Tipski modeli organizacione strukture. 2. deo

Transcription

1 Tipski modeli organizacione strukture 2. deo

2 Divizioni model Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od: stepena diverzifikacije proizvoda teritorijalne disclociranosti poslovanja Rast organizacije otvara nova pitanja Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

3 Divizioni model 1. predmetna struktura, 2. teritorijalna, (regionalna) struktura 3. mešovita struktura. Jače preduzetničke sposobnosti i menadžerska inicijativa. Menadžeri divizija ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati

4 Divizioni model predmetna struktura Kompanija Korporativni marketing Korporativne finansije HR na nivou kompanije Pravni poslovi na nivou kompanije Divizija za proizvodnju proizvoda A (npr. rashladnih sistema) Divizija za proizvodnju proizvoda B (npr. televizora i račun ara) Divizija za proizvodnju proizvoda C (npr. bele tehnike) Istraživanje i razvoj proizvoda B Proizvodnja proizvoda B Marketing i prodaja proizvoda B Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom B

5 Primer Alfred Chandler Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

6 Divizioni model predmetna struktura - prednosti Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima; Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;

7 Divizioni model predmetna struktura - prednosti Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu; Predstavlja način za prevazilaženje neekonomije veličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga; Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

8 Divizioni model teritorijalna struktura Kompanija Korporativni marketing Korporativne finansije HR na nivou kompanije Pravni poslovi na nivou kompanije Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa) Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa) Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok) Istraživanje tržišta teritorije 2 Proizvodnja na teritoriji 2 Distribucija na teritoriji 2 Zajednički poslovi na teritoriji

9 Primer Alfred Chandler Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

10 Divizioni model teritorijalna struktura - prednosti Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem Veća blizina izvora sirovina. Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje. Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini. Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.

11 Divizioni model mane Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije; Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte; Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;

12 Divizioni model mane S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta; U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija. Dolazi do povećanja troškova same kompanije funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama. kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.

13 Divizioni model primena Alfred P. Sloan GM 1924 (Ford), Matsushita (1579 zaposlenih 1933, ) C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)

14 SPJ U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj Glavni igrač u ribolovu u nordijskim zemljama? Koliko autonomnih jedinica ima Johnson&Johnson? 250. Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA

15 SPJ Kompanija Vrednosti, misija, korporativna strategija Korporativne finansije Kontroling Komunikacija i korporativno brendiranje HR na nivou kompanije Strateška poslovna jedinica 1 Strateška poslovna jedinica 2 Zajednički poslovi SPJ 1 Istraživanje i razvoj SPJ 1 Zajednički poslovi SPJ 2 Istraživanje i razvoj SPJ Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1 Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ

16 SPJ uslovi formiranja poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih; ima evidentan skup konkurenata na tržištu, ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ, samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.

17 Matrični model U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna: velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tržištima; velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima; visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti; izražena komponenta fleksibilnosti sistema. 60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura Jay Galbraith

18 Matrični model U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane. matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa

19 Organizaciona šema Direktor preduzeća Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i opštih poslova Rukovodilac sektora razvoja Rukovodilac sektora proizvodnje Rukovodilac sektora prodaje i marketinga Rukovodilac sektora finansija i računovodstva Rukovodilac projekta A Rukovodilac projekta B Rukovodilac projekta C Rukovodilac projekta D

20 Organizaciona šema 3D planiranje organizacija projekat A kontrola projekat B direktor marketing proizvodnja distribucija

21 Matrični model - prednosti matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju; zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se kreću kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih; ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće; bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima; svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj; javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama; mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.

22 Matrični model - mane javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje; moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica; funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova; neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina; postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice; sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

23 Primer farmaceutska laboratorija Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM, Proctor & Gamble and others design for success. Jossey-Bass.

24 Inovativni model Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno Otpor promenama u inertnom operativnom delu U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

25 Inovativni model Kompanija Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije Finansije i računovodstvo na nivou kompanije Marketing i prodaja na nivou kompanije Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom strukturom) Razvojni projekat 2 (sa rotirajućom strukturom) Razvojni projekat 3 (sa rotirajućom strukturom) Poslovi podrške inovativnoj grupi Proizvodna divizija A Proizvodna divizija B Proizvodna divizija C Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom divizijom B Proizvodnja proizvoda B Marketing i prodaja proizvoda B Ekonomski poslovi proizvodne divizije B Inovativna grupa Operativna grupa

26 Karakteristike osnovnih jedinica ATRIBUTI Orijentacija u rešavanju upravljačkih problema Karakteristike aktivnosti 3. Kadrovi 4. Osnova sistema nagrađivanja INOVATIVNE JEDINICE Eksterna, dugoročni vremenski horizont Jedinstvene, kreativne 5. Stil upravljanja Participacija Visokoobučeni profesionalci Samopotvrđivanje, intelektualna radoznalost, samostalnost OPERATIVNE JEDINICE Interna, kratkoročni vremenski horizont Repetitivne, programirane (formalni opis poslova) Zaposleni sa nižim kvalifikacijama Ekonomski status se vezuje za poziciju Na bazi formalnog autoriteta

27 Karakteristike osnovnih jedinica ATRIBUTI 6. Proces odlučivanja 7. Rizik 8. Osnovne ocene INOVATIVNE JEDINICE Ekspertski modeli sa ad hoc analitičkim studijama Korišćenje šansi, tolerancija neuspeha Samoocenjivanje upoređivanjem 9. Tehnologija Kompleksna 10. Koordinacija Licem u lice, dvosmerna komunikacija OPERATIVNE JEDINICE Analiza odluka uz korišćenje kvantitativnih tehnika Kontrola neizvesnosti Formalni sistem uz korišćenje standarda Jednostavnija, pozajmljena ili preuzeta od inovativne grupe Planovima, jednosmerna direktiva

28 Primeri Generalni direktor Zamenik generalnog direktora Poslovni sekretarijat Tehnicki direktor Direktor za komerc. poslove Direktor za finans. poslove Pomocnik tehnickog direktora za proizvodnju Pomocnik tehnickog direktora za održavanje Pomocnik tehnickog direktora za razvoj investicije i kibernetiku Fabrika Etilen Fabrika Sintetic. kaucuka RJ mašinskog i gradjevinskog održavanja Sektor razvoj Sektor nabavka Sektor ekonomskih poslova Sektor za obezbedjenje kvaliteta i unapredj. proizvodnje Sektor za pravne, kadrovske i opšte poslove Fabrika PENG Fabrika Panonija plast RJ instrumentalnog odžavanja Sektor investicije Sektor prodaja Sektor finansijsko racunovodstvenih poslova Fabrika PEVG Fabrika Energetika RJ elektro-snabdevanja Sektor kibernetika Sektor marketing Fabrika Elektroliza Fabrika Obrada voda Sektor logistike Fabrika VCM Sektor Zaštitna radionica Fabrika PVC Sektor Zaštite Fabrika Cevi i fiting Priprema proizvodnje

29 Primeri GENERALNI DIREKTOR POMOCNIK G. DIREKTORA ZA KOMERCIJALNO TEHNICKE POSLOVE SEKTOR PRODAJE DIREKTOR SEKTORA PRODAJE MONTAZA I PROIZVODNJA DIREKTOR MONTAZE I PROIZVODNJE SLUZBA AOP SEKTOR ZA EKONOMSKO FINANSIJSKE POSLOVE DIREKTOR SEKTORA ZA EKONOMSKO- FINANSIJSKE POSLOVE SEKTOR ZA PRAVNE KADROVSKE I OPSTE POSLOVE SEKTOR KVALITETA UPRAVA PROJEKTA ODELJENJE EKONOMSKO - FINANSIJSKE KONTROLE RJ ZA PROMET DIREKTOR SEKTORA ZA PRAVNE, KADROVSKE POSLOVE DIREKTOR SEKTORA KVALITETA SLUZBA PRODAJE ZA INOSTRANO TRZISTE SLUZBA PRODAJE ZA DOMACE TRZISTE SLUZBA MARKETINGA RUKOVODILAC TEHNICKE PRIPREMA ODLEJENJE ZA PLANIRAJE I PRACENJE REALIZACIJE PROJEKATA OPERATIVNA PRIPREMA ODELJENJE ZA SREDSTVA ZA RAD ODELJENJE ZA NABAVKU CENTRALNI MAGACIN ODELJENJE UPRAVLJANJA KADROVIMA FINANSIJSKA SLUZBA ODELJENJE ZA OBRACUN ZARADA SLUZBA RACUNOVODSTVA ODELJENJE FINANSIJSKOG KNJIGOVODSTVA SLUZBA ZA PRAVNE POSLOVE ODELJENJE ZA STAMBENE I IMOVINSKO PRAVNE POSLOVE SLUZBA ZA KADROVSKE I PRAVNE POSLOVE ODELJENJE ZA RADNE ODNOSE ODELJENJE ZA OPSTE POSLOVE OBEZBEDJENJE KVALITETA ULAZNA KONTROLA PROCESNA KONTROLA RJ TEHNICKI CENTAR SLUZBA ZA SPOLJNOTRGOVINSK E POSLOVE DEVIZNO POSLOVANJE GR/RJ ZA MONTAZU RJ ZA PROIZVODNJU RJ ARMATURA SKOLA ZA OBUKU KADROVA LABORATORIJA RJ ZA TRANPORT, MEHANIZACIJU I ODRZAVANJE SLUZBA ZNR I ZOP ODELJENJE DEVIZNOG KNJIGOVODSTVA ODELJENJE MATERJALNOG KNJIGOVODSTVA ODELJENJE POGONSKOG KNJIGOVODSTVA ODELJENJE PISARNICE I ARHIVE SLUZBA OBEZBEDJENJA RJ DRUSTVENI STANDARD OPSTE ODELJENJE TRANSPORT ODRZAVANJE RJ OZID IZOLACIJA I BOJENJE SLUZBA PLANA I ANALIZE

30 Primeri USTANOVA XYZ GENERALNI DIREKTOR Sektor za proizvodnju lekova i drugih proizvoda DIREKTOR Sektor za strateški razvoj POMOĆNIK DIREKTORA Sektor za marketing POMOĆNIK DIREKTORA Materijalno-finansijsko poslovanje FINANSIJSKI DIREKTOR Sektor pravnih, kadrovskih i opštih poslova NEMA RUKOVODIOCA Odeljenje za pravljenje masti ŠEF LABORATORIJE Odeljenje za pravljenje tečnih galenskih pripravaka ŠEF LABORATORIJE Centar za informacije o lekovima Odeljenje za razvoj farmaceutske zdravstvene delatnosti Nabavno-prodajna služba ŠEF SLUŽBE Služba za poslove reklame Sektor računovodstvenih i finansijskih poslova ŠEF RAČUNOVODSTVA SEKTOR ZA AOP Služba za pravne poslove Služba za kadrovske poslove Odeljenje za pravljenje čajeva ŠEF LABORATORIJE Služba za računovodstvene poslove Služba obrade recepata RUKOVODILAC Služba za administrativne poslove Odeljenje za pravljenje čvrstih galenskih proizvoda ŠEF LABORATORIJE Služba za finansijske poslove Služba održavanja sistema Služba za održavanje objekta Kontrolno-analitička laboratorija ŠEF LABORATORIJE Likvidatura Služba zaštite na radu i protiv požarne zaštite Plan i analiza Služba narodne odbrane Sektor apoteka I POMOĆNIK DIREKTORA Sektor apoteka II POMOĆNIK DIREKTORA Sektor apoteka III POMOĆNIK DIREKTORA Apoteke UPRAVNICI APOTEKA Apoteke UPRAVNICI APOTEKA Apoteke UPRAVNICI APOTEKA