrednika i pomagača u BPR projektima su date kako sledi: 1) Unapređuju i pomažu reiženjering poslovnih procesa korišćenjem alata za upravljanje projektom. IT pomaže da se identifikuju, strukturiraju, procenjuju BPR aktivnosti i kontrolišu situacije koje nastaju tokom procesa (Attaran, 2004); 2) IT aplikacije omogućavaju preduzeću da izgradi bazu podataka, da prati zadovoljstvo kupaca, da analizira reklamacije potrošača i da na osnovu povratnih informacija poboljša zadovoljstvo potrošača. Ovaj proces unapređuje saradnju između marketinga i prodaje, a omogućava da se rezultati analize prezentiraju višem menadžmentu; 3) Informaciono-komunkacione tehnologije, kao što su LAN i grupne mreže, mogu poboljšati saradnju među zaposlenima na realizaciji zajedničkih poslovnih procesa u različitim funkcionalnim jedinicama; 4) IT alati mogu olakšati prikupljanje i analizu informacija o performansama procesa i struktura, mapiranje ili prikazivanje tokova postojećih procesa i merenje rezultata. IT alati, kao pomoćna sredstva, mogu olakšati dati postupak, obezbeđujući modeliranje i simulaciju tokova, dokumentovanje poslovnih procesa, analizu podataka i sprovođenje postupaka ocenjivanja Uloga ljudskih resursa u BPR-u Devenport (Davenport, 1993) ističe da uspeh reinženjering programa zavisi od istovremene i efikasne organizacione promene i promene ljudskih resursa. Data dva uticaja su od suštinskog značaja za uspeh BPR-a. Sa stanovišta ljudskih resursa, BPR može predstavljati pretnju njihovim poslovima, bilo da je to direktna pretnja potrebi postojanja njihovih poslova ili pretnja kvalitetu i sadržaju posla. Ljudi se često pitaju: Zašto menjati, ako radi?. Moguće promene zaposlenih su negativna strana BPR-a. Da bi izbegle ovu situaciju, mnoge kompanije pokušavaju da uvedu TQM umesto BPR-a iz razloga manjeg otpora promenama. Ljudi u poslovanju, bilo da su zaposleni ili su dizajneri, imaju lični stav prema radikalnim promenama. Na primer, BPR dizajneri projektuju BPR na osnovu svoje percepcije Strana 55

67 i razumevanja organizacije. Rešenja koja oni predlažu za probleme BPR su izvedena iz teorije i BPR prilaza, kao i iz njihovog razumevanje organizacije. Ali, svaki dizajner ili čak učesnik u preduzeću ima različita znanja i vidi organizaciju na različite načine. Dalje, učesnici imaju različita iskustva, teorijska znanja i uverenja o tome zašto i kako je proces organizovan i kako funkcioniše. Treba napomenuti da ponašanja učesnika uglavnom dolaze iz njihovih ubeđenja. To može da izazove konflikte u redizajniranim poslovnim procesima, koji mogu biti toliko radikalani da se ne mogu uklopiti postojeća iskustva i stavovi učesnika. Bez njihovog učešća, BPR dizajneri neće znati uzročno-posledične relacije i kako menjati procese. Način da se ovo izbegne je da se uključe dizajneri i menadžeri u proces, posebno u testiranje dizajna. Učesnici u procesima mogu biti ključni faktor uspešne promene, ali mogu delovati i kao potencijalni blokatori inovacija. Značajne investicije u IT neće poboljšati organizacione performanse ili kreirati nove koristi. Neophodno je da BPR dizajneri i IT projektanti razumeju ljudske aspekte u preduzeću. Da zaključimo, ljudski faktori su mnogo važniji od tehničkih faktora. Da bi se ostvarila uspešna implementacija, BPR prilaz mora dobiti podršku zaposlenih koji su pod snažnim uticajem promena Implementacija BPR projekta BPR kao prilaz koji se primenjuje na unapređenju organizacionih struktura i poslovnih procesa preduzeća može se implementirati kroz faze koje su navedene na slici Strana 56

68 BPR Projektni prilaz Faza 1 - Pokretanja 1.1. Inicijalni zahtevi definisanje projekta 1.2. Kompletiranje projektne dokumentacije 1.3. Pokranuti sastanak - upravljački tim Faza 2,,AS-IS '' 2.1. Sakupljanje i analiza podataka 2.2. Mapiranje procesa 2.3. Diskusija rešenja i prioriteti Faza 4 Implementacija 4.1. Planiranje programa 4.2. Sastanci upravljačkog tima 4.3. Početak implemantacije 4.4. Praćenje toka implementacije Faza 3,,TO-BE'' 3.1. Sakupljanje i analiza podataka 3.2. Mapiranje procesa 3.3. Diskusija rešenja i prioriteti 3.4. Potvrditi TO-BE procese na sastanku upravljačkog tima Slika Faze implementacije BPR projekta Faza 1. Početak projekta uključuje postavljanje očekivanja, izbor članova tima, obezbeđivanje komunikacije (tim za informisanje), i obezbeđivanje strukture za podršku i upravljanje projektom. Rukovodstvo ne može da preuzme sve detaljne zadatke u vezi sa realizacijom promena, ali mora da obezbedi pravac i postavi potrebna uputstva. Ključni element u svakom programu promena identifikuje se manjim brojem merenja performansi (obično troškovi, kvalitet, usluga i brzina) koji će omogućiti da se procesno orijentisano poslovanje uspešno vodi i uporedi sa uspešnom konkurencijom. Kao i kod svih takvih aktivnosti, inicijalna merenja moraju biti preduzeta na početku u smislu postavljanja funkcije cilja. Druga stvar koju treba zapamtiti kada je reč o upotrebi ključnih indikatora performansi (KPI), jeste da KPI treba da u realnom vremenu obezbede indikaciju o kretanju procesa izvan projektovanih (ciljnih) granica. Faza 2. Posle određivanja i utvrđivanja procesa koji su predmet budućeg projekta, neophodno je da se uspostavi zajednički pogled na trenutno stanje procesa ili AS-IS faza. To uključuje saznanje i dokumentovanje trenutnog načina izvođenja procesa. Ova aktivnost se često naziva mapiranje. Najčešće tehnike za mapiranje procesa su grafičke metode sa dodatnim objašnjenjima i dokumentima procesa. Strana 57

69 Faza 3. Predstavlja aktivnosti razvoja i testiranja predloženog budućeg procesa na određenim izabranim kupcima, a zatim dalju detaljanu razradu. Ovo je iterativni proces i on može da potraje duže nego što je prvobitno planirano, ali to ne sme da utiče na odluke o vremenu kako je ono postavljeno u planu projekta. Tokom izvođenja ovih aktivnosti mogu se pojaviti problemi i mogućnosti koje nisu predviđene u projektu, tako da se moraju sprovoditi izmene da bi se održala strategija promene. U svakom programu promena definišu se svi elementi budućeg poslovanja i to, ako je moguće, nekoliko godina unapred, što je mnogo značajnije nego brzina realizacije. Faza 4. Prvi korak u fazi implementacije mora da bude postavljanje plana implementacije. Upravljanje promenama u BPR-u zahteva razmatranje svih koraka bilo kakav da je program promena. Plan mora uzeti u obzir zahteve za resursima i uticaje na redoslede različitih aktivnosti. Takođe, on mora da se razmatra i usvoji od strane projektnog tima i menadžmenta. Finalni korak je jedini koji postiže koristi implementacije. Ovo počinje postavljanjem obima implementacije, tima i rokova, uspostavljanjem mera učinka projekta i kasnije sprovođenjem redovnih kontrolnih aktivnosti. Strana 58

70 Menadžment poslovnim procesima (Business Process Management) Menadžment poslovnim procesima - BPM je integrisani i kontinualni pristup, koji se podjednako odnosi na organizacione i tehnološke faktore poslovnog sistema. Posmatran kao celina, BPM predstavlja proces. To je proces koji se sastoji od sledećih faza: postavljanje strategije poslovnih procesa, dizajn poslovnih procesa, implementacija poslovnih procesa i kontroling poslovnih procesa. Upravljanje poslovnim procesima je prilaz upravljanju promenama kroz unapređenje poslovnih procesa, pri čemu je obuhvaćen celokupni životni ciklus procesa, od analize i dizajna do implementacije, automatizacije i izvođenja poslovnih procesa. Upravljanje poslovnim procesima je širi pojam od modelovanja i promene poslovnih procesa jer omogućava integraciju poslovnih procesa i informacionih sistema kao i izvođenje, koordinaciju, praćenje i kontrolu procesa. Imajući u vidu fokus na organizaciju i poslovni proces, predmetni prilaz se može definisati kao ostvarenje organizacionih ciljeva kroz poboljšanje, menadžment i kontrolu suštinskih (ključnih) poslovnih procesa (Jeston i Nelis, 2006). BPM prilaz je više od poboljšanja i reinženjeringa poslovnih procesa, više od modelovanja i više od softverskih aplikacija. To je integralni deo menadžmenta koji obuhvata implementaciju, izvođenje i analizu poslovnih procesa. BPM je oblast znanja koja obuhvata metode, tehnike i alate za dizajn, izvođenje, kontrolu i analizu poslovnih procesa. BPM je prilaz za analizu, oblikovanje i kontinualno poboljšanje osnovnih područja poslovnih procesa preduzeća kao što su marketing, proizvodnja, komunikacije i ostali sastavni elementi (Zairi, 1997). BPM mora biti regulisan sledećim pravilima: Glavne aktivnosti moraju biti na odgovarajući način mapirane i dokumentovane; BPM kreira fokus na potrošača, preko horizontalnih povezivanja ključnih aktivnosti; BPM se oslanja na sistem procedura i dokumentacije da bi osigurao disciplinu, konzistentnost i ponovljivost kvalitetne performanse; BPM se oslanja na merenje aktivnosti da bi se ocenila performansa svakog individualnog procesa, seta ciljeva i izlaza koji mogu da postignu postavljene ciljeve poslovnog sistema; BPM mora biti zasnovan na kontinualnom istraživanju optimizacije kroz rešavanje problema i ostvarivanje dodatnih koristi; Strana 59

71 BPM treba da bude inspirisan najboljom praksom da bi osigurao kompetitivnu prednost; BPM je prilaz za promenu kulture, a ne samo za postizanje napredne organizacije i njene strukture. Prethodna razmatranja poslovnih procesa ukazuju na neophodnost organizacionih promena u poslovnim sistemima, kako u području proizvodnje, tako i u području uslužnih organizacija i organizacija koje pripadaju javnom sektoru. U osnovi, promene su usmerene na transformaciju tradicionalnog preduzeća u procesno orijentisano preduzeće. Tradicionalne organizacione jedinice (sektori, odeljenja, službe) menjaju se u procese (poslovni procesi, procesni timovi), radni zadaci postaju fleksibilniji i sadržajniji, izbor učesnika u izvođenju procesa se zasniva na znanju, sposobnostima, veštinama i odgovornosti, a ne na pripadnosti organizacionoj jedinici. Menadžeri postaju mentori i savetnici, mere se postignuti rezultati, spremnost za timski rad, inovativnost i spremnost da se zadovolje potrebe i zahtevi kupaca. BPM je prilaz koji je sveobuhvatan i zavisi od strateških elemenata, operacionalnih elemenata, upotrebe savremenih alata i tehnika, ljudskog faktora i horizontalnog pogleda na procese. Uz prethodno navedeno posebno se naglašava potreba uspešnog zadovoljenja zahteva potrošača na optimalan i zadovoljavajući način. Kada se govori o upravljanju poslovnim procesima potrebno je prihvatiti sledeće principe (Zairi, 1997): BPM je pristup u kome se ključne aktivnosti mere i kontinualno unapređuju da bi se obezbedila konzistentnost u isporuci visoko kvalitetnih proizvoda i usluga; Poslovni procesi su sveobuhvatne aktivnosti dizajna, proizvodnje, marketinga, inovacija, prodaje i drugih procesa koji isporučuju kvaltetne proizvode i usluge krajnjim kupcima; Procesni menadžment je usmeren na konstantni napor za obezbeđenje izvrsnosti i stimulisanje inovativnih zahvata u poboljšanju i optimizaciji; Upravljanje procesima se sprovodi kroz merenje performansi koje utiču na postavljanje ciljeva, merenje moći proizvoda/usluga i procesa, merenje efikasnosti/efektivnosti, troškova i drugih varijabli; Preko kontinualnog merenja i poboljšanja, BPM obezbeđuje efektivnost dizajna procesa. Dato osigurava uvođenje najbolje prakse kroz benčmarking pristup i zasnovano je na vrednovanju izlaza namenjenih potrošačima; Strana 60

72 Procesni menadžment teži kontinualnoj stabilizaciji svih aktivnosti kroz primenu najbolje prakse da bi se obezbedilo prihvatanje internih standarda performanse; BPM se oslanja na sistematičnu metodologiju podržanu savremenim prilazima da bi se osigurao optimum performanse Uloga ljudskih resursa u upravljanju poslovnim procesima Procesi neće postići poslovne ciljeve automatski ili slučajno, oni zatevaju kontinualni i efektivni menadžment, odnosno procesno orijentisan menadžment ili procesni menadžment. Procesni menadžment i organizacija procesa su od suštinskog značaja za poslovanje preduzeća. Menadžment poslovnim procesima je odgovoran za realizaciju poslovnih ciljeva i strategija organizacije. Menadžment poslovnim procesima treba da izvršavaju menadžeri linija (ili vlasnici poslovnih procesa) i on ne može biti preneti na interne ili eksterne BPM konsultante, jer je ova uloga integralni deo menadžmenta. Na primer, senior menadžer treba da je odgovoran za celokupan proces, dok menadžeri srednjeg nivoa treba da budu odgovorni za individualne procese koji čine celokupan proces ili deo tog procesa. Osnovno je da su linijski menadžeri vlasnici tih procesa. U osnovi, vlasništvo nad procesom uključuje sledeće: Određivanje mera koje se odnose na ciljeve koje treba postići - ovi ciljevi treba da budu spušteni na dnevna ili nedeljna merenja, kako bi se omogućilo kontinualno praćenje i upravljanje; Komunikaciju sa ljudima koji izvršavaju proces i obezbeđuju sistem motivacije i nagrađivanja; Upravljenje i praćenje ostvarenja ciljeva i verifikaciju da li su ciljevi i mere još uvek tačni i relevantni; Motivisanje zaposlenih za postizanje ciljeva i ulaganje napora za rešavanje poremaćaja; Obuka zaposlenih na identifikaciji prepreka i mogućim podešavanjima procesa. Uloga menadžmenta poboljšanja poslovnih procesa odnosi se na identifikaciju, razvoj i ostvarivanje koristi od BPM-a. Ovi menadžeri su odgovorni za podršku poslovnim/operativnim menadžerima u poboljšanju njihovih procesa, a ne bi trebalo da su Strana 61

73 odgovorni za dnevno upravljanje poslovnim procesima. Često se ova vrsta menadžera naziva BPM menadžeri, za razliku od: Menadžera BPM projekta, čija je glavna odgovornost ostvarenje postavljenih ciljeva BPM projekta, kako je navedeno u dokumentaciji projekta; Menadžera BPM programa, čija je glavna odgovornost da uskladi više BPM projekata, tako da se ispune ciljevi programa, da obezbedi primena najboljih praksi i iskustva, a da se to uradi na najefektivniji i najefikasniji način; Menadžera centra za izvrsnost poslovnih procesa, čija je glavna odgovornost da obezbedi da poslovanje i procesi budu usklađeni, kako bi se osigurala maksimalna korist od ostvarenja poslovnih procesa; Glavnog referenta procesa, čija je osnovna odgovornost da obezbedi da procesi i IT budu usklađeni sa strategijom, poslovanjem i organizacijom, te da se ovom inicijativom kontinualno upravlja sa izvršnog nivoa organizacije BPM - životni ciklus Kontinualno unapređenje poslovnih procesa je povezano sa ulogom BPM-a i obično se postiže kroz BPM životni ciklus. Koncepti BPM životnog ciklusa se razlikuju u pogledu redosleda i vremena izvršenja faza. Među mnogim konceptima preovladavaju oni koji predlažu četiri ili pet koraka (ciklusa) u životnom ciklusu BPM. Jedan od uspešnijih i u praksi često primenjivan koncept je ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) čije su faze: Faza 1. Planiranje. Razvoj plana i strategije za poslovne procese. Razumevanje strategije i ciljeva organizacije, predlog strukrure i uputstva za kontinualni menadžment poslovnim procesima usmerenim prema potrošačima; Faza 2. Dijagnoza. Razumevanje organizacije procesa u kontekstu ciljeva i željenih ciljeva. Obuhvata i uključuje informacije strateškog planiranja, modela procesa, ocena učinka i promene u okolini da bi se razumeli poslovni procesi unutar organizacije. Razumevanje procesa podrazumeva modeliranje procesa i procenu uticaja faktora životne sredine; Faza 3. Dizajn. Dizajn podrazumeva izradu novih specifikacija za nove ili izmenjene procese. Dizajn definiše šta se očekuje od procesa, definiše odgovarajuće metrike i načine menadžerskih kontrola; Strana 62

74 Faza 4. Implementacija. Praktična realizacija definisanih aktivnosti, prilagođavanje učesnicima u procesima; Faza5.Monitoring i kontrola. Obezbeđivanje informacija, tako da menadžeri mogu prilagoditi potrebna sredstva za procese i generisanje informacija o performansama sa metrikama vezanim za ciljeve i vrednosti. Razvoj i zrelost BPM prilaza doprinosi da organizacija ima veću kontrolu nad rezultatima, bolju projekciju ciljeva, troškova i performansi, više efikasnosti za postizanje definisanih ciljeva i da poboljša sposobnosti menadžmenta da predlaže inovacije (McCormack, 2007). Sa stanovišta procesa, a sa ciljem da se ostvari dodata vrednost za krajnjeg korisnika, važno je da se: Analizira proces i testira kapacitet - gornje i donje granice, te da se utvrdi da li resursi (tehnološki i ljudski) mogu postići nivo da zadovolje zahteve potrošača; Razumeju interakcije kupaca sa procesom, što je od suštinskog značaja za spoznavanje da li proces predstavlja pozitivan faktor za uspeh lanca vrednosti organizacije i Analizira učešće ljudskih resursa, jer su aktivnosti koje sprovode zaposleni složene i uključuju veštine i sposobnosti koje se ne mogu automatizovati. Model životnog ciklusa BPM-a predloženog od ABPMP (2009) pokazan je na slici Početna faza se odnosi na planiranje i strategiju delovanja i ona podrazumeva da se definišu obim projekta, uloge i odgovornosti, resursi, tehnologija, alati i studije izvodljivosti. Faza analize dodaje aktivnosti usmerene na usklađivanje poslovnih ciljeva sa poslovnim procesima, bez obzira na to da li se procesi uvode ili poboljšavaju. Dizajn poslovnih procesa podrazumeva stvaranje novih specifikacija poslovnih procesa, određivanje i prikazivanje njihovih aktivnosti i zadataka, pravila i definicija za razmenu informacija između funkcionalnih grupa, fizički dizajn i IT infrastrukturu. Upravljanje tokom implementacije treba da ostvari orkestraciju aktivnosti, a obuhvata obuku, merenja i ocene performansi, strateške procene, analize rizika i nadgledanje. Monitoring i kontrola procesa bave se podešavanjem resursa, kako bi se ostvarili ciljevi poslovnih procesa kroz merenje performansi i ocenjivanje. Faza prečišćavanja je povezana sa organizacionim promenama stalnim poboljšanjem i optimizacijom aktivnosti u potrazi za efikasnošću i efektivnošću poslovnih procesa implementiranih u organizaciji. Strana 63

75 PODEŠAVANJE POSLOVNIH PROCESA MONITORING I KONTROLING PROCESA PLANIRANJE PROCESA I STRATEGIJE UVOĐENJE POSLOVNIH PROCESA ANALIZA POSLOVNIH PROCESA DIZAJN I MODELOVANJE POSLOVNIH PROCESA Slika ABPMP model životnog ciklusa BPM ABPMP omogućava konsolidaciju znanja, identifikaciju i formulaciju promena, u skladu sa budućim ciljevima i potrebama trenutne situacije. To je razlog zašto je neophodno izabrati odgovarajuću metodu i tehnike za kontekst stvarne situacije. Modelovanje se može primeniti za analizu kako se proces trenutno izvodi (AS-IS), da podrži dizajn kako bi se pokazalo kakav proces treba da bude (TO-BE) (Harmon, 2003) i da predloži najbolju opciju za realizaciju, imajući u vidu realne uslove u kojima se nalazi organizacija (ABPMP, 2009) BPM projekat Tok realizacije BPM projekta podrazumeva prolazak kroz različite organizacione jedinice preduzeća i prelazak granice organizacija, tako da su aktivno uključeni dobavljači, potrošači, prodavci i drugi partneri. Dato podrazumeva složene odnose između učesnika, kako unutar, tako i izvan organizacije. Većina autora iz područja BPM-a opisuje tri ključna aspekta upravljanja poslovnim procesima: ljudi, procesi i tehnologije. Džeston i Nelis (Jeston i Nelis, 2006) su dodali projektni menadžment kao četvrtu komponentu, koja integriše prethodne tri komponente i zajedno sa njima čini celinu koja može da ostvari uspešnu implementaciju BPM projekta. BPM projekti su složeni, a rezultat zavisi od uspešne primene sve četiri navedene komponente. Često se događa da organizacije pokušavaju da implementiraju BPM projekat bez pravilne primene i korišćenja nevedenih komponenti i njihovog uticaja na projekat. Strana 64

76 Različiti ljudi (ili grupe ljudi) u organizaciji uključuju date komponente, kao temelje na kojima počiva projekat. Komunikacije između ovih grupa nisu uvek efikasne niti grupe koordiniraju svoje aktivnosti. IT, poslovanje (poslovni procesi) i potrošači govore različite jezike. Veštine menadžmenta projektima su često nedovoljne za postizanje uspeha. Pre nego što organizacija pristupi projektu poboljšanja poslovnih procesa, mora postojati svest i razumevanje faktora koji utiču na to. Ovde nije samo reč o usklađivanju strategija i procesa, ili ljudi i ponašanja. Upravljanje performansom, promenama i komunikacijama takođe utiču na BPM projekat. Efikasna komunikacija na svim organizacionim nivoima je od ključnog značaja za uspeh BPM projekta. Da bi se sproveo uspešan program unapređenja poslovnih procesa, mora postojati potpuno definisana ragulacija i kontrola u izabranom konceptu implementacije, inače će biti prisutan visok rizik implementacije programa. Primena konzistentnog koncepta implementacije će omogućiti da se dodaju vrednosti elementima organizacionog uspeha. Razlikuju se sledeća četiri scenarija u implementaciji BPM projakata: 1. Uobičajeno poslovanje. Ovaj scenario biraju organizacije koje su potpuno spremne za BPM projekat. Organizacija i menadžment su potpuno posvećeni procesno orijentisanoj organizaciji, a BPM projekti se realizuju kao uobičajene poslovne aktivnosti (business as usual); 2. Menadžerska zrelost. To je sledeći nivo organizacije BPM zrelosti, gde postoji potpuno informisan poslovni menadžer, koji je sasvim posvećen implementaciji BPM unutar organizacije ili poslovne jedinice i koji je za to odgovoran; 3. Pilot projekat. Ovo je nivo gde je poslovni menadžer u potpunosti informisan, ali tek treba da bude sasvim uveren u prednosti BPM. Poslovni menadžer je spreman na pilot projekat da bi stekao poverenje i potpunu posvećenost; 4. Skriveni projekat. Ovo se dešava u organizacijama koje imaju najmanju BPM zrelost i gde postoji delimično informisan poslovni menadžer, koji ne obraća pažnju na BPM unutar organizacije. Ovaj scenario može biti projekat pod maskom poboljšanja procesa, pri čemu se ne mora pominjati BPM. Interesantno zapažanje u vezi sa ovom vrstom projekta je da neke organizacije uvedu mnoge promene poslovnih procesa, a da BPM-u ne bude posvećena šira pažnja u okviru organizacije. Kreiranje BPM projekta ili programa implementacije projekta koji odgovara različitim organizacijama predstavlja izazov za istraživače u ovom području. Čak i ako su Strana 65

77 organizacije istog tipa, pristup implementaciji BPM značajno može da varira od organizacije do organizacije. Jedan prilaz, često korišćen u praksi, postavlja sledeće faze implementacije BPM projekta: 1. A - Priprema projekta 2. B - Snimanje poslovnih procesa (AS-IS) 3. C Dokumentovanje poslovnih procesa 4. D - Analiza i optimizacija poslovnih procesa (To-Be) 5. E - Zatvaranje projekta Aktivnosti pojedinih faza implementacije BPM projekta su opisane u narednim tabelema. Tabela 3.3. Priprema projekta Aktivnost Sadržaj/rezultat A.1. Planiranje projekta Projektni plan A.2. Mapiranje organizacionih odgovornosti Definisana procesna organizacija za procese A.3. Izrada i potvrda povelje projekta Povelja projekta (norme projekta) A.4. Defininisanje normi BPM modelovanja BPM priručnik konvencija A.5. Izbor metode i tehnologije BPM Osposobljena tehnologija za projektni tim A.6. Osnovna edukacija projektnog tima Osposobljen projektni tim A.7. Osnivački sastanak Službeno pokretanje BPM projekta U ovoj fazi je naglasak na identifikaciji ključnih učesnika projekta i procesa, te uspostavljanja temelja i načina komunikacija u projektu. To je preduslov za primenu rezultata ovog projekta. Dobro definisani ciljevi, plan, način i norme rada, isporuke i očekivanja + odabrani ključni ljudi iz organizacije klijenta, dobro informisani i edukovani. Tabela 3.4. Snimanje poslovnih procesa (AS-IS) Aktivnost Sadržaj/rezultat B.1. Snimanje procesa najvišeg nivoa Mapa procesa (nivoa 0-2) B.2. Validacija procesne mape Potvrđena procesna mapa B.3. Identifikovanje prioriteta za Prioritet procesa za optimizaciju optimizaciju procesa B.4. Izrada detaljnog BPM rasporeda Raspored dokumentovanja poslovnih procesa Tabela 3.5. Dokumentovanje poslovnih procesa Aktivnost Sadržaj/rezultat C.1. Dokumentovanje procesa nižeg nivoa Katalog procesa (nivoi 3-4) C.2. Validacija procesnih modela Harmonizovani i potvrđeni dokumentovani procesi C.3. Konsolidacija mogućnosti Katalog slabih točaka / mogućnosti unapređivanja unapređenja Strana 66

78 U ovoj fazi se dokumentuju procesi na operativnom nivou i njihove slabe tačke. Kreće se od prioritetnih procesa. Snimak procesa na operativnom nivou i njihovih slabih tačaka. Tabela 3.6. Analiza i optimizacija poslovnih procesa (To-Be) Aktivnost Sadržaj/rezultat D.1. Identifikovanje ciljeva, pokazatelja i Ciljevi procesa, s pripadajućim metrike procesa pokazateljima i metrikom D.2. Analiza procesa s ciljem optimizacije Analize AS-IS procesa D.2.1. Kvantitativna analiza - statička Proračun trajanja i troška procesa D.2.2. Kvantitativna analiza - dinamička Identifikovanje uskih grla, iskorišćenje resursa, simulacije D.2.3. Kvalitativna analiza diskontinuiteta Analiza organizacionih i aplikativnih procesa rešenja D.2.4. Kvalitativna analiza slabih tačaka Kvalitativna analiza sa prioritetom slabih procesa tačaka procesa D.3. Izrada TO-BE procesa s predlozima TO-BE procesi sa predlogom poboljšanja poboljšanja D.4. Planiranje implementacije TO-BE Plan implementacije TO-BE procesa i procesa i predloga poboljšanja predloga poboljšanja D.5. Praćenje i merenje implementacije Proračun koristi od sprovedenih mera, plan TO-BE procesa i poboljšanja i metrika izvedbe Aktivnost E.1. Prezentovanje rezultata projekta, učenje i potreba daljeg razvoja E.2. Izrada plana follow-on aktivnosti E.3. Primopredaja projekta Tabela 3.7. Zatvaranje projekta Sadržaj/rezultat Pregled rezultata, učenja i potreba daljnjeg razvoja Plan follow-on aktivnosti Dokumentacija i formalno preuzimanje svih isporuka projekta Strana 67

79 3.4. UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA POSLOVNIH PROCESA Performansa se može definisati kao uspešnost organizacije u postizanju postavljenih ciljeva i obavljanju svoje misije, kako u pogledu efikasnosti, tako i u pogledu efektivnosti. Iz datih razloga performansa se smatra za osnovni uslov u postizanju kompetitivne prednosti na globalnom nivou, tako da svaki poslovni sistem treba da usmeri pažnju na svoje kritične poslovne procese. Performansa organizacije odnosno poslovnog procesa, shvaćena kao uspešnost u postizanju ciljeva je višedimenzinalna veličina, koja uključuje efektivnost i efikasnost, kvalitativne i količinske pokazatelje, ponašanje i proizvode ponašanja. Merenja i analize organizacionih performansi igraju važnu ulogu u pretvaranju organizacionih ciljeva u stvarnost. Performansa se obično ocenjuje na osnovu merenja kvalitativnih i kvantitatvnih vrednosti postavljenih indikatora performanse (na primer: dobit, broj klijenata, troškovi). Za svako preduzeće je od posebnog značaja da utvrdi relevantne pokazatelje, kako se oni odnose na formulisane ciljeve preduzeća i kako oni zavise od izvršenih aktivnosti (Spitzer, 2007). Prilaz merenja performanse, upotrebljen na pravi način, može da obezbedi poboljšanje različitih sadržaja performase poslovnog sistema: poboljšanje ostvarenja strategija, donošenje investicionih odluka, povećanje vrednosti kreacija, poboljšanje odnosa između učesnika u procesu privređivanja, poboljšanje lanca snabdevanja, povećanje tačnosti predviđanja događaja, motivaciju ljudskih resursa (Spitzer, 2007). Ako se performansa shvati kao uspešnost organizacije u postizanju postavljenih ciljeva i obavljanju svoje misije (kako u pogledu efektivnosti, tako i u pogledu efikasnosti), onda je prirodno da se uspešnost organizacije u postizanju ciljeva ocenjuje brojem, odnosno proporcijom postignutih ciljeva u određenom vremenskom periodu. U najvećem broju teorijskih i praktičnih istraživanja uspešnost organizacije u postizanju ciljeva ocenjuje se (i upoređuje) po BSC (Balanced Scorecard) perspektivama. Pored uzimanja u obzir efektivnosti i efikasnosti postizanja ciljeva, korisno je uzeti u obzir i veličinu napredovanja u postizanju ciljeva u određenom intervalu vremena. Kaplan i Norton su svojim radovima zastupali holistički pristup performansi organizacije i jasno ukazali da performansa organizacije ne može biti ni motivisana, niti merena korišćenjem tradicionalnog finansijskog modela, jer je on nedovoljan i meri događaje u prošlosti, a ne uzima u obzir ulaganja koja će obezbediti vrednost za budućnost (Kaplan & Norton, 1996). Upravljanje performasom organizacije se može razmatrati iz četiri perspektive: Strana 68

80 Perspektive potrošača/korisnika. Savremena organizacija bi trebalo da fleksibilno, kvalitetno i u rokovima pruža inovativne proizvode i usluge prilagođene ciljnim segmentima potrošača. U perspektivi potrošača neophodno je imati veoma jasnu ideju o ciljnim poslovnim i tržišnim segmentima i segmentima korisnika usluga, jer je osnovni skup korisnika raznorodan po svojim potrebama i zahtevima. U ovoj perspektivi su značajna dva skupa mera performanse: (a) osnovni suštinski skup mera kao što su: zadovoljstvo kupaca, udeo na tržištu, zadržavanje i sticanje novih korisnika i (b) skup mera koje odgovaraju na pitanje: šta organizacija mora da pruži svojim korisnicima da bi postigla visok nivo zadovoljstva, zadržavanja korisnika, sticanja novih korisnika i uvećanja udela na tržištu? Perspektive internih poslovnih procesa. U perspektivi internih poslovnih procesa neophodno je identifikovati kritične procese u kojima organizacija mora da bude izvanredno uspešna kako bi se postigli ciljevi organizacije koji se tiču svih relevantnih interesnih grupa i trzišnih segmenata. Inovacioni procesi su ključni činilac perspektive internih poslovnih procesa. Perspektive učenja i razvoja. Inovacija i unapređenje proizvoda, usluga i procesa mogu se postići unapređenim znanjima, sposobnostima i iskustvima zaposlenih, nadmoćnom informatičkom tehnologijom i uređenim procesima organizacije. Ciljevi postavljeni u perspektivi učenja i razvoja su infrastruktura i pokretači postizanja uspeha u preostalim trima perspektivama. Stoga, da bi organizacija imala moć da postigne ciljeve finansijskog rasta, mora ulagati u osoblje, sisteme i procedure. Finansijske perspektive (Kaplan & Norton, 1996). Danas, preduzeća uglavnom koriste neko merilo upravljanja zasnovano na vrednosti, kao što su dodata ekonomska vrednost, gotovinski prinos na investicije i varijacije diskontovanog gotovinskog toka. Međutim, bez obzira na merilo finansijskog uspeha, preduzeća povećavaju svoju ekonomsku vrednost preko dva pristupa: rasta prihoda i povećanja produktivnosti. Inače, Kaplan i Norton u svojim radovima ne razmatraju mogućnosti povećanja vrednosti preduzeća kroz upravljanje desnom stranom bilansa stanja (operacije sa akcijama, pomeranje odnosa duga i sopstvenog kapitala u cilju smanjenja troškova finansiranja i sl.). Strategija rasta prihoda fokusira se na razvoj novih izvora prihoda i povećanje profitabilnosti (stope dobiti u prihodu od prodaje). Sredinom poslednje decenije prethodnog veka, Kaplan i Norton su, među prvima, u svojim radovima zastupali holistički pristup performansi organizacije i ukazali da Strana 69

81 performansa organizacije ne može biti motivisana, ni merena korišćenjem tradicionalnog finansijskog modela, jer je on nedovoljan i meri događaje koji su se realizovali u prošlosti, a ne ulaganja koja će obezbediti vrednost za budućnost. Metodologija koju su polovinom devedestih razvili Rumler i Branš takođe zastupa holistički pristup organizaciji, njenim procesima, okolini i njenoj performansi Upravljanje performansama poslovnog sistema - preduzeća Upravljanje performansom organizacije obuhvata sistem procesa, procedura i resursa koji organizaciji pomažu da unapredi performansu. Neki od potrebnih uslova upravljanja performansom organizacije jesu upravljanje njenim procesima na pravi način i usaglašavanje procesa stvarnim i predviđenim zahtevima okoline u kojoj posluje organizacija, a neophodan uslov predstavljaju odgovarajuće, kvalitetne i pravovremene informacije. Nema kvalitetnih informacija za upravljanje procesima organizacije i usaglašavanje procesa zahtevima okoline bez integrisanja ključnih indikatora performanse u modelovanje procesa i odgovarajućeg merenja performanse, kojim se dobijaju podaci za analitičke svrhe poslovne inteligencije. Analize podataka treba stalno da budu usmerene u vremenu na poređenje planirane i ostvarene performanse radi unapređivanja poslovnih procesa i njihovog usaglašavanja sa zahtevima okoline. Upravljanje performansama preduzeća obuhvata aktivnosti čija je osnovna struktura prikazana na slici Strana 70

82 Upravljanje performansama poslovnog sistema Planiranje performansi Monitoring, merenje i ocenjivanje performansi Poboljšanje i unapređenje performansi Definisanje očekivanih vrednosti performansi Merenje i ocenivanje performensi Definisanje podloga za unapređenje performansi Određivanje kritičnih faktora uspeha Poređenje planiranih i ostvarenih vrednosti Sprovođenje postupka unapređenja performansi Određivanje ključnih indikatora performansi Praćenje poboljšanja performansi Definisanje standarda funkcije kriterijuma Određivanje i analiziranje rizika performansi Slika Postupci upravljanja performansama preduzeća Planiranje performansi poslovnog sistema Definisanje očekivanih vrednosti performansi (funkcija kriterijuma). Da bi se definisala očekivana performansa (rezultati povezani sa ciljevima organizacije) neophodno je prethodno pregledanje, razmatranje i razumevanje ciljeva koje je postavila organizacija preduzeće, kako bi se i za organizaciju u celosti, i u određenom području organizacije mogli definisati rezultati (npr, koliko proizvoda je potrebno korisnicima) ili željeni vidovi radnog ponašanja. Strana 71

83 Pored toga, potrebno je identifikovati mere na osnovu kojih će postignuti rezultati biti ocenjivani. Te mere za ocenjivanje rezultata tipično specifikuju količine, kvalitet, pravovremenost i troškove. Identifikovanje kritičnih faktora uspešnosti (KFU). Ovde će biti reči o dva načina identifikovanja kritičnih faktora uspešnosti: (a) identifikovanju kritičnih faktora uspešnosti korišćenjem tehnike nominalnih grupa (TNG) i (b) procesom opisanim u Carnegie Melon Software Engineering Institutu (Caralli et al., 2004). Proces identifikovanja kritičnih faktora uspešnosti (za organizaciju, odnosno za proces) korišćenjem tehnike nominalnih grupa (TNG) odvija se kroz dve sesije: (1) pripremnu sesiju TNG za identifikovanje KFU u određenoj BSC perspektivi i (2) sesiju TNG za identifikovanje KFU organizacije u BSC perspektivi.tehnika nominalnih grupa (TNG) predstavlja strukturisani način prikupljanja, sređivanja, sistematizovanja i ocenjivanja mišljenja grupe osoba, podesan a kako za identifikovanje i tako i za rešavanje problema. U ovom kontekstu biće razmatrana primena prilikom identifikovanja kritičnih faktora uspešnosti i prilikom identifikovanja indikatora performanse. Razvili su je A. Delbeck i A. Van de Ven. Jedno od važnih svojstava te tehnike jeste otklanjanje nekih vidova grupne dinamike koji mogu da sputavaju kreativnost i aktivnost pojedinačnih članova u rešavanju postavljenog problema. Za uspešnu primenu tehnike nominalnih grupa vrlo je značajno dobro planiranje i temeljna priprema voditelja. Sastav grupe je, naravno, određen prirodom problema koji bi trebalo rešiti a obično uključuje 7-9 članova. Celokupna sesija obično traje jedan do dva časa. Proces identifikovanja kritičnih faktora uspešnosti opisan u Carnegie Melon Software Engineering Institutu (Caralli et al., 2004) može da bude prikazan kao što sledi: o Inicijacija identifikovanja kritičnih faktora uspešnosti; o Prikupljanje, sređivanje i sistematizovanje podataka; o Izvođenje kritičnih faktora uspešnosti; o Analiza kritičnih faktora uspešnosti. Određivanje indikatora performanse. Proces određivanja indikatora performanse uključuje: o Iniciranje razvijanja indikatora performanse; o Razvoj kompleksa ključnih indikatora performanse; o Implementacija kompleksa ključnih indikatora performanse; o Praćenje i usavršavanje kompleksa ključnih indikatora performanse. Strana 72

84 Određivanja standardnih vrednosti performanse. Standardi performanse su, kako je već rečeno, normativni iskazi kojima se izričito određuje minimalni nivo prihvatljivosti proishoda neke prakse u zadatim ograničenjima (bez ukazivanja na način postizanja prihvatljivih proishoda). Standardima se specifikuje koliko dobro željeni rezultat mora da bude postignut. Standardi performanse bi trebalo da ukazuju na obim i nivo atributa, potencijala neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir održivost tih potencijala tokom vremena. Standardi performanse se mogu izvesti analizom prikupljenih rezultata merenja da bi se razvila distribucija koju opisuju mere centralne tendencije i mere varijabilnosti i na osnovu nje ocenile prirodne granice performanse i postavio standard. Planiranje upravljanja rizicima performanse. Proces upravljanja rizicima uključuje: o o o o o o o određivanje izvora i kategorija rizika; definisanje parametara rizika; uspostavljanje strategije upravljanja rizicima; identifikovanje rizika; ocenjivanje, kategorizovanje i određivanje prioriteta; razvijanje planova mitigacije rizika i implementiranje planova mitigacije rizika Monitoring, merenje i ocenjivanje performansi preduzeća Monitoring performansi. Upravljanje performansom, kako je već naglašeno, podrazumeva stalno opserviranje, monitorisanje, praćenje aktivnosti organizacije i njenih procesa i delova, kao i efekata tih aktivnosti radi sticanja uvida u veličinu i brzinu napredovanja ka postizanju postavljenih ciljeva i proizvođenju specifikovanih željenih rezultata. Pri tome su neophodna odgovarajuća merenja performanse, ocenjivanje performanse, poređenje postignutog s planiranim i saopštavanje odgovarajućih povratnih informacija o postignućima. Merenje i ocenjivanje performanse. Informacije stečene merenjem, analizama i ocenjivanjem su neophodni uslov valjanog odlučivanja za svrhe strategijskog upravljanja. One omogućavaju: monitorisanje (i predviđanje) promena značajnih za svrhe upravljanja performansom i opisuju da li i koliko organizacija, proces, program, projekat, posao, postižu postavljene ciljeve; omogućavaju demonstriranje postignuća povezanih s postavljenim metama i ciljevima, kao i opisivanje (i poređenje) napredovanja ka postavljenim metama i ciljevima. Strana 73

85 Pod merenjem peformanse se podrazumeva sistematsko definisanje i biranje (kvantitativno ili kvalitativno) merljivih pokazatelja, kao i dobijanje njihovih mera u određenim vremenskim razmacima, čijim se praćenjem tokom vremena mogu videti postignuća i napredovanje u postizanju prethodno postavljenih ciljeva. Mera performanse se može shvatiti kao kvantitativno ili kvalitativno izražena vrednost dobijena merenjem nekog indikatora inputa, procesa, autputa, efektivnosti ili efkasnosti. Izrazom ocenjivanje performanse označava se poređenje postignute performanse sa standardima performanse (određivanje mere u kojoj su postignuti postavljeni ciljevi organizacije) za svrhu upravljanja performansom (organizacije, procesa, posla ). Struktura je pokazana na slici Merenje i analiza performansi preduzeća 1 2 Utvrđivanje procedura 3 Postavljanje ciljeva Utvrđivanje procedura prikupljanja i memorisanja meranje i utvrđivanje mera analize podataka merenja podataka 4 Prikupljanje podataka o 5 Memorisanje podataka o merenju performansi merenjima i analizama Slika Merenje i analiza performansi procesa 1.Postavljanje ciljeva i utvrđivanje mera. Ovde je reč o postavljanju i održavanju ciljeva merenja koji su izvedeni iz potreba za informacijama i postavljenih ciljeva organizacije/procesa. Ciljevi merenja ukazuju na svrhu za koju se merenja i analize obavljaju, kao i na vrste akcija koje se preduzimaju na osnovu rezulata analiza podataka o merenjima. Ciljevi merenja bi trebalo da se prevedu u precizne kvantitativne mere. Mere mogu da budu dvojake: osnovne ili izvedene. Podaci za osnovne mere se dobijaju neposredno merenjem. 2.Utvrđivanje procedura prikupljanja i memeorisanja podataka. U ovoj fazi se daju odgovori na pitanje: kako će podaci merenja biti stečeni i uskladišteni? Izričita specifikacija metoda prikupljanja rezultata merenja doprinosi da se ti podaci prikupe na odgovarajući način, saobrazno identifikovanim potrebama za informacijama i postavljenim ciljevima Strana 74

86 merenja. Sem toga, odgovarajuće skladištenje doprinosi lakom pristupu uskladištenim podacima potrebnim za naknadne analize i buduću upotrebu. 3.Utvrđivanje postupaka analize podataka merenja. Ovde je reč o određivanju načina na koji će podaci merenja biti analizovani i saopštavani. Potrebno je unapred specifikovati procedure analizovanja podataka kako bi se zadovoljili postavljani ciljevi merenja i identifikovane potrebe za informacijama. Karakteristični izlazi iz ove faze su specifikacije analiza i procedura i tehnike analize podataka. 4.Prikupljanje podataka merenja. Osnovni razlog obavljanja merenja i analiza je zadovoljavanje identifikovanih potreba za informacijama i postavljenih ciljeva. Rezultati merenja omogućavaju monitorisanje performanse, donošenje upravljačkih i tehničkih odluka, i preduzimanje odgovarajućih korektivnih akcija. Analiza podataka merenja. U ovoj fazi se obavlja analiza i tumačenje podataka dobijenih merenjem. Ako je potrebno, obavljaju se i dodatne analize i revidiranja dotadašnje analize. Izlazi iz ove faze su analize rezultata. 5.Memorisanje podataka o merenjima i analizama. Skladištenje podataka nastalih u procesu merenja omogućava pravovremeno buduće korišćenje datih podataka i rezultata analiza. Te informacije su potrebne za obezbeđivanje konteksta za tumačenje podataka, kriterijuma merenja i rezultata analiza. Memorisanje informacija obično uključuju: planove merenja, specifikacije mera, skupove prikupljenih podataka i izveštaje o rezultatima analiza podataka. 6. Poređenje planiranih i ostvarenih vrednosti uključuje dokumentovanje očekivanih rezultata, postavljenih standarda performanse, napredovanja ka postizanju očekivanih rezultata i postavljenih ciljeva, mere u kojoj su oni postignuti, sugestija za unapređivanje performanse i rezultata postignutih u nastojanju da se performansa unapredi. Pošto neki indikatori performanse nemaju kvantitativne mere nego imaju kvalitativne ocene za takve indikatore performanse može da se obavi procenjivanje postignute vrednosti performanse na numeričkoj skali sa stepenima od 0 (najmanja vrednost performanse na dotičnom indikatoru) do 5 (najveća vrednost performanse na dotičnom indikatoru), a zatim se primeni gornji obrazac kao i za kvantitativne indikatore performanse. Strana 75

87 Poboljšanje i unapređenje performansi preduzeća Definisanje podloga za unapređenje performansi. Ako postignuti rezultat ne doseže postavljeni standard nego znatno odstupa od njega, performansa je neodgovarajuća (pod uslovom da je standard realistično postavljen i da su raspolživi resursi i uslovi u ukruženju bili normalni) i potrebno je razviti plan unapređivanja performanse, odnosno odrediti koje bi aktivnosti trebalo da budu preduzete da bi se performansa unapredila do željenog nivoa. Plan unapređivanja performanse (na nivou organizacije, na nivou procesa i na nivou posla) trebalo bi da bude valjano dokumentovan. Da bi se odredilo koji su indikatori performanse prioritetni za unapređivanje, potrebno je uzeti u obzir relativnu značajnost cilja s kojim je indikator performanse povezan. Nakon toga specifikuju se prioriteti indikatora u kojima je neophodno postići poboljšanje performanse i razvija se akcioni plan unapređenja performanse. Sprovođenje postupka unapređenja performansi. Pored razvijanja valjanog plana unapređenja performanse neophodna je brižljiva priprema za sprovođenje toga plana i njegova svrsishodna implementacija. Sprovođenje plana unapređenja performanse podrazumeva upravljanje korektivnim akcijama: analizom radi otkrivanja oblasti u kojima su potrebne korektivne akcije, potom preduzimanju korektivnih akcija i, konačno, praćenjem rezultata korektivnih akcija. Upravljanje korektivnim akcijama pre svega podrazumeva analizu i određivanje oblasti u kojoj su korektivne akcije potrebne. Tipični radni proizvod analize je lista oblasti, odnosno lista indikatora performanse u kojima su potrebne korektivne akcije. Preduzimanje korektivnih akcija podrazumeva prethodno sačinjen plan korektivnih akcija. Neophodni su pri tom: monitorisanje sprovođenja korektivnih akcija, analiza rezultata korektivnih akcija radi određivanja njihove efektivnosti i efikasnosti i, naposletku, određivanje i dokumentovanje odgovarajućih akcija za korigovanje odstupanja postignutih rezultata korektivnih akcija od planiranih rezultata korektivnih akcija. Tipični radni proizvod praćenja rezultata korektivnih akcija jeste pregled rezultata preduzetih korektivnih akcija. Kontinualno praćenje poboljšanja performansi. Valjano upravljanje unapređivanjem performansom pored sistematskog sprovođenja planiranih akcija s ciljem unapređivanja performanse, zahteva i stalno opserviranje, monitorisanje, praćenje preduzetih aktivnosti i efekata tih aktivnosti radi sticanja uvida u veličinu i brzinu napredovanja ka postizanju postavljenih ciljeva u planu unapređivanja. I u ovom kontekstu su neophodna odgovarajuća merenja performanse, ocenjivanje performanse, poređenje postignutog s planiranim i saopštavanje odgovarajućih povratnih informacija o postignućima u poboljšavanju Strana 76

88 performanse. Ako su ciljevi unapređavanja performanse specifikovani planom postignuti, onda se sprovođenje plana unapređavanja performanse obustavlja. Ako ciljevi unapređavanja performanse specifikovani planom nisu postignuti, sprovođenje plana se nastavlja, preduzimaju se korektivne akcije i, ako je neophodno, plan se revidira. Strana 77

89 DEO 4 EMIRIJSKO RAZVOJNA ISTRAŽIVANJA 4.1. MODELI, METODE I TEHNIKE ISTRAŽIVANJA Usklađivanjem organizacione strukture i poslovnih procesa bavili su se mnogi autori, ali pored tih, ne malobrojnih istraživanja, fokus na procesno orijentisanu organizaciju nije prihvaćen sve do pojave Portera, M.E., Devenporta, T.H., Harringtona, J.H., Harmona, P. i pre svega Hammera, M i Champy-a,J. Navedeni autori su doprineli da se naglo poveća interes za koncepte procesne organizacije. U sadašnjem trenutku procesni pristup se smatra načinom na koji se mogu rešavati problemi koordinacije između funkcionalnih jedinica kao strukturnih elemenata hijerarhijske (funkcionalne) organizacione strukture. Iz prethodnog se jasno može zaključiti da sagledavanje celine zahteva razumevanje i strukture, i funkcija, i procesa istovremeno. Date veličine predstavljaju tri aspekta koji uz dodatak pripadajuće okoline čine komplementarni sklad. Dakle, struktura, funkcije i procesi omogućavaju razumevanje celine, na način da struktura određuje komponente i njihove odnose, funkcije određuju izlaze i rezultate tih odnosa, a procesi definišu tok aktivnosti i potrebna znanja za stvaranje izlaza. Organizaciona struktura definiše kako će se grupisati i rasporediti svi organizacioni resursi, definiše linije odgovornost, nivoe menadžmenta, raspone rukovođenja, projektovanje poslova, zatim definiše međusobne odnose između funkcija, grupa, aktivnosti, zadataka i različitih stejkholdera. Poslovni procesi omogućavaju organizacijama postizanje većeg uspeha u ostvarenju brzine, kvaliteta, inovacije i u smanjenju troškova. Poslovni procesi obuhvataju proizvodne procese koje se odnose na izradu, kontrolu i isporuku proizvoda i procesa koji se odnose na upravljanje ljudskim resursima, rešanje problema, donošenje odluka i koordinacije i komunikacije. Dati poslovni procesi omogućavaju menadžerima i zaposlenima sticanje znanja, veština i sposobnosti, kao i angažovanje većeg broja zaposlenih u rešavanju problema i učešće u izradi izlaza koji zahtevaju znanje iz različitih funkcija. Modelovanje uspešne i efikasne organizacije zahteva razmatranje i razvijanje i organizacione strukture i poslovnih procesa interaktivno i zajednički, jer postoji čvrsta veza među njima. Česti izvor grešaka i neuspeha u modelovanju organizacije je prilaz da postoji samo struktura, da je potrebno nacrtati jedinice i strelicama ih povezati, dok se manja uloga daje procesima koji omogućavaju koordinaciju i povezivanje organizacionih jedinica. Posmatranje organizacije sa stanovišta postojanja zajedničke i povezane uloge organizacione Strana 78

90 strukture i poslovnih procesa obezbeđuje uslove za integrisanje svih aktivnosti u preduzeću na način da se ostvare postavljeni ciljevi Model integrisanog prilaza u unapređenju organizacionih struktura i poslovnih procesa Za potrebe ovog istraživanja izrađen je model koji će se primeniti u empirijskim istraživanjima na izabranom industrijskom preduzeću. Model je nastao kao rezultat teorijskih osnova prikazanih u ovom radu, iskustvenih saznanja autora o problemima organizacije u realnim preduzećima i konsultacija sa naučnim radnicima koji se bave problemima organizacije i upravljanja poslovnim sistemima. U modelu su definisani svi potrebni koraci u procesu analize, modelovanja i unapređenja organizacionih struktura i poslovnih procesa u industrijskom preduzeaću. U osnovi model predstavlja preporuku za izbor elemenata koji se moraju koristiti kao i postavljanje faza u procesu unapređenja organizacije i upravljanja njenim poslovnim procesima. Model se sastoji osam faza koje su prikazane na slici Analiza troška i trajanja procesa (PTC analiza) I predlozi promena 7 Modelovanje poboljšane organizacione strukture (TO-BE) 6 Modelovanje poslovnih procesa (TO-BE) model unapređenja 1 5 Utvrđivanje potreba za promenama Analiza slabih tačaka i oblikovanje podloga za poboljšanje Analiza organizacione strukture i procesa Modelovanje organizacione strukture (AS-IS) Modelovanje poslovnih procesa - (AS-IS) model stanja Slika 4.1. Unapređeni model za organizaciju i upravljanje poslovnim procesima preduzeća Faza 1.Utvrđivanje potreba za promenama. Imajući u vidu stalne i sve učestalije promene u okolini i unutar poslovnog sistema, jednom uspostavljana organizaciona struktura i poslovni pocesi ne mogu biti zadovaljavajući za duži vremenski period. Dato uslovljava menadžment preduzeća da kontinualno usavršava i poboljšava organizacionu strukturu i poslovne procese kako bi se postigla, zadržala i unapredila pozicija poslovnog sistema na Strana 79

91 tržištu. Organizacionu strukturu i poslovne procese je potrebno tako modelovati da budu usklađeni sa razvojnom strategijom postavljenom od strane menadžmenta, a koja je usmerena na definisanje i realizaciju ključnih ciljeva, kako tekućeg, tako i budućeg poslovanja preduzeća. Poslovna strategija mnogih uspešnih poslovnih sistema se zasniva na efikasnom organizovanju poslovnih procesa. Promene na tržištu, u svim područjima, stalne su i rastućeg su karaktera, što zahteva kontinualno unapređivanje i poboljšavanje poslovnih procesa kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi koji su usmereni na kreiranje vrednosti za kupce, ostvarenje maksimalne dobiti uz minimalne utroške potrebnih resursa. Osim strategija i ciljeva postavljenih od strane menadžmenta, potrebno je u ovoj fazi razmotriti važeće zakonske regulative, rezultate istraživanja u području organizacije i menadžmenta kao i iskustva uspešnih praktičnih primena. Rezultati ove faze su jasno i precizno definisani zahtevi i potrebe za unapređenjem poslovnih procesa i organizacionih struktura preduzeća. Faza 2. Analiza organizacione strukture i poslovnih procesa. U ovoj fazi se analiziraju poslovni procesi i organizacione strukture preduzeća, kako bi se postavile osnove za fazu modelovanja zatečenog stanja i organizacije, i poslovnih procesa. Potrebno je izabrati metodologije modelovanja koje će se koristiti u daljim fazama realizacije modela unapređenja organizacije i upravljanja poslovnim procesima. U ovoj fazi se prikupljaju i analiziraju sva dokumenta vezana za poslovne procese i organizaciju. Posebno je važno da se obezbede sve procedure, zapisi i dokumenta vezana sa sistem menadžmenta kvalitetom, s obzirom na procesni pristup u implementaciji sistema kvaliteta. Analiza organizacione strukture takođe obuhvata utvrđivanje prilaza u postavljanju organizacione strukture (vrsta organizacione strukture) i mogućnost primene procesnog pristupa. Faza 3. Modelovanje organizacione strukture trenutno stanje (AS-IS). Organizaciona struktura preduzeća u trenutku posmatranja modelira se na osnovu dokumenata u kojima je opisana data struktura, a pre svih na sistematizaciji radnih mesta i dokumentaciji sistema menadžmenta kvalitetom. U ovoj fazi se snima stvarno stanje u pogledu načina i detalja organizacije delova u poslovnom sistemu i vrsta organizacione strukture. Modelovanje organizacione strukture se izvodi primenom izabrane metodologije, a podrazumeva prikaz makro organizacionog modela preduzeća, kao i detaljne organizacione šeme elemenata makro modela, što podrazumeva strukture do nivoa radnih mesta. Faza 4. Modelovanje poslovnih procesa AS-IS model. Ovaj model predstavlja trenutno stanje kako jeste poslovnih procesa, bez bilo kakvih izmena ili poboljšanja. Ova faza obuhvata definisanje procesne mape, prikaz osnovne strukture procesa iz postavljene mape procesa (value added chain diagram VAC) i detaljni prikaz procesa po pojedinim Strana 80

92 fazama. Jedno od pitanja na koje se mora dati odgovor pre početka mapiranja poslovnih procesa je: do kog nivoa treba razlagati i analizirati poslovne procese? Kao i kod većine poslovnih odluka, i ovde se mora tražiti optimalan odnos cene (u ovom slučaju troškova) i kvaliteta. VAC dijagrami se izrađuju za sve procese iz mape poslovnih procesa i prikazuju osnovnu strukturu datog procesa. Za svaki proces iz VAC dijagrama izrađuje se detaljni dijagram tog procesa primenom određene metodologije. U predloženom modelu primenjena je metodologija EPC dijagrama za detaljno opisivanje poslovnih procesa. Faza 5. Analiza slabih tačaka i oblikovanje predloga za poboljšanje. Ova faza se podjednako odnosi i na organizacionu strukturu i na poslovne procese. Analiza slabih tačaka organizacione strukture u predloženom modelu izvodi se na osnovu rezultata radnih sastanaka projektanata i svih menadžera najvišeg nivoa upravljačke strukture preduzeća (obično su to menadžeri i zamenici menadžera osnovnih organizacionih celina (sektora, funkcija ili direkcija). Metodologija određivanja slabih tačaka je zasnovana na dve osnovne veličine: prihodi i troškovi (kako je dato u tački u kojoj su prikazane primenjene metode i tehnike istraživanja). U rezultatu ove analize dobija se trenutni položaj preduzeća u životnom ciklusu organizacije, kao i definisane osnove za unapređenje organizacione strukture. Kada je u pitanju analiza slabih tačaka poslovnih procesa moglo bi se reći da se ona interaktivno sprovodi tokom svih prethodnih faza modela, a posebno tokom radionica u kojima se izrađuje AS-IS varijanta modela. Analiza slabih tačaka procesa se prikazuje u obliku kataloga slabih tačaka u kome se po strukturi procesa definišu vrste i opisi slabih tačaka, kao i predlozi rešenja. Faza 6. Modelovanje poslovnih procesa TO-BE model. Ovaj model definiše buduće stanje poslovnih procesa, odnosno kako treba da se izvršavaju poslovni procesi koji su podešeni na osnovu analize AS-IS modela. Kao i kod AS-IS modela, ova faza obuhvata definisanje procesne mape (TO-BE), prikaz osnovne strukture procesa iz postavljene mape procesa (value added chain diagram VAC za TO-BE) i detaljni prikaz procesa za svaki VAC model. U modelu koji je postavljen ovim istraživanjem primenjena je metodologija EPC dijagrama za detaljno opisivanje poslovnih procesa Faza 7. Modelovanje poboljšane organizacione strukture TO-BE. Unapređenje organizacione strukture se izvršava na osnovu postavljenih zahteva menadžmenta u pogledu promene strategija i ciljeva nastalih kao rezultat dejstva promena iz okoline ili poremećaja koji su nastali u samom sistemu. Druga podloga za poboljšanje organizacione strukture je analiza slabih tačaka postojeće organizacione strukture i promena koncepta prihoda i troškova, koja deli organizacione jedinice na profitne centre, troškovne centre i centre Strana 81

93 prihoda. U modelovanju poboljšane organizacione strukture mogu se primeniti i druge tehnike, ali je jedan od osnovnih ciljeva postavljanje osnova na prelazak sa funkcionalne na procesnu oganizaciju, odnosno procesnu oganizacionu strukturu. Faza 8. Analiza troškova i vremena trajanja procesa (PTC analiza). PTC analiza predstavlja fazu u postavljenom modelu u okviru koje se izvršava analiza troška i trajanja procesa sa ciljem optimizacije poslovnih procesa. Ova analiza obuhvata sledeće: primenu rezultata analize slabih tačaka, parametrizaciju AS-IS modela, analizu AS-IS modela sa aspekata vremena trajanja procesa i troškova ljudskih resursa, parametrizaciju TO-BE modela, analizu TO-BE modela sa aspekata vremena i troškova i poređenje varijanti i identifikacija potencijalnih ušteda u vremenu i troškovima. Izveštaji PTC analize se mogu izrađivati automatizovano korišćenjem odgovarajuće vrste softvera (na primer: ARIS MachZone softverski alat). U procesu transformacije organizacije potrebno je definisati prelazni oblik organizacije, koji može biti: funkcionalna organizacija sa horizontalnim procesima ili procesna organizacija sa funkcionalnim jedinicama. Preduzeća koja primenjuju ta dva prelazna oblika, odnosno koja pokušavaju da usklade funkcije i procese, moraju prihvatiti određena pravila i to: a) Za svako menadžersko radno mesto definiše se funkcionalna, ali i procesna uloga; b) Prihvatiti pojavu konflikata između funkcija i procesa, ali te konflikte pokušati ugraditi u ciljeve i funkcija, i procesa; c) Top menadžment ima dvostruku odgovornost prema funkciji ali i odgovornost prema procesu; d) Nagrađivati zaposlene koji doprinose prihvatanju i promovišu ovaj koncept. Osim elemenata i faza koje su navedene u predstavljenom modelu, potrebno je prihvatiti i druge elemente koji mogu unaprediti sam proces unapređenja poslovnih procesa i transformaciju organizacione strukture preduzeća (Gardner, 2004) i to: Procesno razmišljanje. Težnja da se menadžeri i zaposleni upoznaju sa principima procesno orijentisane organizacije; Upravljanje promenama. Posedovanje znanja o upravljanju promenama pozitivno utiče na primenu i korišćenje principa organizacionih promena, određuje uloge i odgovornosti menadžera i uključuje ih u sam proces promena; Strana 82

94 Sistemi procesnog menadžmenta. Menadžere i vlasnike poslovnih procesa potrebno je obrazovati i naučiti šta su osnove procesnog prilaza, kako se postavljaju procesni ciljevi, kao i sa metodama merenja i statističkim tehnikama; Metode unapređenja procesa. Potrebno je primeniti proverene metode za unapređenje poslovanja (SixSigma, Lean); Upravljanje u procesnom prilazu. Procesna okolina se razlikuje od upravljanja u funkiconalnoj okolini, da je potrebno pripremiti rukovodioce na nižim nivoima kako bi se postigli očekivani rezultati; Procesna transparentnost. Potrebno je stalno informisanje svih zaposlenih i ostalih zainteresovanih strana o značaju, dizajnu i kvantifikovanim ostvarenim uspesima organizacionih procesa. Prethodno navedene aktivosti pokazuju kako postoje različiti uticaji koje treba uzeti u obzir kada se vrši promena organizacije, a pogotovo njena tranformacija u procesno orijentisanu organizaciju. Posebno je značajno da proces konačnog uspostavljenja procesnog prilaza prolazi kroz različite faze i da se u više koraka organizacija prilagođava uslovima novog načina organizovanja poslovnih procesa Model upravljanja performansama poslovnih procesa u industrijskom preduzeću Poslovi sistemi, organizacije jesu najsloženiji entiteti, sastavljeni od mnoštva komponeti. Upravljanje poslovnim sistemima je izazov koji se odnosi na strategije, sinergiju, sinhronizaciju i integraciju delova organizacije sa ciljem postizanja željenih rezulatata. Merenje performansi je koncept koji omogućava uspostavljaje koordinacije sastavnih delova složenih sistema poslovanja. Postizanje i održanje uspeha u današnjim uslovima povećane složenosti sistema, promenljivih zahteva potrošača i visoko kompetitivnog tržišta je poseban izazov za svaku organizaciju i njene lidere. Poslovni imperativ danas je ne samo izvrsnost u poslovanju, već i poslovanje sa postojanom izvrsnošću u izvođenju poslovnih procesa. Organizacija koja razume i sposobna je da koristi merenje performanse u upravljanju svojim strategijama, sistemima i procesima ima mogućnost postizanja kompetitivne prednosti. Prilaz merenje performanse, upotrebljen na pravi način, može da obezbedi poboljšanje različitih sadržaja performase poslovnog sistema: poboljšanje ostvarenja strategija, donošenje investicionih odluka, povećanje vrednosti kreacija, poboljšaje odnosa između učesnika u Strana 83

95 procesu privređivanja, poboljšanje lanca snabdevanja, povećanje tačnosti predviđanja događaja i motivacije ljudskih resursa. Merenje performanse je osnova za poboljšanje uspeha u poslovanju sistema privređivanja. Merenje performanse može predstavljati osnovni način da zaposleni uoče performansu svoje organizacije. Isti način merenja veličina obezbeđuje isti pogled na organizaciju. Organizacione promene i transformacija, primenom ovog pristupa, se ostvaruju u rezultatu događaja koji nastaju kada zaposleni počinju posmatrati svoju organizaciju kroz prilaz merenja performanse. Merenja izvršena na pravi način mogu uticati na trasformaciju poslovnog sistema. Merenje performanse može biti na korporativnom nivou, nivou procesa i nivou posla, odnosno zaposlenog. Sva tri prilaza merenja performanse su važna za organizaciju. Treba, međutim, uvažiti neke skorašnje kritike ili tačnije rečeno dobro potkrepljena uverenja da konvencionalna, tradicionalna rešenja poslovne inteligencije i sistema za podršku odlučivanja ne obezbeđuju dovoljno rezultata koji bi neposredno mogli da budu upotrebljeni u sprovođenju optimizacije poslovnih procesa (Heß, N. Balaban, Ž. Ristić, 2012). Prema tim tvrđenjima, metrike i analize metrika moraju da budu neposrednije povezane s kreiranim vrednostima u organizaciji, a vrednost se dodaje upravo u ključnim procesima organizacije. Stoga bi tradicionalni sistemi poslovne inteligencije trebali da budu prošireni poslovno orijentisanim prilazima upravljanja performansom poslovnih procesa. Da bi se efikasno upravljalo performansom poslovnih procesa, neophodno je tokom njihovog životnog veka kontinualno nadzirati i kontrolisati implementaciju i izvršenje procesa. Smatra se veoma važnom aktivnost monitoringa poslovnih procesa (Business Activity Monitoring-BAM) u realnom vremenu i sa podrškom softverskih alata naspram validnih metodoloških rešenja (logički postavljenim modelom). Cilj je, dakle, da se prezentuju poslovna potreba, metodološki problemi, načini i sredstva upravljanja procesnom performansom u realnom vremenu, da se posredstvom metrika i ključnih indikatora performanse (KPI) omogući usavršavanje procesa, poboljšavajući njegovu brzinu i efektivnost poslovnih operacija. Neki primeri loših aktivnosti i rezulatata, koji se događaju uspešnim poslovnim sistemima, kao rezultat nedovoljnog kvaliteta sistema merenja performansi su: o o o Strategija nije dobro realizovana, jer menadžeri i zaposleni ne znaju šta strategija znači za izvršavanje njihovih poslova; Upravljanje performasom poslovnih procesa je neodgovarajuće jer menadžment poseduje skupove približnih ocena; Zaposleni ne razumeju šta se od njih očekuje i kada; Strana 84

96 o o Menadžeri ne znaju koliko se dobro izvršavaju poslovni procesi i koliko sedobro realizuju njihove inicijative; Loše stvari se nagrađuju. Ne nagrađuju se stvari koje treba da se nagrađuju. Metodologija koju su sredinom devedestih razvili Rumler i Brejš (Rummler i Brache) zastupa holistički pristup organizaciji, njenoj okolini, njenim procesima i njenim performansama. Ta metodologija je usredsređena na pitanja: kako analizirati proces, kako dizajnirati i unaprediti proces, kako dizajnirati poslove i kako upravljati implementiranim procesima? Ona je usmerena na probleme interfejsa između funkcija (npr. između proizvodnje i prodaje), između vertikalnih i horizontalnih struktura organizacije i između procesa u organizaciji. Radi prevazilaženja tih problema Rumler-Brejš metodologija upućuje na upravljanje procesima kao celinama u celovitoj organizaciji. Na slici 4.2 je prikazana je struktura modela za upravljanje performansama poslovnih procesa. Model je izrađen na osnovi teorijskih istraživanja (prikazanih u delu 3), saznanja iz realizovanih projekata iz područja upravljanja performansama poslovnih procesa, kao i iz ličnog iskustva autora u radu na upravljanju poslovnim sistemima. U razvoju modela primenjen je princip neohodnog minimuma strukturnih koraka i aktivnosti da bi se ostvarilo upravljanje performansama poslovnih procesa u realnom vremenu. 1 Modelovanje poslovnog procesa ili TO-BE model 6 Donošenje odluka i sprovođenje korektivnih mera 2 Postavljanje funkcije cilja standarda performanse Upravljanje performansama poslovnih procesa (UPP) 5 Nadgledanje i praćenje performanse 3 4 Izrada sistema KPI Merenja performanse poslovnog procesa Slika 4.2. Model upravljanja performansama poslovnih procesa Modelovanje poslovnog procesa ili TO-BE model. Da bi se proces, u kontekstu ostvarenja njegovih ciljeva, mogao izmeriti sa stanovišta performanse, sve aktivnosti u Strana 85

97 procesu, kao i njihov tok, moraju biti nedvosmisleno definisane. Polazna tačka u modelovanju poslovnih procesa jeste definisanje toka izvršenja niza aktivnosti. Modelovanje toka procesa obuhvata i modelovanje mesta odlučivanja u procesima, odnosno svih grananja i paralelanih izvršenja. Nakon izrade modela toka procesa, potrebno je bilo bliže definisati aktivnosti koje čine proces. Tako se za aktivnost vezuju: izvršioci aktivnosti, ulazi i izlazi aktivnosti, kao i automatizovana podrška aktivnosti ukoliko ona postoji. Umesto modelovanja procesa može se preuzeti TO-BE model poslovnog procesa iz projekta modelovanja poslovnih procesa ako je on izveden u posmatranom poslovnom sistemu (obično projekat modelovanja poslovnih procesa prethodi projektu merenja performansi poslovnih procesa). Postavljanje funkcije cilja standardi performanse. Standardi performanse su, kako je već rečeno, normativni iskazi kojima se izričito određuje granice tolerancije (donja i gornja) u kojima se mora kretati prihvatljivi rezultat (bez ukazivanja na način postizanja rezultata). Standardima se specifikuje koliko dobro željeni rezultat mora da bude postignut. Standardi performanse bi trebalo da ukazuju na obim i nivo atributa, potencijala neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir održivost tih potencijala tokom vremena. Standardi performanse se mogu izvesti analizom prikupljenih rezultata merenja da bi se razvila distribucija koju opisuju mere centralne tendencije i mere varijabilnosti i na osnovu nje ocenile prirodne granice tolerantne zone performanse i postavio standard. Izgradnja sistema ključnih indikatora performanse (KPI). Indikatori performanse (IP) u ovom razvojnom projektu se shvataju i tumače kao veličine čije mere opisuju da li i koliko se definisani i modelovani proces izvršava efektivno i efikasno. Takođe, oni određuju i da li se mere performanse, kao kvantitativno i/ili kvalitativno izražene vrednosti postižu u skladu sa postavljenim ciljevima poslovnog procesa. Ključni indikatori performanse (KPI) predstavljaju skup mera koje se odnose na one aspekte performanse procesa, koje su najkritičnije za aktualnu i buduću uspešnost odvijanja tog procesa. Primeri ključnih indikatora performanse za proces od narudžbe kupca do naplate potraživanja: prosečno vreme realizacije porudžbenice u satima, procenat naplaćenih porudžbenica u valuti, prosečno vreme naplate narudžbenice i prosečno vreme utovara. Merenja performanse poslovnog procesa. Pod merenjem peformanse se podrazumeva sistematsko definisanje i i biranje (kvantitativno ili kvalitativno) merljivih pokazatelja, kao i dobijanje njihovih mera u određenim vremenskim razmacima, čijim se praćenjem tokom vremena mogu videti postignuća i napredovanje u postizanju prethodno postavljenih ciljeva. Mera performanse se može shvatiti kao kvantitativno ili kvalitativno Strana 86

98 izražena vrednost dobijena merenjem nekog indikatora inputa, procesa, autputa, efektivnosti ili efkasnosti. Monitoring i ocenjivanje performanse. Upravljanje performansom, kako je već naglašeno, podrazumeva stalno opserviranje, monitorisanje, praćenje aktivnosti organizacije i njenih procesa i delova, kao i efekata tih aktivnosti radi sticanja uvida u veličinu i brzinu napredovanja ka postizanju postavljenih ciljeva i proizvođenju specifikovanih željenih rezultata. Pri tome su neophodna odgovarajuća merenja performanse, ocenjivanje performanse, poređenje postignutog s planiranim i saopštavanje odgovarajućih povratnih informacija o postignućima. Izrazom ocenjivanje performanse označava se poređenje postignute performanse sa standardima performanse (određivanje mere u kojoj su postignuti postavljeni ciljevi organizacije) za svrhu upravljanja performansom (organizacije, procesa, posla, ). Donošenje odluka i sprovođenje korektivnih mera. Donošenje odluka vezanih za unapređivanja performanse se vrši na osnovu analize odnosa postignute performance sa standardima performance. Sprovođenje i upravljanje korektivnim akcijama obuhvata: analizu radi otkrivanja oblasti u kojima su potrebne korektivne akcije, potom preduzimanje korektivnih akcija i, konačno, praćenje rezultata korektivnih akcija. Upravljanje korektivnim akcijama pre svega podrazumeva analizu i određivanje oblasti u kojoj su korektivne akcije potrebne. Tipični izlazni dokument analize je lista oblasti, odnosno lista indikatora performanse u kojima su potrebne korektivne akcije. Preduzimanje korektivnih akcija podrazumeva prethodno izrađen plan korektivnih akcija. Neophodni su pri tome: monitorisanje sprovođenja korektivnih akcija, analiza rezultata korektivnih akcija radi određivanja njihove efektivnosti i efikasnost, kao i određivanje i dokumentovanje odgovarajućih akcija za korigovanje odstupanja. Tipični izlazni dokument praćenja rezultata korektivnih akcija jeste pregled rezultata preduzetih korektivnih akcija. Strana 87

99 Metode i tehnike istraživanja Doktorska disertacija obuhvata odgovarajuće metode, računarske programske jezike i računarski softver koji su korišćeni za definisanje modela organizacione strukture preduzeća, modelovanje poslovnih procesa, crtanje slika i tabela, analizu i prikazivanje performansi poslovnih procesa i to: Metoda modelovanja organizacione strukture na osnovu prihoda i troškova; ARIS platforma i alati za upravljanje procesima; EPC jezik modelovanja; Microsoft Office Visio Metoda modelovanja organizacione strukture na osnovu prihoda i troškova Svaka poslovna organizacija, kao i ljudski organizam, ima svoje prirodne podsisteme koji su neophodni za njen rad i koji se često nazivaju funkcije. Da bi se razumelo struktuiranje preduzeća u kontekstu njegovih funkcija, potrebno je razmeti osnovne uloge menadžmenta. Kvalitet menadžmenta podrazumeva da preduzeće bude efektivno i efikasno, odnosno da zadovolji potrebe potošača uz racionalno korišćenje resursa preduzeća (biti efektivan i efikasan). Postoje četiri uloge koje menadžment mora da izvodi, a koje su neophodne za kvalitetno upravljanje i to su: Proizvodnja i pružanje usluga (šta se radi, kratkoročna efektivnost); Administriranje (kako se radi, kratkoročna efektivnost); Preduzetništvo (zašto se radi i kada je pravo vreme, dugoročna efektivnost); Integrisanje (ko učestvuje, dugoročna efektivnost). U funkcionalnom smislu, pojedini delovi preduzeća preuzimaju ove uloge i one, u zavisnosti od vrste poslova, dobijaju specifična značenja: Transformacije Kratkoročno proizvodnja Dugoročno razvoj i inženjering Finansijski poslovi Kratkoročno računovodstvo Dugoročno finansije Veze sa klijentima Strana 88

100 Kratkoročno prodaja Dugoročno marketing & PR Ljudski resursi Kratkoročno personalni poslovi Dugoročno razvoj ljudskih resursa Funkcionalno usklađivanje organizacione strukture. Organizacije se često strukturiraju tako da ponašanjem sputavaju preduzetnički duh. Možemo da koristimo kratkoročnu i dugoročnu efektivnost i efikasnost da bi smo opisali osnovnu orijentaciju svakog sektora. Na primer, prodaja je usko orijentisana na zadovoljavanje potreba kupaca, tj. kratkoročnu efektivnost, dok je marketing orijentisan na dugoročnu efektivnost. U normalnim uslovima kakvi postoje u većini kompanija, postavlja se pitanje kako ovi sektori uspevaju međusobno da se usklade? Suština njihovog sukoba proizilazi iz neusklađenosti kratkoročne i dugoročne orijentacije: Prodajni sektor naspram sektora za marketing; Proizvodni sektor naspram sektora za razvoj; Računovodstvo naspram finansija; Personalno odeljenje naspram sektora za razvoj kadrova Rešenje kome se najčešće pribegava da bi se izbegli ovi konflikti je ujedinjavanje sektora koji su u sukobu. Ovo rezultuje u stvaranju organizacije koja ujedinjuje suprotstavljene procese. Naravno, ovakvo rešenje dovodi do gubljenja dugoročne orijentacije preduzeća, što pre ili kasnije postaje evidentno i vodi neuspehu organizacije. Šta se dešava ako ujedinimo prodaju i marketing? Prodaja je usmerena na kratkoročne rezultate dok marketing treba da je dugoročno orijentisan, sa dugoročnim ciljevima, da ima preduzetnički duh, da razmatra i analizira potrošače. Kada se prodaja i marketing sastave, koja orijentacija će pobediti? Da li kratkoročna ili dugoročna? Odgovor je očigledan: kratkoročna pobediće prodajna orijentacija. Isto se dešava kada se spoje proizvodnja i sektor za razvoj proizvoda. Sektor će možda još uvek u svom nazivu imati razvoj, ali ono čime se oni sada verovatno bave je tehnološka priprema i rešavanje problema održavanja. Kratkoročni ciljevi određuju dugoročne, umesto da je obrnuto. To znači da je preduzetnički duh skoro iščezao. Strana 89

101 Kada se ujedine marketing i prodaja, proizvodnja i razvoj, personalno i sektor za razvoj kadrova, finansije i računovodstvo, gde je jedino mesto na organizacionoj šemi gde prava preduzetnička orijentacija može još uvek da preživi? Samo na vrhu. A i tada je to pod znakom pitanja, jer zavisi od položaja kompanije u životnom ciklusu i od kratkoročnih problema kojima sada sve ostale (zahvaljujući strukturi) kratkoročno orijentisane funkcije bombarduju top menadžment. Hijerarhijska struktura nadležnosti (slika 4.3) treba da pruži jasne odgovore na sledeća pitanja: Ko šta u preduzeću radi? Ko kome za šta odgovara? Hijerarhijska struktura nadležnosti predstavlja temelj bilo koje organizacije. Kreiranje hijerarhijske strukture započinje postavljanjem jedinica koje su odgovorne za sticanje prihoda i troškova, odnosno za profit. Saglasno organizacionoj profitnoj logici postavljaju se druge jedinice koje za njih rade i koje mogu biti interni profitni centri, centri usluga ili pogoni i centri troškova. Strana 90

102 PREDUZEĆE Od koga prima naloge Kome odgovara NAZIV JEDINICE Od koga prima zahteve ŠTA RADI Kome upućuje zahteve KO JE ODGOVORAN ORGANIZACIONA JEDINICA Ko su glavni partneri Od koga dobija zahteve Podređene jedinice ili Radna mesta Slika 4.3. Hijerarhijska struktura nadležnosti Profitni centri nastaju formiranjem zaokruženih celina usmerenih na vođenje sopstvenog poslovanja koje rezultira stvaranjem prihoda. Profitni centri su deo unutrašnje organizacije čiji se uspeh ocenjuje veličinom stvorenog profita. Profitni centri su zaokružene poslovne celine, što znači da poseduje sve funkcije za samostalno obavljanje delatnosti. Profitni centri imaju relativnu autonomiju u poslovanju, jer poseduju neophodne resurse i slobodu njihovog korišćenja. Troškovni centri i centri prihoda.ukoliko se rezultati poslovnih jedinica ne mogu iskazati i planirati u vidu prihoda, tada su oni organizovani kao troškovni centri. Ovi centri su slični profitnim s tim što je cilj njihovog formiranja usmeren na smanjenje troškova. U pogledu veličine, troškovni centri su manji od profitnih centara i mogu da uđu u njhov sastav. Jedinice čiji se poslovni rezultat ne može planirati i iskazivati u vidu profita, već im se učinak meri kroz vrednost realizacije nazivaju se centri prihoda.oni se uglavnom formiraju u okviru prodajne delatnosti preduzeća. Strana 91

103 Osnovna pravila u modelovanju organizacionih struktura preduzeća na osnovu prihoda i troškova (profitna logika) su: Profitni centar ne može biti podređen centru troškova. Profitni centar može da bude podređen direktoru preduzeća ili drugom profitnom centru; Profitni centar ne može da bude podređen centru prihoda; Pogon ili uslužni centar koji većim delom radi za profitni centar ne može se nalaziti u sastavu centra prihoda; Centar troškova koji većim svojim delom radi za neki pogon ili uslužni centar, trebalo bi da se nalazi pod njim ili da pripada istom profitnom centru, ukoliko ne postoje jaki suprotni razlozi ARIS platforma i alati za upravljanje procesima; ARIS platforma za podršku realizacije životnog ciklusa procesnog modela je set ARIS softverskih proizvoda i alata. Arhirektura ARIS platforme sa njenim alatima daje mogućnost globalno umreženim organizacijama da postave scenarije za modelovanje, analizu i optimizaciju poslovnih procesa. ARIS proizvodi su korespodentni sa fazama životnog ciklusa BPM i predstavljaju integrisana softverska rešenja grupisana u četri celine (slika 4.4): Strategijska platforma Dizajn platforma Implementaciona platforma Kontroling platforma Arhitektura ARIS platforme omogućava globalno distribuiranim organizacijama da postave scenarije za dizajn, analizu, optimizaciju procesa, IT i softverske arhitekture. Strana 92

104 Slika 4.4. ARIS platforma i alati U nastavku je dat kratak opis ARIS alata koji su korišćeni u izradi ove disertacije. ARIS Business Architect pruža najveću moguću fleksibilnost u području modelovanja, analize i optimizacije poslovnih procesa. Veoma jasno korisničko susretanje ovog zajedničkog baznog proizvoda svih Web alata ARIS platforme, omogućilo je snažnu podršku aktivnostima modelovanja i analize poslovnih procesa te nadasve intuitivno korišćenje. ARIS Business Architect nudi prošireni skup funkcija za administraciju repozitorijuma, korisnika, izveštaja, itd, na taj način pružajući efikasnu konfiguraciju, evaluaciju i upravljački alat. ARIS Business Architect je alat za modelovanje, analizu, unapređenje i pregled poslovnih procesa. ARIS Business Architect podržava kreiranje i analizu poslovnih procesa, podataka, funkcija i organizacionih modela preduzeća, a zajedno sa svojim dodatnim komponentama, omogućava preduzeću globalno prepoznavanje i dizajniranje svojih poslovnih procesa, te njihovu analizu i optimizaciju. ARIS Business Optimizer omogućava korisniku strateško planiranje, a može biti korišćen kao efikasan alat za pomoć pri donošenju odluka ili kao kontrolni instrument za sledeće scenarije: Usmerena analiza poslovnog procesa sa stanovišta vremena trajanja/trošak (time/cost); Analiza iskorišćenosti ljudskih resursa (Personnel Requirements Analysis) posmatrane organizacione jedinice; Strana 93

105 Benchmarking poređenje troška/trajanja procesa u AS-IS i To-Be varijanti (what-if analiza) ili poređenje troška/trajanja istog procesa u različitim poslovnicama odnosno organizacionim jedinicama. ARIS Mash zone omogućava kreiranje kombinovanih ekranskih prikaza za samo nekoliko minuta na bilo kakvim podacima koje izaberete na primer, za analizu KPI, specijalnih kampanja, konkurencije ili zadovoljstva klijenta. Iskustvo u programiranju nije preduslov za korišćenje alata. Pomoću ARIS Mash zona moguće je kreirati složene prikaze (dashboard) za ocenjivanje čitavog niza podataka. Zaposleni mogu dobiti bolji uvid i imaju više slobode kod pripreme KPI-jeva koji su relevantni za proces odlučivanja. ARIS Mash zone mogu se koristiti za: Integrisanje internih i eksternih izvora podataka u realnom vremenu; Kreiranje prilagođenih dashboarda koristeći jednostavne interfejse; Sprovođenje sopstvenih analiza pomoću interaktivnih dijagrama i slika; Omogućavanje kombinovanja i analize podataka i KPI-jeva bez dodatnog programiranja; Omogućavanja kreiranja i zajedničke upotrebe kombinovanih ekranskih prikaza u celom preduzeću. ARIS Business Publisher. Ovaj alat nije korišćen ali se daje njegov kratak opis zbog značaja koji može da ima u organizaciji. ARIS Business Publisher je alat zasnovan na web tehnologiji i namenjen je prenosu znanja o procesima među svim zaposlenima u organizaciji. Uz pomoć ARIS Business Publisher-a procesni modeli se objavljuju u organizaciji, saglasno sa definisanim pravima pristupa korisnika procesnom sadržaju. Na ovaj način procesni modeli postaju dostupni svim uključenim korisnicima sistema. ARIS Business Publisher je alat uz pomoć kojeg procesni model postaje dostupan putem interneta i/ili intraneta svim uključenim pojedincima koji na bilo koji način doprinose realizaciji predstavljenog. ARIS Business Publisher nudi unapređene opcije internog i eksternog komuniciranja, objavljivanja i upravljanja procesima, koje mogu podjednako koristiti naprednim i manje naprednim ARIS korisnicima. Strana 94

106 EPC jezik modelovanja poslovnih procesa EPC (Event Driven Process Chain) je jezik modelovanja poslovnih procesa koji omogućava predstavljanje vremenskih i logičkih zavisnosti između aktivnosti u određenom poslovnom procesu. Glavni fokus ove prilično neformalne notacije je predstavljanje koncepta i procesa, a ne njihovih formalni aspekata ili njihove tehničke realizacije. EPC je deo holističkog pristupa modelovanja, pod nazivom ARIS prilaz. ARIS promoviše arhitekturu integralnog informacionog sistema, a prilaz je postavio profesor August Vilhem Šer (August Wilhelm Scheer). Ovaj jezik modelovanja poslovnih procesa koristi simbole (gradivne elemente) koji su pikazani na slici 4.5. Događaj XOR Ekskluzivno «ili» Funkcija V «ili» Organizaciona jedinica V «i» Grupa procesa Kontrolni tok Slika 4.5. Gradivni elementi EPC jezika Događaj. Ulazak u poslovno-relevantno stanje je predstavljeno događajem u EPC. Primeri događaja su prijem naloga, završetak obrade naloga i završetak isporuke proizvoda. U EPC jeziku modelovanja događaji su predstavljeni heksagonom. Događaji su obeleženi tekstom, često tipom naloga kao na primer nalog je primljen, što ukazuje na relevantni poslovni objekat i promenu stanja koja se desila na ovom objektu (npr: primi). Događaji aktiviraju funkcije, odnosno funkcije se aktiviraju događajima. Događaji su pasivni elementi u smislu da oni ne donose odluke. Strana 95

107 Funkcije predstavljaju jedinice (aktivnosti) rada. Nivo u strukturi ovih funkcija zavisi od svrhe modelovanja. Za razliku od događaja, funkcije su aktivni elementi koji prihvataju ulaz i transformišu ga u izlaz. Ulaz i izlaz mogu biti informacije o proizvodu ili fizički proizvod. Funkcije mogu da donose odluke koje utiču na ponašanje procesa, putem konektora u čvorovima, koji su u vezi sa funkcijom. Funkcije se aktiviraju događajima, a na završetku funkcije se desi događaj. U EPC jeziku modelovanja, funkcije su predstavljene zaobljenim pravougaonikom. Konektori se koriste za modelovanje uzročno-posledičnih odnosa, odnosno u predstavljanju logike procesa. Postoje sledeće vrste konektora i (And), ili (Or) i ekskluzivno ili (XOR). Ovi konektori služe za deljenje i pridruživanje čvorova. U zavisnosti od broja dolaznih strelica, može se utvrditi da li konektor predstavlja razdvajanje (deli) ili spajanje (pridruži). Pravila povezivanja događaja i funkcija su navedena u nastavku. Slika 4.6 pokazuje kako priključci mogu da povežu više događaja na jednu funkciju. Na slici su prikazana dva događaja po funkciji, ali bilo koji broj događaja je moguć. U zavisnosti od konektora koji se koristi, pojava jednog događaja (ekskluzivno ili konektor pridruživanja), pojava dva događaja (i konektor pridruživanja), ili pojava bilo kog nepraznog podskupa događaja aktivira funkciju F. Na slici 4.7 je pokazano kako se jedan događaj može povezati sa više funkcija. U EPC događaji su pasivni elementi događaji nisu aktivni subjekti koji mogu da donose odluke. Zbog toga je dozvoljena bilo koja kombinacija jednog događaja praćena višestrukim funkcijama koje uključuju odluke, kao što je dato na slici 4.7. Strana 96

108 E1 E2 E1 E2 E1 E2 XOR V V F F F F F F XOR V V E1 E2 E1 E2 E1 E2 Slika 4.6. Povezivanje više događaja sa jednom funkcijom E1 V F1 F2 F1 F2 F1 F2 F1 F2 XOR V V E1 E1 E1 Slika 4.7. Povezivanje jednog događaja sa više funkcija Na slici 4.8 je prikazan primer EPC dijagram. Strana 97

109 Nalog je primljen Analiza naloga XOR Nalog je prihvaćen Nalog je odbijen Provera zalihe XOR Proizvod na zalihi Proizvod nije na zalihi XOR V Provera otvorenih računa Isporuka proizvoda Poručivanje materijala Plan proizvodnje Prisutan otvoren račun XOR XOR Nije prisutan otvoren račun Proizvod je isporučen Slanje računa Materijal je raspoloživ V Plan proizvodnje raspoloživ Izvršiti plaćanje Izrada proizvoda Proces je kompletiran Račun je poslat Proizvod je raspoloživ Slika 4.8. Primer EPC dijagrama događaji i funkcije Proces (dijagram), prikazan na slici 4.8, počinje prijemom naloga od potrošača. Prijem naloga od potrošača predstavlja promenu za preduzeće relevantnu za poslovni proces. Zbog toga je prijem naloga predstavljen kao događaj. EPC počinje sa događajima (nikada sa funkcijama), jer funkcija je uvek posledica događaja i ne može se obavljati bez stanja Strana 98

110 promene, koje je predstavljeno događajem. Kada je primljen nalog, on se analizira tako da se prihvata ili odbija. Kada je nalog prihvaćen, proverava se raspoloživost poručenih proizvoda na zalihama. Ako su svi proizvodi raspoloživi na zalihama, oni se pripremaju i isporučuju, a nakon toga se ispostavlja račun. U slučaju da postoje neplaćeni računi, plaćanje mora da uključi i takve račune. Drugi deo EPC se odnosi na izradu proizvoda ako poručeni proizvodi nisu na zalihama. Postoje i druge vrste dijagrama koji opisuju procese i događaje. Svaki EPC dijagram treba da ima u prvoj funkciji organizacionu jedinicu u kojoj se proces odvija (slika 4.9). Nakon toga nije više potrebno evidentirati organizacione jedinice sve dok proces ne pređe u drugu organizacionu jedinicu. Tada je potrebno ponovo staviti u model novu organizacionu jedinicu gde se proces nastavlja. Slika 4.9. Početak EPC sa organizacionom jedinicom EPC jezik modelovanja poslovnih procesa koristi i dijagrame toka aktivnosti koji pružaju pogled na visokom nivou o organizacionim subjektima koji učestvuju u poslovnom procesu, kao i o njihovim međusobnim odnosima. Dijagram toka aktivnosti je usmeren graf, čiji čvorovi predstavljaju organizacione entitete, a linije povezivanja predstavljaju interakcije između organizacionih entiteta. Dijagram toka aktivnosti za prethodni primer EPC dijagrama je prikazan na slici Strana 99

111 Potrošač Slanje naloga Plaćanje računa Pregled stanja zaliha materijala Marketing I prodaja Logistika prijema Poručivanje materijala Plaćanje materijala Lansiranje naloga Dobavljač Isporuka materijala Proizvodnja Isporuka proizvoda Logitika otpreme Proizvod spreman Slika Dijagram toka aktivnosti isporuke proizvoda Dijagram toka aktivnosti pokazuje opise poslovnih procesa na visokom nivou apstrakcije u kojem kupac šalje nalog marketingu i prodajnom odeljenju, koje potom pokreće poručivanje sirovih materijala, pre nego što se operacijama rada izrade proizvodi i na kraju se isporuče potrošaču, koji izvrši plaćanje poručenih proizvoda. Detaljni opis semantike i sintakse modelovanja poslovnih procesa primenom ARIS platforme je prikazana u prilogu 1 ovoga rada Microsoft Office Visio 2007 (Basic diagram) Microsoft Visio je univerzalni grafički program koji sadrži raznovrsne alate za prikazivanje poslovnih i tehničkih procesa i zadataka, a koji su u velikoj meri prilagođeni korisnicima. Office Visio 2007 omogućava korisnicima kreiranje i deljenje dijagrama procesa, sistema i podataka u područjima biznisa, inženjerstva i informacionih tehnologija. Visio alati na jednostavan način omogućavaju sledeće: Prenošenje informacija; Izgrađivanje i postizanje raznih saglasnosti kroz organizaciju; Optimizaciju poslovnih procesa; Dizajniranje i konfigurisanje složenih sistema; Praćenje i održavanje IT sistema. Visio Standard 2007 je u velikoj meri prihvatljiv za poslovne korisnike koji treba da prikažu, dokumentuju, komuniciraju i dele ideje, pri čemu mogu da koriste dijagrame tokova, layout-e, organizacione karte i dijagrame i druge alate. Strana 100

112 Od celokupne palete alata u ovoj doktorskoj disertaciji korišćeni su osnovni dijagrami (Basic Diagram), dijagram tokova podataka (Data Flow Diagram), organizacione šeme (Organization Chart), EPC dijagrami, Swimlane dijagram toka procesa i drugi Uslovi i ograničenja u realizaciji empirijskog istraživanja Postavljeni ciljevi istraživanja vezani za empirijska istraživanja zahtevaju detaljnu analizu poslovnih procesa preduzeća, koji su definisani u mapi poslvnih procesa, što predstavlja, po obimu i sadržaju, složen i vremenski dugotrajan proces. Kako bi se sprovelo istraživanje koje će u rezultatu dati odgovarajuće potvrde postavljenih hipoteza, a istovremeno biti primereno ovom istraživačkom radu, izabran je jedan end-to-end poslovni proces iz kategorije ključnih procesa kao predmet detaljnog istraživanja. U uslovima realizacije projekta unapređenja organizacije i poslovnih procesa preduzeća treba sve procese analizirati na način kako je to urađeno za izabrani poslovni proces. Visok stepen složenosti analize svih poslovnih procesa sa stanovišta upravljanja performansom uticao je na empirijsko istraživanje primene modela upravljanja performansom. Ovo istraživanje je izvršeno za izabrani ključni proces (za koji je razvijen detaljni model procesa u unapređenoj varijanti) pod nazivom Transport nafte. Na izabranom procesu je prikazano kako se sprovode faze pripreme, postavljanja KPI, merenje i prikazivanja rezultata merenja performanse datog poslovnog procesa. Strana 101

113 4.2. ISTRAŽIVANJE MOGUĆNOSTI PRIMENE MODELA U REALNIM USLOVIMA Razvijeni model unapređenja organizacije i upravljanja poslovnim procesima i model upravljanja performansom poslovnog preocesa ispitivani su u izabranom industrijskom preduzeću koje vrši usluge u podučju transporta i skladištenja (u daljem tekstu Preduzeće TN). Preduzeće TN obavlja delatnost transporta nafte naftovodom. Pripadajuću infrastrukturu naftovoda čini terminal sa rezervoarima za sirovu naftu, dispečerskim centrom i pumpnom stanicom, mernom stanicom i određenim brojem blok stanica duž trase naftovoda. Odlukom o osnivanju Preduzeća TN preuzeta je obaveza da se u skladu sa zakonom, planovima rada i razvoja i programom poslovanja, obezbede uslovi za rad i nesmetano funkcionisanje transportnog sistema, bezbednosti, redovnog održavanja, razvoja i tehničko-tehnološko povezivanja u jedinstven sistem transporta nafte naftovodima i transporta derivata nafte produktovodima, te preduzimanje mera kojima će se doprineti povezivanju tih sistema sa sistemima drugih država za transport nafte i derivata nafte. Preduzeće je usvojilo novu strategiju poslovanja koja je uticala na postavljenje novih ciljeva poslovanja. Ciljevi preduzeća su: obezbeđenje pouzdanog skladištenja i kontinuiranog transporta sirove nafte; obezbeđenje stalnih korisnika svojih usluga, odgovarajućeg prihoda i profita, kao i uslova za stalni rast i razvoj; obezbeđenje preduslova za realizaciju plana izgradnje novih kapaciteta za skladištenje sirove nafte i derivata nafte; obezbeđenje uslova za trgovinu naftom i derivatima nafte; razvoj cevovodnog transporta naftnih derivata (razvoj sistema produktovoda kroz Srbiju, sa konekcijom sa sličnim sistemima u okruženju); priprema preduslova za diverzifikaciju usluga - razvoj telemetrijskih, kablovskih, TT, IT, TV i drugih komunikacijskih instalacija u zoni naftovoda i produktovoda; razvoj kapaciteta za skladištenje nafte i naftnih derivata u funkciji delatnosti čuvanja obaveznih rezervi. Strana 102

114 STUDIJA SLUČAJA 1: ISTRAŽIVANJE MOGUĆNOSTI PRIMENE UNAPREĐENOG MODELA ORGANIZACIONE STRUKTURE I UPRAVLJANJA POSLOVNIM PROCESIMA Cilj istraživanja u studiji slučaja 1 je primena postavljenog modela za unapređenje i transformaciju organizacione strukture i upravljanja poslovnim procesima u izabranom uslužnom industrijskom preduzeću. Istraživanje obuhvata sve faze postavljenog modela sa ciljem da se u potrebnoj meri dokaže prva postavljena hipoteza istraživanja. Takođe, prikazano je istraživanje odnosa i načina integacije organizacione strukture i poslovnih procesa kroz analizu, modelovanje i merenje efekata primene postavljenog modela na način da se dobiju odgovori na pitanja: Zašto i kada se vrše promene organizacione strukture i poslovnih procesa u preduzeću? Kako se modeluju organizaciona struktura i poslovni procesi? Kako se vrši poboljšanje i unapređenje organizacione strukture i poslovnih procesa? Kako se kroz analizu pokazuju efekti i vrednosti unapređenja struktura i procesa? Kako se primenjuju informacione tehnologije u postupcima modelovanja i unapređenja struktura i procesa? U realizaciji ovog istraživanja korišćeni su podaci i opisi organizacione strukture i poslovnih procesa u preduzeću. Oni su poslužili kao osnova za implementaciju razvijenog modela. U ovoj studiji slučaja sprovedeno istraživanje obuhvata: Instalaciju ARIS baze podataka I izradu repozitorijuma poslovnih procesa; Analizu organizacione strukure i procesa; Modelovanje organizacione strukture (AS-IS); Modelovanje mape poslovnih precesa najvišeg nivoa; Detaljno modelovanje ključnog poslovnog procesa (AS-IS); Analizu stanja i predloge poboljšanja; Izradu i dokumentovanje poboljšanog modela poslovnih pocesa (TO-BE); Modelovanje poboljšane organizacione strukture (TO-BE); Analizu troškova i vremena trajanja procesa (PTC analiza). Iako je predviđeno detaljno modelovanje samo jednog odabranog poslovnog procesa, projekat je obuhvatio kreiranje i definisanje strukture celokupnog ARIS repozitorija. Pravilno definisana struktura repozitorija omogućiće TN da sagleda sve mogućnosti korištenja ARIS-a Strana 103

115 kao alata za modelovanje preduzeća iz svih pogleda : procesnog, organizacijskog, IT aplikacija, pogleda proizvoda i usluga te dokumentacije. Pravilno struktuirsan ARIS repozitorij osigurava jednostavan nastavak modelovanja i nakon završetka ovog projekta. Uspostava ARIS baze poslovnih procesa podrazumeva: Definisanje strukture baze; Izradu filtera, templatea, korisnika; Izradu ulaznog modela; Izradu overview modela po pogledima; Detaljno modelovanje procesa koji su predmet projekta. Primena razvijenog modela za unapređenje organizacione strukture i upravljanja poslovnim procesima, u kome je sadržan životni ciklus BPM-a, izvršena je uz primenu navedenih metoda i tehnika, a u prvom redu korišćena je ARIS tehnološka platforma i ARIS metodološki pristup. Uspostavljanje ARIS baze poslovnih procesa podrazumeva: Instalaciju baze podataka; Modelovanje overview dijagrama po pogledima; Detaljno modelovanje procesa koji su predmet projekta. ARIS baza poslovnih procesa izrađena je u alatu ARIS Business Architect. Uspostavljanje ARIS baze obuhvatilo je: Definisanje strukture baze (grupa); Kreiranje filtera; Izradu templejta, fontova, zaglavlja; Kreiranje ulaznog modela; Na slici 4.11 je prikazana struktura ARIS baze podataka. Strana 104

116 Slika Struktura baze podataka za Preduzeće TN Analiza organizacione strukture i poslovnih procesa Potrebe za promenom poslovnih procesa i organizacione strukture su nastale u rezultatu uticaja iz okoline, tako da je Preduzeće TN usvojilo novu strategiju poslovanja koja je uticala na postavljenje novih ciljeva poslovanja. Pored postojećih ciljeva i delatnosti postavljeni su i sledeći ciljevi: obezbeđenje preduslova za realizaciju plana izgradnje novih kapaciteta za skladištenje sirove nafte i derivata nafte, razvoj cevovodnog transporta naftnih derivata i obezbeđenje uslova za trgovinu naftom i derivatima nafte. Istraživanja koja su sastavni deo ovog rada su usmerena na izbor modela organizacione strukture, koja je Strana 105

117 primerena potrebama kako tekućeg procesa tranzicije, tako i potrebama nove strategije poslovanja i razvojnih ciljeva. Modelovanje organizacione strukture se izvodi u skladu sa važećim zakonskim regulativama, postavljenim teorijskim osnovama u području organizacije, upravljanjem poslovnim procesima i menadžmenta, kao i iskustvima uspešnih praktičnih primena. Jedan od osnovnih elemenata za izradu nove organizacione strukture su rezultati analize postojećeg stanja koja je izvršena na organizovanim radionicama, a u čijem radu su aktivno učestvovali menadžeri najvišeg i srednjeg nivoa preduzeća. Rezultati analize upravljačko-organizacionih problema Preduzeća TN su pokazani u tabeli 4.1. Tabela 4.1. Upravljačko organizacioni problem Problemi na koje sa ne može uticati niti se mogu kontrolisati Nejasan nerešen svojinski režim sredstava Neusaglašeni pravni okvir za poslovanje Zakonska ograničenja i neusklađenost za Pravni oblik je ograničavajući za postizanje ciljeva intervencije u transportu Problemi na koje se može uticati Zavisnost razvojnih projekata od drugih Ograničenja u sprovođenju razvojnih projekata Nemogućnost povećanja broja klijenata u Nedovoljno dobar imidž preduzeća delatnosti transporta Problemi organizacione klime Ljudi nemaju inicijative Ljudi žive u starim vremenima Ljudi ne shvataju dovoljno da žive od firme Strukturni problemi Nepostojanje marketinga Neadekvatna organizaciona struktura Prerasli smo organizacionu strukturu Nisu precizno definisani vlasnici procesa Sistem nagrađivanja Ne sprovodi se sistem nagrađivanja Sistem nagrađivanja nije odgovarajući Problemi generalnog planiranja Nemamo dovoljno dobru saradnju sa firmama Prevelika zavisnost od transportne delatnosti Nedovoljna pripremljenost za procese planiranja Problemi upravljačkog informacionog sistema Tokovi dokumenata nisu dobro uređeni Izveštaji za kontroling nisu adekvatni Strana 106

118 Nastavak tabele 4.1 Neadekvatan informacioni sistem Operativno proizvodni problemi Nedovoljna primena savremenih informacionih i drugih tehnologija Nedovoljna fizička bezbednost sistema za transport Nedovoljna organizovanost u procesu javnih nabavki Neadekvatno zapošljavanje Nedovoljna otvorenost za rešavanje problema Problemi upravljanja ljudskim resursima Problemi neadekvatnog ponašanja Problemi neefikasnosti Raspored zaposlenih u organizacionim jedinicama preduzeća nije adekvatan Nedovoljan stepen saradnje zaposlenih iz različitih org. jedinica Puno birokratskih stvari Sporost u svim procesima Svi radimo sve u nekim situacijama Veliki broj i obimne procedure ISO Problemi neefektivnosti Strategije nisu usklađene sa promenama na tržištu Nerealnost razvojnih aktivnosti Nakon timske akumulacije problema urađena je i klasifikacija problema. Klasifikacija problema pokazuje kako početni problemi uzorkuju sledeće tj. posledične probleme i tako kumulativno do poslednjih definisanih problema. Opšti zaključak je da je TN u sadašnjosti efektivna organizacija ali sa znacima neefikasnosti i problemima buduće efektivnosti. Mnogi od ovih problema dolaze sa uticajima iz okruženja, od zakonskih postavki do odnosa vlasnika. To generalno utiče na organizacionu kulturu organizacije, ali i na definisanu strukturu. Svi ovi, ali i dodatni problemi ukazuju na neophodnost spuštanja odgovornosti i na niže nivoe organizacije, što se može postići novom organizacionom strukturom i uvođenjem profitnih centara. Analiziranje procesa se u većini slučajeva zasniva na subjektivnim, a manje na objektivnim metodama. Osnovna svrha analize je utvrđivanje izvora problema koji se javljaju u procesu i obezbeđivanje uslova da se u novom procesu ti problemi više ne pojavljuju. Posmatranje (opservacija) procesa je metod koji predstavlja logičan način grafičkog modeliranja procesa. Analiza procesa ovom metodom otvara prostor za veliki broj poboljšanja (u fazi optimizacije). Analizom procesa može se uočiti veliki broj različitih problema, ali se može uvesti i veliki broj poboljšanja. Najčešća unapređenja se odnose na Strana 107

119 pojednostavljivanje procesa, eliminisanje procesa (ili njihovih aktivnosti) koji ne dodaju nikakvu vrednost, rekombinovanje aktivnosti, automatizovanje aktivnosti i dr. Inoviranje u područiju unapređenja i poboljšanja poslovnih procesa se može izvoditi primenom različitih prilaza, metoda i tehnika kao što su: restruktuiranje organizacije poslovanja, kontrola i automatizacija poslovnih procesa, primena informacionih tehnologija, unapređenje odnosa sa potrošačima, unapređenje pojedinih funkcija poslovnog sistema, reinženjering poslovnih procesa i drugi postupci. Osnovu za analizu tokova u poslovnim procesima Preduzeća TN predstavljaju sledeća interna dokumenta: postavljena mapa poslovnih procesa, akt o unutrašnjoj organizaciji, akt o sistematizaciji poslova i prikazi procesa u procedurama sistema menadžmenta kvalitetom. Procedure sistema su dokumentovane, sistem je sertifikovan, ali u nemalom broju slučajeva stvarni procesi u preduzeću odstupaju od odgovarajućih procedura Modelovanje organizacione strukture (AS-IS) Unutrašnja organizacija izvođenja procesa u preduzeću TN je zasnovana na sledećim načelima: Grupisanje istovrsnih ili srodnih i međusobno povezanih poslova u odgovarajuće organizacione jedinice; Funkcionalna podela rada; Objedinjavanje poslova iz okvira pomoćnih i sličnih delatnosti i njihovog obavljanja za više organizacionih celina; Koordinacija u obavljanju poslova iz delokruga rada više organizacionih celina; Efikasnost rukovođenja; Optimalno korišćenje stručnih i radnih sposobnosti zaposlenih; Samostalnost u odlučivanju i neposredna odgovornost za organizovanje i izvršavanje poslova u okviru utvrđenog delokruga rada. Sistematizovane organizacione celine u preduzeću su: Funkcije. Organizacione celine organizovane prema poslovnim funkcijama preduzeća; Sektori. Organizacione celine u kojima se organizuju poslovi nižeg nivoa organizacione složenosti od funkcije; Službe. Organizacione celine u kojima se grupišu srodni poslovi neposredno povezani jedinstvenim procesom rada i rezultata i nižeg su nivoa organizacione složenosti od sektora. Na slici 4.12 prikazane su funkcije, sektori i službe kao hijerarhijske organizacione jedinice Preduzeća TN. Strana 108

120 Slika Organizaciona šema Preduzeća TN Organizaciona struktura preduzeća je kombinacija funkcionalne i procesne strukture, a delimično i matrične strukture. Funkcionalne karakteristike su funkcionalna podela rada i objedinjavanje srodnih poslova u funkcije preduzeća. Za funkciju je zadužen jedan rukovodilac, a funkcije su dekomponovane na sektore i službe. Procesna karakteristika oganizacione strukture je postojanje procesa koji se izvršavaju u timskom radu i radnim grupama, a postojanje oblika matrične strukure se ogleda u formiranju organizacionih jedinica za potrebe izrade određenih projekata. Model upravljanja i rukovođenja u Preduzeću TN je postavljen u skladu sa organizacionom strukturom, koja po svojim karakteristikama predstavlja funkcionalni sistem rukovođenja. Osnovna karakteristika ovog modela je segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama. Sve ostale karakteristike funkcionalne organizacione strukture su navedene u prethnodnim delovima rada. Funkcija nastaje grupisanjem istovrsnih i srodnih i međusobno povezanih poslovnih procesa u organizacionu celinu koja se naziva Funkcija i Strana 109

121 na čijem čelu je jedan rukovodilac: direktor funkcije. Rukovodilac funkcije ima visok položaj u preduzeću, vezan je za generalnog direktora i njemu je odgovoran za upravljanje, kontrolu, rukovođenje i izvršavanje poslova u datoj funkciji Modelovanje mape poslovnih precesa Mapiranje procesa možemo posmatrati kao novu tehnologiju u praćenju poslovanja preduzeća, dosta različitu od tradicionalnih metoda. Tradicionalni tok procesa daje prikaz koji je pogodan za automatizaciju poslovnih procesa, kroz pregled koraka procesa i razmenu koja se odvija između njih. Na prvi pogled se čini da mapiranje nije mnogo različito od tradicionalnog opisivanja toka. Ipak, glavna prednost mapiranja leži u mogućnosti povezivanja aplikacija i usluga sa poslovnim procesima. Jedan od načina na koji se može povećati produktivnost kroz mapiranje procesa je i integracija automatozovanih i manualnih tokova procesa, čime se smanjuju nedostaci procesa kao što su zastoji i kašnjenja. Mapiranje poslovnih procesa je postupak suprotan od snimanja filma. Kod snimanja filma postoji knjiga snimanja, razrađene scene i za kadrove, dijaloge i sve detalje, na osnovu čega se snima. U našem slučaju imamo film zapisan u glavi zaposlenog koji ima sliku o tome što je njegov posao i kako bi ga trebalo obavljati, ali ta slika nije uvek prava, a postupak nije nigde formalno zapisan. Mapiranjem poslovnih procesa prenosimo poželjnu poslovnu praksu iz glave na papir. Rezultat je mapa poslovnih procesa koja je jednostavna i pregledna, a to je upravo ono što želimo kao ishod, kako bi svi zaposleni i zaintersovani mogli razumeti poslone procese i njihovu strukturi. Procesi su kao elemenat organizacije povezani sa strukturom organizacije, što se može i videti posmatranjem organizacione šeme i mape poslovnih procesa. Slika 4.13 prikazuje master mapu procesa, koji su podeljeni na upravljačke, ključne i procese podrške. Svi procesi su grupisani po srodnosti. Kategorije grupisanih procesa grubo odgovaraju organizacionoj strukturi, ili mogućoj funkcionalnoj raspodeli organizacionih jedinica. Radi lakšeg pregleda, nije pravljen odvojen prikaz modela postojećeg stanja i predloga novog modela poslovnih procesa, već su na jedinstvenoj mapi procesa, predstavljenoj na slici 4.13, zajedno sa procesima koji se trenutno odvijaju u preduzeću prikazani i procesi čije je uvođenje predviđeno kratkoročnim i dugoročnim planovima preduzeća, kao i oni poslovni procesi koji se trenutno ne realizuju a za koje projektni tim predlaže da budu implementirani. Takvi procesi, koji se trenutno ne realizuju, označeni su na mapi procesa žutom bojom. Strana 110

122 U okviru upravljačkih procesa identifikovane su sledeće četiri grupe poslovnih procesa: Strateški menadžment poslovanja; Upravljanje investicijama i razvojem; Upravljanje odnosima sa korisnicima usluga; Upravljanje zajedničkim elementima sistema. Ključni poslovi su raspoređeni u dve grupe poslovnih procesa: Komercijalni poslovi vezani za naftu i derivate nafte; Transport nafte i derivata. Skladištenje nafte i derivata. U kategoriji procesa podrške definisane su sledeće grupe poslovnih procesa: Finansijski poslovi Nabavka i skladišno poslovanje Pravni poslovi Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje imovinom Strana 111

123 STRATEŠKI MENADŽMENT POSLOVANJA UPRAVLJENJE INVEST I RAZVOJEM UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA POTROŠAČIMA UPRAVLJANJE ZAJEDNIČKIM ELEMENTIMA SISTEMA PROCESI PODRŠKE KLJUČNI PROCESI UPRAVLJAČKI PROCESI Strateško planiranja i poslovanja Kontroling i interna revizija Upravljanje i rukovođenje Izmene akata upravljanje rizicima Menadžment poslovnim procesima KOMERCIJALNI POSLOVI NAFTA I DERIVATI NAFTE Nabavka nafte i derivata nafte FINANSIJSKI POSLOVI Upravljanje finansijama Računovodstvo Prodaja usluga transporta i skladištenja sirove nafte Prodaja usluga skladištenja derivata nafte Prodaja nafte i derivata nafte NABAVKA I SKLADIŠNO POSLOVANJE Nabavka Skladištenje Razvoj infrastrukture Razvoj strateških IKT sistema Pronalaženje potencijalnih korisnika usluga Transport sirove nafte Odnosi sa javnošću i komunikacije Transport derivata nafte Upravljanje logistikom u komercijalnim skladištima PRAVNI POSLOVI Imovinsko pravni odnosi Vođenje pravnih postupaka Privredno pravni poslovi Upravljanje dokumentima Razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima TRANSPORT NAFTE I DERIVATA SKLADIŠTENJE NAFTE I DERIVATA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Zapošljavanje Obuka i razvoj zaposlenih Radno pravni poslovi Upravljanje zaštitom sredine Postupanje u vanrednim situacijama Skladištenje sirove nafte Upravljanje kvalitetom Manipulacija naftom i derivatima nafte u skladištima Upravljanje bezbednošću infrastrukture Upravljanje zaštit. na radu i bezbednost UPRAVLJANJE IMOVINOM Održavanje Organizacija poslova obezbeđenja Administracija osnovnih sredstava Upravljanje voznim parkom Slika Master mapa poslovnih procesa Preduzeća TN Strana 112

124 Što se tiče poslovnih procesa koji su prikazani na mapi procesa žutom bojom i čije je uvođenje predviđeno strateškim planom preduzeća, njihova procesna dokumentacija ne sadrži snimak postojećeg stanja odnosno dijagrame procesa u AS-IS modelu, pošto se trenutno ne realizuju. Međutim, za takve poslovne procese koji spadaju u kategoriju upravljačkih procesa ili procesa podrške, na osnovu iskustva u ovom području, izrađen je predlog dijagrama toka procesa na najvišem nivou (VAC dijagrami), u kojem su prikazane sve predviđene aktivnosti u procesu. Takođe, za ovakve poslovne procese je predložen i vlasnik procesa, kao i njihov položaj u novom modelu poslovnih procesa, odnosno njihova povezanost sa ostalim poslovnim procesima koji su identifikovani na mapi procesa. Kada je reč o operativnim procesima čija implementacija je predviđena planovima preduzeća nakon uvođenja novih delatnosti, nije bilo moguće predložiti potpuno funkcionalno i provereno rešenje, pošto su oni specifični i ne obavljaju se ni u jednom drugom preduzeću. Pritom su to poslovi za koje se još uvek ne zna na koji način će se obavljati, tako da ni kroz razgovor sa zaposlenima u preduzeću nije bilo moguće utvrditi aktivnosti koje će u okviru njih biti realizovane. Zbog toga je preporuka da se neposredno nakon uvođenja tih procesa interno obavi njihovo dokumentovanje od strane stručnih lica, a u skladu sa koracima koji su detaljno objašnjeni u ovom radu. Međutim, i za ove poslovne procese je predložena pozicija na mapi procesa, kao i nadležnost za realizaciju, odnosno vlasništvo nad procesom Detaljno modelovanje ključnog poslovnog procesa (AS-IS) Za sve procese iz postavljene mape poslovnih procesa izrađeni su dijagrami lanca dodatih vrednosti VAC (Value Added Chain Diagram), koji predstavljaju procese na najvišem nivou. Dijagram identifikuje procese nižeg nivoa koji se mogu prikazati redosledno ili hijerarhijski. Sve informacije koje su bile potrebne za izradu dijagrama dobijene su od članova projektnog tima Preduzeća TN na radionicama za modelovanje poslovnih procesa. Nakon ovih radionica održane su i verifikacijske radionice s ciljem provere tačnosti informacija sadržanih u modelovanim dijagramima. Za sve procese iz mape poslovnih procesa izrađeni su VAC dijagrami, a na slici 4.14 prikazan je dijagram procesa Transport nafte, za koji su izrađeni detaljni dijagami. Strana 113

125 Slika VAC dijagram procesa Transport nafte Za svaki od potprocesa koji su prikazani VAC dijegramom (prikaz na prethodnoj slici) izrađeni su detaljni dijagrami uz pomoć izabranog EPC (Event Driven Process Chain Diagram dijagram procesa pokrenutih događajem) jezika modelovanja poslovnih procesa. Na slici 4.15 je prikazan dijagram procesa Priprema za transport sirove nafte DN-2. Strana 114

126 Slika EPC dijagram procesa Priprema za transport sirove nafte DN-2 Strana 115

127 Dijagram procesa Ugovaranje transporta prikazan je na slici Slika Dijagram procesa Ugovaranje transporta Na slici 4.17 simbolima EPC jezika modelovanja opisan je proces fakturisanja usluge transporta uvozne i domaće nafte. Strana 116

128 Slika EPC dijagram procesa Fakturisanje Strana 117

129 Povezanost organizacione strukture i poslovnih procesa je pokazana na slici Slika Proces i organizacione jedinice S obzirom na složenost i veličinu dijagrama postoje teškoće u njihovom prikazivanju u formatu ovog rada. EPC dijagrami svih potprocesa za AS-IS model se mogu pogledati na CD disku koji je priložen kao dodatak ovom radu Analiza stanja i predlozi poboljšanja Analiza poslovanja, funkcionisanja poslovnog sistema, kvaliteta ljudskih resursa i drugih elemenata pokazuje postojanje određenih nedostataka ili bolje rečeno mogućnosti unapređenja i poboljšanja organizacione strukture i sistema upravljanja i rukovođenja i to: Potreba diverzifikacije usluga, koja će uticati i na promene organizacione strukture i sistema rukovođenja; Strana 118

130 Koordinacija između organizacionih jedinica se može poboljšati; Problem menadžerskih struktura s obzirom na to da su direktori odgovorni za izvođenje poslova u svojoj funkciji. Neki poslovi zahtevaju koordinaciju i odgovornost više funkcija; Otežano utvrđivanje doprinosa pojedinih funkcija ukupnim rezultatima poslovanja (dobit i troškovi); Mogućnost mešanja nadležnosti; Funkcija se odnosi na određeni deo delatnosti preduzeća, a ne na celinu; Manja fleksibilnost u odnosu na promene koje se događaju na tržištu; Specijalizacija može da utiče na smanjenje fleksibilnosti zaposlenih u odnosu na izvođenje i unapređenje procesa rada. Promene u organizaciji i korporativizacija javnog preduzeća su novi zadaci koji će zahtevati promene u kadrovskoj strukturi. Jednom utvrđena kadrovska struktura nije stalna kategorija, nego se menja i prilagođava novim uslovima poslovanja. Menadžmet će morati stalno da radit na što boljem korišćenju postojećih kadrova i poboljšanju njihove radne sposobnosti. Tek na ovaj način, prikupljene informacije će predstavljati solidnu informacionu osnovu menadžmentu preduzeća za preduzimanje odgovarajućih mera usmerenih ka poboljšanju kadrovske situacije u preduzeću. Kada je u pitanju analiza slabih tačaka procesa moglo bi se reći da je ona interaktivno sprovođena tokom trajanja celog projekta, posebno tokom radionica izrade AS-IS varijanti modela. Ono što je sprovedeno ticalo se promena u organizacionom modelu koje su inkrementalno nastajale, s jedne strane, i racionalizacije aktivnosti modela s obzirom na bolju tehničku podršku sa sistemom za upravljanje dokumentima i SAP aplikacija, sa druge strane. U tom domenu su se prostirale akcije optimizovanja. Dakle, rezultati radionica u domenu slabih tačaka procesa su se ticale bolje tehničke podrške: (a) manipulisanja dokumentima i njihove verifikacije, (b) adekvatnije podrške u procesu formiranja podloga za fakturisanje i izrade faktura. Na temelju prepoznatih slabih tačaka definisani su i priedlozi za unapređenje koji su poslužili kao temelj za optimizaciju procesa. Strana 119

131 Osnovne podloge i predlozi za unapređenje i poboljšanje, odnosno transformaciju organizacione strukture i poslovnih procesa mogu se sažeto prikazati na sledeći način: Imajući u vidu da je menadžment postavio strategiju koja se odnosi na uvođenje novih procesa potrebno je u skladu sa tim transformisati organizacionu strukturu, a u mapu poslovnih procesa uvrstiti nove procese; Izvršiti podešavane organizacione strukture u skladu sa predlogom da se prihvati koncepta prihoda i troškva u postavljanju organizacionih jedinica; Izvršiti određene promene u pravcu postavljanja osnova za promenu funkcionalne organizacione strukture u procesnu organizacionu strukturu. Svaki rezultat u tome predstavljaće doprinos razumevanju značaja procesne orijentacije; Modelovati poslovne procese na način da se formira repozitorijum poslovnih procesa koji će se postaviti u bazu podata i poslužiti kao osnova budućih promena koje će se izvršavati na jednostavan način, automatizovano i obezbediti integralnost poslovnih procesa; Izvršiti povezivanje ARIS baze podataka sa SAP sistemom za upravljenje poslovanjem da bi se mogli preuzimati podaci o rezultatima izvršavanja poslovnih procesa. Pokazati kako se može izvršiti kvalitativna i kvantitativna analiza poslovnog procesa i pokazati rezultate poboljšanja; Obezbediti osnove menadžmentu za sticanje potrebnih i dovoljnih informacija za donošenje poslovnih odluka u realnom vremenu Izrada poboljšanog modela poslovnih procesa (TO-BE) TO-BE model poslovnih procesa definiše buduće stanje poslovnih procesa u organizaciji. Obično je cilj analize utvrđivanja budućeg stanja procesa da se razjasni kako će se poslovni proces izvršavati u nekom trenutku u budućnosti, nakon što su promene napravljene. Osnovne podloge za izradu TO-BE modela poslovnih procesa su analize AS-IS modela koje su se izvršavale na radionicama za modelovanje procesa i na verifikacijskim radionicama. Nakon verifikacijskih radionica svi dijagrami su finalno verifikovani i potpisani od strane vlasnika poslovnih procesa čime je potvrđeno da prikaz procesa TO BE modela u EPC dijagramu odgovara projektovanom budućem stanju. Na slici 4.19 prikazan je proces Fakturisanja, a na slici 4.20 proces Priprema za prijem domaće nafte, kao primeri procesa u TO-BE modelu. Strana 120

132 Slika EPC dijagram procesa Fakturisanje (TO-BE) Strana 121

133 Slika EPC dijagram procesa Priprema za prijem domaće nafte Strana 122

134 Kao dodatak TO-BE modelu poslovnih procesa definisane su osnove i izrađeni VAC dijagrami za upravljačke procese koji će se uvesti nakon uspostavljanja novih delatnosti i usvajanja nove organizacione strukture i postavljene mape poslovnih procesa. Dati procesi su: Pronalaženje potencijalnih korisnika usluga; Razvoj strateških IKT sistema; Razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima usluga. Razvoj strateških IKT sistema. Strukturu ovog procesa čine: usklađivanje mogućnosti informacionih i komunikacionih tehnologija i elemenata organizacije strukture, strategije, procesa, kadrova i zajedničkih vrednosti u preduzeću; potvrda alata, metodologije i tehnoloških standarada za novi IKT sistem od strane direktora za IT, potvrda budžeta, obima, prihvatljivih rizika, prioriteta i raspodele odgovornosti od strane vrhovnog menadžmenta. Vlasnik procesa je rukovodilac službe za informaciono-komunikacione sisteme, a učesnici u procesu su zaposleni i menadžeri preduzeća, kao i poslovni partneri iz okoline. Struktura procesa razvoja strateških IKT sistema je definisana odgovarajućim VAC dijagramom koji je prikazan na slici Razvoj strateških IKT sistema Zahtev za novim IKT sistemom Izbor metodlogija i alata za razvoj Predlog razvoja novog IKT sistema Predlog novog IKT sistema Potvrda budžeta i prioriteta razvoja Odluka o prihvatanju projekta razvoja Ažuriranje predloga plana projekta Priprema predloga razvoja Definisanje elemenata projekta IKT sistema Slika VAC dijagram procesa razvoja IKT sistema Strana 123

135 Pronalaženje potencijalnih korisnika usluga. Ovaj upravljački proces obuhvata procese analize tržišta, identifikacije potencijalnih korisnika usluga i preduzimanje odgovarajućih aktivnosti u cilju uspostavljanja poslovnog odnosa. Vlasnik procesa je rukovodilac prodaje, a učesnici u procesu su: stručni saradnik za prodaju, saradnik za prodaju, referent za prodaju, tehnički sekretar za prodaju. VAC dijagram procesa pronalaženja potencijalnih korisnika usluga je prikazan na slici Pronalaženje potencijalnih korisnika usluga Analiza trž. i potecijalnih korisnika Prikupljanje podataka o pot.korisnicima Formiranje baze podataka Analiza baze I izbor korisnika Kontakt sa izabranim korisnicima Razvoj odnosa sa korisnicima Praćenje performansi odnosa sa korisnicima Slika VAC dijagram procesa pronalaženja potencijalnih korisnika usluga Razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima usluga je upravljački proces koji bi trebalo uvesti u upotrebu, kao i dva prethodno opisana procesa, nakon što se usvoji i prihvati novi model poslovnih procesa preduzeća. Ovaj proces sadrži: praćenje poslovanja i potreba korisnika, identifikaciju mogućih aspekata unapređenja i preduzimanje odgovarajućih mera za unapređenje odnosa. Vlasnik procesa je rukovodilac prodaje, a učesnici u procesu su: stručni saradnik za prodaju, saradnik za prodaju, referent za prodaju i tehnički sekretar za prodaju. VAC dijagram procesa pronalaženja potencijalnih korisnika usluga prikazan je na slici Strana 124

136 Razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima usluga Praćenje poslovanja i potreba korisnika Analiza mogućih unapređenja odnosa Preduzima. mera za unapređenje odnosa Analiza rezultata preduzetih mera Ažuriranje baza podataka Slika VAC dijagram procesa Razvoj odnosa sa potencijalnim korisnicima usluga S obzirom na složenost i veličinu dijagrama postoje teškoće u njihovom prikazivanju u formatu ovog rada. EPC dijagrami svih potprocesa za TO-BE model mogu se pogledati na CD disku koji je priložen kao dodatak ovom radu Modelovanje poboljšane varijante organizacione strukture (TO-BE) Analiza postojeće organizacione strukture preduzeća i problema upravljanja ukazuju na neophodnost diverzifikacije usluga, povećanja decentralizacije odnosno spuštanja odgovornosti i na niže nivoe organizacije. Inovirana organizaciona struktura uvodi nove organizacione oblike koji imaju zadatak da poboljšaju preduzetničku klimu u preduzeću, unaprede procese upravljanja, rukovođenja i kontrole. Osnovne podloge za postavljanje nove organizacione strukure predstavljaju rezultati sprovedene analize postojeće organizacione strukture, analize modela upravljanja i rukovođenja, analize proces i tokova materijala i informacija i analize ljudskih resursa i relevantnih akata preduzeća. U cilju postizanja efikasnosti celokupnog upravljačkog procesa u procesu razmatranja i davanja predloga za inoviranje organizacione strukture uzeti su u obzir i uticaji određenih faktora, kako je pokazano na slici Strana 125

137 OKOLINA Tehnologije Strategije Model organizacione strukture Diverzifikacija poslova Decentralizacija/ centralizacija upravljanja Veličina preduzeća Slika Uticaji na promenu organizacione strukture preduzeća Razmatranja u literaturi i praktična iskustva pokazuju da je primarni cilj preduzeća maksimiziranje dobiti na dugi rok, uz uvažavanje svih drugih ciljeva internih i eksternih interesnih grupa. Da bi preduzeće ostvarilo dati cilj, posebnu pažnju usmerava na efikasnost i efektivnost organizacionih delova preduzeća, što uslovljava potrebu organizovanja centara odgovornosti, kako bi se postigao uvid u poslovanje i rezultate pojedinih delova preduzeća od strane vrhovnog menadžmenta. Profitni centar nastaje grupisanjem poslova u zaokržene celine, na principu ostvarenja profita. Kao centar odgovornosti za profit, profitni centar podrazumeva izvesni nivo autonomije u odlučivanju, što menadžment centra čini direktno odgovornim za prihode, rashode i dobit nastalu u rezultatu njihovog poslovanja. Organizovanje profitnih centara omogućava računovodstveno planiranje i praćenje ostvarenja po područjima odgovornosti, što sa sistemom nagrađivanja čini osnovu za efikasno upravljanje i poslovno odlučivanje. Prenošenje nadležnosti na niže nivoe manadžmenta, u ovom slučaju menadžment profitnog centra, treba da omogući poboljšanje poslovnih i finansijskih performansi delova, a time i preduzeća. Menadžerska struktura profitnog centra treba da je svesna da nadležnosti koje su im dodeljene znače i njihovu odgovornost za svaku aktivnost koju preduzimaju, kao i za efekte i uticaje na celokupno preduzeće. Pravni ili eksterni profitni centri su one jedinice koje najveći deo svog prihoda stiču od kupaca - spoljnjih klijenata. Oni prodaju proizvode i/ili usluge po tržišnim cenama. Menadžer ili direktor profitnog centra je odgovoran za prihod i troškove, to jest za njegov bilans uspeha. Strana 126

138 Uslužni centri ili pogoni su jedinice koje svoje proizvode i/ili usluge prodaju po ceni koštanja (profit nije planiran). Rashodima opterećuju interne klijente, u opštem slučaju profitne centre, putem sistema standardnih troškova ili putem dogovorenih standardnih cena. Osnovni preduslovi egzistencije uslužnih centara su: da se mogu pratiti i obračunavati proizvodi ili usluge koji se daju, informacije su otvorene za jedinice koje koriste njihove proizvode ili usluge. Troškovni centri su jedinice koje ne naplaćuju, odnosno ne prenose svoje usluge, ali njihove troškove moraju podeliti oni koji njihove usluge koriste. Njihove troškove poslovanja načelno dele profitni centri. Troškovni centri pružaju opšte zajedničke usluge koje se ne mogu direktno pripisati drugim jedinicama ili je preskupo i prekomplikovano obračunavati direktan rad za internog klijenta. Analize prikazane u prethodnim tačkama i podešeni model poslovnih procesa pokazuju svu složenost i mnogobrojne uticaje na promenu organizacione strukture preduzeća. Kao što je navedeno u više tačaka, teorijska i praktična razmatranja u ovom području pokazuju da je organizaciju preduzeća moguće postaviti na različite načine. U razmatranjima moguće organizacione strukture Preduzeća TN, na osnovu svih podloga, uočene su dve osnovne varijante u postavljanju ključnih pocesa, odnosno procesa koji su vezani za osnovnu delatnost preduzeća. Prva varijanta je pokazana na slici Strana 127

139 Slika Koncept procesne strukture kao prva varijanta organizacione strukture Podela je izvršena sa stanovišta vrste uslužnih procesa, dok su vrste robe u podređenom položaju. Ova varijanta znači da će se organizovanje, upravljenje, kontrola i odgovornost podeliti na tri dela: transport, skladištenje i trgovina. Varijanta daje tehnološki zaokružene celine koje mogu u određenoj meri samostalno funkcionisati. Izvršena je decentralizacija i uvedana je delatnost trgovine. Dato je poslužilo kao osnova za postavljanje prve varijante organizacione šeme kako je pokazano na slici Strana 128

140 Preduzeće TN Slika Prva varijanta organizacione strukture Preduzeća TN Strana 129

141 Druga varijanta organizacije preduzeća je postavljena sa stanovišta vrste roba koje su predmet poslovanja Preduzeća TN. Isti principi i sve podloge su korišćene kao i u varijanti 1. Osnovu ove varijante čini podela organizacionih jedinica na: naftu, derivate i trgovinu. Zaokružene su celine koje i u ovom slučaju mogu samostalno da funkcionišu, izvršena je decentralizacija, ali je uočen problem podređenosti procesa robi, što nije uobičajen slučaj. Sa stanovišta upravljanja, rukovođenja, kontrole i odgovornosti se mogu organizacione celine struktuirati na ovakav način. Varijanta 2 je pokazana na slici Preduzeće Slika Koncept vrste roba kao druga varijanta organizacione strukture Preduzeća TN Na osnovu svih prethodno postavljenih podloga izrađena je varijanta 2 organizacione šeme JP Transnafta koja je pokazana na slici Strana 130

142 Slika Druga varijanta organizacione strukture Preduzeća TN Strana 131

143 Ostale razmatrane varijante u postupku analize nisu prikazane s obzirom na niži stepen saglasnosti sa realnim stanjem u Preduzeću TN, sa projekcijom i predviđanjima budućih poslovnih aktivnosti. Od predložene dve varijante moguće je primeniti obe. Prednost je data varijanti 1 iz više razloga: Varijanta 2 podrazumeva značajan i skokovit prelaz na novi koncept poslovanja, dok je varijanta 1 promena postavljena na podlogama ostvarenja profita i utvrđenih mesta troškova i ne menja u velikoj meri trenutni koncept organizacije i poslovanja. U najvećoj meri je izvršeno podešavanje zbog diverzifikacije delatnosti. Varijanta 1 u velikoj meri podržava postojeću sistematizaciju poslova i sve procese vezane za uvedene standarde kvaliteta. Varijanta 2 odražava koncept savremenih poslovnih sistema i u velikoj meri se približava konceptima u drugim razvijenim zemljama. Varijanta 2 pokazuje spremnost i odlučnost rukovodstva preduzeća da svoje poslovanje sagledava kroz prizmu dobiti i troškova. Prednost nove organizacione strukuture pokazuje jasnu viziju i strategije koje su usmerene na razvoj i opstanak preduzeća u dužem vremenskom periodu. Moguća prednost je i povećanje efikasnosti i efektivnosti celokupnog poslovanja, koju je potrebno potvrditi u budućem vremenskom periodu. Neke od pozitivnih karakteristika u pogledu upravljanja i rukovođenja poslovnim procesima u novom organizacionom obliku navedene su u narednim tačkama projekta. Mogući nedostaci i potencijalni problemi vezani su za uticaje i ograničenja iz okoline koja mogu da utiču na reorganizaciju preduzeća. Mogući su problemi u trenutku prelaska na novu organizaciju s obzirom na potrebu uhodavanja sistema. Mogući, ali u manjem obimu, jesu problemi sa otporom zaposlenih prema promenama koje se moraju dogoditi. Izgled nove organizacione strukture Preduzeća TN je pokazan na slici Strana 132

144 PREDUZECE TN TC Ljudski resursi TC Informisanje DIREKCIJE TC Interna revizija PC Transport PC Skladištenje PC Trgovina TC Pravni poslovi TC Razvoj i investicije TC Finansije i računovodstvo TC Sistemska podrška SEKTORI SC Skladište 1 SC Skladište 2 TC ZOP i BZR - vatrogasci TC za IMS TC Javne nabavke i druge nabavke TC Opšti komercijalni poslovi i ugovori TC Održavanje TC Prodaja TC Merni sistemi SC Naftovod 1 SC Produktovod 1 TC Prodaja TC Logistika TC Prodaja TC Nabavka derivata i nafte TC Transport - drumski, železnički, rečni TC Imovinsko pravni poslovi TC Opšti i radno pravni poslovi TC Razvoj TC Investicije TC Kontroling TC Finansijska operativa TC Računovodstvo TC Obračun zarada TC Zaštita životne sredine TC za IT TC Za Bezbednost TC Nabavka SLUŽBE Slika Organizaciona struktura Preduzeca TN Strana 133

145 Preduzeće TN ima tri profitna centra i to: Transport, Skladištenje i Trgovinu. Svi profitni centri imaju zadatak da uz dobru uslugu, dobar kvalitet i najniže moguće troškove naprave najveće moguće prihode. Profitni centar Transport je odgovoran za prihode i rashode od transporta nafte i derivata nefte. To znači da jedinici pripadaju Naftovod 1 i Produktovod 1, koji su uslužni centri pogoni. Pored toga, u okviru jedinice se nalazi prodaja koja za početak predstavlja podršku prodaji sa idejom da se u budućnosti razvije u pravu prodaju. Takođe postoji centralizovano Održavanje i troškovni centar koji održava sve uslužne jedinice preduzeća. Tekuće održavanje i planiranje nabavke je odgovornost ovog profitnog centra. U okviru profitnog centra Transport postoji troškovni centar Merni sistemi, zadužen za mernu opremu i merno kontrolne sisteme. Na ovaj način profitni centar Transport može zaokruženo da bude odgovoran za sticanje profita od delatnosti transporta. Profitni centar Skladištenje je odgovoran za prihode i rashode od skladištenja nafte i derivata nafte. To znači da jedinici pripadaju skladišta nafte Skladište 1 i Skladište 2, koja su uslužni centri pogoni. Pored toga, u okviru jedinice se nalazi Prodaja i Logistika. Logistika je u ovom slučaju specijalizovana za rad sa velikim klijentima. Takođe postoji radno mesto koje se bavi tekućim održavanjem u okviru svakog skladišta derivata nafte. Skladišta nafte i derivata nafte se održavaju uslužno od strane organizacione jedinice Održavanje iz profitnog centra Transport. Planiranje i sprovođenje postupaka javnih nabavki je odgovornost ovog profitnog centra. Na ovaj način profitni centar Skladištenje može zaokruženo da bude odgovoran za sticanje profita od delatnosti skladištenja. Treći profitni centar Trgovina bavi se nabavkom nafte i derivata nafte i njihovom prodajom. Zbog toga u okviru njega postoje troškovni centri Prodaja i nabavka. Naravno u okviru svoje delatnosti on koristi usluge profitnih centara Transport i Skladištenje. Određivanje prioriteta u korišćenju resursa skladištenja i transporta, zbog mogućih sukobljenih interesa ova tri profitna centra, vrši se na nivou Preduzeća. U profitnom centru Trgovina nalazi se troškovni centar Transport drumski, železnički i vodni koji se bavi transportom i koordiniše sve vidove transporta. Svi troškovni centri imaju svrhu davanja dobre profesionalne podrške profitnim centrima uz najniže moguće troškove. Strana 134

146 Troškovni centar Pravna služba ima dva centra: Imovinsko pravni poslovi i Opšti i radno pravni poslovi. Ova jedinica se bavi svom pravnom podrškom koja obuhvata i adminsitrativni deo ljudskih resursa. Troškovni centar Razvoj i investicije ima dva centra: Razvoj i Investicije. U svom radu sarađuju sa profitnim centrima u razvojno investicionim aktivnostima koje prevazilaze tekuće održavanje, čime se bave sami profitni centri. Troškovni centar Sistemska podrška ima pet centara: ZOP i BZR, Bezbednost, Zaštitu životne sredine, Informacione tehnologije i IMS. U okviru Bezbednosti je i fizičko-tehničko obezbeđenje koje je uslužno. U okviru ZOP i BZR postoje vatrogasne jedinice za svaki pogon, koje daju uslugu na licu mesta svakom pogonu, ali im je rukovodilac u ovom centu. Finansijsko ekonomski poslovi u sebi sadrže organizacione jedinice centre za Kontroling, Obračun zarada, Računovodstvo i Finansijsku operativu. Troškovni centar Ljudski resursi bavi se razvojnim aktivnostima vezanim za unapređenje profesionalnog rada zaposlenih. Troškovni centar Informisanje se bavi odnosima sa javnošću. Troškovni centar Interna revizija bavi se poslovima interne revizije i kontrole sprovođenja zakona, tehničkih i drugih propisa i internih akata. Promene u organizacionoj strukturi uticale su na promene dokumenata preduzeća u kojima se definišu unutrašnja organizacija, sistematizacija poslova i druga akta kako je opisano u narednim tačkama projekta. Promena organizacione strukture je uticala na promenu menadžerske strukture preduzeća od najvišeg do najnižeg nivoa upravljanja, ali u meri koja nije značajno promenila nadležnosti i organizaciju rukovođenja poslovanjem preduzeća. Promene su nastale uvođenjem novih delatnosti koje su uzrok formiranju novih profitnih centara: Skladištenje i Trgovina. S obzirom na to da su profitni centri u određenoj meri nezavisne celine, i da su odgovorni za realizaciju svojih usluga, prodaja je decentralizovana i postavljena u profitne centre, kako je pokazano na novoj organizacionoj šemi preduzeća Menadžerska struktura ili struktura upravljanja organizacionim jedinicama u Preduzeća TN prikazana je u tabeli 4.2. Strana 135

147 Tabela 4.2. Rukovodeća i upravljačka struktura Preduzeća TN R.br. Rukovodeća funkcija Upravljačko rukovodeći procesi 1. Generalni direktor Organizuje i rukovodi radom preduzeća, svim funkcijama 1.1 Šef službe za informisanje 1.2 Šef službe za ljudske resurse 1.3 Šef službe za internu reviziju 2. Direktor direkcije za transport Rukovodilac sektora za prodaju usluga transporta cevovodima Rukovodilac sektora za merne sisteme Rukovodilac sektora za održavanje Poslovođa sektora za održavanje Rukovodilac sektora za naftovod1 Rukovodilac sektora za produktovod1 Poslovođa naftovoda i produktovoda 2.7 Menadžer projekta Organizuje, upravlja i rukovodi transportom nafte i derivata nafte Organizuje, upravlja i rukovodi procesima prodaje usluga Rukovodi procesom praćenja rada internih i eksternih mernih i regulacionih uređaja Organizuje, koordinira i rukovodi procesima održavanja objekata, opreme, transportnih instalacija i skladišnih prostora za naftu, derivata nafte i svih drugih objekata i instalacija AD Transnafta Upravlja i rukovodi radnom operatera u održavanju Rukovođenje transportom nafte naftovodom na trasi naftovoda1 Rukovođenje transportom derivata nafte na trasi koja obuhvata produktovod 1 Upravlja i rukovodi radom operatera na sistemu transporta nafte i sistemu transporta derivata nafte Upravlja, koordinira i rukovodi radnom grupom za realizaciju projekata direkcije 3 Direktor direkcije za skladištenje i Organizacija, planiranje, koordinacija i rukovođenje prodaje usluga skladištenja nafte i derivata nafte; komercijalno ugovaranje usluga skladištenja nafte i derivata nafte; praćenje i kontrola izvršavanja procesa prodaje usluga skladištenja 3.1 Rukovodilac sektora za prodaju usluga skladištenja nafte i derivata nafte 3.2 Rukovodilac sektora za logistiku 3.3 Rukovodilac sektora za nabavku Planiranje prodaje nafte i derivata nafte, komercijalno ugovaranje porodaje nafte i derivata nafte; upravljanje porudžbinama kupaca i organizovanje prodaje nafte i derivata nafte. Istraživanja tržišta i analiza mogućnosti plasmana usluga skladištenja, reklama i predstavljanje potencijala za skladištenje Planiranje i izvođenje procesa nabavke svih resursa u preduzeću, za potrebe svih direkcija, bilo da su javne ili opšte nabavke Strana 136

148 3.4. Šef službe skladišta Šef službe skladišta nafte 2 4 Direktor direkcije za trgovinu Rukovodilac sektora za prodaju nafte i derivata nafte Rukovodilac sektora za nabavku nafte i derivata Rukovodilac sektora za transport drumski, železnički i vodni Direktor direkcije za sistemsku podršku Rukovodilac sektora za zaštitu životne sredine Rukovodilac sektora za informacione tehnologije Rukovodilac sektora za bezbednost 5.4 Šef službe ZOP i BiZP Šef službe za upravljanje integrisanim sistemom menadžmenta Direktor direkcije za razvoj i investicije 6.1 Rukovodilac sektora za razvoj 6.2 Rukovodilac sektora za investicije 6.3 Menadžer projekta Planiranje skladištenja nafte i derivata nafte; prijem, uskladištenje i isporuka nafte i derivata nafte na lokaciji skladišta 1 Planiranje skladištenja nafte i derivata nafte; prijem, uskladištenje i isporuka nafte i derivata nafte na lokaciji skladišta 2 Upravlja i koordinira komercijalne poslove vezane za trgovinu naftom i derivatima nafte, planiranje prodaje i planiranje nabavke nafte i derivata nafte Organizacija, koordinacija i rukovođenje poslovima komercijalnog ugovaranja prodaje nafte i derivata nafte; planiranje prodaje nafte i derivata nafte Organizacija, koordinacija i rukovođenje poslovima nabavke nafte i derivata nafte; planiranje nabavke i organizovanje blagovremene nabavke nafte i derivata nafte Organizacija, koordinacija i rukovođenje poslovima drumskog, železničkog i vodnog transporta nafte i derivata nafte između skladišta i planiranje poslova transporta nafte i derivata nafte Organizuje i rukovodi procesima izrade, podešavanja, održavanja i provere integrisanog sistema menadžmenta (standardi) Organizuje, koordinira i rukovodi poslovima vezanim za zaštitu životne sredine Upravlja i rukovodi poslovima vezanim za informacione tehnologije i informacione sisteme preduzeća Organizuje, rukovodi i kontroliše poslove fizičkog i tehničkog obezbeđenja radi zaštite zaposlenih i imovine preduzeća Organizuje, sprovodi i kontroliše poslove vezane za zaštitu od požara i bezbednost i zdravlja. Upravlja i rukovodi poslovima izrade, uvođenja, održavanja i provera svih standarda u preduzeću Organizuje, upravlja i rukovodi procesima razvoja i investicija Upravlja, rukovodi i koordinira procese razvoja u svim područjima preduzeća Upravlja, rukovodi i koordinira procese ivesticija u svim područjima preduzeća ili za potrebe eksternih klijenata Upravlja i rukovodi timovima za projekte razvoja i investicija Strana 137

149 Direktor direkcije za finansijsko ekonomske poslove Rukovodilac sektora za kontroling Direktor direkcije za pravne poslove Rukovodilac centra za rad i pravne poslove Rukovodilac centra za imovinsko pravne poslove Organizuje, upravlja i rukovodi finansijsko ekonomskim poslovima i računovodstvenim poslovima Upravlja i kontroliše i nadgleda poslove u oblasti finansija i računovodstvene poslove Upravlja i koordinira pravnim, kadrovskim i opštim poslovima i radno-pravnim poslovima; izradom međunarodno-pravnih ugovora; pravnim poslovima iz oblasti spoljne trgovine Organizuje, koordinira i rukovodi opštim i radno pravnim poslovima Organizuje, koordinira i rukovodi imovinskopravnim poslovima Tabela pokazuje strukturu rukovođenja u preduzeću sa opisom poslova upravljanja u pojedinim organizacionim jedinicama za slučaj prihvatanja nove organizacione strukture. Ukupan broj različitih poslova je neznatno povećan u odnosu na prethodnu organizaciju, u prvom redu uvođenje profitnih centara za skladištenje i trgovinu, kao i novih lokacijskih cenatra za poslove transporta i skladištenja. Nivo složenost poslova je neznatno smanjen s obzirom na to da se skladištenje postavlja u novi profitni centar i da komercijalne sektore menjaju novi profitni centri Analiza troškova i vremena trajanja procesa (PTC analiza) PTC analiza je obuhvatila analize troška i trajanja procesa u obe varijente modelovanih procesa (AS-IS i TO-BE), sa ciljem da se izvrši optimizacija poslovnih procesa. Analiza obuhvata sledeće aktivnosti. Pripremu podataka za analizu; Parametrizaciju i analizu AS-IS modela poslovnih procesa; Parametizaciju i analizu TO-BE modela poslovnih procesa; Analizu rezultata PTC analize. a) Priprema podataka za analizu troškova i vremena trajanja procesa Priprema podataka za analizu podrazumeva izradu tabela sa sadržajem u kome su definisane potrebne strukture podataka. Tabele su popunjene u kadrovskoj službi preduzeća, a služe za prikupljanje podataka potrebnih za sprovođenje analize troška i trajanja procesa. Strana 138

150 Podaci mogu da se podele u dve osnovne kategorije: a) Podaci koji se odnose na kapacitet zaposlenih koji se odnose na celokupno preduzeće; b) Podaci koji se odnose na troškove zaposlenih koji učestvuju u procesima izabranim za predmetnu analizu. Podaci koji se odnose kapacitete zaposlenih. Ovi podaci se nalaze u evidencijama kadrovske službe Preduzeća TN, koja je obezbedila sledeće neophodne podatke: o Prosečan broj dana godišnjeg odmora; o Prosečan broj dana bolovanja; o Prosečan broj dana plaćenog školovanja radnika. Navedene vrste podataka su prikupljene za period do , a prikazani su u tabeli 4.3, zajedno sa podacima koji se proračunavaju, a neophodni su za analizu. Tabela 4.3. Efektivno raspoloživo vreme kapacitet Ukupno dana godišnje 365 Neradni dani za vreme vikenda 104 Dani verskih praznika 7 Prosečan broj dana godišnjeg odmora 21 Ukupno radnih dana godišnje 233 Prosečan broj dana bolovanja 0.5 Prosečan broj dana edukacije 2.5 Slobodni dani 0 Efektivnih radnih dana godišnje 230 Ukupan broj radnih sati godišnje (8 sati dnevno) % neproduktivnog vremena 276 EMC=Ukupan broj sati raspoloživosti na poslu (godišnji) 1564 Prekovremeni sati 0 EMC + Prekovremeni sati 1564 Efektivni radni sati (dnevno) 6.8 Efektivni radni sati (nedeljno) 34 Efektivne radne nedelje godišnje 46 Strana 139

151 Podaci koji se odnose na troškove zaposlenih. U odgovarajućim službama preduzeća obezbeđeni su podaci o zaposlenim radnicima koji učestvuju u procesima koji su određeni za analizu i to: o Broj radnika prema tipu radnog mesta (u broj zaposlenih ulaze samo zaposleni sa poslednje liste isplata zarada, dakle isključuju se zaposleni na bolovanju; o Ukupni trošak (bruto plate i ostali troškovi vezani uz radno mesto). Ukoliko za pojedino radno mesto postoje različite plate, izračunaće se njihov tačan prosek. Podaci o troškovima vezanim za radna mesta Preduzeća TN su prikazani u tabeli 4.4. Strana 140

152 Tabela 4.4. Troškovi radnih mesta b) Parametrizacija i analiza AS-IS modela poslovnih procesa Na osnovu pripremljenih podataka i parametara prikupljenih na parametrizacijskim radionicama urađena je analiza troškova u AS-IS modelu izabranog E2E procesa. Strana 141

153 Na slici 4.30 prikazan je primer parametrizacije procesa Upravljanje SCADA sistemom u AS-IS modelu. Slika Parametrizacija procesa Upravljenje SCADA sistemom (AS-IS model) Kalkulacije su uzvršene na osnovu podataka o trošku radnih mesta (bruto plate), i iskazane su u RSD, te na osnovu vremena potrebnog za izvršavanje pojedinih aktivnosti, uzimajući u obzir vrednosti iz gornje tabele 4.4 i iskazane su u minutima. Na slici 4.31 pokazan je deo tabele sa podacima proračuna vremena i troškova. Strana 142

154 Slika Tabela proračuna vremena i troškova procesa u AS-IS modelu Strana 143

155 Parametrizacija i analiza TO-BE modela poslovnih procesa Osnovu za parametrizaciju i analizu poslovnih procesa u TO-BE modelu predstavljaju pripremljeni podaci iz tabele 4.3 i podaci koji su nastali u organizovanim radionicama gde su vlasnici i menadžeri poslovnih procesa, koji su predmet analize, definisali procesna vremena koja su označena na parametrizovanim dijagramima poslovnih pocesa. Na slici 4.32 je prikazan parametrizovani dijagram pocesa Fakturisanja, kao primer TO-BE modela. Poredjenjem ovog dijagrama sa paramatrizovanim dijagramom istog procesa u modelu AS-IS, moguće je uočiti razliku odnosno unapređenje istog procesa u TO-BE modelu, što će detaljno biti objašnjeno u analizi rezultata PTC analize. Na slici 4.33 je pokazan deo tabele sa podacima proračuna vremena i troškova za TO-BE model. Tabela sa potpunim podacima kalkulacije vremena i troškova je izistavljena zbog veličine koja se ne bi uklapala u predmetni tekst.. Slika Parametrizovani dijagram procesa Fakturisanje u TO-BE modelu Strana 144

156 Slika Tabela prororačuna vremena i troškova procesa u AS-IS modelu Strana 145

157 c) Analiza i diskusija rezultata PTC analize Na osnovu navedenih podataka i parametara prikupljenih na parametrizacijskim radionicama urađena je analiza troškova u AS-IS I TO-BE varijanti, te su izračunate potencijalne uštede. Kalkulacije su pravljene na osnovu podataka o trošku radnih mesta (bruto plate) i iskazane su u RSD, te na osnovu vremena potrebnog za izvršavanje pojedinih aktivnosti, uzimajući u obzir vrednosti iz tabele efektivno raspoloživog vremena i iskazane su u minutima U sledećim tabelama troškovi su iskazani na nivou EPC modela. U tabeli 4.5 su prikazane upoređene vrednosti troškova procesa za AS-IS model i TO-BE model poslovnih procesa. Tabela 4.5. Poređenje troškova AS-IS i TO-BE procesa Rezultati prikazani u tabeli 4.5 prezentovani su na slici Slika Poređenje troškova procesa AS-IS i TO-BE Strana 146

158 U tabeli 4.6 su prikazane upoređene vrednosti vremena trajanja procesa za AS-IS model i TO-BE model poslovnih procesa. Tabela 4.6. Poređenje vremena trajanja procesa za AS-IS i TO-BE varijantu modela. Na slici 4.35 je prikazan rezulatat analize vremena trajanja procesa za oba navedena Slika Analiza vremena trajanja procesa za AS-IS i TO-BE modele Detaljnija analiza troškova i vremena trajanja procesa i njihovo poređenje za AS-IS model i TO-BE model poslovnih procesa izvršena je za izabrani proces kao predstavnika Strana 147

159 poslovnie procese i data je u nastavku. Prvo, izvršena je analiza i poređenje prosečnih jediničnih troškova procesa za AS-IS i TO-BE modele. Rezultati analize su prikazanu u tabeli 4.7 i grafikom na slici Tabela 4.7. Poređenje troškova AS-IS i TO-BE modela Slika Grafik poređenja prosečnih jediničnih troškova AS-IS i TO-BE modela Druga analiza se odnosi na poređenje prosečnih jediničnih vremena trajanja procesa u AS-IS modeli i poboljšanoj varijanti modela poslovnih procesa odnosno TO-BE modela. U tabeli 4.8 su prikazani rezulatati poređenja navedene dve varijante modela, dok je na slici 4.37 pokazan odgovarajući dijagram poređenja datih vremena trajanja procesa modela AS-IS i TO-BE. Strana 148

160 Tabela 4.8. Poređenje jediničnih vremena procesa za AS-IS i TO-BE Slika Upoređenje prosečnih vremena trajanja procesa AS-IS i TO-BE modela Zaključna razmatranja istraživanja na prvoj studiji slučaja Ono što je sprovedeno ticalo se promena u organizacionom modelu, s jedne strane, i racionalizacije modela poslovnih procesa s obzirom na bolju tehničku podršku od strane DMS i SAP aplikacija s druge. U tom domenu su se prostirale akcije optimizovanja. Dakle, rezultati radionica u domenu slabih tačaka procesa su se ticale bolje tehničke podrkše: (a) manipulisnja sa dokumentima i njihove verifikacije, (b) adekvatnije podrške u procesu Strana 149

161 formiranja podloga za fakturisanje i izrade faktura. Na osnovu prepoznatih slabih tačaka definisani su i predlozi za unapređenje koji su poslužili kao osnova za optimizaciju procesa (What if analizu). Treba istaći još jednu dimenziju modelovanja i unapređenja procesa, a to je tehnička zavisnost i determinisanost procesa transporta nafte, što nije ostavljalo mnogo prostora za optimizaciju. Izrađeni modeli su, ipak, mnogo racionalniji i unapređeni u odnosu na snimljeno stanje poslovnih procesa, ali i u odnosu na procese kako su definisani u ISO standardu koji se odnosi na sistem menadžmenta kvalitetom. Određeni dodatni pozitivini efekti primene modela unapređenja organizacione strukture i poslovnih procesa su: Upravljanje poslovnim procesima - Izgrađena je takva baza/repozitorijum podataka,da se može na jednostavan način održavati i stalno unapređivati. Izgrađeno je 11 modela TO-BE procesa, koji su, u odnosu na AS-IS procese racionalniji, jednostavniji i sa projektovanim dodatim rešenjima IT podrške. Takođe su specifikovani svi inputi i outputi u aktivnostima procesa, komunikacije u procesu, stručno-metodološka razjašnjenja kako se aktivnosti trebaju odvijati i, konačno, striktno utvrđene kompetencije i odgovornosti. Važno je da vlasnici procesa primene/implementiraju procese u praksi. Treba dalje nastaviti sa izradom procedura i usavršavanjem postupaka i instrumenata. Ova studija slučaja je doprinela da se postignu i sledeći pozitivni efekti: Upravljanje performansom - stvoreni su svi uslovi i podloga za upravljanje performansom poslovnih procesa. Upravljanje organizacionom strukturom - Izgrađeni su organizacioni modeli i kada se modeluju i ostali procesi, moći će se iz modela procesa derivirati opisi i zahtevi poslova, determinisati odgovornosti, inputi, outputi, aplikacije. VAC modeli mogu biti importovani u aplikaciju softvera za upravljanje ljudskim resursima (Projektovanje i upravljanje organizacionom strukturom). Upravljanje kvalitetom Primena modela poslovnih procesa i ARIS platforme je moguća u izgradnji sistema ISO standard, u prvom redu sistema menadžmenta kvalitetom serija standard ISO Interna kontrola - Stvoreni su svi uslovi za nadgledanju, merenje i kontrolu adekvatne realizacije poslovnih procesa u praksi. Integracija aplikacija - Samo dobro modelovani poslovni procesi su garancija za uspešnu integraciju različitih aplikacija Razvoj novog softvera - Identifikovane su informacione potrebe i postoji mogućnost za razvoj novih specifičnih softverskih proizvoda koji mogu biti integrisani sa ERP-om. Strana 150

162 STUDIJA SLUČAJA 2: ISTRAŽIVANJE MOGUĆNOSTI PRIMENE MODELA UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA POSLOVNIH PROCESA Druga studija slučaja je izrađena u istom preduzeću, a obuhvata analizu primene teorijski postavljenog i prikazanog modela upravljanja performansom na izabranom ključnom poslovnom procesu (naziv procesa: Transport i prodaja usluga transporta). Cilj je, dakle, da se prezentuju potreba, metodološki problemi, načini i sredstva upravljanja procesnom performansom (PPM) u realnom vremenu, te da se posredstvom metrika i ključnih indikatora performanse (KPI) omogući usavršavanje procesa poboljšavajući njegovu brzinu i efektivnost poslovnih operacija. Za potrebe izrade ove studije uzeti su podaci iz posmatranog industrijskog preduzeća, kao i rezultati dobijeni iz prve studije slučaja. U ovoj studiji slučaja istraživanje je izvršeno prema sledećem sadržaju: Modelovanje poslovnog procesa ( preuzimanje procesa iz TO-BE modela); Postavljanje standarda performanse izabranog procesa; Izrada sistema KPI; Merenje performanse poslovnog procesa; Nadgledanje i merenje performanse; Donošenje odluka i sprovođenje korektivnih mera Modelovanje poslovnog procesa Da bi se proces, u kontekstu ostvarenja cilja, mogao izmeriti, sve aktivnosti u procesu, kao i njihov tok, moraju biti nedvosmisleno definisani. Polazna tačka u modelovanju poslovnih procesa jeste definisanje toka izvršenja niza aktivnosti. Modelovanje toka procesa obuhvata i modelovanje mesta odlučivanja u procesima, odnosno svih grananja i paralelanih izvršenja u procesu. Nakon izmodelovanog toka procesa, potrebno je bilo bliže definisati aktivnosti koje čine proces. Tako se za aktivnost vezuju: izvršioci/učenici aktivnosti, ulazi i izlazi aktivnosti, kao i automatizovana podrška aktivnosti ukoliko ona postoji. Da bi se aktivnosti operacionalizovale, za njih se mogu definisati određeni atributi koji će biti polazna osnova za određivanje standarda performanse. Tako se definišu: trajanje i cena koštanja aktivnosti, frekvencija i broj izvršilaca aktivnosti i tome slično. Za potrebe ove studije konstruisan je redukovani model end-to-end procesa pod nazivom Transport nafte prikazan na slici Strana 151

163 Slika Model procesa Transport nafte iz perspektive upravljanja performansom procesa Identifikacija mernih mesta u procesu Proces je konstituisan od N aktivnosti, koje su po pravilu sve merljive. Međutim, ima opravdanja i smisla meriti performansu samo na nekim mestima, tačkama u modelu. Ta mesta treba pažljivo identifikovati i tu mere postaviti. Time se postiže nadziranje procesa u realnom vremenu. Merna mesta u ovoj studiji slučaja su prikazana na slici Postavljanje standarda performanse Standardi performanse su, kako je već rečeno, normativni iskazi kojima se određuju granice tolerancije (donja i gornja) u kojima se mora kretati prihvatljivi rezultat (bez ukazivanja na način postizanja rezultata). Standardima se specifikuje u kojoj meri željeni rezultat mora da bude postignut. Za izabrani ključni proces Transport nafte, koji je bio predmet detaljnog modelovanja do nivoa EPC dijagrama, definisani su određeni standardi, prikazani u tabeli 4.9, kao primer za potrebe predmetnog istraživanja i to: Strana 152

164 Tabela 4.9: Normativi/standardi za prodaju i naplatu Naziv procesa/potprocesa Naziv standarda Vrednost granice tolerancije Transport nafte/prodaja Trajanje prodajnog procesa Trajanje zaključivanja narudžbe Trajanje utovara robe 0<TPP<5 časova 0<TZN<25 minuta 0<TUR<24 časa Transport nafte/naplata Trajanje procesa naplate 0<TPN<15 dana Ukupan iznos nenaplaćenih narudžbi Procenat nenaplaćenih narudžbi 0<UNN<1,5 mil. rsd 0<PNN<15% Vrednosti normativa/standarda se unose u bazu podataka softvera za upravljanje performansom poslovnog procesa tako da se ovi podaci mogu koristiti u fazama prikazivanja i analize rezultata merenja. Navedene vrednosti se porede sa vrednostima koje se mere i na taj način se postavljaju različiti složeni ekranski prikazi (dashboard) odnosa planirane/ostvarene veličina Izrada sistema ključnih indikatora performanse (KPI) Ključni indikatori performanse (KIP) u ovoj studiji slučaja se shvataju i tumače kao veličine čije mere opisuju da li i koliko se definisani i modelovani proces izvršava efektivno i efikasno. Da li se performanse mere, kao kvantitativno i/ili kao kvalitativno izražene vrednosti dobijene merenjem indikatora, postižu u skladu, sa postavljenim ciljevima poslovnih procesa,odnosno standarda performanse? Indikatori performanse predstavljaju skup mera usredsređenih na one aspekte performanse procesa transporta nafte koji su najkritičniji za tekuću i buduću uspešnost odvijanja tog procesa. U tabeli 4.10, koja sledi prikazani su i objašnjenji KPI procesa: Transport nafte. Strana 153

165 OBLAST KPI FORMULA Tabela KPI procesa Transport nafte UGOVARANJE & PLANIRANJE Pokazatelj iskorišćenosti godišnjeg tehnikog kapaciteta SIKtml = (UTkol / OTkap_g) x 100 SIKtm =Stepen iskorišćenosti transportnih mogučnosti u % UTkol = Ugovoreni godišnji transport OTkap_g = Optimalni transportni (godišnji) kapacitet Pokazatelj cene transporta IUCtona = (PCt / UCt) x 100 IUCtona= Indeks ugovorene cene PCt= Planska cena po toni UCt= Ugovorena cena po toni NARUČIVANJE& TRANSPORT Pokazatelj prosečne količine prevoza Pokazatelj iskorišćenja mesečnog tehničkog kapaciteta PKT_m = ƩKol / Bt PKT_m.= Prosečna količina transporta u mesecu ƩKol= Ukupno prevezena količina Bt = Broj transporta u mesecu ITKt = (ƩKOLm/ OTkap_m ) x 100 IITK = Indeks iskorišćenosti tehničkog kapaciteta transporta ƩKOLm= Ukupno prevezena količina u mesecu OTkap_m= Optimlni tehnički kapacitet u mesecu FAKTURISANJE & NAPLATA Pokazatelj naplate potraživanja PNP = ( NNFv / UBF ) x 100 PNP = Pokazatelj naplate potraživanja NNFv = Broj naplaćenih faktura u valuti UBF = Ukupan broj narudžbenica u valuti) * 100; Za svaki od postavljenih KPI utvrđeni su kriterijumi odstupanja performanse od standarda performanse, koji su memorisani u bazu nekog softvera (na primer: Process Performance Manager). Izraz odstupanja performanse označava razliku između postignute performanse i ciljane, odnosno postavljenog standarda performanse i dobija se poređenjem postignute performanse sa postavljenim standardom performanse. Performansa poslovnog procesa se takođe shvata kao multidimenzionalna veličina (na čega će ukazati rezultati analiza i tumačenje rezultata), jer performansa uključuje efektivnost i efikasnost, kvalitativne i količinske aspekte, uključujući ponašanje i proizvode ponašanja. Ukratko, performansa Strana 154

166 uključuje više bitnih komponenti za holistički pristup upravljanja performansom ovog procesa Izbor dimenzija i metrika Od metrika pravimo KPI, pa ćemo im posvetiti malo više pažnje. Najjednostavnija definicija metrike je nešto što se meri. Vezano za merenje može se tvrditi sledeće: Ako ne možemo izmeriti, onda ne možemo ni upravljati; Ono što se meri to se uradi; Nikad zaista ne možemo bilo šta razumeti u potpunosti ako se ne može meriti. Metrike se mogu praviti i beležiti kao: brojevi, agregirane veličine od brojeva (najčešće), procenti, valute, proračuni, rangiranja (dobro, loše ili neutralno), kvalitativno naspram kvantitativno. Koristi od metrika se mogu definisati na sledeći način: Metrika nam kazuje da li smo pogodili mete / prekretnice (milestones), postigli bolje ili lošije rezultate. Metrike nam omogućavaju da otkrijemo greške pre nego što one mogu eventualno da prouzrokuju druge grešeke (rana identifikacija problema). Dobre metrike utiču na povećanje kvaliteta donošenju odluka, dok siromašne ili netačne metrike vode ka lošem menadžerskom odlučivanju. Dobre metrike omogućavaju preciznu procenu performanse. Metrike omogućavaju blagovremeno proaktivno upravljanje. Metrike će poboljšati buduc a procenjivanja. Metrike poboljšavaju učinake u budućnosti.. Metrike olakšavaju validaciju polaznih osnova i održavanje polaznih osnova sa minimalnim odstupanjima. Metrike mogu preciznije proceniti uspeh ili neuspeh. Metrike mogu poboljšati zadovoljstvo klijenata. Metrike su sredstvo za procenu boniteta organizacije, procesa, projekta. Metrikama se prati sposobnost zadovoljavanja kritičnih faktora uspeha. U vezi metrika i merenja važna su i ova pitanja: Šta treba meriti? Kada treba meriti? Kako merenje treba obaviti? Koje KPI treba izgraditi i postaviti? Strana 155

167 Za svaki od postavljenih KPI neophodne su metrike multidimenzionalnog gledanja na proces. Dimenzije, dakle, predočavaju višedimenzionalnost, njima se možemo koristiti da bismo za kategorizovanje činjenica upotrebili nekoliko dimenzija istovremeno. Pošto je multidimenzionalni pogled hijerarhijski, analitičar može da gleda na informacije iz hijerarhijske perspektive Korisnički složeni ekranski prikazi - dašbordi Dašbord (dashboard) je popularna i veoma upotrebljiva tehnika izveštavanja o performansi poslovnih procesa. Slika 4.39 prikazuje štampani ekran (print screen) dašborda izveštaja koji nam ukazuje na indikaciju problema. Slika Složeni ekranski prikaz dašbord procesa U današnjem poslovnom okruženju, dašbord prezentacije su skoro neophodne kao veština pisanja. Ljudi su skloni da koriste grafiku zdravo za gotovo i nisu često sposobni i vešti da uoče šta je loše sa različitim vrstama grafičkog izveštavanja, često i zbog toga što to nije bili klasično štivo u njihovom obrazovnom sistemu.. Mnoge kontrolne table zbog problema u dizajnu (ne zbog tehnologije) ne uspevaju da obezbede odgovarajuće informacijske vrednost. Efektivne kontrolne table nisu ništa posebno, naprosto su sredstvo efikasne komunikacija. Ipak većina ljudi ne shvataju da je vizualizac ija informacija ipak nauka, a ne veština. Postoje neke jednostavne činjenice povezane sa dašbordom: Strana 156

168 Dašbordi nisu detaljni izveštaji; Neke kontrolne table često nismo u mogućnosti da koristimo u nekim izveštavanjima ( ne mogu raditi ); Neke kontrolne table mogu biti neprikladne za određene aplikacije i ne treba ih korisnicima nametati; Više od jedne kontrolne table može biti zahtevano da bi se efektivno i efikasno prenela potrebna informacija. Aspekat definisanja sadržaja i izgleda korisničkih dašborda se tiče postavljanja praga odstupanja performanse, da bi se iskazala njena kategorizacija. Izraz odstupanja performanse označava razliku između postignute i ciljane performanse, odnosno postavljenog standarda performanse, i dobija se poređenjem postignute performanse sa postavljenim standardom performanse. Performansa poslovnog procesa Transport nafte se takođe shvata kao multidimenzionalni konstrukt (na čega će rezultati, analiza i i tumačenje rezultata ukazati), jer performansa uključuje efektivnost i efikasnost, kvalitativne i količinske aspekte, uključujući ponašanje i proizvode ponašanja. Ukratko, performansa uključuje više bitnih komponenti za holistički pristup upravljanja performansom ovog procesa Merenje i analiza performanse poslovnog procesa Merenje i analiziranje performanse se takođe može modelovati i po datom modelu sprovoditi. Slika pokazuje tako modeliranu strukturu. Važno je istaći da je to interaktivni proces u kome znamo šta merimo i analiziramo, kako to radimo, ko to radi i zašto radi. Takođe je važno istaći da je to neizvodljivo bez odgovarajućeg okvira (framework) i softvera koji taj proces podržava. Ovakvi softveri spadaju u tehnologiju poslovne ili tačnije procesne inteligencije. Strana 157

169 Slika AG softver za merenje i analizu performanse poslovnog procesa Sistem omogućava mnoge i veoma raznovrsne analize: grafička predočenja, statističke i data mining analize. Zadržaćemo se na onima koje su upečatljive i dovoljno ilustrativne i najznačajnije. Prvi analitički osvrt je na problem i rezultate upravljanja perfomansama procesa, ali nisu u fokusu svi definisani, izgrađeni i postavljeni indikatori performanse. Slika 4.40 prikazuje štamani ekran (print screen) dašborda izveštaja za viši menadžment, koji nam ukazuje na indikaciju problema. Na prikazu sa slike 4.41 boje ukazuju na stanje performanse, a strelice na trendove. Moguće je iz prikaza zaključiti da su i prodaja i naplata nedovoljno efikasni, pri čemu je proces naplate i njegov trend nezadovoljavajući sa stanovišta postavljenih standarda. Uočljivo je da su KIP-ovi Trajanje procesa naplate i Trajanje prodaje kritični KIP-ovi i da su trenutno u crvenom području, što upućuje na zaključak da prelaze granice predviđenog vremena trajanja, odnosno da odstupaju od standarda planirane performanse. Strana 158

170 Prodaja Naplata Trajanje prodajnog dela procesa h Trajanje procesa naplate dan Trajanje zaključivanja porudžbenice min Trajanje utovara robe h Ukupno nenaplaćene porudžbine Procenat nenaplaćenih porudžbina 5.50 % Razlika planiranog i ostvarenog utovara h Slika Dašbord analize procesa prodaje i naplate Ako dublje pogledamo KIP Trajanje naplate u PPM-u ( slika 4.41) zapazićemo da on traje u proseku preko 30 dana, što prelazi naša očekivanja, odnosno da je duži od postavljene planirane performanse kako je dato u tabeli 4.9. Još dublja, više rafinirana analiza ukazuje na diferencirane uzroke trajanja naplate preko postavljenih standarda. Proučimo li KIP Trajanje naplate prema kriterijumu iznosa i volumena narudžbi, zapažamo da je u velikoj meri ta važna aktivnost determinisana ovim kriterijumom. Što veći iznos narudžbe -to naplata traje duže (slika 4.42). Strana 159

171 Slika Prikaz odnosa Trajanje narudžbe i iznos narudžbe Kad vizualizujemo instance procesa, vidimo da kritični indikatori perfomanse Trajanje naplate i Trajnje prodaje uveliko zavise od parametara promene narudžbe. Što je više promena u kupčevim narudžbama, to je duži proces isporuke i distribucije, a time šire, dublje i intezivnije narušavanje izvršenja procesa u odnosu na njegov optimizovani model. Još jedna upečatljiva ilustracija, od mnoštva mogućih analitičkih slučajeva, koje možemo analizirati pojedinačno ili kao statističke kategorije, jeste nalaz da se nemali broj izdatih računa i zaduženja kupaca zatvara u više navrata. Činjenice i podaci potkrepljuju tvrdnju: što je iznos računa veći, to je naplata razuđenija i traje duže. (slika 4.43). Strana 160

172 Slika Odnos iznosa i naplate Kad to sve pogledamo kroz prizmu KPI iznosa uplata, vidimo još detaljniji nalaz: što je veći iznos računa, to se sa mnogo više uplata zatvara račun. Naime, slika 4.44 pokazuje da su frekvencije slučajeva zatvaranja računa u skoro kauzalnom odnosu sa visinom iznosa računa. Moguće je, dakle, izdvojiti i analizirati takve kupce koji narušavaju planiranu performansu, a time cash flow organizacije. Možemo shvatiti i videti kad kasne, koji su proizvodi u pitanju, u kom vremenu, te raditi uporedne analize sa sličnim naručiocima, sličnog i/ili dijametralno različitog profila ponašanja. Slika Visina uplate i zatvaranje računa Strana 161

173 Softver za upravljanje performansama poslovnih procesa Kako smo već istakli, nema upravljanja procesnom performansom bez softverskog rešenja. Ovde je opisana generička arihitektura jednog takvog softvera. Prvo se softver mora instalisati. To je korak tehničke prirode, jednostavan, vremenski nezahtevan i lak. Radi se o instalaciji softvera Process Performance Manager na odgovarajući server i njegovo inicijalno administriranje. Upravljanje performansom bilo kog procesa je uslovljeno veoma visokim stepenom automatizacije, odnosno pokrivenošću IT sistemom. Za obezbeđivanje podataka za računanje metrika naspram dimenzija, izračunavanje KPI, sprovođenje OLAP i data mining analiza, neophodni su ulazni ili izvorni podaci. Izvorni podaci su podaci smešteni u različitim operativnim bazama, transakcioni podaci smešteni u različitim spremištima. Ovi podaci će biti ekstrahovani iz izvornih sistema, uređeni, transformisani i prebačeni /konvertovani/, uvedeni u skladište podataka PPM. Izvorni podaci mogu da potiču iz sistema koji nisu deo informatičke arhitekture u organizaciji, dakle podaci izvan organizacije, iz eksternih izvora podataka. Tako priređeni podaci, su sada ciljni podaci. Ciljni podaci su podaci koji su uređeni i pripremljeni za smeštaj u drugu vrstu arhitekture i upisani u okviru baze podataka sistema Process Performance Manager. Razvojna istraživanja BPM mogu se izvoditi različitim sredstvima i alatima. Jedan od često korišćenih alata je ARIS Platforma kompanije Software AG ( čija je struktura prikazana na slici Strana 162

174 Slika Arhitektura sistema za upravljanje performansom procesa (PPM) Za modelovanje procesa je korišćten ARIS Business Architect, a za upravljanje performansom ARIS Process Performance Manager. Izbor alata je bio uslovljen opsegom i intezitetom pokrivenosti svih faza u životnom ciklusu upravljanja procesom: mogućnosti postavljanja i implementacije strategijskih inicijativa (faza strategije), mogućnosti modelovanja procesa do nivoa funkcionalnosti, modelovanja organizacijskih struktura, modelovanja dokumenata, automatizovanih sistema i podrške izvršenju aktivnosti, modelovanja mape proizvoda i usluga, simulacija izvršenja procesa (faza dizajna), programiranje servisa poslovne logike na osnovu modelovanih procesa, projektovanje informacionog sistema (faza implementacije) i planiranja, nadgledanja, merenja, analize i unapređenja performanse procesa (faza kontrole). Strana 163

175 DEO 5 ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA U okviru ove doktorske disertacije sprovedeno istraživanje je obuhvatilo postavlaenje dva modela koja se mogu upotrebiti u transformaciji organizacione strukture, unapređenju poslovnih procesa i upravljanju performansom poslovnih procesa u preduzeću. Teorijski, postavljeni su primenjeni modeli u istraživanjima koja su obuhvatila dve studije slučaja u izabranom industrijskom uslužnom preduzeću. Istraživanje je sprovedeno u skladu sa ciljem ispitivanja postavljenih hipoteza iz poglavlja 2.3 ovog rada. U prvoj studiji slučaja istraživana je mogućnost postavljanja i praktične primene modela za unapređenje organizacione strukture i upravljenje poslovnim procesima u industrijskom uslužnom preduzeću, koje se bavi transportom nafte cevnim sistemom. Sprovedene su sve faze predloženog modela kako bi se pokazala njegova funkcionalnost i primenljivost u realnim sistemima. Sažet pregled rezultata modelovanja može se iskazati statistikom koja sledi. Naime, kao rezultat analize organizacione strukture, poslovnih procesa i aplikacija podrške poslovnim procesima, u toku istraživanja je izrađen veći broj modela kako je pokazano u tabeli 5.1: Tabela 5.1 Modeli studije sličaja 1. Na osnovu analize izrađen je model postojeće organizacione strukture i poslovnih procesa koji su označeni kao AS-IS modeli. Poslovni procesi su detaljno modelovani, a izabrani poslovni proces Transport nafte modelovan je do najnižeg nivoa i prikazan odgovarajućim EPC dijagramima. Povezanost organizacione strukture i poslovnih procesa ilustrovana je na slici Na datoj slici žutom bojom su prikazane organizacione jedinice koje su potrebne za izvršavanje procesa označenih zelenom bojom na istoj slici. Za sve procese mogu se izraditi prikazi povezanosti organizacionih delova preduzeća i njegovih procesa. U daljem toku istraživanja na osnovu AS-IS modela i predloga poboljšanja, izrađen je model unapređene organizacione strukture i poslovnih procesa za poslovni proces Transport nafte. Koristeći matodu analize troškova i vremena trajanja procesa pokazani su efekti primene postavljenog modela u realnom industrijskom preduzeća. Analiza je pokazala Strana 164