SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK DIPLOMSKI RAD ODRŽAVANJE GRAĐEVINA PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE

Transcription

1 SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK DIPLOMSKI RAD ODRŽAVANJE GRAĐEVINA PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE Osijek, Vedran Horvat

2

3 SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK DIPLOMSKI RAD ODRŽAVANJE GRAĐEVINA PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE Vedran Horvat Osijek,

4 SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK ZNANSTVENO PODRUČJE: ZNANSTVENO POLJE: ZNANSTVENA GRANA: TEMA: PRISTUPNIK: NAZIV STUDIJA: TEHNIČKE ZNANOSTI DRUGE TEMELJNE TEHNIČKE ZNANOSTI ORGANIZACIJA I TEHNOLOGIJA GRAĐENJA ODRŽAVANJE GRAĐEVINA PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE VEDRAN HORVAT DIPLOMSKI SVEUČILIŠNI STUDIJ TEKST ZADATKA: Na primjeru nekoliko građevina potrebno je opisati sustav održavanja i gospodarenja građevinama. Potrebno je analizirati plan održavanja i gospodarenja građevinama. Rad treba predati u 3 primjerka (original + 2 kopije), tvrdo ukoričena u A4 formatu i cjelovitu elektroničku datoteku na CD-u. Osijek, Mentor: (prof.dr.sc. Saša Marenjak) Komentor: Predsjednica Odbora za završne i diplomske ispite (doc.dr.sc. Hrvoje Krstić) (Izv.prof.dr.sc. Mirjana Bošnjak-Klečina)

5 SAŽETAK ODRŽAVANJE GRAĐEVINA - PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE U radu je opisan i definiran sustav održavanja i gospodarenja građevinama. Navedene su i objašnjene različite metode planiranja i organiziranja održavanja građevina, prikazan je primjer dnevnog planiranja u organizaciji poduzeća, te je objašnjena važnost i utjecaj planiranja održavanja na poslovanje poduzeća. Također, u radu je analizirano istraživanje provedeno na nekoliko veleučilišta s najčešćim problemima koji se javljaju u procesima održavanja građevina i smjernicama za njihovim rješavanjem. Prikazani su i rezultati istraživanja provedenog među voditeljima upravljanja građevinama u Velikoj Britaniji kojim su detektirani trenutni problemi vezani uz održavanje građevina i napravljena predviđanja za buduća razdoblja. Na primjeru osnovne škole prikazano je kretanje troškova održavanja i uporabe za predviđeni uporabni rok od 3 godina. Također, prikazan je i utjecaj promjene diskontne stope, te promjene duljine razdoblja analize na kretanje troškova. U nedostatku stvarnih podataka o potrošnji korištene su procijenjene vrijednosti. Plan aktivnosti održavanja i uporabe građevina sadrži sljedeće aktivnosti: 1. Troškovi planiranog preventivnog održavanja 1.1. Troškovi zakonom propisanih periodičnih pregleda 1.2. Troškovi planiranih periodičnih radova i popravaka 1.3. Troškovi zamjena istrošenih materijala i elemenata 2. Troškovi reaktivnog održavanja 3. Uporabni troškovi Ključne riječi: Održavanje građevina, Upravljanje održavanjem, Sustav upravljanja održavanjem, Planiranje i organiziranje održavanja, Dnevno planiranje, Nadzor održavanja, Troškovi održavanja građevina

6 ABSTRACT FACILITIES MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES This paper describes facilities and maintenance management system. It contains different methods of maintenance planning and scheduling, example of daily scheduling and supervision, and also describes importance of maintenance planning in plant activities. Also, this paper analyses case study on 8 Malaysian Polytechnics, gives findings of most usual problems in maintenance management processes and provides solutions for upgrading them. Paper sets out the results of a survey of Facilities Managers in Great Britain which detects main problems related to maintenance management system and gives forecasts for 5-1 years time. The primary school example describes maintenance and usage cost scope in 3 years usage period. There is an analysis of discount rate change effect on total costs, and also change of usage period on total maintenance and usage costs. Estimated values are used for calculations. Expenditure plan of building maintenance for usage period contains following maintenance activities: 1. The cost of preventive planned maintenance 1.1. The costs of statutory periodic inspections 1.2. The costs of planned works and repairs 1.3. The costs which includes replacement of used materials and elements 2. The cost of reactive maintenance 3. Operational costs Key words: Facilities Management, Maintenance Management, Maintenance Management System, Maintenance Planning and Scheduling, Daily Scheduling, Maintenance Supervision, Facilities Maintenance Cost

7 Sadržaj: 1. Uvod Planiranje i organiziranje održavanja Uvodno o planiranju Strateško planiranje kod održavanja Srednjoročno planiranje Kratkoročno planiranje Vremensko planiranje održavanja Elementi dubinskog planiranja Sustav prioriteta kod poslova održavanja Tehnike vremenskog planiranja Ganntov dijagram i teorija vremenskog planiranja Vremensko planiranje projekata Metoda kritičnog puta (CPM) PERT metoda Vremensko planiranje pomoću računala Zaključak Dnevno planiranje održavanja i nadzor Prikaz jednog radnog dana nadzornika održavanja Pridruživanje imena Koordinacija s operativnom grupom Razdjeljivanje radnih naloga Tijekom dana Značaj dnevnog planiranja Najčešći problemi kod upravljanja održavanjem Upravljanje održavanjem objekata Analiza slučajeva Sažetak Uvod Uspjeh upravljanja održavanjem na veleučilištima Analize slučaja projekta Otkrića analiziranih slučajeva Zaključak Najvažnije stavke kod upravljanja održavanjem objekata [9]... 64

8 Struktura ispitanika Najvažnije stavke prema voditeljima upravljanja objektima Analiza i usporedba rezultata Primjer plana održavanja građevina osnovna škola Osnovni podaci Tehnički opis Popis troškova Analiza troškova Analiza osjetljivosti Zaključak Literatura Prilozi... 92

9 POPIS SLIKA: Slika 1 Sustav poduzeća unutar kojeg se nalazi sustav proizvodnje, a unutar njega sustav održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw- Hill Handbooks)) Slika 2 - Ključni elementi strateškog planiranja održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 3 - Proces planiranja održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 4- Primjer obrasca namijenjenog planiranju održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 5- Ganttov dijagram prikazuje raspored sedam aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 6 - Ganttov dijagram s prikazom međusobnih veza između aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 7 - Ganttov dijagram s prikazom izvršenosti radova (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 8 - Mrežni dijagram (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks))... 3 Slika 9 - Obrazac dnevnog rasporeda (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 1 - Primjer dnevnog rasporeda s imenima radnika (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 11 - Dnevni raspored radne grupe B s naznačenim prvim radnim danom u tjednu (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 12 - Uneseni radni sati za pojedine radnike i preneseni od zaostalih radova (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)). 43 Slika 13 - Unos prva dva posla (36, 29) s tjedne liste (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 14 - Unos sljedeća tri posla u dnevni raspored (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 15 - Ispunjen dnevni raspored za radnu skupinu B (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 16 - Mogući izgled sandučića za preuzimanje radnih naloga (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 17 - mogući raspored dodjeljivanja radnih naloga po točnim vremenima. Raspored za drugi dan je još u izradi. (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 18 - Titula ispitanika (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 19- Struktura zaposlenih (Rethinking Facilities management - Survey Report, )... 65

10 Slika 2 - Financijska pitanja trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 21 - Financijska pitanja - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 22 - Resursi trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 23 - Resursi - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 24 - Izvedba trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 25 - Izvedba - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 26 - Rizici, zdravlje i sigurnost trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 27 - Rizici, zdravlje i sigurnost - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 28 - Inovacije trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 29 - Inovacije - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, )... 7 Slika 3- Usporedba svih kategorija - trenutni i za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Slika 31 Troškovi zakonom propisanih periodičkih pregleda... 8 Slika 32 Troškovi zamjene istrošenih materijala... 8 Slika 33 Troškovi periodičkih radova i popravaka Slika 34 Troškovi reaktivnog održavanja Slika 35 Troškovi uporabe građevine Slika 36 Kumulativni prikaz svih pet kategorija (NSV) Slika 37 Postotak troškova po kategorijama u 3-godišnjem periodu korištenja građevine 84 Slika 38 Postotak troškova po kategorijama koristeći metodu neto sadašnje vrijednosti Slika 39 Kumulativni iznosi izraženi u postotku koristeći metodu neto sadašnje vrijednosti Slika 4 Utjecaj promjene diskontne stope na ukupne troškove održavanja Slika 41 Utjecaj promjene razdoblja analize (DS=5,5%) na ukupne troškove održavanja.. 87

11 POPIS TABLICA: Tablica 1 - Prioriteti radova održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 2 Podaci za normalna i najkraća trajanja aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 3 - Mogući putovi i trajanja aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks))... 3 Tablica 4 - Najraniji počeci i najraniji završeci aktivnosti s pripadajućim (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 5 - Kasni počeci i kasni završeci aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 6 - Vremenske rezerve (S lijeva nadesno: Aktivnost; Rani početak; Kasni završetak; Rani završetak; Rezerva). (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 7 - PERT analiza (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tablica 8 - Popis analiziranih slučajeva (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) Tablica 9 Usporedni prikaz problema na osam sveučilišta (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) Tablica 1 - Problemi upravljanja održavanjem razvrstani po veleučilištima (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) Tablica 11 Utjecaj promjene diskontne stope na kretanje ukupnih troškova održavanja Tablica 12 Utjecaj promjene razdoblja analize (DS=5,5%) na ukupne troškove održavanja... 87

12 1. Uvod Do unazad nekoliko godina gotovo svi sudionici u građenju uglavnom su bili usredotočeni na smanjenje troškova građenja, dok ih je mali broj pažnju posvećivao smanjenju troškova održavanja i uporabe objekata, odnosno troškovima životnog ciklusa objekata [1]. Troškovima životnog ciklusa smatraju se ukupni troškovi građevine i svih njezinih dijelova tijekom životnog vijeka građevine, a uključuju sve troškove počevši od planiranja, projektiranja, nabave, uporabe i održavanja objekta, pa sve do uklanjanja, umanjeni za preostalu vrijednost građevine [2]. Što je sve obuhvaćeno pojmom održavanja objekata? Prema britanskoj normi BS 3811:1993 održavanje je kombinacija svih tehničkih i administrativnih djelovanja, uključujući nadzor, s namjerom zadržavanja stvari u stanju, ili ponovnog vraćanja u stanje, u kojem može vršiti traženu funkciju [3]. Još jednu definiciju održavanja predlaže Brian Wood u svojoj knjizi Building Maintenance: Održavanje građevina je skup svih djelovanja slijedom kojih građevina funkcionira djelotvorno [4]. Wood ističe da su svojstva ove definicije opsežnija od definicije britanske norme jer isključuje neuspješna djelovanja, odnosi se na stvarna postignuća, a ne na namjeravana postignuća, te za cilj ima djelotvornost koja je promjenjiva jer se razvija i mijenja kako se mijenjaju potrebe korisnika. Prema hrvatskoj normi HRN EN 1336:211 [5] održavanje je podijeljeno na dvije glavne vrste održavanja preventivno i korektivno. Preventivno održavanje je održavanje koje se provodi prema unaprijed određenim intervalima ili prema unaprijed određenim uvjetima s namjerom smanjenja vjerojatnosti pojave kvara ili umanjenja djelotvornosti stvari, pri čemu se razlikuje održavanje prema stanju i predodređeno održavanje. Održavanje prema stanju je preventivno održavanje koje je kombinacija praćenja stanja i radova održavanja s obzirom na utvrđeno stanje. Predodređeno održavanje je preventivno održavanje koje se provodi prema određenim vremenskim ili brojčanim intervalima bez prethodne provjere stanja. Korektivno održavanje je održavanje koje se provodi nakon uočavanja nedostatka s namjerom dovođenja stvari u stanje u kojem može obavljati traženu funkciju. Razlikuje se korektivno održavanje s odgodom i bez odgode. Korektivno održavanje s odgodom je korektivno održavanje koje se ne provodi odmah po uočavanju nedostatka već se odgađa prema određenim pravilima. Korektivno održavanje bez odgode je korektivno održavanje koje se provodi odmah po uočavanju nedostatka kako bi se izbjegle neprihvatljive posljedice. U zakonodavstvu Republike Hrvatske održavanje građevina je detaljnije uređeno Pravilnikom o održavanju građevina (Narodne novine, broj 122/14) koji propisuje uvjete za održavanje i unapređivanje ispunjavanja temeljnih zahtjeva za građevinu, energetskih svojstava zgrada, te nesmetanog pristupa i kretanja u građevini, isto kao i način ispunjavanja i 11

13 dokumentiranja ovih svojstava i zahtjeva [6]. Pravilnikom je održavanje podijeljeno na dvije glavne vrste održavanja redovito i izvanredno održavanje. U redovito održavanje ubrajaju se preventivno pregledavanje građevine i njezinih dijelova, preventivno izvođenje radova kojima se sprječava gubitak svojstava građevine i njezine funkcionalnosti definirane projektom, kao i izvođenje radova zamjene, dopune i/ili popune dijelova građevine u razmacima i opsegu određenim projektom ili zbog narušenog svojstva i/ili funkcionalnosti tih dijelova kojem uzrok nije izvanredni događaj. Izvanredno održavanje je izvođenje radova na zamjeni, dopuni i/ili popuni dijelova građevine nakon nekog izvanrednog događaja (npr. požar, potres, urušavanje tla, poplava, ) nakon kojeg građevina ili neki njezin dio više nije uporabljiv, odnosno ako je građevina ili njezin dio zbog nepropisnog održavanja ili nekog drugog razloga dovedena u stanje neuporabljivosti. Kako bi se troškovi životnog ciklusa optimizirali, i kako bi se učinkovito upravljalo održavanjem objekata, jedna od osnovnih stavki je planiranje. Planiranje je proces određivanja budućih aktivnosti i odluka neophodnih za izvršenje zadanih ciljeva. Kada govorimo o održavanju građevina, ono obuhvaća sve aktivnosti vezane uz održavanje određenog stupnja uporabljivosti i pouzdanosti sustava i svih njegovih dijelova, uključujući i sposobnost obavljanja predviđenih zadataka na zadovoljavajućoj razini kvalitete. Planiranje budućih aktivnosti pomaže u ostvarenju ciljeva održavanja na djelotvorniji i učinkovitiji način, minimizira troškove održavanja, umanjuje rizike eventualnih kvarova i naposljetku čuva vrijednost imovine tijekom životnog ciklusa građevine. Procesi planiranja mogu se podijeliti na tri stupnja dugoročno (nekoliko godina unaprijed), srednjoročno (od jednog mjeseca do godine) i kratkoročno planiranje (dnevni i tjedni planovi) [7]. Postoje mnoge tehnike vremenskog planiranja, a najkorištenije su Ganttov dijagram (Gantt chart osmislio Henry L. Gantt tijekom drugog svjetskog rata), Metoda kritičnog puta (CPM Critical Path Method) i PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique). U zadnje vrijeme, razvojem računalnih sustava, olakšano je i vremensko planiranje uz pomoć računala. Postoji velik broj softwarea koji se koristi. Jedan od najpoznatijih je Microsoft Project [7]. Kako bi se postigli što bolji rezultati u sustavima održavanja objekata potrebno je konstantno pratiti trenutne procese, te detektirati, analizirati i pokušati otkloniti postojeće probleme. Na slučaju malezijskih veleučilišta, u svrhu unapređenja zastarjelih metoda, analizirani su problemi koji se pojavljuju u procesima upravljanja održavanjem objekata. Na temelju dobivenih saznanja moguća su daljnja razvijanja i poboljšanja sustava identifikacije, analize i procesa planiranja kako bi upravljanje održavanjem bilo uspješnije u budućnosti [8]. Osim istraživanja provedenih na veleučilištima, prikazani su i obrađeni rezultati anketiranja voditelja upravljanja održavanjem u Velikoj Britaniji kojima su identificirane najvažnije stavke u sustavima održavanja objekata. Budući da se radi o tržištu koje iz godine 12

14 u godinu sve više raste dobiveni rezultati pomažu u unapređenju procesa upravljanja održavanja u godinama koje dolaze [9]. Na primjeru postojeće građevine prikazan je plan održavanja i gospodarenja objektom. Za predviđeni uporabni rok napravljena je detaljna analiza troškova zakonom propisanih pregleda, zamjene istrošenih materijala, periodičkih radova i popravaka, troškova reaktivnog održavanja i troškova uporabe građevine. Osim toga, prikazan je utjecaj promjene diskontne stope na ukupne životne troškove, kao i promjena razdoblja analize. Za izračun je korištena metoda neto sadašnje vrijednosti. 13

15 2. Planiranje i organiziranje održavanja 2.1. Uvodno o planiranju Planiranje je proces određivanja budućih aktivnosti i odluka neophodnih za izvršenje zadanih ciljeva. Planiranje budućih aktivnosti pomaže u ostvarenju određenih ciljeva na djelotvorniji i učinkovitiji način. Takvo planiranje minimizira troškove, te umanjuje rizike i eventualne propuštene prilike. Također, u većini slučajeva može poboljšati konkurentnost organizacije. Proces planiranja može se podijeliti na tri osnovna stupnja, a to su: 1. Dugoročno planiranje (period od nekoliko godina); 2. Srednjoročno planiranje (period od jednog mjeseca do jedne godine); 3. Kratkoročno planiranje (dnevni i tjedni planovi). Planiranje se vrši na različitim razinama donošenja odluka, strateškim ili taktičkim. Također, može se vršiti i na različitim razinama organizacije - korporativnim, poslovnim, funkcionalnim ili operativnim. Odluke donesene na strateškoj razini bave se pitanjima vezanim za prirodu postojanja poslovanja, dok taktičke odluke utječu na način provođenja poslovanja u određenim fazama linija rasta. Strateško planiranje postavlja dugoročnu viziju organizacije i određuje put za ostvarenje te vizije. Dugoročno i kratkoročno planiranje na taktičkoj razini usmjereno je na određivanje putova unutar unaprijed postavljanih strategija kako bi se ostvarili dugoročni, srednjoročni i kratkoročni ciljevi. Strateško planiranje po svojoj definiciji spada u dugoročne planove i može se vršiti na funkcionalnoj, poslovnoj i korporativnoj razini. Ipak, dugoročno planiranje ne mora nužno biti strateško. Općenito, bez obzira na svrhu i vrstu planiranja, to uključuje određivanje aktivnosti i zadataka, kao i sredstava potrebnih za njihovu provedbu [7]. Vremensko planiranje je proces stavljanja aktivnosti određenih planom u vremenski okvir. Takvo planiranje uzima u obzir postavljene ciljeve, ali i međusobne veze između različitih planiranih aktivnosti, raspoloživost sredstava i sva druga unutrašnja i vanjska ograničenja i nedostatke. Kvaliteta konačnog vremenskog plana određena je i usko povezena s kvalitetom pojedinačnih aktivnosti. Mjerenje učinka može se vršiti u odnosu na različite vrste troškova, vrijeme završetka ili korištenje sredstava. Održavanje obuhvaća sve aktivnosti vezane uz održavanje određenog stupnja uporabljivosti i pouzdanosti sustava i svih njegovih dijelova, uključujući i sposobnost obavljanja predviđenih zadataka na zadovoljavajućoj razini kvalitete. Održavanje obuhvaća aktivnosti vezane uz održavanje rezervnih dijelova, ljudske resurse i upravljanje rizicima. U širem smislu, održavanje obuhvaća sve odluke na svim razinama organizacije povezane s dostizanjem i zadržavanjem visokog stupnja uporabljivosti i pouzdanosti imovine. Održavanje postaje ključno područje u većini organizacija i sustava kao što su građevinarstvo, proizvodnja, transport itd. Isto tako, postaje glavna sfera koja utječe na produktivnost, kvalitetu, zalihe, 14

16 marketing i ljudske potencijale. Također, održavanje treba uzeti u obzir kao bitan dio lanca opskrbe na globalnoj razini. Ovakva sve veća uloga održavanja ogleda se u visokim troškovima koji se procjenjuju na oko 3% ukupnih troškova suvremenih industrija i građevinskih djelatnosti. Pogled na sustav održavanja u odnosu na ostale sustave poduzeća nalazi se na slici 1 [1]. Slika 1 Sustav poduzeća unutar kojeg se nalazi sustav proizvodnje, a unutar njega sustav održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Korporativno planiranje poslovanja, bilo dugoročno ili kratkoročno, strateško ili taktično, trebalo bi uzeti u obzir troškove održavanje pri donošenju svih odluka koje uključuju buduće glavne investicije. Primjerice, odluka o stjecanju novog objekta može se pretvoriti u katastrofu za cjelokupno poslovanje zbog loše održivosti. Planiranje zapremina i sposobnosti pogona i opreme treba uzeti u obzir njihovu dostupnost i mogućnost redovitog održavanja. Organiziranje i vremensko planiranje su najvažniji aspekti pouzdanog upravljanja održavanjem. Učinkovito planiranje i organiziranje uvelike doprinosi smanjenju troškova održavanja, skraćenju kašnjenja i prekida rada, te poboljšanju kvalitete radova na održavanju izborom najboljih metoda i najstručnijeg osoblja za pojedini posao. Osnovni ciljevi vremenskog planiranja i organiziranja su: Minimizirati vrijeme mirovanja osoblja zaduženog za održavanje; Maksimizirati efikasnu upotrebu radnog vremena, resursa i opreme; i 15

17 Održavati svu pogonsku opremu na odgovarajućoj razini za potrebe proizvodnje u vremenski određenim okvirima i uz zadanu kvalitetu. Održavanje bi, kao glavna funkcija određene organizacije, trebalo imati vlastiti strategijski plan koji je usklađen s ciljevima cijele organizacije. Kako bi se ti ciljevi ostvarili, strategije se trebaju odrediti posebno za pojedinu aktivnost održavanja. Jedna od često korištenih alternativnih strategija za održavanje je outsourcing. Pri tome treba uzeti u obzir sve prednosti i nedostatke outsourcinga i odlučiti treba li cijelo održavanje prepustiti vanjskom suradniku ili samo dio, a dio ostaviti pod vlastitom nadležnošću. Svako planiranje aktivnosti održavanja na određenoj razini trebalo bi započeti proračunom budućih događaja na toj razini. Strateško planiranje i proračun ovisi o budućim trendovima i mogućim promjenama u dugoročnom poslovanju. Kod dugoročnog proračuna u obzir se uzima period od jedne do nekoliko godina, a prilikom srednjoročnog mjesec dana do jedne godine. Kratkoročno planiranje je uglavnom povezano s organiziranjem i raspoređivanjem pojedinih aktivnosti u vremenski okvir uzimajući u obzir njihovu međusobnu povezanost. Pri tome je aktivnostima održavanja potrebno dodijeliti odgovarajuće osoblje i odgovarajuću opremu, što može biti jako komplicirano u uvjetima ograničenih resursa i neplanskih događaja. U današnje vrijeme postoje mnogi kompjuterski programi koji pomažu u optimizaciji prilikom vremenskog planiranja Strateško planiranje kod održavanja Tradicionalno gledano, održavanje nije strateška jedinica poslovanja i stoga je planiranje održavanja uglavnom obavljano unutar srednjoročnih vremenskih raspona. Ipak, porastom troškova održavanja u odnosu na ostale troškove, u zadnje vrijeme se sve više pažnje daje strateškom planiranju funkcija održavanja. Dostupnost pogonske opreme, pogotovo kod sektora kao što su naftna istraživanja, energetske centrale i drugi mega projekti, postaje glavni problem zbog visoke nabavne cijene. Strategije u nastajanju pokušavaju se koncentrirati prevenciju kvarova, uklanjanje nedostataka i brze odgovore na zastoje. Ovakve promjene u operativnim strategijama zahtijevaju i promjene u strategijama održavanja. Prije svega to se odnosi na izbor alata i opreme i optimizacija aktivnosti održavanja u skladu s novim ciljevima. Velike tehnološke promjene prilikom ispitivanja bez razaranja materijala, mjerenja vibracija, magnetskih pojačala, termografije zahtijevaju nove, drugačije strategije održavanja i postavljaju nove izazove s kojima se sistemi održavanja moraju suočiti [7]. Navedene promjene u poslovnom okruženju doprinijele su shvaćanju da održavanje ne smije biti samo usko vezano uz aktivnosti održavanja opreme i rješavanje nastalih problema. Održavanje mora biti dio dugoročnog strateškog planiranja koje uključuje tehnička i poslovna pitanja, kao i promjene u društvenopolitičkim trendovima. Ono se mora promatrati iz aspekta sveukupnih poslovnih potencijala i pristup planiranju održavanja mora biti 16

18 multidisciplinaran. Takav pristup uzima u obzir društvenopolitičke i demografske trendove, te potreban kapital [11]. Murthy u svojoj knjizi 22. opisuje strateški pogled održavanja i to po stanju opreme, radnom opterećenju, aktivnostima (strategijama) održavanja i poslovnim ciljevima. Na stanje opreme utječe radno opterećenje, isto kao i aktivnosti održavanja. Također, radno opterećenje je izravno povezano s planom proizvodnje i zahtjevima tržišta. Iz navedenih razloga planiranje održavanja mora uzeti u obzir plan proizvodnje, odluke o održavanju, pouzdanost opreme i tržišne i poslovne zahtjeve. Ovaj model prikazan je na slici 2. Slika 2 - Ključni elementi strateškog planiranja održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Tsang je 22. godine definirao četiri strateške značajke u sistemskom pogledu poduzeća koje su povezane sa ranije prikazanim sustavom poduzeća. Prva značajka je strategija isporuke usluga. Kod pružanja usluga održavanja postoje outsourcing i alternativna in-house strategija. Istraživanje provedeno u Sjevernoj Americi je pokazalo da 35% anketiranih kompanija outsourcea barem jedan dio poslova održavanja [12]. Potencijalne prednosti koje pruža outsorcing održavanja uključuju manje gnjavaže, smanjenje ukupnih troškova sustava, bolje i brže obavljanje poslova, izloženost stručnosti vanjskog suradnika, veća fleksibilnost prilagodbi novim tehnologijama i bolja mogućnost fokusiranju strateškim pitanjima [12][13]. Odluka koju od ove dvije opcije koristiti trebala bi biti donesena sagledavajući ukupnu poslovnu strategiju poduzeća. Murthy je detaljno istražio obe alternative, rizike koje nose i dugoročne učinke na troškove [11]. Neki od glavnih zaključaka su da ne bi trebalo izdvajati planiranje i upravljanje održavanjem; ali sama provedba održavanja može biti 17

19 izdvojena ovisno o rizicima i cijeni. Rizici su uglavnom povezani s tržištem opskrbljivača usluga. Imati jednog dominantnog vanjskog suradnika poduzeće čini ovisnim o njegovim uslugama. S druge strane, ako postoji više manjih isporučitelja usluga, postoji opasnost da oni nisu dovoljno stručni i kompetentni za kvalitetnu isporuku potrebnih usluga. U svakom slučaju, aktivnosti održavanja nikako ne bi trebali prepustiti vanjskom suradniku ukoliko nemamo mogućnost nadzora i izmjena ugovora ako nismo zadovoljni obavljenim poslovima. Prilikom sastavljanja ugovora treba biti jako oprezan kako ne bi došlo do nepotrebnih troškova i rizika dugoročno gledajući. Aktivnosti koje se ne bi smjele prepustiti vanjskom suradniku su svakako aktivnosti vezane uz temeljnu djelatnost poduzeća. To su aktivnosti koje zahtijevaju posebna znanja i vještine i koje imaju velik utjecaj na mišljenje i zadovoljstvo krajnjih korisnika [7]. Ugovorna povezanost pružatelja i primatelja usluga vrlo je važno gledište outsourcinga. Prednosti outsorcinga rijetko se ostvaruju jer su ugovori uglavnom koncentrirani na pojedine aktivnosti umjesto na sveukupnu izvedbu, a veza između primatelja i pružatelja usluga često je neprijateljska, umjesto da postoji partnerstvo. Osim velikih potencijalnih koristi izdvajanja pojedinih poslova, isto tako postoje i određeni rizici kao što su: Gubitak ključnih vještina; Gubitak multidisciplinarne komunikacije; Gubitak kontrole nad dobavljačima. Kako bi se rizici minimizirali, sklapanju i potpisivanju ugovora treba pristupiti vrlo ozbiljno. U sam proces trebali bi biti uključeni stručnjaci za tehnička pitanja održavanja i stručnjaci za tehnologiju i poslovanje, isto kao i stručnjaci osposobljeni za sklapanja ugovora. Ugovor bi trebao sadržavati unaprijed definirana rješenja za konflikte i probleme koji bi se mogli dogoditi uslijed neizvjesnih i neophodnih promjena u tehnologiji. Druga mjera umanjenja rizika je podjela usluga održavanja na više od jednog vanjskog suradnika. Druga značajka strateškog upravljanja održavanjem je organizacija i struktura rada[14]. Tradicionalno, struktura organizacija je hijerarhijska i visoko funkcionalna, unutar koje je održavanje visoko specijalizirano. Ovakva organizacija vodi do mnogih problema vezanih uz učinkovitost i produktivnost. Različite strukture rada mogu se razmatrati za različite oblike poslova održavanja. Odluka se mora donijeti između fleksibilnosti i visoke specijaliziranosti, centraliziranosti ili raspršenosti. Treća značajka strateškog upravljanja održavanjem je metodologija održavanja. Četiri su osnovna pristupa održavanju: izvanredno održavanje, preventivno održavanje, redovito održavanje i poboljšanje dizajna. Izbor između ovih metodologija je strateška odluka kompanija koja mora sagledati sve prednosti i nedostatke prije nego se donese [14]. Četvrta značajka strateškog upravljanja održavanjem je izbor pratećeg sustava koji uključuje informacijski sustav, trening, upravljanje učinkovitošću i sustav nagrađivanja. Svaki element treba oprezno odabrati kako bi se postigao krajnji cilj poslovanja. Planiranje 18

20 sredstava poduzeća (ERP Enterprise Resources Planning) se vrši kod velikih organizacija, te u nekih slučajevima kod onih srednjih veličina. Uspješna implementacija sustava zahtijeva pažljiv odabir sustava i strategije izvršenja [14]. Zaključno, strategije održavanja razvijaju se na temelju poslovnih ciljeva i u skladu s poslovnim strategijama. Strateški odabiri moraju biti u skladu s organizacijskom strukturom, metodologijom održavanja, pratećim sustavom i odlukama vezanim uz outsourcing. Jednom kada je odluka donesena, moraju se odrediti srednjoročni planovi uzimajući u obzir kapacitete i ukupnu radnu snagu. Tjedni i dnevni planovi se rade naknadno, kao i vremenski rasporedi, te mjerenja uspješnosti izvedbe koja omogućuju daljnja poboljšanja. Puno je različitih rješenja i metodologija procesa strateškog planiranja. Sve one uključuju dugotrajne procese odlučivanja, brain-storming i grupne sastanke Jedna od mogućih strategija slijedi navedene korake: Slika 3 - Proces planiranja održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw- Hill Handbooks)) 1. Proučiti viziju, misiju i ciljeve poduzeća, te definirati plan održavanja kako bi ih se ostvarilo. 2. Formulirati identificirani plan kao izvješće o održavanju. 3. Postaviti strateške ciljeve održavanja. 4. Razviti grupu kvantitativnih mjera za postavljene ciljeve. 5. Poboljšati trenutnu situaciju u smislu identificiranja odstupanja između stvarnog i željenog stanja, te poboljšanja istog. 19

21 6. Analizirati trenutnu unutarnju i vanjsku situaciju povezanu s funkcijom održavanja. Uobičajeni pristup je SWOT analiza (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prilikom koje se sagledavaju vlastite prednosti i nedostaci, te vanjske prijetnje i prilike. 7. Odabrati strategiju za svaku od četiri glavne značajke spomenute ranije, kako bi se na najproduktivniji i najučinkovitiji način postigli traženi ciljevi spomenuti u točkama 5 i Razviti sustav neprekidnog ocjenjivanja i strateške prilagodbe nastaloj situaciji Srednjoročno planiranje Srednjoročno planiranje pokriva period od jednog mjeseca do jedne godine. Plan precizira način na koji se održavanje provodi i daje detaljan prikaz sanacijskih radova, građevinskih poslova, preventivnih planova održavanja, pogonskih prekida i planiranja slobodnog vremena. Srednjoročni plan uravnotežuje potrebu za radnom snagom, potrebnim rezervnim dijelovima i nabavkom materijala. Srednjoročno planiranje zahtijeva upotrebu sljedećih metoda: 1. Čvrste tehnike predviđanja i procjene opterećenja održavanja; 2. Pouzdana radna vremena kako bi se procijenili zahtjevi radne snage; 3. Ukupni alati za planiranje, kao što je linearno programiranje koje se koristi pri određivanju optimalnih zahtjeva sredstava. Za svrhu planiranja radovi na održavanju mogu biti podijeljeni u sljedećih pet kategorija: 1. Rutinski i preventivni pregledi održavanja, koji uključuju periodično održavanje kao što je podmazivanje strojeva, pregledi i poslovi koji se rjeđe ponavljaju. Ovaj tip posla je unaprijed određen vremenskim rasporedom. 2. Korektivno održavanje, koje uključuje određivanje uzroka ponavljajućih kvarova i eliminiranje uzroka modifikacijama konstrukcije. 3. Hitni popravci, što znači otklanjanje prijavljenih kvarova u što kraćem roku. Vremenski raspored održavanja se prekida i prilagođuje hitnim popravcima. 4. Planirani remont, koji uključuje rasporedom predviđeno zaustavljanje pogona kako ne bi došlo do neplaniranih pogonskih prekida. 5. Planirani remont, koji uključuje sve one popravke koji nisu svrstani u gore navedene kategorije. Sustav upravljanja održavanjem trebao bi sadržavati preko 9% radova na održavanju unaprijed isplanirano i vremenski raspoređeno kako bi postigao prednosti planiranja i vremenskog organiziranja. 2

22 Metodologije i tehnike vremenskog planiranja i organiziranja održavanja razvijene su u skladu s planiranim metodologijama proizvodnje i čine poseban dio proizvodnog sustava. Ipak, ta dva sustava razlikuju se u nekoliko gledišta: 1. Potrebe radova održavanja su podložnije promjenama nego proizvodnja, a prispijeće potreba je stohastičke prirode. 2. Poslovi održavanja imaju više raznolikosti između sebe, pa se tako i isti tipovi radova mogu sadržajno razlikovati. Ovo čini poslovne standarde teško usporedivim s proizvodnim poslovima. Pouzdani poslovni standardi su nužni za čvrsto vremensko planiranje i organiziranje. 3. Planiranje održavanja zahtijeva usklađenost s ostalim funkcionalnim cjelinama u organizaciji, kao što su materijali, aktivnosti, inženjering i u mnogim situacijama loše isplanirano održavanje je usko grlo i glavnih uzrok odgoda u proizvodnji ili poslovanju. Navedeni razlozi zahtijevaju drugačiji tretman pristupu planiranja i organiziranja održavanja. Planiranje radova održavanja iziskuje točno predodređene ciljeve kao glavni korak u procesu planiranja. Ne postoji najbolja metoda predviđanja, već se koristi kombinacija najprikladnijih. Uglavnom se koristi kombinacija kvalitativnih i kvantitativnih tehnika kod planiranja radova održavanja srednjoročnog opsega. Opseg tih radova varira kroz godine zbog razloga kao što su opseg proizvodnje ili vremenske (ne)prilike. Ipak, planiranje aktivnosti održavanja može se iskoristiti kao bi se izgladile potrebe tijekom perioda planiranja. Jednom kada je opseg radova predviđen, lako mu se može pridružiti radna snaga i oprema prema potrebama, unutar zadane strategije pružanja usluga i metodologije održavanja. Tehnike optimizacije, kao na primjer matematičko programiranje, mogu pomoći glavnom planeru u određivanju najučinkovitijeg i najjeftinijeg plana organiziranja radne snage. To uključuje odluke vezane uz privremeni ili trajni outsourcing nekih od poslova održavanja. Proces planiranja sadržava sve funkcije povezane s pripremom rasporeda radova, računom materijala, procesom nabave, neophodnim nacrtima, obrascima planiranog rada, radnim standardima i svim ostalim podacima koji su potrebni za vremensko planiranje i organiziranje radnog rasporeda. Stoga, učinkovite metode planiranja trebale bi sadržavati sljedeće korake [15]: 1. Odrediti sadržaj poslova (može zahtijevati obilazak lokacije) 2. Razviti plan rada. Ovo znači poredati radne aktivnosti i ustanoviti najbolje metode i procedure kako bi se posao obavio. 3. Ustanoviti veličinu potrebne radne snage. 4. Isplanirati i rasporediti dijelove i materijal. 5. Provjeriti je li potrebna posebna oprema ili alati, i prema potrebi nabaviti ih. 6. Pridružiti radnike s odgovarajućim sposobnostima. 7. Odrediti sigurnosne procedure. 21

23 8. Postaviti prioritete (hitnost, neodgodivost, rutina i plan) za sve aktivnosti održavanja. 9. Pridružiti troškove aktivnostima. 1. Ispuniti radne naloge. 11. Pregledati zaostatke i razviti plan kontroliranja. 12. Predvidjeti opterećenje održavanja koristeći učinkovite metode planiranja. Proces srednjoročnog planiranja je čvrsto povezan s procesima dugoročnog planiranja koji se još nazivaju i glavnim vremenskim planovima. Srednjoročni planovi baziraju se na postojećim poslovima održavanja kako bi se pokrili preventivni i uobičajeni radovi održavanja, pregledi i zastoji. Ukoliko je potrebno, dio radova se može podugovoriti ili naknadno dodati radovima održavanja. Pouzdanost glavnog plana održavanja uvelike ovisi o pouzdanosti predviđanja potrebnih radova održavanja i ispravnosti metode kontroliranja i praćenja aktivnosti održavanja. Unatoč svemu, glavni plan održavanja moguće je izmijeniti i prilagoditi prema dobivenim informacijama Kratkoročno planiranje Kratkoročno planiranje odnosi se na period od jednog dana do jednog tjedna i usredotočuje se na određivanje svih elemenata potrebnih za normalno funkcioniranje radnih zadataka. Kratkoročno planiranje u sklopu održavanja označava proces kojim su prije početka izvršenja određeni i pripremljeni svi elementi potrebni za obavljanje zadataka [7]. Nalog radova održavanja uglavnom nema dovoljno mjesta kako bi se navodili svi detalji planiranih opsežnih popravaka, pregleda ili velikih projekata održavanja. U takvim slučajevima gdje su poslovi održavanja (projekti) veliki i zahtijevaju više od 2 sati rada preporuča se popuniti obrazac namijenjen planiranju održavanja (slika 4). U tim obrascima rad je podijeljen u dva elementa. Za svaki element određene su veličina radne skupine i mjerodavno vrijeme. Nakon toga, sadržaj obrasca se dijeli na nekoliko radnih dijelova. Pri ispunjavanju obrazaca ili radnih naloga mora se iskoristiti sva stručnost dostupna odjelu održavanja. Time bi konzultacije s nadzorom, inženjerima i radnicima trebale biti vrlo dobro koordinirane. Prema tome, poslovi vremenskog planiranja i organiziranja zahtijevaju osobu sljedećih kvalifikacija: Potpuna upoznatost s metodama proizvodnje unutar pogona; Dovoljno iskustva za procjenu rada, materijala i opreme potrebne za obavljanje zadataka; Odlične komunikacijske vještine; Poznavanje alata za vremensko planiranje i organiziranje; Po mogućnosti, tehničko obrazovanje. 22

24 2.5. Vremensko planiranje održavanja Vremensko planiranje održavanja je proces koji spaja radove i resurse (znanja), te ih stavlja u logički vremenski raspored izvršenja. Vremenski plan može biti pripremljen na tri razine, a to su: (1) srednjoročni ili glavni raspored koji pokriva period od 3 mjeseca do jedne godine; (2) tjedni raspored, koji se odnosi na radove na tjednoj bazi; i (3) dnevni raspored koji pokriva radove koji se mogu obaviti u jednom danu. Slika 4- Primjer obrasca namijenjenog planiranju održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Srednjoročni vremenski planovi temelje se na postojećim radnim nalozima, pregledima, preventivnom održavanju i očekivanim hitnim intervencijama. Takvi planovi trebali bi uravnoteživati dugoročne potrebe za održavanjem i dostupnu radnu snagu. Na temelju dugoročnih planova unaprijed se mogu identificirati i planirati potrebe za rezervnim dijelovima i materijalom. Dugoročni planovi su uglavnom podložni promjenama i dopunama koje utječu na promjene u rasporedu i izvršeni posao održavanja. Tjedni vremenski planovi se pripremaju na temelju postojećih srednjoročnih planova i uzimaju u obzir trenutno raspoređene aktivnosti unutar ekonomskih ograničenja. Tjedni rasporedi trebali bi imati u rezervi 1-15% radne snage u slučaju hitnih intervencija. Planer bi trebao osigurati raspored za tekući i sljedeći tjedan, pri tom vodeći računa moguće zaostatke 23

25 u radu. Radni nalozi za tekući tjedan trebali bi biti poredani prema prioritetima. Analiza kritičnog puta (CPM Critical Path Method ) i integralno programiranje neke su od tehnika koje mogu biti korištene pri izradi vremenskom plana i rasporeda. U većini malih i srednjih poduzeća izrada vremenskih planova temelji se na postojećim saznanjima i iskustvima. Dnevni vremenski planovi izrađuju se iz tjednih rasporeda i uglavnom se pripremaju dan unaprijed. Ovi planovi su često prekinuti uslijed hitnih intervencija na održavanju. Postavljeni prioriteti koriste se pri raspoređivanju radova. U nekim organizacijama dnevni planovi su prepušteni nadležnom nadzoru koji u tom slučaju dodjeljuje radove svojim radnicima u skladu s prioritetom i zadanim uvjetima Elementi dubinskog planiranja Planiranje poslova održavanja je preduvjet dubinskog planiranja. Za učinkovito planiranje kod svih tipova poslova održavanja neophodni su sljedeći zahtjevi: 1. Pisani radni nalozi izvedeni iz dobivenih procesa planiranja. Radni nalozi bi trebali imati precizne opise predviđenih poslova, metode rada, potrebnu opremu, rezervne dijelove i prioritet rada. 2. Vremenske norme utemeljene tehnikama mjerenja rada. 3. Informacije o dostupnosti alata za pojedine smjene. 4. Zalihe rezervnih dijelova i informacije o narudžbama novih zaliha. 5. Informacije o dostupnosti posebne opreme i alata potrebnih za poslove održavanja. 6. Pristup rasporedu proizvodnih postrojenja i saznanje o dostupnosti navedenih pogona kako ne bi došlo do prekida u procesu proizvodnje. 7. Jasno definirani prioriteti na poslovima održavanja. Ovi prioriteti moraju se odrediti u zajedničkoj suradnji između održavanja i proizvodnje. 8. Informacije o radovima koji su rasporedom trebali biti obavljeni, a nisu (zaostali radovi). Vremenski plan bi trebao sadržavati sljedeće korake i to redom: 1. Sortiranje zaostalih radova; 2. Određivanje prioriteta; 3. Sastavljanje popisa izvršenih i prenesenih radova; 4. Razmatranje trajanja radova, lokacije, dužine putovanja i mogućih spajanja sličnih poslova u okruženju; 5. Raspoređivanje kombiniranih poslova na početak svake smjene; 6. Objavljivanje dnevnog rasporeda (osim za projekte i građevinske radove); 7. Zadužiti nadzor za sklapanje radnih zadataka. Navedeni elementi osiguravaju planeru uvid u zahtjeve i procedure potrebne za izradu vremenskog plana održavanja. 24

26 Sustav prioriteta kod poslova održavanja Sustav prioriteta kod poslova održavanja ima ogroman utjecaj na planiranje održavanja. Prioriteti su poslagani tako da su na prvom mjestu najkritičniji radovi. Izrada sustava prioriteta trebala bi biti dobro usklađena s operacijskim osobljem koje često dodjeljuje veću važnost radovima održavanja nego što je opravdano. Ova tendencija stavlja veliko opterećenje na resurse i može dovesti do neoptimalnog iskorištenja resursa. Također, sustav prioriteta trebao bi biti dinamički i mora biti podložan izmjenama i periodičkim dopunama u skladu s promjenama u strategiji održavanja. Sustav prioriteta obično sadržava tri do deset razina prioriteta. Većina organizacija koristi četiri ili tri razine prioriteta. Tablica 1 pokazuje klasifikaciju razina prioriteta [15]. Tablica 1 - Prioriteti radova održavanja (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw- Hill Handbooks)) Oznaka Naziv Početak radova Tip radova 1 Hitno Odmah 2 Nužno Unutar 24h Radovi imaju izravan utjecaj na sigurnost, okolinu, kvalitetu, ili mogu uzrokovati gašenje pogona Radovi imaju izravan utjecaj na sigurnost, okolinu, kvalitetu, ili mogu uzrokovati gašenje pogona 3 Normalno Unutar 48h Radovi mogu utjecati na produktivnost unutar tjedna 4 Planirano Prema rasporedu Preventivni rutinski radovi održavanja 5 Odgodivo Prema dostupnosti resursa Radovi nemaju izravan utjecaj na sigurnost, zdravlje, okolinu i proizvodne operacije 2.6. Tehnike vremenskog planiranja Vremensko planiranje je jedno od područja koje je privuklo puno pažnje od strane znanstvenika i stručnjaka raznih područja uključujući postupke vremenskog planiranja i raspoređivanja. Razvijene su tehnike kako bi se postigao optimalan ili što bolji raspored prilagodljiv različitim mjerama učinkovitosti [7]. 25

27 Ganntov dijagram i teorija vremenskog planiranja Jedna od najstarijih poznatih tehnika za određivanje redoslijeda i postupke vremenskog planiranja je takozvani Gantt chart (Ganttov dijagram ili gantogram) koji je osmislio Henry L. Gantt tijekom Drugog svjetskog rata. Gantogram je stupčani grafikon koji prikazuje početak i kraj aktivnosti na horizontalnoj vremenskoj skali. Na apscisi je prikazano vrijeme, a na ordinati vrsta radova u tehnološkom smjeru [16]. Gantogram je koristan za prikaz planiranih radova u odnosu na izvršene radove na vremenskoj skali. Isto tako može se koristiti za prikaz međuovisnosti između pojedinih radova, kao i kritičnih radova na čiju učinkovitost treba obratiti posebnu pažnju. Mnoge su varijacije na Ganttov dijagram. Na sljedećih nekoliko slika prikazani su različiti primjeri Ganttovog dijagrama. Slika 5- Ganttov dijagram prikazuje raspored sedam aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 6 - Ganttov dijagram s prikazom međusobnih veza između aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) 26

28 Prvi primjer (slika 5) prikazuje aktivnosti smještene u vremenskoj skali, dok je u drugom (slika 6) prikazana i međusobna ovisnost između pojedinih aktivnosti. Strjelice prikazuju povezanost između aktivnosti i ukazuju na ključne točke cijelog projekta. Logične ključne točke svakog posla su njegov početak i kraj. Ostale ključne točke mogu biti primjerice trenutak u kojem je moguć početak sljedeće aktivnosti unutar projekta. Ganttov dijagram može se koristiti i za paralelni višestruki prikaz rasporeda nekoliko različitih skupina radova. Na slici 4 prikazana su tri tipa opreme pridružena različitim poslovima. Dijagram prikazuje trenutnu izvršenost radova i odstupanja od predviđenog stanja. Aktivnosti 25A i 15D završene su na vrijeme, aktivnost 25C kasni cijeli dan u odnosu na predviđeni plan, aktivnost 25B je u prednosti za oko jedan dan, a aktivnost 41E odvija se u skladu s rasporedom. Aktivnosti 33C i 44E još nisu započele. Slika 7 - Ganttov dijagram s prikazom izvršenosti radova (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Ponekad se mogu koristiti i različite boje na dijagramima za prikaz zastoja ili kvarova na strojevima. Za kompliciranije Gantt dijagrame koje sadrže velik broj aktivnosti i međusobnih veza koriste se računalni paketi, primjerice Primavera. Sve u svemu, Ganttov dijagram ne služi za konstruiranje vremenskih planova i rasporeda, već za pojednostavljeni prikaz koji pomaže pri praćenju, kontroliranju i eventualnim izmjenama rasporeda. Izrada rasporeda i vremenskih planova radi se u skladu s određenim pravilima stečenih iskustvom. Primjerice, najteži posao pridružuje se najmanje opterećenoj opremi kako bi se maksimizirala iskoristivost opreme. Ovo je opće poznato pravilo iz teorije vremenskog organiziranja kako bi se minimizirao prazan hod [7]. Tehnike optimizacije dostupne su u literaturi u slučaju navedenog primjera, kao i u drugim slučajevima gdje se pojavljuje više resursa. Za optimizaciju rasporeda kod različitih zahtjeva planiranja obično se koristi cjelobrojno programiranje. Ipak, pokazalo se da su to preopširni modeli neprimjereni i komplicirani za svakodnevne situacije. Drugi pristup teoriji vremenskog planiranja su spoznaje metode. Neke od njih su jednostavne i praktične što rezultira vrlo dobrim i mjerljivim planovima. Kompjutorske simulacije su često korištene pri testiranju učinka različitih spoznajnih metoda i procesa obavještavanja kod stohastičkih sustava uključujući prekide u radu strojeva i iskakanjem neočekivanih poslova. 27

29 Neka od jednostavnih pravila koja mogu biti korištena u planiranju održavanja su: Kako bi se minimiziralo gubljenje vremena, potrebno je na prvo mjesto rasporediti poslove visokog prioriteta i kratkog vremenskog trajanja. Nadalje, radove bi se trebalo raspoređivati prema rastućem poretku s obzirom na omjer potrebnog vremena i prioriteta posla (pretpostavljajući kako veću težinu nose poslovi s većim prioritetom). Ovo pravilo poznato je pod nazivom WSPT (Weighted Shortest Processing Time Težinski najkraće vrijeme obrade). Za minimiziranje prosječnog vremena čekanja preporučuje se imati više radnih skupina istih stručnih vještina, te pridružiti vremenski najkraće aktivnosti najbržoj radnoj skupini. Posjedovanje timova različitih vještina koji rade na različitim aktivnostima međusobno povezanih poslova. Svaki tim trebao bi odrediti aktivnost unutar posla koja najduže traje. Ovo će maksimizirati učinkovitost radnih skupina. Unatoč razvoju teorije planiranja, njezina primjena u planiranju održavanja je ograničena zbog različitosti aktivnosti održavanja u odnosu na aktivnosti koje se koriste u procesima proizvodnje. Aktivnosti održavanja su u velikoj mjeri nesigurne u smislu trajanja i zahtjeva sredstava; Aktivnosti održavanja su jako ovisne o međusobnim vezama i prioritetima; Zadaci se mogu dodatno podijeliti na manje zadatke s različitim zahtjevima; Zadaci mogu biti prekinuti ili otkazani zbog promjena u uvjetima proizvodnje ili zahtjevima održavanja. Trenutne prednosti u teoriji planiranja teže rješavanju problema koji su po prirodi stohastički i neka od istraživanja posvećena su provedbi planiranja održavanja. Drugi aktualni trendovi u teoriji planiranja baziraju se na integraciji planiranja održavanja i planiranja proizvodnje koje su tradicionalno razdvojene Vremensko planiranje projekata Aktivnosti održavanja obično zauzimaju oblik projekta s mnogim zavisnim radnjama i čine mrežu međusobno povezanih aktivnosti. U ovakvim slučajevima mogu se koristiti tehnike upravljanja projektima kako bi se planirale aktivnosti održavanja. Dvije osnovne tehnike koje se koriste su metoda kritično puta (CPM Critical Path Method ) i PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique). Metode su razvijene neovisno jedna o drugoj u kasnim pedesetim godinama dvadesetog stoljeća. Osnovne razlike između navedenih metoda su te da metoda kritičnog puta uzima u obzir jedno procijenjeno vrijeme trajanja aktivnosti, dok PERT metoda koristi tri pretpostavljena vremena trajanja svake aktivnosti. Dakle, metoda kritičnog puta je deterministička metoda mrežnog planiranja, dok je PERT probabilistička 28

30 metoda. Obje metode mrežnog planiranja sastoje se od čvorova koji predstavljaju aktivnosti i strjelica koje pokazuju ovisnosti između aktivnosti [7][17]. Cilj obiju metoda je rasporediti radne aktivnosti unutar projekta i odrediti ukupno potrebno vrijeme za završetak projekta. Ukupno vrijeme trajanja je najduži niz aktivnosti u mrežnom dijagramu (najduži put međusobno povezanih aktivnosti) i još se naziva kritični put. PERT i CPM metode nisu prikladne za organizaciju dnevnih planova i manjih poslova. Ipak, vrlo su korisne u vremenskom planiranju i organiziranju velikih poslova (trajanje 2 sati i više) koji se sastoje od puno aktivnosti, zastoja strojeva, prekida u proizvodnji i ostalih aktivnosti održavanja. Osim toga, preduvjet za korištenje obaju metoda je prikaz projekta kao mrežnog dijagrama koji na jasan način pokazuje međusobne veze i ovisnosti između projektnih aktivnosti. Prikazivanje projekta održavanja kao mrežnog dijagrama uvelike olakšava i pomaže u sagledavanju cijelog projekta kao integriranog sustava. Međuovisnosti i veze jasno se vide i moguće ih je vrednovati s obzirom na njihov utjecaj na druge poslove. U tablici 2 prikazani su podaci remonta vlakova teretnog prijevoza. Prikazana su normalna i najkraća moguća trajanja, pripadajuće cijene i izravna povezanost svake aktivnosti s prethodnom i sljedećom. Najkraće trajanje aktivnosti označava ono trajanje ispod kojeg se neka aktivnost ne može obaviti. Svaka daljnja intervencija i povećanje resursa samo će povećati cijenu aktivnosti, a neće utjecati na smanjenje trajanja aktivnosti. Tablica 2 Podaci za normalna i najkraća trajanja aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Aktivnost Opis Vrijeme Cijena ($) Prethodna Normal. Min. Normal. Min. aktivnost A Demontiranje B Popravak ležajeva A C Popravak bočnih nosača A D Provjera kočnica i opruga A E Popravak rotacijskih ležajeva B F Popravak bočnih štapnih nosača C G Popravak klipova E H Sastavljanje D, F, G I Bojanje H Na slici 8 prikazan je mrežni dijagram s pripadajućim vezama iz tablice 2. Projekt započinje s čvorom A koja nema prethodne aktivnosti. Broj označava trajanje aktivnosti, a strjelice međusobnu povezanost i ovisnost aktivnosti opisanih u gornjoj tablici. 29

31 Slika 8 - Mrežni dijagram (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Nekoliko je putova prikazanih na slici 8 počevši od prvog do zadnjeg čvora. Najduži put nazivamo kritični put i suma trajanja svih aktivnosti na kritičnom putu jednak je ukupnom trajanju projekta. Aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu nazivaju se kritičnim aktivnostima jer svako kašnjenje tih aktivnosti, odnosno njihovo dulje trajanje, uzrokuje produljenje trajanja cijelog projekta. Ostali putovi koji nisu kritični sadrže određene vremenske rezerve, dodatno vrijeme za koje aktivnosti mogu biti odgođene bez utjecaja na predviđeni rok završetak projekta. U tablici 3 prikazana su sva tri slijeda aktivnosti iz primjera zajedno s ukupnim trajanjem pojedinog puta. Kritičnim aktivnostima potrebno je posvetiti najviše vremena, dok se nekritične naknadno mogu ravnati ovisno o dostupnosti resursa i mogućnostima vremenskih rezervi [7]. Tablica 3 - Mogući putovi i trajanja aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Put Aktivnosti Trajanje Ukupno 1 A-B-E-G-H-I A-C-F-H-I A-D-H-I Iz tablice se jasno vidi da je ukupno trajanje od 467 minuta najduže i da je to slijed aktivnosti koji čini kritični put (A-B-E-G-H-I). Putovi 2 i 3 imaju vremenske rezerve od 167 i 277 minuta. U ovom primjeru lako je vidjeti gdje se nalazi kritični put, ali u velikim projektima s velikim brojem aktivnosti i puno kompliciranijim vezama i ovisnostima između aktivnosti taj posao se dosta otežava. 3

32 Metoda kritičnog puta (CPM) Kako bi se identificirao kritični put koristeći metodu kritičnog puta moraju se slijediti navedeni koraci: 1. Konstruirati mrežni dijagram projekta kao što je prikazano u prethodnom primjeru; 2. Primijeniti metodu kritičnog puta kako bi se odredili kritični radovi; 3. Rascjepkati projekt na manje dijelove (odrediti minimalna trajanja pojedinih aktivnosti) kako bi se odredila trajanja i cijene aktivnosti; 4. Izravnati resurse kako bi postojala ujednačenost u opterećenju radne snage i da se bi dolazilo do nepotrebnih zapošljavanja, otpuštanja ili prekovremenih radova. Izračun kritičnog puta sastoji se iz dvije faze. Prva faza je proračun unaprijed (počevši s prvim čvorom i slijedeći put do zadnjeg čvora). U ovoj fazi koristi se rani početak, ES (Early Start), i rani završetak pojedinih aktivnosti, EF (Early Finish). Najraniji početak (ES) neke aktivnosti je najranije moguće vrijeme prema kojem određena aktivnost može početi s izvršenjem. Najraniji završetak (EF) aktivnosti je zbroj najranijeg vremena početka i ukupnog trajanja promatrane aktivnosti (ES + T = EF). Primjer izračuna prikazan je u tablici 4 [7]. Tablica 4 - Najraniji počeci i najraniji završeci aktivnosti s pripadajućim (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Drugu fazu proračuna čini proračun unazad (počevši sa zadnjim čvorom slijedeći put unazad do prvog čvora). Ova faza se započinje s pretpostavkom da je ukupno vrijeme trajanja projekta (T cp ) vrijeme najranijeg završetka projekta, EF, dobiveno proračunom unaprijed iz prve faze. Pri proračunu unatrag koriste se vremena kasnog početka, LS (Late Start), i kasnog završetka, LF (Late Finish), pojedinih aktivnosti. Kasni početak (LS) neke aktivnosti je najkasnije moguće vrijeme unutar kojeg aktivnost mora biti završena kako bi projekt završio u predviđenom vremenskom roku. Za zadnju aktivnost projekta kao kasni završetak (LF) uzima se vrijeme ukupnog trajanja projekta (T cp ) i zatim se računa kasni početak prema 31

33 formuli: LS = LF T a. Proračun se ponavlja za svaki čvor koji se nalazi na putu i tako sve do početne aktivnosti. Tablica 5 - Kasni počeci i kasni završeci aktivnosti (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Zadnji korak u analizi mrežnog dijagrama je određivanja vremenskih rezervi za pojedine aktivnosti S i. To se određuje na način da se od kasnog početka oduzme rani početak (S = LS - ES). Primjer proračuna nalazi se u tablici 6. Tablica 6 - Vremenske rezerve (S lijeva nadesno: Aktivnost; Rani početak; Kasni završetak; Rani završetak; Rezerva). (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Iz primjera se jasno primjećuje da aktivnosti na kritičnom putu (A-B-E-G-H-I) nemaju vremenskih rezervi. Aktivnosti koje ne leže na kritičnom putu imaju određene vremenske rezerve koje označavaju vremena za koja se te aktivnosti mogu odgoditi bez utjecaja na predviđeni završetak projekta. Izrada vremenskog dijagrama trebala bi uzeti u obzir dostupne resurse, ali mora dati prednost metodi kritičnog puta. U nekim slučajevima nemoguće je organizirati nekoliko paralelnih aktivnosti zbog ograničenja osoblja ili opreme. Ukupna rezerva nekritičnih aktivnosti može se iskoristiti kako bi se ujednačila iskorištenost radne snage i umanjilo njihovo opterećenje. 32

34 Kako bi se postiglo ujednačavanje resursa, metoda kritičnog puta mora se podvrgnuti razlaganju pojedinih aktivnosti na manje dijelove. Pri tome treba naći optimalno rješenje uzimajući u obzir vrijeme trajanja i cijenu koštanja pojedinih aktivnosti PERT metoda Aktivnosti održavanja obično su jedinstvene i uglavnom se sastoje od neočekivanih zahtjeva koji čine njihovo trajanje dosta neizvjesnim. Metoda kritičnog puta koristi samo jedno pretpostavljeno vrijeme trajanja bazirano na osobnim predviđanjima. S druge strane, PERT metoda koristi tri predviđena vremena trajanja za svaku aktivnost i time umanjuje mogućnost neizvjesnosti [17]. Tri spomenute vrijednosti su definirane sljedećim izrazima: O i = optimistično trajanje, koje će biti potrebno za izvršenje aktivnosti u uvjetima kada izvršenje ide iznimno dobro; P i = pesimistično trajanje, koje će biti potrebno u slučaju najgoreg scenarija; m i = najvjerojatnije trajanje, koje će biti potrebno uslijed normalnih okolnosti. Trajanje pojedinih aktivnosti izračunavaju se koristeći sljedeće formule: Predviđena vremena se zatim koriste kako bi se odredio kritični put, isto kao i kod metode kritičnog puta. Kod PERT metode, ukupno vrijeme trajanja projekta je varijabla s vrijednostima koje se ne mogu znati unaprijed. Koristeći sljedeće formule moguće je izračunati vjerojatnost završetka projekta u bilo kojem roku T. [7]. U tablici 7 prikazane su izračunate vrijednosti vjerojatnosti standardne distribucije 33

35 Tablica 7 - PERT analiza (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Kritični put iz PERT metode poklapa se s kritičnim putom dobivenim metodom kritičnog puta. Ukupno očekivano trajanje projekta iznosi 467 minuta. Procijenjena varijanca iznosi 213,37 minuta. Vjerojatnost da će projekt biti završen za 467 minuta je 5%. Vjerojatnost da će projekt završiti za 5 minuta izračunata je formulom: što znači da je vjerojatnost završetka projekta za 5 minuta gotovo 99% Vremensko planiranje pomoću računala Uvijek je poželjno imati sustav za planiranje koji odgovara poslovima održavanja, dostupnom osoblju i potrebnoj opremi. Sustav bi trebao pomoći u čuvanju informacija i svih neophodnih podatka, kao i u dostupnosti istih pri kreiranju rasporeda i vremenskih planova na najučinkovitiji način i uz optimalnu iskoristivost radne snage i strojeva. Postoji velik broj softwarea koji se koriste. Jedan od najpoznatijih je Microsoft Project koji ima širok spektar mogućnosti i grafičkih prikaza. 34

36 2.8. Zaključak Planiranje održavanja i vremensko organiziranje mora biti u službi krajnjih ciljeva poduzeća; to znači da se mora bazirati na jasnoj viziji kako bi bilo uspješno. Strategija planiranja održavanja je proces koji osigurava vezu između ciljeva održavanja i ciljeva cijelog poduzeća. Planiranje održavanja bira adekvatne strategije u skladu s pružanjem usluga, i eventualno outsourcing ako je potrebno, i u skladu s metodologijama sustava održavanja. Na temelju odabranih strategija kreiraju se dugoročni, srednjoročni i kratkoročni planovi. Nakon toga iz navedenih planova izrađuju se detaljniji vremenski rasporedi. Glavni rasporedi razvijeni su za dugoročne planove, a kratki za dnevne planove. Postoje poznate tehnike koje pomažu planerima pri izradi vremenskih planova i rasporeda kako bi postigli ciljeve na najučinkovitiji način. Ganttovi dijagrami najčešće se koriste za praćenje i kontrolu učinka. Metoda kritičnog puta i PERT metoda najkorištenije su kod planiranja aktivnosti održavanja kod velikih projekata [7]. 35

37 3. Dnevno planiranje održavanja i nadzor Nadzornik radnog osoblja planira raspored radova na dnevnoj bazi. U skladu s tjednim rasporedom, i kako bi se postigli zadani tjedni ciljevi, zadužena osoba svaki dan određene poslove dodjeljuje određenom osoblju za svaki radni sat. Isto tako, nadzornik kontrolira izvršeni rad pojedinih radova. Predmet dnevnog planiranja i nadzora izvršenih radova nije zadaća odjela zaduženog za planiranje. Unatoč tome, dnevno planiranje i nadzor su jako bitni za cjelokupni sustav vremenskog planiranja i organiziranja. Iako navedene aktivnosti ne pripadaju izravno odjelu planiranja koji se bavi izradom tjednih rasporeda, one su sastavni dio sustava vremenskog planiranja i organiziranja. Treba uzeti u obzir i da je prikazana metoda samo jedna od mogućih. Postoje i druge metode koje su prihvatljive ukoliko omogućuju ispunjenje zadanog tjednog cilja [7]. U ovom poglavlju prikazan je stvarni opis radova nadzornika unutar jednog radnog dana, a zatim i detaljnije dodjeljivanje podijeljenih poslova, koordinacija s aktivnostima i operativnom grupom, podjela radnih naloga i ostale dnevne aktivnosti koje su u nadležnosti nadzornog inženjera održavanja Prikaz jednog radnog dana nadzornika održavanja Prikazani izvještaj opisuje radni dan nadzornika s naglaskom na pogled vremenskog planiranja i organiziranja dnevnih poslova nadgledanja. Navedeni primjer pomaže u shvaćanju koristi koje donosi nadzor i povezanost sa sustavom vremenskog planiranja i organiziranja. Dakle, što to Nadzornik radi? Stručnjaci tvrde da je procesi vremenskog planiranja i organiziranja dramatično unapređuju produktivnost održavanja. Slijedeća priča prati nadzornika kroz jedan njegov prosječan radni dan [7]. 6:45 Nadzorni inženjer održavanja stigao je na posao u utorak ujutro veseleći se još jednom radnom danu u kojem će pomoći odjelu održavanja da održi opremu u radnom stanju kako bi aktivnosti poduzeća funkcionirale. Nasreću, nitko ga nije zvao tokom noći da prijavi hitni slučaj; to znači da je održavanje opreme na pouzdanoj razini. Nadzornik je prvo otišao do svog ureda kako bi provjerio i glasovne poruke. Nije bilo nikakvih poruka za hitne poslove - još jedan dobar znak. Dapače, aktivnosti od prethodnog dana nisu prikazivale obavijesti o neuspjelim radovima predviđenim za taj dan. Nadzorni inženjer je uzeo današnji dnevni raspored (utorak), koji je izradio dan prije, i prikačio ga za rokovnik pored praznog sutrašnjeg (srijeda) rasporeda. Krenuo je prema prostoriji za pauze. 7: Kako su radnici pristizali, nadzornik ih je označavao kao prisutne, pritom uručavajući glavnim tehničarima radne naloge za danas. 36

38 Tehničari prvo moraju otići do ureda za razduživanje opreme u kontrolnoj sobi i prijaviti se za poslove. U ovom poduzeću rukovodioci razdužuju opremu i zahtijevaju od svakog tehničara koji će raditi s opremom potpis na prijavni obrazac. Nakon završenog posla, tehničari se vraćaju u ured i razdužuju opremu koju su koristili. Nakon što vodeći tehničar (imenovan od strane nadzornika) obavijesti rukovodioce da je posao izvršen, oni provjeravaju je li sva oprema razdužena (potpisom na obrascima) i vraćaju je u početno stanje. Ova procedura uzrokuje povećan promet unutar prostora kontrolne sobe, ali u poduzeću smatraju da je to vrijeme dobro iskorišteno u pogledu sigurnosti. 7:45 Današnji dnevni raspored dodjeljuje svima poslove u okviru 1-satne smjene. Nitko nije prijavio bolovanje, tako da nadzorni inženjer održavanja nije morao preraspodjeljivati planirane aktivnosti. Kada je zadnji radnik otišao na svoje radno mjesto, nadzorni inženjer se uputio na jutarnji sastanak. Usput je stao kod odjela za planiranje kako bi ostavio popis jučerašnjih izvršenih poslova. 8: Jutarnji sastanak bio je kratak i ugodan. Svrha sastanka bila je prekontrolirati zadnje radne naloge prema prioritetima i vještinama osoblja. Većina nadzornika poduzeća prisustvovala je sastanku, kao i koordinatori pojedinih aktivnosti i glavni nadzornik (koji je ujedno i vodio sastanak). Kao grupa, dogovorili su povećanje prioriteta za jednu narudžbu, dok su prioritet za ostale dvije narudžbe smanjili. Nadzorni inženjer održavanja prisustvovao je sastanku kako bi saznao jesu li rukovoditelji raspisali ikakve hitne naloge za njegovu radnu skupinu, unutar ili izvan predviđenog dnevnog plana. Čini se da neće biti prekida u rasporedu danas. Sastanak mu je prikazao i osjećaj općeg stanja u poduzeću. 8:3 Nadzorni inženjer se uputio na teren kako bi pomogao svojoj radnoj grupi. Nije nužno obići sva radna mjesta, ali poželjno je početi s onima koja su od veće važnosti. Kako bi prilazio pojedinim tehničarima, pitao bi ih Mogu li što učiniti za tebe?. Čak i ako nije pristupio njihovom radnom mjestu, tehničari ga uvijek mogu kontaktirati putem radio veze za pomoć. Svejedno, njegova prisutnost pomogla je u izvršenju nekih poslova. Jedan od radnika je zapeo na vakuumskoj pumpi već dva dana bez napretka. Nadzornik je proveo sat vremena s njim. Zajedno su pregledali obavljeni posao, prošli kroz priručnik i zaključili plan izvršenja posla. 1: Već je 1 sati i može se zaključiti da je dan uspješno započeo. Svi su bili na svojim radnim mjestima i sve aktivnosti se odvijaju prema predviđenom rasporedu. Nadzorni inženjer je svratio do ureda drugog inženjera koji je želio podatke o ventilskim preinakama na ventilu. 1:3 Nadzornik se vratio nazad tehničarima i tu je proveo vrijeme do ručka. 12:3 Nakon ručka s još nekoliko nadzornika, nadzorni inženjer održavanja je provjerio e- mailove i krenuo nazad kako bi provjerio napredak poslova. Usput je započeo s ispunjavanjem dnevnog rasporeda za sutrašnji dan. Obrasce je jednostavno ispunjavati jer već ima napisana imena tehničara pri vrhu i prazna polja sa strane za upisivanje brojeva radnih naloga. Nadzornik ima cijelu bilježnicu s praznim rasporedima. Kako je upisivao pojedinog tehničara, pitao bi ga za procijenjeno vrijeme završetka aktivnosti. U tom trenutku 37

39 procijenjena vremena su upravo to, grube procijene trajanja. Ono što se činilo kao jednostavan posao vezanja žice za trojicu zaposlenika nakon 4 sata postalo je problem. Nadzorni inženjer održavanja je unio redne brojeve na sutrašnji raspored. Svakom od trojice tehničara dao je po 5 sati prenesenog posla. U razgovoru s ostalim tehničarima, bilo uživo ili putem radio veze, nadzornik je saznao da još dva posla kasne, tako da je u sutrašnji raspored unio još prenesenih radova. S druge strane, činilo se da će dvojica od radnika završiti sa svojim aktivnostima puno prije predviđenog roka, pa im je nadzorni inženjer dodijelio nekoliko novih poslova s tjednog rasporeda. Jednom radniku dodijelio je manji posao koji je moguće završiti tokom dana, a drugom nešto veći za koji će mu vjerojatno biti potrebno nekoliko sati i tijekom sutrašnjeg dana. Do sada, nadzorni inženjer održavanja je primio dva radio poziva od rukovodećeg osoblja. Na pozive je odgovorio sa svog mobitela. Oba poziva odnosila su se na izvanredne poslove. Nadzorni inženjer je uvjerio rukovodioce da u oba slučaja ispune naloge s naglaskom hitnosti kako bi ih on mogao uvrstiti u sutrašnji raspored. Također, nazvao je i planera kako bi ga izvijestio o planiranim reaktivnim radovima. 13:3 Nadzorni inženjer održavanja je nastavio s obilaskom radnih mjesta i popunjavanjem sutrašnjeg rasporeda. Dvojica radnika donijeli su mu popunjene radne naloge za izvršene poslove. Nadzornik je provjerio radne naloge i sačuvao ih za odjel planiranja. Nakon nekog vremena, krenuo je popisivati koji poslovi će biti završeni danas, a koji će se odužiti na sutrašnji dan. U nekoliko navrata morao je prekinuti s popunjavanjem rasporeda kako bi pomogao tehničarima. Posebno je želio provesti nešto vremena s radnikom koji je imao problema s pomoćnom pumpom. Jedan od problema nije se odnosio na posao, već je uključivao raspravu o tome može li jedan od tehničara i kada uzeti nekoliko slobodnih dana. 14:3 Nadzorni inženjer održavanja vratio se u svoj ured nakon što je svratio do odjela za planiranje kako bi pokupio gotove planove za hitne narudžbe koje je prethodno dogovorio. Iako su ovi reaktivni poslovi bili malo izvan zaviri u povijest, zaviri u poslove i sastavi plan, bili su dragocjeni u pogledu informacija o opsegu posla, potrebnim vještinama i predviđenom vremenu izvršenja. Mnogo puta pomogli su mu i u identificiranju dijelova korištenih i opremi. Iznad svega, mogao je računati na planera koristeći brzinski pristup koji ga ne bi usporavao u izvršavanju aktivnosti unaprijed i dodjeljivanju poslova za sutra. Na temelju ranije rasprave s tehničarom procijenio je vrijeme potrebno za završetak sutrašnjeg prenesenog posla. Nakon toga dodao je hitne narudžbe za koje je obećao da će od sutra početi s izvršenjem. Sljedeće što je nadzorni inženjer učinio bilo je pregledati ostale poslove koji su raspoređeni za ovaj tjedan. Tjedni raspored nije precizirao kada koji posao treba započeti. Bio je to više popis poslova koje radna skupina treba obaviti do kraja tjedna. Uravnotežujući važnije poslove i slobodne tehničare s različitim vještinama, nadzornik je uskladio sutrašnji raspored. Svima je dodijelio po 1 sati rada budući da smjena njegove radne skupine traje 1 sati. Pri tome je koristio procijenjena vremena planera za svaku aktivnost pojedinačno. 15: Nadzorni inženjer održavanja je uskladio raspored za srijedu s aktivnostima koje su završene tokom dana. Također, uzeo je i razrješnice za sve nove poslove koje je uvrstio u raspored, kopije prvih stranica za svaki predviđeni posao i hrpu ostalih poslova predviđenih za tekući tjedan. Na sastanku, koji je vodio menadžer održavanja, svaki od nadzornih inženjera održavanja objasnio je popis predviđenih poslova za sutra i predao razrješnice s 38

40 kopijom prednjih stranica (kopija prednje stranice pomaže rukovoditelju u razumijevanju posla). Nadzorni inženjer se nakon toga vratio u svoj ured i istaknuo obavijest na vratima ureda i prostoru namijenjenom radnicima. 15:3 Nadzorni inženjer održavanja se vratio da vidi kako napreduje posao s vezivanjem žica. Glade je glavni tehničar na navedenom poslu i nije mu potrebna pomoć. Već se prije obratio odjelu za planiranje kako bi za sutra naručio poseban dio koji mu nedostaje. 16: Nadzornik je prošetao do svog ureda i počeo pregledavati izvršene radne naloge koje je zaprimio tokom dana. Već je dva dobio od dvojice tehničara koji su svoje naloge ostavili u kutiji. Na jednom nalogu dodao je komentare kako bi planer ima povratnu informaciju. 17:15 Kasnije toga dana, nadzorni inženjer održavanja počeo je zaprimati kontrolne kartice od svih zaposlenika koji su se napuštali radna mjesta i ispunili razrješnice s obavljenim poslovima. Nadzornik je odobrio njihove kontrolne kartice i odnio ih u kutiju službenika zaduženog za unos podataka u knjigovodstveni sustav poduzeća. Jedan od tehničara je nadzorniku predao ispunjen radni nalog za posao podešavanja male pumpe. Radnik zadužen za kotao konačno je završio posao varenja kotla, te također predao popunjen radni nalog. Za sada ih je nadzorni inženjer preletio pogledom, a sutra će ih temeljito pregledati. Oba glavna tehničara obavijestila su nadzornika da su svi vratili korištenu opremu. 17:3 Na kraju dana nadzorni inženjer održavanja pješice odlazi do svog parkirališnog mjesta. Pri tome razmišlja o svojoj ulozi koju ima unutar organizacije poduzeća. Unatoč prvotnim sumnjama, počinje uživati u hrpama radnih narudžbi koje zaprima svaki tjedan, a koje su u skladu s vještinama njegove radne skupine. Ovo je olakšanje u odnosu na konstantno traženje poslova u zaostalim poslovima poduzeća. Također, ovakav način rada daje mu smisao koji zamjenjuje prijašnje viđenje posla koje je gledao kao izvršenje i odgovor na hitne radne zadatke. S posebnim ciljevima produktivnosti u mislima (tjedna gomila posla), nadzornik smatra da zna odnos između mogućnosti svoje radne skupine i potreba poduzeća. Nadzornik održavanja je također zahvalan menadžmentu poduzeća koji mu je dao potpuno ovlaštenje, pa čak i poticaj, da mijenja tjedni raspored u skladu sa stvarnim hitnim i neodgodivim potrebama poduzeća. Nadzorni inženjer isto tako poštuje odluku kojom može više vremena posvetiti svojoj radnoj skupini i njihovim trenutnim potrebama, umjesto da planira buduće poslove i radi administrativne poslove koje je morao u prošlosti. On točno zna svoje mjesto unutar sustava održavanja poduzeća i može osjetiti svoj utjecaj na uporabljivost i izvršenje poduzeća Pridruživanje imena Postoje različite metode izrađivanja dnevnog rasporeda radne skupine. Važni elementi su ti da metoda izrade rasporeda pridružuje točno određenu aktivnost pojedinom članu radne skupine, kao i to da popunjava radne sate za svakog člana radne skupine. Primjerice, nadzornik će pridružiti 1 sati rada svakom članu radne skupine koji je dostupan 1 sati. 39

41 Nadzornik svoje odluke temelji na procijenjenim vremenima potrebnim za izvršenje poslova. Ovisno o vrsti industrije, nadzornik može posebno naznačiti točno vrijeme početka i/ili završetka pojedine aktivnosti. Ovo će se češće koristiti kod proizvodnih linija, a rjeđe kod poslova gdje je moguće osloboditi jedno područje za potrebe održavanja bez utjecaja na proizvodnju [7]. Nadzornik radne skupine uglavnom radi raspored aktivnosti održavanja za svaki radni dan. Pri izradi rasporeda, planer radi općeniti raspored, a detalje vezane uz postizanje zadanih ciljeva i pitanja pojedinih članova radne skupine ostavlja na brigu nadzorniku. Slika 9 prikazuje uobičajenu formu koju nadzornici koriste prilikom pridruživanja imena radnika odgovarajućim radnim zadacima. Prikazani obrazac koristi se za jedan radni dan. S lijeve strane nalazi se mreža za upis radnih zadataka, a na vrhu se upisuju imena radnika. Na dnu obrasca je ostavljen prostor za upis neradnih sati (nrp. godišnji odmor). Za lakši pregled obrazaca, pri upisu neradnih sati, koriste se dogovorene oznake. Ispod linija za upis neradnih sati nalazi se još jedna slobodna linija u kojoj su zbrojeni ukupni sati pojedinog radnika. Ovo pomaže nadzorniku kod pridruživanja dovoljne količine posla kako bi se popunili svi radni sati pojedinih smjena za svakog radnika. Slika 1 prikazuje način na koji je nadzornik radne skupine B pridružio imena pojedinih radnika. Radi pojednostavljenja posla, nadzornik može unijeti imena radnika na jedan obrazac i nakon toga kopirati više primjeraka kojima će naknadno pridruživati dnevne poslove. Na slikama prikazana je upotreba obrazaca dnevnih rasporeda za radnu skupinu B. Na samom početku nadzornik J. Field upisuje dan i datum za navedeni radni dan. Raspored se radi za utorak, prvi dan radnog tjedna grupe B koja odrađuje 1-satne dnevne smjene. Slika 11 također pokazuje vještine pojedinih radnika: M (Mechanic= mehaničar), T (Technician = tehničar), S (Machinist= strojar), W (Welder = zavarivač) i H (Helper = pomoćni radnik). Ovakvo označavanje uglavnom je nepotrebno jer su nadzornici dobro upoznati s vještinama svoje radne skupine. 4

42 DNEVNI RASPORED DAN: DATUM: NADZORNIK: Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Komentari: Posebne oznake: G-Godišnji B-Bolest T-Trening O-Ostalo R-Razduženi s rad.grupe Posebne oznake i sati: Ukupno: Slika 9 - Obrazac dnevnog rasporeda (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) DNEVNI RASPORED DAN: DATUM: NADZORNIK: Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Anderson Barber Capper Clade Hunter Jensen Johns Jones Kingsley Patterson Richardson Sanchez Smith Wilson Young Komentari: Posebne oznake: Posebne G-Godišnji B-Bolest oznake i T-Trening O-Ostalo sati: R-Razduženi s rad. grupe Ukupno: Slika 1 - Primjer dnevnog rasporeda s imenima radnika (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) 41

43 DNEVNI RASPORED DAN: Utorak_DATUM: NADZORNIK: J.Field Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Anderson M Barber W Capper H Glade M Hunter W Jensen T Johns S Jones T Kingsley S Patterson H Richardson H Sanchez M Smith T Wilson H Young H Komentari: Posebne oznake: Posebne G-Godišnji B-Bolest oznake i T-Trening O-Ostalo sati: R-Razduženi s rad. grupe Ukupno: Slika 11 - Dnevni raspored radne grupe B s naznačenim prvim radnim danom u tjednu (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Nadzornik najprije unosi nedostupne sate za pojedine članove radne skupine. Označava one radnike koji su nedostupni zbog treninga, godišnjeg odmora ili nekog drugog razloga. Obrazac se popunjava tako da se prvo unosi broj nedostupnih sati ispod imena radnika, zajedno s oznakom razloga izostanka. Nadzorni inženjer je odobrio 1 slobodnih sati Hunteru za navedeni dan. Sljedeće što nadzornik upisuje je broj radnih sati prenesenih iz prethodnog dana zbog kašnjenja, te na horizontalnoj liniji označava sate potrebne za izvršenje tih poslova s kratkim opisom. Kada taj broj u sumi dođe do 1, tada nadzornik upisuje ukupan broj (1) sati ispod donje linije. Slika 12 prikazuje sve podatke unesene u tablicu. Šestorici od 15 članova radne skupine dodijeljeno je po 1 radnih sati. Sljedeće što nadzorni inženjer mora uzeti u obzir su svi hitni poslovi nastali u međuvremenu od kreiranja rasporeda. Moguće je da postoji nekoliko novih hitnih radova koji ne mogu čekati do početka idućeg tjedna. U tom slučaju nadzornik na dnevni raspored dodaje hitne radove koji bi trebali početi istoga dana. Reaktivne poslove moguće je planirati, ali ti planovi uključuju samo procijenjena vremena trajanja i potrebnu radnu snagu. Čak i uz osnovni plan, nadzornik može kontrolirati raspored jer je planiranjem rasporedio radnike i njihove radne sate. 42

44 DNEVNI RASPORED DAN: Utorak_DATUM: NADZORNIK: J.Field Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Anderson M Barber W Capper H Glade M 16 1 Kotao 1 1 Preneseno 17 3 Os.pumpe 1 Preneseno Vac.pump 1 Preneseno Drenaža 1 Preneseno Hunter W Jensen T Johns S Jones T Kingsley S Patterson H Richardson H Sanchez M Smith T Wilson H Young H Komentari: Posebne oznake: G-Godišnji B-Bolest T-Trening O-Ostalo R-Razduženi s rad. grupe Posebne oznake i sati: Ukupno: Slika 12 - Uneseni radni sati za pojedine radnike i preneseni od zaostalih radova (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Nadzornik donosi odluku o raspodijeli dodatnih poslova unutar već postojećeg rasporeda, ali mora imati u vidu da to može omesti radnike u izvršavanju prije raspoređenih zadataka. Bolja opcija je pričekati početak novog tjedna iz nekoliko razloga. Kao prvo, veća je vjerojatnost da će poslovi koji su već raspoređeni biti izvršeni što će rezultirati većom produktivnošću radne skupine. Drugo, čekanje do početka sljedećeg tjedna daje novim poslovima veću šansu da će biti izvedeni na vrijeme. Treće, pri izradi rasporeda već su obzir uzeti svi poslovi održavanja postrojenja, plus preventivni poslovi. Novi poslovi su reaktivni i vrlo vjerojatno će utjecati na izvršenje preventivnih poslova. Četvrto, teže je koordinirati resurse, primjerice radnu snagu. Pri izradi rasporeda menadžment je orijentiran na usklađivanja radnika kako bi što više posla bilo obavljeno. Posao tjednog dodjeljivanja i raspoređivanja radnih narudžbi ima visok prioritet kod nadzornika. Ipak, za dobrobit poduzeća, nadzornik mora prerasporediti radnike uslijed stvarno hitnih i neodgodivih poslova. Kako bilo, krajnji cilj poduzeća ne smije biti samo bolja buduća uporabljivost, već i trenutna uporabljivost. Stvarne hitne poslove zbog toga se ne smije zanemarivati. Nadzornik radne skupine mora prepoznati područja kojima je potrebna trenutna pozornost. Upravo zbog navedenih razloga, nadzornik je odgovoran za dnevno planiranje i preraspoređivanje radnika. Dopuštena su mu odstupanja od tjednog rasporeda prema potrebi, uz naknadno objašnjenje. Pri kreiranju sutrašnjeg rasporeda nadzornik ne mora u obzir uzimati hitne poslove. Radnici stvarno hitne poslove obavljaju odmah po nastanku. Ukoliko takav posao može pričekati do sutra, tada je riječ o nužnom poslu, ali ne i o hitnom. Nadzorni inženjer će odmah prerasporediti tehničare s postojećih aktivnosti na hitne poslove i na današnjem rasporedu označiti te preraspodijele, ali sutrašnji će ostaviti kakav je sve do kraja radnog dana kada će 43 G 1

45 znati treba li neke poslove prenijeti u sljedeći dan. Ako hitni posao nastane tokom noći prije početka sljedeće jutarnje smjene, tada će se raspored za sutra popunjavati u tom trenutku. Tjedni raspored pomaže u produktivnosti radne skupine, čak i kada neke od predviđenih aktivnosti nisu započele uslijed hitnih ili nužnih poslova. Problem nastaje kod podnošenja izvješća, prilikom odstupanja od predviđenog rasporeda. Teško je objasniti zašto su samo jedan hitni i tri nužna posla uzrokovali kašnjenje čak 1 aktivnosti predviđenih rasporednom. Na prikazanom primjeru rasporeda za grupu B trenutno nema nužnih i hitnih poslova. U ovom poduzeću je naglasak na prevenciji hitnih situacija. Osoblje ima naviku prijavljivati manje probleme koji se na vrijeme otklanjaju da ne bi postali veliki problemi. Vodstvo poduzeća teži tome da se svi zaposlenici, uključujući i inženjere, ne dovode u situaciju da prijavljuju radove u zadnji čas ako ih je moguće izvršiti ranije. Sljedeća zadaća nadzornika je da provjeri usklađenost izvršenih radova sa zadanim radnim nalozima. Sastavljač rasporeda unaprijed svakom od nadzornika pripremi registrator za pojedinu radnu grupu. Nadzornik uglavnom prvo pregledava radove većeg opsega. Prvo odabire jedan posao i zapisuje si redni broj naloga na svoj dnevni raspored, zajedno s kratkim opisom navedenih radova. Zatim pridružuje poslu odgovarajuće radnike i odgovarajuće radne sate ispod njihovih imena. Odabir poslova i pridruživanje radnika nije egzaktna znanost. Nadzornik daje prednost radovima koji zahtijevaju veće vještine. Još jedna stvar koju nadzornik preferira je, kada dodijeli nekoliko radnika jednom većem poslu, pokušati zadržati radnike na okupu cijeli dan dodjeljujući im manje pojedinačne poslove kako bi popunio njihov raspored. Praksa dodjeljivanja velikog posla na početku ostavlja prostor malim poslovima da popune dnevnu smjenu radnika. Nadzornikova sposobnost upravljanja različitim osobnostima također ima veliku ulog. Koji članovi radne skupine najbolje funkcioniraju zajedno? Koji zaposlenici nisu u dobrim međusobnim odnosima? Koji zaposlenici ne surađuju dobro ni s kim? Kojim zaposlenicima odgovara određeni tip poslova? Koji zaposlenici vole izazovne poslove? Koji zaposlenici posjeduju potrebne vještine za izvršenje jedinstvenog, kritičnog zadatka? Kojim zaposlenicima je potrebno posebno vođenje i nadzor? Koji zaposlenici najbolje obavljaju svoj posao samostalno? Koji zaposlenici trebaju više iskustva u grupnom radu s kolegama? Koji zaposlenici žele prilike za razvoj vještina vođenja većih poslova? Koji zaposlenici imaju velik broj prekovremenih sati? Ovakvim radnicima možda bi trebalo više vremena za obavljanje kritičnog posla. Koji zaposlenici su najbolje upoznati s određenim sustavima? Kojima treba više iskustva na tim sustavima? Koji zaposlenici trebaju više iskustva u određenoj vještini? Koji zaposlenici moraju samostalno odraditi određeni broj manjih poslova? Koji zaposlenici konstantno razvlače svoje poslove do sredine ili kraja svoje smjene? Nadzornikovo poznavanje osobina radne skupine pomaže mu prilikom dodjeljivanja poslova pojedinom radniku. Nadzornik pri podjeli radnih zadataka ne bi trebao prekoračiti predviđena vremena trajanja aktivnosti. Na primjer, ako radni nalog nalaže potrebu za dvojicom mehaničara, svakog po 6 radnih sati, nadzornik treba upisati 6 ispod imena radnika, a ne 8 samo kako bi popunio dnevnu 8-satnu smjenu radnika. Kompletan rad će možda i potrajati duže od 6 44

46 sati, ali nadzornik ne smije računati s tim kada planira dnevni raspored. Dodijeljeni radni sati za pojedine aktivnosti se često točno podudaraju s dužinom smjene i to je nešto što može izazvati probleme. Nadzorni inženjer nastavlja pregledavati zadatke iz registratora i dodjeljivati preostale sate između radnika. Narudžbe mogu biti priložene drugim narudžbama unutar istog sustava. U tom slučaju, nadzornik pri dodjeli velikih poslova prednost daje velikim radnim skupinama koji će posao obaviti u jednom danu. To je bolje rješenje u odnosu na manje grupe koje bi posao obavljale nekoliko dana. Dodjeljivanje cjelokupnog posla jednom sustavu istovremeno skraćuje vrijeme mirovanja promatranog sustava. Također doprinosi osjećaju zadovoljstva izvršenim poslovima unutar sistema, kako radnika, tako i rukovodstva. Nadzornik dalje odabire zadatke sve dok svim radnicima nisu popunjene dnevne smjene. Nakon pridruživanja brojeva narudžbama, nadzornik mora izvršiti daljnje procjene. Može se dogoditi da najbolja osoba za izvršenje nekog zadatka ima premalo preostalih neraspoređenih sati unutar dnevne smjene. Nadzornik ima ovlaštenje da tehničarima pridruži radne zadatke koje neće moći završiti unutar svoje dnevne smjene. Ako je potrebno pridružiti 1-satni zadatak radniku koji ima još 3 slobodna radna sata u danu, tada će nadzornik upisati 3 ispod imena radnika kao novi zadatak. Odmah po tom može i u sutrašnji raspored ispod imena istog radnika upisati broj 7. Ovisno o izvršenosti, ili eventualnim kašnjenjima, raspored je moguće naknadno izmijeniti. U drugu ruku, može se dogoditi više manjih poslova manje važnosti, i nadzornik slobodno može birati neki od tih poslova kako bi popunio slobodne radne sate zaposlenika. Ako nadzornik ostane bez mogućih poslova za dodijeliti u tekućem tjednu, tada on ili ona provjerava s odjelom planiranja ima li neraspoređenih zaostalih poslova. Ovi poslovi nalaze se u registratoru neraspoređenih poslova. Ako trenutno nema isplaniranih poslova na čekanju, nadzornik će se konzultirati s planerom oko poslova koji još nisu isplanirani. Nadzornik nikako ne bi trebao na svoju ruku dodjeljivati poslove bez prethodno dobivenih narudžbi. Nadzorni inženjer ispod imena svakog radnika zbraja dodijeljene sate. Ukupan zbroj radnih sati svakom radniku treba se dodati na listu plaćenih radnih sati. Ako se radi o 1- satnom radnom danu, tada svaki zaposlenik treba imati ukupno 1 dodijeljenih radnih sati. Slika 13 prikazuje dva posla koja je nadzorni inženjer odabrao s liste tjednih poslova. Gornji posao odabran je iz registratora strojarskih poslova. Nadzornik prvo odabire radni nalog/narudžbu br. 36 koji zahtjeva jednog strojara i dva pomoćna radnika, svakog po 6 radnih sati. Ovaj radni nalog ima pridružen drugi radni nalog unutar istog sustava. Drugi radni nalog, Nalog br. 29 zahtjeva dva pomoćna radnika na 6 sati. Nakon kratkog pregledavanja radnih naloga, nadzornik donosi odluku o dodjeljivanju prvog posla trojici radnika. Svakome od njih upisuje po 4 sata koja su potrebna za izvršenje posla. Nadzornik mijenja plan koji je predviđao 12 sati pomoćnih radnika na 8 sati pomoćnih i 4 sata strojara. Nije uobičajeno raditi ovakve promjene u planovima, ali je prihvatljivo. Postignuto je to da još tri zaposlenika imaju kompletiranu smjenu od 1 radnih sati. 45

47 DNEVNI RASPORED DAN: Utorak_DATUM: NADZORNIK: J.Field Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Anderson M Barber W Capper H 16 1 Kotao 1 1 Preneseno 17 3 Os.pumpe 1 Preneseno Vac.pump 1 Preneseno Drenaža 1 Preneseno 36 1 Iskrcavanje Oluci Glade M Hunter W Jensen T Johns S Jones T Kingsley S Patterson H Richardson H Sanchez M Smith T Wilson H Young H Komentari: Posebne oznake: G-Godišnji B-Bolest T-Trening O-Ostalo R-Razduženi s rad. grupe Posebne oznake i sati: G 1 Ukupno: Slika 13 - Unos prva dva posla (36, 29) s tjedne liste (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Slika 14 prikazuje sljedeća tri odabrana radna naloga. Nadzorni inženjer odlučio je da neće početi ni jedan posao iz sekcija Lož ulja i Sustava prijenosa jer nema na raspolaganju niti jednog zavarivača. Jedan zavarivač radi na zaostalom poslu, dok je drugi na godišnjem odmoru. Nadzornik prvo odabire radni nalog broj 28 koji zahtjeva jednog strojara i jednog pomoćnog radnika, a zatim dodaje jedan manji posao, nalog br. 27, kako bi popunio strojarevu dnevnu smjenu. Budući da je radni nalog br. 3 unutar istog sustava, nadzornik ga dodjeljuje sljedećeg u nizu. U ovom trenutku nadzornik ima još za rasporediti 2 radnih sati tehničarima, 9 strojarima i 1 pomoćnim radnicima. Nadzornik odabire veliki posao, radni nalog broj 35, i dodjeljuje tehničaru 1 sati od ukupno zahtijevanih 2 za cijeli posao. Nakon toga upisuje i 4-satni posao, radni nalog broj 31, strojaru i pomoćnom radniku, te im dodjeljuje ukupno 19 sati za radni dan. Na koncu, nadzornik dodjeljuje 17-satni posao, radni nalog broj 25, zadnjem slobodnom tehničaru, Smithu, i upisuje 1 sati ispod njegovog imena. 46

48 DNEVNI RASPORED DAN: Utorak_DATUM: NADZORNIK: J.Field Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis Anderson M 16 1 Kotao 1 1 Preneseno 17 3 Os.pumpe 1 Preneseno Vac.pump 1 Preneseno Drenaža 1 Preneseno 36 1 Iskrcavanje Oluci Kompresor Drenaža Uskl.pumpe 1 Barber W Capper H Glade M Hunter W Jensen T Johns S Jones T Kingsley S Patterson H Richardson H Sanchez M Smith T Wilson H Young H Komentari: Posebne oznake: G-Godišnji B-Bolest T-Trening O-Ostalo R-Razduženi s rad. grupe Posebne oznake i sati: G 1 Ukupno: Slika 14 - Unos sljedeća tri posla u dnevni raspored (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Nakon što je rasporedio sve ove poslove u dnevni raspored, nadzorni inženjer primjećuje da samo jedan zaposlenik nema dodijeljenih 1 potrebnih radnih sati - Richardsonu je pridruženo samo 9 sati. Kako nema potrebe za pomoćnim radnikom na sat vremena, nadzornik donosi odluku kako će radniku dodijeliti posao koji će morati prenijeti u sutrašnji dan. Stoga, nadzornik Richardsonu dodjeljuje posao broj 27, za koji će mu biti potrebno određeno vrijeme u strojarnici. Na slici 15 prikazan je završen dnevni raspored s imenima svih radnika, pridruženim poslovima i ispunjenim 1-satnim smjenama. 47

49 DNEVNI RASPORED DAN: Utorak_DATUM: NADZORNIK: J.Field Br.naloga Rad.grupa Prioritet Kratak opis 16 1 Kotao 1 1 Preneseno 17 3 Os.pumpe 1 Preneseno Vac.pump 1 Preneseno Drenaža 1 Preneseno 36 1 Iskrcavanje Oluci Kompresor Drenaža Uskl.pumpe Cijevi 1 Dvodnevni Pumpe za punj. 9 1 Dvodnevni 25 2 Curenje 1 1 od 17 Posebne oznake: G-Godišnji B-Bolest T-Trening O-Ostalo R-Razduženi s rad. grupe Posebne oznake i Anderson M Barber W Capper H Glade M G sati: 1 Ukupno: Komentari: Slika 15 - Ispunjen dnevni raspored za radnu skupinu B (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Hunter W Jensen T Johns S Jones T Kingsley S Patterson H Richardson H Sanchez M Smith T Wilson H Young H 3.3. Koordinacija s operativnom grupom Kada je raspored popunjen, nadzornik se mora uskladiti s operativnom grupom. Dva su razloga zbog kojih se to mora izvršiti. Prvo što će zatražiti je da očiste opremu bitnu za sljedeći dan. Također, nadzorni inženjer mora ocijeniti je li potrebno provjeriti korištenu opremu vraćenu u spremište. Većina poduzeća ima dnevni sastanak svakog poslijepodneva kako bi uskladila sutrašnje poslove između ovih dvaju skupina. Sastanku prisustvuju nadzornik radne skupine i nadzornik operativne skupine. Na ovom sastanku održavanje može donositi odluke na temelju izvršenja trenutnih poslova u dogovoru s operativnom grupom. Očistiti opremu znači pregledati i pripremiti opremu kako bi bila dostupna i sigurna za poslove održavanja. Na primjer, operativna grupa može očistiti opremu drenažne linije zatvaranjem potrebnih ventila i isključivanjem električnih prekidača. Zatim, ovisno o poduzeću, zaposlenici održavanja mogu zaključati ventile i prekidače radi vlastite sigurnosti. Radi pojednostavljenja, pretpostavimo da operativna grupa obavlja sve poslove čišćenja. Poduzeća s posebnim zahtjevima jednostavno će na navedene procedure dodati svoje. Poduzeća bi trebala imati standardizirane procese za grupe održavanja kojima bi oni obavještavali operativnu grupu o svojim potrebama. Na dnevnom sastanku, nadzornik održavanja predaje ispisan obrazac s potrebama čišćenja. Također, radnici na održavanju mogu te zahtjeve u bilo koje doba predati operativnoj grupi. S druge strane, grupa održavanja 48

50 treba imati na umu da i operativna grupa ima svoj dnevni raspored, pa prema tome treba unaprijed predati svoje zahtjeve kako bi se oni mogli na vrijeme isplanirati i obraditi. U nekim poduzećima navedene zahtjeve moguće je operativnoj grupi podnijeti i telefonski ili e- mailom. Poduzeća mogu koristiti i CMMS sustave (Computerized maintenance management system) kako bi označila zaostale radove koje je potrebno odraditi od strane operativne grupe. Na dnevnom sastanku, svaki od nadzornika održavanja predaje operativnom nadzorniku kopiju dnevnog rasporeda svoje grupe zajedno s popisom opreme koju je potrebno očistiti za sutra. Taj zahtjev trebao bi opisivati posao i vremena kada će oprema biti potrebna. Nadzornik na sastanku ima i originalne radne naloge umjesto da samo ponese raspored. To mu olakšava uvid u eventualne posebne zahtjeve planera. Dnevni sastanci licem u lice olakšavaju operativnoj grupi planiranje poslova i izvršenje istih tokom popodneva kako bi oprema bila spremna za korištenje sljedećeg dana. Na sastanku nadzornik bilježi povratne informacije značajnih radnih naloga u skladu s novim informacijama i posebnih zahtjevima. Također, nadzornik grupe bilježi i kritična vremena za poslove održavanja na dnevnom rasporedu i radnim nalozima koje će predati tehničarima. Operativna grupa može odmah dati informaciju ako neki posao neće biti u mogućnosti izvršiti u potpunosti. Tada nadzornik prema potrebama i ovisno o dostupnoj opremi usklađuje dnevni raspored. Nadzornik sa sobom na sastanak donosi i popis zaostalih tjednih radova u slučaju da je potrebno zamijeniti već odabrane poslove s drugima. Tijekom dnevnog sastanka nadzornik operativne grupe i nadzornik održavanja dogovaraju eventualna posebna testiranja nakon završetaka poslova. Na primjer, filtar za tekućine koji je temeljem prijašnjih iskustava pokazao tendenciju curenju trebao bi biti dodatno ispitan prije nego ga tehničar demobilizira. Odluka kada raditi dodatna ispitivanja ovisi o vrsti posla i povjerenju u odjel održavanja, tako da se razlikuje od poduzeća do poduzeća. Operativna grupa ili grupa održavanja može definirati prioritete ispitivanja za određeni tip naručenih poslova. Odjel za planiranje može izdati posebnu napomenu za poslove za koje misle da je potrebna posebna pažnja. Menadžment poduzeća trebao bi imati jasnu viziju kada i kako raditi posebna ispitivanja. Nadzornik radne grupe zadužen je za odgovarajuće napomene na radnim nalozima koji zahtijevaju ispitivanja nakon završetka posla [7] Razdjeljivanje radnih naloga Nakon dnevnog sastanka s operativnom grupom, nadzorni inženjer održavanja objavljuje dnevni raspored s potrebnim izmjenama. Nadzornik ovo može učiniti tako da objavi raspored na oglasnoj ploči u prostorijama namijenjenim radnicima ili na vratima svog ureda. Ovakav način objava daje vremena radnicima da razmisle o sutrašnjim zaduženjima. Objavljivanje novosti radnike čini zadovoljnima i osjećaju se više kao dio ekipe. Ako su obavijesti objavljene na vrijeme to može utjecati i na veću produktivnost budući da tehničari po završetku poslova mogu dio korištenih alata pripremiti za sljedeće dodijeljene poslove. Također, tehničari mogu proučiti sutrašnje poslovne planove i/ili tehničke priručnike kako bi 49

51 se upoznali s opremom. Ako im je ostalo vremena, mogu si unaprijed pripremiti dijelove i posebne alate potrebne za dodijeljene poslove. Razdjeljivanje radnih naloga fizičkih poslova može ovisiti o politici poduzeća i ovlastima operativne grupe koja čisti, odnosno razdužuje opremu kako bi osigurali siguran početak radova održavanja. Neki od poslova ne zahtijevaju čišćenje i na tim nalozima nadzornik stavlja naznaku ako to već nisu napravili u odjelu planiranja. Različiti su načini pristupu određenim radnim oblastima, neka su manje, neka više formalna i rigorozna. Točne procedure ovisit će o politici poduzeća. Te smjernice neće znatno utjecati na poboljšanje produktivnosti radne skupine u području vremenskog planiranja i organiziranja rasporeda. Opisani proces odnosi se na posao operativnih radnika koji se brinu da oprema koju su tehničari razdužili bude spremna za raspoređene poslove prije njihovog početka. Nakon što operativna grupa očisti potrebna područja, tehničari se potpisuju na prijavni obrazac prilikom podizanja opreme. Nadzorni inženjer održavanja može ručno podijeliti radne naloge na nekoliko načina. Uobičajena je praksa da ih radnicima podijeli tijekom jutarnjeg sastanka budući da se tada susreće s cijelom radnom skupinom. Nadzornik osobno predaje radni nalog glavnom tehničaru i provjerava je li svima jasno što će i gdje raditi tokom dana. Nadzornik na jutarnjem sastanku može odjednom predati sve radne naloge za tekući dan, ili može čekati završetak jednog posla, pa potom predati tehničaru radni nalog za sljedeći posao. Prednost se daje prvom načinu jer u tom slučaju tehničari mogu planirati brzinu kojom će obavljati posao tokom dana i bolje si isplanirati vrijeme. S druge strane, praćenje papirologije i eventualno gubljenje radnih naloga predstavlja velik problem cijelom sustavu poduzeća jer ne postoji ni jedan drugi pismeni zapis o obavljenom poslu. Zbog ovoga se predlaže upotreba računalnih sustava i baza podataka kako ne bi došlo do gubljenja podataka. Već navedeni CMMS sustavi oslobađaju nadzornika brige što će se dogoditi s pisanim nalozima. Naravno, postoji opasnost da računalni sustav ponekad zakaže ili ne funkcionira. Papirne naloge teže je pratiti i mijenjati u slučaju potreba za hitnim ili nužnim intervencijama. Još jedna uobičajena praksa nadzornika je da radne naloge pričvrsti na svoja vrata ili na oglasnoj ploči i to ispod imena glavnog tehničara. Za ovu svrhu mogu poslužiti i posebne kutije ili mjesta na koja će nalozi biti odloženi. Drugi način je da nadzornik na ploču napiše brojeve radnih naloga zajedno s redovima i stupcima. Neki nadzornici, bilo da imaju sastanke ili ne, preferiraju osobno popričati sa svakim od tehničara i pobrinuti se da svaki od njih ima pravi radni nalog i zna što su mu točna zaduženja. Slike 16 i 17 prikazuju mogući raspored predaje radnih naloga. Svi bi trebali biti svjesni toga da postave sustav na način da radne dozvole budu dostupne tehničarima. Prikazani raspored preuzimanja može biti objavljen i na oglasnoj ploči. Slika 16 prikazuje kartonsku, drvenu ili metalnu kutiju u kojoj se ostavljaju nalozi. Nadzornik može napraviti provizorne dnevne rasporede za cijeli tjedan i u njemu prerasporediti sve zaostale radove. Također, nadzornik može dijeliti naloge i dan za danom. Jedini problem sa sandučićima je taj da se radni nalog može ostaviti samo pod jednim imenom, najčešće glavnog tehničara. Svaki stupac može biti imenovan grupom imena ili imenom glavnog tehničara tima. Ipak, ovo 5

52 pretpostavlja da će iste grupe ljudi cijeli tjedan, ili dulje, raditi na istim poslovima. Oglasna ploča otklanja ove nedostatke jer se broj naloga može napisati ispod nekoliko imena istovremeno. Slika 16 - Mogući izgled sandučića za preuzimanje radnih naloga (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Nadzornik može zadržati postojeći oblik radnih naloga i dodijeliti ih radnim grupama u dogovoreno vrijeme. Tehničari osobno mogu pristupiti računalnom sustavu CMMS i ispisati si radne naloge prema potrebi. Slika 17 je mjerodavna za sustave održavanja gdje tehničari rade samostalno (ili u trajnim radnim grupama) i gdje su vremena početka aktivnosti bitna. Svaki tehničar ima stupac unutar sandučića ili odjeljak u koji nadzornik ostavlja radne naloge. Na početku svake smjene, nadzornik mijenja naslov da odgovara danu koji je u tijeku. Jedna metoda se ne preporučuje pri dodjeli radnih naloga. Neki nadzornici imaju naviku cjelokupni zaostali posao, bio on isplaniran ili ne, odmah dodijeliti tehničarima. 51

53 Posljedično tome, nadzornici dodjeljuju sav zaostali posao svojim radnicima dajući svakome dio posla. Ovakva procedura stvara problem jer nema jasno definiran raspored i očekivanja. Slika 17 - Mogući raspored dodjeljivanja radnih naloga po točnim vremenima. Raspored za drugi dan je još u izradi. (Palmer, Richard D., Maintenance Planning and Scheduling Handbook (McGraw-Hill Handbooks)) Svaki od zaposlenika ima određeni dio zaostalog posla za obaviti. Po završetku jedne aktivnosti, radnici se prebacuju na drugu. Kako bilo, glavna prednost vremenskog planiranja i organiziranja rasporeda je postavljanje određenih očekivanja izvršenja. Nadzornici koji dodjeljuju neplanirane radne naloge, ili čak neraspoređene, gube tu prednost. Čak štoviše, CMMS sustav pogoršava ovaj problem. Dodjeljivanje naloga tehničarima prije nego li su isplanirani može rezultirati ispisivanjem naloga od strane tehničara prije nego je plan postavljen. Koristeći samo papirni sustav, radni nalozi barem ostaju nedostupni tehničarima sve dok nisu isplanirani do kraja [7]. 52

54 3.5. Tijekom dana Dnevno planiranje je kontinuirani krug aktivnosti. Tijekom svake smjene, dok tehničari obavljaju svoje poslove, nadzorni inženjer razrađuje sutrašnji raspored. Po završetku dnevnih poslova tehničari vraćaju ispunjene naloge nadzornom inženjeru i razdužuju opremu. Čak i ako nema potrebe za posebnim ispitivanjima opreme, tehničari i nadzornik ne smiju čekati sami kraj smjene i tada predavati radne naloge i zadužnice. Obavještavanje operativne grupe odmah po završetku posla daje dovoljno vremena za pripremanje opreme za sutrašnji dan. Operativna grupa može ranije početi sa svojim radovima nakon završetka poslova održavanja. Ako se pojavi nekakav problem, tehničari su još tu na raspolaganju operativnoj grupi. Kada bi radnici na održavanju čekali sami kraj smjene da vrate opremu dogodio bi još jedan problem, a to je da bi operativna grupa zaprimila gomilu opreme kojom bi se morali odjednom baviti. Bolji je način vraćati opremu po završetku posla da se operativnoj grupi ne nagomilava posao i da imaju kontinuitet rada [7]. U skladu s koordiniranjem između operativne grupe i grupe zadužene za održavanje može se dogoditi da neki poslovi završe ranije ili kasnije od planiranog vremena. Nadzornik zadužuje tehničare da ostavljaju povratne informacije kako bi pomogli planerima u boljem procjenjivanju vremena pri kreiranju budućih poslova. Mogu se dogoditi situacije koje će zahtijevati da nadzornik mijenja raspored uslijed hitnih događaja. Dnevno planiranje nije samo popunjavanje obrazaca imenima i upisivanje aktivnosti. Ili još važnije, nije samo dodjeljivanje radnih naloga na početku svake smjene. Tijekom dnevne smjene, nadzornik radne skupine koristi dnevni raspored kao alat kojim kontrolira izvršenje radnih zadataka. Nadzornik također mora osigurati nešto vremena tehničarima da popune radne naloge i ostave povratnu informaciju planerima Značaj dnevnog planiranja U ovom poglavlju opisane su dnevne aktivnosti unutar sustava vremenskog planiranja i organiziranja rasporeda. Za izradu dnevnih rasporeda, nadzornik se koristi radnim nalozima iz tjedne raspodjele. Ipak, nadzornik zadržava mogućnost izmjena unutar radnih grupa ako dođe do hitnih ili nužnih intervencija. Nadzornik može koristiti različite metode i procedure pri izradi i raspodjeli poslova. Sve te metode imaju nešto zajedničko, uglavnom se temelje na dodjeljivanju pojedinom radniku dovoljno posla da mu popuni cijelu smjenu, a baziraju se na procijenjenim vremenima. Tehnike dnevnih izrada rasporeda pomažu odjelu održavanja u poboljšanju produktivnosti. Nakon razumijevanja ovih koraka, moguće ih je primijeniti unutar vlastitih poduzeća. 53

55 4. Najčešći problemi kod upravljanja održavanjem 4.1. Upravljanje održavanjem objekata Analiza slučajeva Sažetak Upravljanje održavanjem objekata na malezijskim veleučilištima bilo je suočeno s nizom problema kao što su: loše pružanje usluga, neodgovarajuće financiranje, loš plan održavanja i zaostaci u redovitom održavanju. Svrha ovog istraživanja je poboljšanje konvencionalnih metoda iz prakse koje su se pokazale neučinkovitima na malezijskom veleučilištu. Istraživanja su provedena na osam veleučilišta u Maleziji. Veleučilišta su odabrana temeljem dotad prihvaćenih metoda i njihovih glavnih problema, s tendencijom uvođenja i primjene računalnih programa i voljom osoblja za dijeljenjem svojih iskustava. Sve povratne informacije ispitanika tijekom intervjua snimljene su kamerom, te su napravljeni i transkripti. Rezultati ovog istraživanja pokazali su da su glavni problemi loše pružanje usluga, neodgovarajuće financiranje, loš plan održavanja i zaostaci u redovitom održavanju. Također, na svih osam veleučilišta potrebno je unaprijediti sposobnosti i kvalifikacije radnika koji rade na upravljanju održavanja. Osim toga, istraživanje je pokazalo da veleučilišta i dalje koriste uobičajene procese kod upravljanja održavanjem objekata. Kao rezultat toga, osoblje koje se bavi upravljanjem održavanja nije bilo u mogućnosti unaprijediti učinkovitost upravljanja održavanjem objekata na veleučilištima. Otkrića dobivena istraživanjem namjeravaju se iskoristiti za poboljšanje sustava upravljanja održavanjem na malezijskom veleučilištu kako bi se osigurala viša kvaliteta objekata i sigurno i zdravo okruženje za studente [8] Uvod Održavanje je neprekidan niz aktivnosti kojima se postiže da građevine, infrastruktura i oprema ostanu u najboljem obliku za normalnu uporabu [18]. Također, održavanje osigurava da objekti budu u najboljem stanju za svoga životnoga vijeka. Kako bi se postigla održivost objekata, upravljanje održavanjem zahtjeva učinkovito i djelotvorno strateško planiranje. Postoji mnogo teorija, modela i okvira vezanih za upravljanje održavanjem. Sustav upravljanja održavanjem u većini Malezijskih sveučilišnih kampusa koristi konvencionalne metode [19]. Osoblje i studenti koriste papirnati obrazac za prijavu nepravilnosti i kvarova. U međuvremenu, netočne baze podataka u Microsoft Excelu i Microsoft Wordu dodatno uzrokuju nepravilnosti u sveučilišnom sustavu upravljanja održavanjem. Nedostatak sveobuhvatnog upravljanja održavanjem je i posljedica lošeg navođenja odluka donesenih u procesu rješavanja složenih problema prilikom održavanja objekata. Predloženo rješenje za navedene probleme na Malezijskom sveučilištu je uvođenje računalnog sustava CMMS (Computerized maintenance management system). 54

56 Sustav upravljanja održavanjem na veleučilištima također koristi konvencionalne metode. Veleučilište ima vlastiti odjel koji koordinira održavanjem i popravcima opreme, građevina, infrastrukture i ostalim poslovima vezanim uz održavanje objekata. Prema istraživanju iz 21. prijave nedostataka i kvarova najčešće su zaprimane putem telefona, mobitela, papirnatih obrazaca i a [2]. Telefonske i mobilne aplikacije ovise o osobi koja je uključena u upravljanje održavanjem. Ako određena osoba nije dostupna kvar ne može biti prijavljen i mora se pokušati prijaviti ponovno. S druge strane, papirnati obrazac zahtijeva potpis šefa odjela prije nego što je proslijeđen osoblju zaduženom za upravljanje održavanjem. Ovaj proces bi mogao potrajati nekoliko dana od trenutka uočavanja nedostatka do trenutka izlaska osoblja na uvid. Žalbe pristigle putem a ponekad mogu stvarati probleme primatelju ukoliko je mail sandučić pun. Provedba konvencionalnih metoda uzrokuje neučinkovitost i loše organizirano upravljanje održavanjem. Gubici također nastaju i uslijed elektrotehničkih i strojarskih kvarova u operativnom sustavu. Osim toga, neadekvatno preventivno održavanje izravno je povezano s neučinkovitim upravljanjem održavanja. Dakle, sustav za upravljanje održavanjem je neophodan kako bi se kvarovi i nedostaci obradili na prikladniji način, uz uštedu vremena i sa što manje papirologije Uspjeh upravljanja održavanjem na veleučilištima Mnogim građevinama i infrastrukturi potrebna je obnova kako bi se poboljšala učinkovitost u procesima upravljanja održavanjem [21]. Konvencionalne metode moraju se unaprijediti u svrhu boljeg održavanja građevina i infrastrukture, a i kako bi omogućile poboljšanje okruženja. Osnovni problemi kod konvencionalnih metoda upravljanja održavanjem su tehničke i upravljačke prirode. Tehničke probleme sačinjavaju nedostatak tehničkog iskustva u rukovođenju i praćenju objekata koristeći nove tehnologije. To je povezano sa znanjem iz ICT sektora (Information and Communication Technology). Trenutno korištena aplikacija, koja je dosta raširena u sustavima upravljanja održavanjem objekata, je već spomenuti CMMS. Korištenjem CMMS-a mogu se umanjiti nemarna održavanja uzrokovana problemima koji se javljaju kod velikih i opsežnih baza podataka. Na primjer, može doći do gubitka podataka uslijed neadekvatnog arhiviranja i predugog vremena pretraživanja. Upravljački nedostaci koji se javljaju mogu biti greške projektnog menadžmenta, nedostaci pri upravljanju kapacitetima ili ekonomski i financijski nedostaci [22]. Nedostaci projektnog menadžmenta na veleučilištima povezani su s nepravilnim planiranjem radova, neefikasnim sustavom skupljanja podataka, neuspješnom identifikacijom potencijalnih uzroka nedostataka i netočnim navođenjem dopunskih radova. Izvješća temeljena na pisanim obrascima pokazala su se kao nedovoljno točnima i često dnevni red ne sadržava sve izvršene radove. Prema tome, teško je ocijeniti kada donijeti odluku o dopunskim radovima u sklopu upravljanja održavanjem [23]. Nedostaci kod upravljanja kapacitetima izravno su povezani s lošim stručnim kvalifikacijama. Tehnički stručnjaci koji su uključeni u poslove upravljanja održavanjem trebali bi imati znanja i vještine potrebne za uspješno obavljanje navedenih 55

57 poslova. Sposobnosti i vještine tehničara osiguravaju kvalitetno upravljanje održavanjem na veleučilištima [24]. Ekonomski i financijski nedostaci uglavnom se odnose na nedovoljno velik budžet koji bi pokrio sve aktivnosti upravljanja održavanjem u organizaciji. Na primjer, čak i ako su svi radovi izvršeni na ispravan način, još uvijek je moguće postići bolju sistematičnost i veću efikasnost u pogledu troškova nego što je trenutni slučaj na malezijskim veleučilištima koje koristi konvencionalne metode. Istraživanje upravljanja održavanjem na veleučilištima otkrilo je nekoliko nedostataka kao što su korištenje prijavnih obrazaca u papirnatom obliku i nesistematične baze podataka koje ne mogu biti adekvatno iskorištene kod složenih i velikih projekata koji zahtijevaju opsežne analize, obrade podataka i praćenja žalbi. Prema tome, potreban je novi sustav koji bi unaprijedio poznate konvencionalne metode na veleučilištima [25]. U osnovi, novi sustav bi trebao preobraziti procese upravljanja održavanjem i potaknuti profesionalizam i kulturu rada kako bi se postigao uspješan program rada Analize slučaja projekta Analize slučaja na osam veleučilišta poduzete su kako bi se otkrili problemi upravljanja održavanjem, trenutni pristup otkrivanju problema i primijenila informatizacija u upotrebi podataka vezanih uz procese upravljanja održavanjem. Odrađeni su intervjui na trima vrstama veleučilišta: Novo veleučilište, Staro veleučilište i Glavno veleučilište. Analize slučaja temelje se na osam slučajeva (označene slovima od A do H) malezijskih veleučilišta. Od toga se dva slučaja (A i B) odnose na Glavna veleučilišta koja se nalaze u prijelaznom periodu pretvorbe kako bi dobila status sveučilišta. Tri slučaja (C, D i E) imaju status Starih veleučilišta budući da su osnovana u sklopu Melaka veleučilišta 1999., i još tri (slučajevi F, G i H) imaju status Novih veleučilišta što znači da su aktivnosti održavanja u potpunosti opremljena novim sadržajima. Analiza i usporedba navedenih osam slučajeva temeljila se na sljedećim glavnim kriterijima: Izloženost korištenju konvencionalnih metoda i prateći problemi; Nastojanje primjeni računalne tehnologije; i Volja osoblja za dijeljenjem vlastitih iskustava u svrhu poboljšanja procesa upravljanja održavanjem na veleučilištima. Odabrane su različite vrste veleučilišta kako bi se uvidjela odstupanja u sustavima upravljanja održavanja na starim, novim i glavnim veleučilištima. Osoblje koje je intervjuirano sastoji se od inženjera i pomoćnika inženjera koji imaju praktičnih iskustva u poslovima upravljanja održavanjem. Kratak pregled osam analiziranih slučajeva nalazi se u tablici 8. 56

58 Tablica 8 - Popis analiziranih slučajeva (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) R.br. Naziv veleučilišta Ibrahim Sultan Polytechnic, Johor Sultan Salahuddin Abdul Aziz Shah Polytechnic, Selangor Port Dickinson Polytechnc, Negeri Sambilan Melaka Polytechnic, Melaka Merlimau Polytechnic, Melaka Mersing Polytechnic, Johor Banting Polytechnic, Selangor Nilai Polytechnic, Negeri Sembilan Vrsta veleučilišta Intervjuirana osoba Sustav upravljanja održavanjem Glavno Inženjer Kovnvencionalan Glavno Staro Staro Pomoćnik inženjera Pomoćnik inženjera Pomoćnik inženjera Kovnvencionalan Kovnvencionalan Kovnvencionalan Staro Inženjer Kovnvencionalan Novo Novo Novo Pomoćnik inženjera Pomoćnik inženjera Pomoćnik inženjera Kovnvencionalan Kovnvencionalan Kovnvencionalan Intervjui su odrađeni s osam inženjera ili pomoćnika inženjera koji su zaduženi za upravljanje održavanjem cijelog kompleksa u sklopu Odjela upravljanja kapacitetima i razvoja (Facility Management and Development Unit - UPPF) i Odjela za održavanje i razvoj (Maintenance and Development Unit - UPS). Intervjui su trajali oko pola sata, u sklopu kojih su sakupljani podaci o procesima održavanja, uključujući i prikaz trenutnog sustava upravljanja održavanjem s primjenom ICT alata od strane inženjera ili pomoćnika inženjera. Svi intervjui zabilježeni su kamerom, a postoje i pisani transkripti. 57

59 Otkrića analiziranih slučajeva Osam analiza slučaja uključenih u ovo istraživanje provedeno je s namjerom pronalaska problema unutar sustava upravljanja održavanjem, pristupu rješavanju tih problema, te primjeni ICT alata u sustavima upravljanja održavanjem na odabranim veleučilištima. Istraživanja su pokazala da postoje četiri glavne skupine problema, i to slijedom: 1. Problemi upravljanja održavanjem 2. Pristup adresiranju problema 3. Primjena računalnih (ICT) tehnologija 4. Sustav upravljanja održavanjem Detaljna analiza nalazi se u tablici 9. 58

60 Tablica 9 Usporedni prikaz problema na osam sveučilišta (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) Element analize A B C D E F G H Problemi upravljanja održavanjem Nespecificirani prigovori; Vremenski razmak između popravaka; Ograničen budžet; Nedovoljno kompetentna radna snaga; Ponavljanje grešaka; Vandalizam. Nedovoljno kompetentna radna snaga; Ponavljanje grešaka; Vremenski razmak između popravaka; Limitirani budžet. Nespecificirani prigovori; Vremenski razmak između popravaka; Limitirani budžet; Nedovoljno kompetentna radna snaga; Ponavljanje grešaka. Nedovoljno kompetentna radna snaga; Ponavljanje grešaka; Vremenski razmak između popravaka; Vandalizam. Limitirani budžet; Ponavljanje grešaka; Vandalizam. Nedovoljno kompetentna radna snaga; Ponavljanje grešaka; Vremenski razmak između popravaka; Limitirani budžet. Usmeni prigovori; Nesistematična baza podataka; Ponavljanje grešaka; Nedovoljno kompetentna radna snaga; Vremenski razmak između poravaka; Limitirani budžet; Loša kvaliteta izvođača. Nedostatak motivacije za prijavu grešaka; Kašnjenje dostave prijava; Neobrađene prijave; Limitirani budžet; Nespecificirani prigovori; Vremenski razmak između popravaka; Ponavljanje grešaka; Loša kvaliteta izvođača. Pristup adresiranju problema Zamjena starih tečajevi za tehničko materijala novim, osoblje; Zamjena čvrstim; starih materijala Preraspodijela novim, čvrstim. budžeta i kažnjavanje vandalizma; Tečajevi za tehničko osoblje. Zamjena starih materijala novim, čvrstim; Tečajevi za tehničko osoblje. Osigurati češće inspekcije i ocjenjivanje u identifikaciji grešaka; Tečajevi za tehničko osoblje; Postavljanje oznaka kako bi se motiviralo studente u očuvanju sadržaja. Postavljanje prioriteta na popravke održavanja; Postavljanje oznaka kako bi se motiviralo studente u očuvanju sadržaja. Tečajevi za tehničko osoblje. Postavljanje Poboljšanje obavijesti kako bi se ocjenjivanja spriječilo usmeno održavanja za radove podnošenje prijava izvođača. za manje greške; Poboljšanje ocjenjivanja održavanja za radove izvođača; Tečajevi za tehničko osoblje. Primjena računalnih (ICT) tehnologija MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje; sustav za upravljanje prigovorima. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje; sustav za upravljanje prigovorima. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje; E- Audan sustav za upravljanje prigovorima. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje; sustav za upravljanje prigovorima. MySPATA - baza podataka za nepokretne sadržaje; myspa - baza podataka za pokretne sadržaje. Sustav upravljanja održavanjem Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka) Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka) Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka) Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka) Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka) Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka); Garancijski period. Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka); Garancijski period. Konvencionalni (npr. papirnati obrasci i nesistematizirane baze podataka); Garancijski period.

61 Problemi upravljanja održavanjem Otkrića dobivena iz analiza slučaja otkrivaju kako većina korisnika (studenti i zaposlenici) objekata nije motivirana da prijavljuje oštećenja putem papirnatih obrazaca (slučaj H). Korisnicima je teško odvojiti svoje vrijeme za prijavu oštećenja na veleučilištu. Prijašnja istraživanja pokazala su slične probleme kod upravljanja održavanjem kao što je velik broj različitih kategorija obrazaca kod postupka prijave oštećenja (strojarska, građevinska i elektrotehnička oštećenja) [26]. Kašnjenje rješavanja problema i otklanjanje oštećenja usko je povezano s kasnim zaprimanjem dojava o oštećenjima. U procesima upravljanja održavanjem mnogo je odjela i jedinica uključeno u sustav (npr. hostelske jedinice, smještajne jedinice za osoblje veleučilišta ). Još jedan od razloga kašnjenja i nedostavljanja prijava oštećenja je i nemarnost osoblja zaduženog za upravljanje održavanjem (slučaj H). Prijašnja istraživanja također su pokazala da su se korisnici suočavali s rizikom da njihovi prijavni obrasci ne budu dostavljeni relevantnom osoblju odgovornom za popravke u sustavu održavanja [26]. Slučaj G susretao se s problemima primitka žalbi usmenim putem. Verbalna metoda, pogotovo kod nekritičnih oštećenja, pokazala se neuspješnom u smislu bilježenja opisa oštećenja (lokacija, vrsta oštećenja/nedostatka ) i unošenja u bazu podataka. Ovo izravno utječe na izvršenje aktivnosti planiranja održavanja u normalnom vremenu. Manje kompetentna radna snaga među tehničarima jedan je od vodećih problema na veleučilištima (slučajevi A, B, C, D, F i G). Tehničari se mogu podijeliti u tri glavna polja: inženjeri građevine, strojarstva i elektrotehnike. Zadaci koji sačinjavaju procese upravljanja održavanjem sastoje se od identifikacije, pregledavanja i dijagnoze oštećenja. Međutim, pokazalo se kako pomoćnici inženjera imaju poteškoće u opisivanju oštećenja dobivenih inspekcijama tehničara. Ponekad su oštećenja upravo uzrokovana nemogućnošću identifikacije aktivnosti održavanja. Vremenski razmaci između aktivnosti utječu na produljenje trajanja planiranja održavanja i izvršenje zadataka (slučajevi A, B, C, D, F, G i H). Uzrok vremenskih razmaka kod popravaka često su i nedovoljno točno navođenje informacija u prijavnim obrascima (slučajevi A, C i H). Na primjer, u prijavi oštećenja pisalo je da slavina pušta vodu, a izlaskom na intervenciju radno osoblje otkrilo je da je pravi uzrok curenja oštećenje ventila. Budžet namijenjen održavanju objekata i sadržaja povećan je u odnosu na predviđeni budžet (slučajevi A, B, C, E, F, G i H). Više sredstava potrebno je kako bi se obavili radovi na oštećenjima budući da su angažirani vanjski suradnici. Ovo je također dovelo do toga da je i više vremena utrošeno na popravke i uklanjanje nedostataka. Ponavljanje oštećenja događalo se na nekoliko veleučilišta, posebno kod onih koja sadrže i hostel (svi analizirani slučajevi, A-H). U većini slučajeva objekti i infrastruktura je starije građe i ima životni vijek duži od 1 godina (slučajevi A, B, C, D, E i F). Istovremeno se tijekom godina progresivno povećavao broj studenata. Prijašnja istraživanja potvrdila su iste probleme uzrokovane ponavljanjem oštećenja iako su navedeni kvarovi bili otklanjani ranije. 6

62 Unatoč svemu, broj postojećih objekata, kao što su predavaonice, nije se povećavao u skladu s povećanjem broja studenata. Pored toga, loša izvedba radova glavnog izvođača također je doprinijela ponovnom pojavljivanju oštećenja u slučajevima G i H unutar garantnog roka. Zaostali radovi na popravcima u određenom roku glavni su problem s kojim se susreću veleučilišta. Studentski vandalizam u slučajevima A, D i E također je uzrokovao ponavljanje u pojavljivanju oštećenja i postavio ga kao jedan od vodećih problema. Na primjer, studenti su namjerno uništavali detektore dima kako bi mogli nesmetano pušiti u sobama i ovo je izravno utjecalo na preinake u budžetu namijenjenom održavanju svake godine. Problemi upravljanja održavanjem svih osam analiziranih slučajeva prikazani su niže u tablici 1. Tablica 1 - Problemi upravljanja održavanjem razvrstani po veleučilištima (Zul-Atfi Ismail, Narimah Kasim, Maintenance Management Practices for Building Maintenance: Case Studies) Problemi upravljanja održavanjem A B C D E F G H Nespecificirane informacije pri dostavi * * * prigovora Vremenski razmaci između popravaka * * * * * * * Limitirani budžeti * * * * * * * Nekompetentna radna snaga * * * * * * Ponavljanje oštećenja * * * * * * * * Studentski vandalizam * * * Prijava zaprimljena usmenom predajom * Nesistematična baza podataka * Loša kvaliteta izvedbe radova * * Slaba motivacija za prijavu oštećenja * putem papirnatih obrazaca Kašnjenje u procesuiranju prijava * Nedostavljene prijave * Pristup rješavanju problema Problemi slučaja G ukazuju na to da je većina žalbi prijavljena usmenim putem, pogotovo za nekritična oštećenja. Inženjer je postavio obavijest kako bi spriječio daljnje prijave usmenim metodama, osim u slučajevima hitnim za procese održavanja. Time se postiže bolje evidentiranje podataka u bazama veleučilišta. Ponavljanje oštećenja kao kod ormara, kreveta i vrata može se svrstati u kategoriju oštećenja materijala od šperploče. Pristup rješavanju ovog problema bio je zamijeniti postojeće stare materijale novim i čvršćim materijalima. U slučajevima A, B i C planiralo se uložiti sredstva kako bi se unaprijedila kvaliteta postojećih sadržaja i osigurala njihova trajnost i održivost. Ipak, za ovakav pristup potrebna su velika financijska ulaganja. Primjerice, oko 15 studenata živi u studentskom domu. Cijena jednog čeličnog kreveta je 5RM (RM = Malaysian Ringgit; 1RM 1.7HRK). Znači, za zamjenu svih kreveta u studentskom domu potrebno je izdvojiti 75,RM (približno ,HRK). Obično novi studenti sudjeluju u orijentacijskom tjednu u kojem obilaze prostore veleučilišta. Pri tome često poraste broj prijava oštećenja kao što su curenje slavina, kvar klima 61

63 uređaja itd. Unutar projektiranog budžeta postoji određena svota rezervirana za popravke uzrokovane studentskim vandalizmom (slučaj A). Istovremeno, inženjeri su postavili oznake kojima upozoravaju studente da brinu o sadržajima koje koriste (slučajevi G i H). U slučaju A čak su uvedene mjere kažnjavanja studenata u skladu s težinom oštećenja koje uzrokuju. Većina veleučilišta suočila se s problemom budžeta namijenjenog održavanju objekata i infrastrukture. Prioritet je stavljen na reviziju postojećeg plana održavanja, posebno na provizorna rješenja održavanja (slučaj E). Rizici od nastanka oštećenja i njihovog utjecaja na objekt bili su glavno mjerilo za određivanje prioriteta pri održavanju. U slučaju D odlučeno je da se redovne inspekcije češće obavljaju kako bi se spriječio nastanak oštećenja. Pored toga, radno osoblje poslano je na dodatne tečajeve kako bi unaprijedilo svoje znanje i vještine vezane uz održavanje, inspekcijske nadzore i popravke (slučajevi A, B, C, D, F i G). Također, postavljen je i novi pristup mjerenju kvalitete izvedbe radova glavnog izvoditelja unutar garantnog roka. Radno osoblje poboljšalo je svoje sposobnosti ocjenjivanja održavanja na veleučilištima (slučaj H). Popravci oštećenja koje je odrađivao glavni izvođač bili su strogo nadgledani od strane osoblja kako bi bili izvedeni u okvirima zadane kvalitete. Primjena računalnih tehnologija (ICT) Veleučilišta trenutno koriste napredni tehnološki sustav razvijen od PWD-a (Public Works Department) i MAMPU-a (Malaysian Administrative Modernisation and Management Planning Unit) kako bi unaprijedila upravljanje zalihama, kako pokretnim tako i nepokretnim. Ovi sustavi, naziva myspata i myspa, pomažu radnom osoblju zaduženom za upravljanje održavanjem i omogućavaju bolje koordiniranje i bilježenje podataka u bazama (slučajevi A, B, C, D, E, F, G i H). Korištenjem ovih sustava značajno su se skratila vremena potrebna za pronalazak oštećenja uzrokovana lošim ili netočnom objašnjenjima. Osim navedenih računalnih sustava, slučajevi B, C i G uveli su i korištenje sustava za unaprjeđenje zaprimanja dojava o oštećenjima na veleučilištima. Viši tehničari bi prosljeđivali podatke dobivene om osoblju zaduženom za inspekcije. Po završetku planiranja i izvršenja popravaka cijeli postupak se unosi u baze podataka. Kod slučaja D uveden je sustav E-Aduan kako bi se skratilo vrijeme utrošeno na obradu prijava i ukinulo slanje papirnatih obrazaca. Predavaonice na veleučilištima imaju pristup internetu i studenti ih mogu koristiti kako bi pristupili sustavu E-Aduan i prijavili oštećenja. Sustav E-Aduan pokazao se kao izrazito efikasan u odnosu na dotad korištene konvencionalne metode i omogućio je osoblju održavanja lako obrađivanje i do 1 prijava godišnje. Sustav upravljanja održavanjem Upravljanje održavanjem na veleučilištima koristilo se konvencionalnim metodama u svih osam analiziranih slučajeva (A-H). Sustav E-Aduan (slučaj D) omogućio je korisnicima prijave oštećenja putem interneta. Mnogi korisnici rekli su da im je to uvelike olakšalo unošenje 62

64 podataka o oštećenjima (lokacija, vrsta oštećenja ). Korisnici u slučajevima A i B predložili su usmeno podnošenje prigovora u onim situacijama kada bi radno osoblje izravno unosilo podatke u baze podataka. U slučajevima F, G i H poslovi održavanja obavljani su od strane glavnog izvođača, budući da su objekti nalaze unutar dvogodišnjeg garantnog roka Zaključak Ukupno je obrađeno osam slučajeva kako bi se analizirali glavni problemi, pristup otkrivanju problema, uvođenje računalnih tehnologija i sustav upravljanja održavanjem na veleučilištima. Utjecaj nespecificiranih prigovora, ponavljanja oštećenja, limitiranih budžeta, vremenskih odmaka između popravaka i nedovoljno kompetentne radne snage čini glavne probleme na veleučilištima koja se koriste konvencionalnim metodama u procesima upravljanja održavanjem. Kašnjenja u popravcima događala su se uslijed netočnih informacija dobivenih od podnositelja prigovora. Temeljem dobivenih saznanja, ovo istraživanje koristit će se za razvoj novog sustava identifikacije, analiziranja i procesa planiranja kako bi se unaprijedilo procese donošenje odluka u upravljanju održavanjem na veleučilištima [8]. 63

65 4.2. Najvažnije stavke kod upravljanja održavanjem objekata [9] U ovom poglavlju prikazani su rezultati provedene ankete u kojoj su anketirani voditelji upravljanja objektima ( Facility Manager ) i njihovi klijenti. Istraživanje je proveo British Institute of Facilities Management (BIFM) u razdoblju od veljače 24. do travnja 24. godine. Istraživanje je provedeno s ciljem poboljšanja i unapređenja sektora zaduženog za upravljanje održavanjem u periodu od 5 do 1 godina. Budući da se radi o tržištu koje se širi velikom brzinom rezultati ispitivanja bit će iskorišteni u svrhu detektiranja trenutnih problema i pokušaja smanjenja (ili otklanjanja) istih u bliskoj budućnosti. Istraživanjem je anketirano ukupno 27 voditelja upravljanjem objekata i 43 klijenata Struktura ispitanika Slika 18 - Titula ispitanika (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) 64

66 Slika 19- Struktura zaposlenih (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Većina ispitanih voditelja upravljanjem objekata (74.1%) su direktno zaposleni unutar organizacije u kojoj rade. Zaposlenici vanjskih poduzeća, a koji rade na poslovima upravljanja objektima čine 16.2%, dok vanjski savjetnici imaju udio od 5.6% (slike 18 i 19) Najvažnije stavke prema voditeljima upravljanja objektima Voditelji upravljanja objektima upitani su da između raznih ponuđenih pitanja vezanih za njihov posao rangiraju ona koja smatraju važnima trenutno, i ona za koja misle da će biti važna za 5-1 godina. Ponuđeni predmeti svrstani su u 5 kategorija: Financijska pitanja Resursi Izvedba Rizici, zdravlje i sigurnost Inovacije Slika 2 - Financijska pitanja trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) 65

67 U trenutku provođenja ispitivanja voditelji upravljanjem objekata najveću važnost unutar kategorije Financijska pitanja davali su smanjenju troškova (79.5%), dok su najmanje bitnim ocijenili Investicijske odluke (slika 2). Slika 21 - Financijska pitanja - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Zanimljivo je primijetiti (slika 21) kako ispitanici smatraju da će kroz 5 do 1 godina najveću važnost preuzeti Poboljšanje usluga (85.1%). Slika 22 - Resursi trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) U kategoriji Resursi (slika 22) voditelji upravljanjem objekata kao najznačajniju stavku označili su Upravljanje resursima, i to njih 77.7%. Kao najmanje bitnu potkategoriju unutar Resursa ispitanici smatraju Outsourcing. Outsourcing je također ocijenjen i kao najmanje bitan ( 57%) kada se usporede rezultati svih analiziranih kategorija. 66

68 Slika 23 - Resursi - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Predviđanja za budućnost ne razlikuju se puno od trenutnog stanja (slika 23). Voditelji održavanja objekata smatraju da će upravljanje resursima biti još više važno u budućnosti, dok Outsourcing i dalje smatraju najmanje bitnom potkategorijom, iako s tendencijom porasta na važnosti. Najveći pomak (s 32% na 6%) bilježi potkategorija Ljudski resursi, za koju ispitanici očito smatraju da će dobivati sve više na važnosti u budućnosti. Slika 24 - Izvedba trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Kao trenutno najvažniju potkategoriju unutar Izvedbe voditelji održavanja objekata ocijenili su Kvalitetu opskrbljivača ( 82%), dok najmanje bitnom smatraju Ocjenu performansi (slika 24). 67

69 Slika 25 - Izvedba - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) U budućnosti bi Zadovoljstvo korisnika trebalo preuzeti vodeće mjesto s preko 9% ocjena ispitanika, dok se unapređenje ICT-a pomiče na najmanje bitno (slika 25). Najveću promjenu u važnosti kroz 5 do 1 godina, sudeći prema ocjenama voditelja održavanja objekata, trebale bi imati ocjene performansi i izvršenja. Slika 26 - Rizici, zdravlje i sigurnost trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) 68

70 U kategoriji Rizici, zdravlje i sigurnost voditelji upravljanja održavanjem smatraju da je trenutno najvažnija usklađenost s propisima/zakonima (88.8%), dok najmanje važnom ocjenjuju usklađenost s vladinim inicijativama (slika 26). Slika 27 - Rizici, zdravlje i sigurnost - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) U razdoblju od 5 do 1 godina (slika 27) ispitanici ne misle da će doći do velikih promjena. I dalje najmanju važnost daju potkategoriji usklađenost s vladinim inicijativama. Slika 28 - Inovacije trenutno (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) U zadnjoj kategoriji, Inovacije, kao trenutno najvažnije ispitanici smatraju održavanje koraka s promjenama (64.5%), dok najmanje bitnim ocjenjuju međunarodnu konkurentnost (slika 28). 69

71 Slika 29 - Inovacije - za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) U razdoblju od 5 do 1 godina (slika 29) voditelji upravljanja održavanjem i dalje smatraju da će najmanje važna biti međunarodna konkurentnost (samo 47.3% ispitanika smatra ju jako bitnom), dok drže da će u budućnosti najvažnija biti pitanje zaštite okoliša i održivosti (porast sa 6% na 87.2%). Najveći pomak unutar kategorije inovacija vezan je uz nove oblike poslovanja (skoro 28% više ispitanika smatra da će u budućnosti ova kategorija biti jako bitna), a slijede ga problemi zaštite okoliša i održivosti. 7

72 Analiza i usporedba rezultata Slika 3 - Usporedba svih kategorija - trenutni i za 5 do 1 godina (Rethinking Facilities management - Survey Report, ) Trenutni rezultati: Promatrajući sve kategorije (slika 3), voditelji upravljanja održavanjem kao najveći trenutni problem vide usklađenost s propisima/zakonima (88.8% ispitanika). Pet najvećih problema s kojima se ispitanici trenutno suočavaju su: 1. Usklađenost s propisima/zakonima 2. Poboljšanje zdravlja, sigurnosti i socijalne skrbi 3. Kvaliteta opskrbljivača 4. Smanjenje troškova 5. Poboljšanje zadovoljstva korisnika Kao trenutno najmanji problem, prema ovom istraživanju, je Outsourcing sa samo 19.1% glasova. Na drugom mjestu nalazi se međunarodna konkurentnost s 27% glasova. 71