Formy vstupu na zahraničné trhy

Transcription

1 Formy vstupu na zahraničné trhy Medzinárodný marketing SEVŠ 2011/2012 Ing. Rastislav Strhan PhD. Marketingový plán Skúmanie medzinárodného prostredia Rozhodovanie o expanzii Rozhodnutie o výbere trhu Rozhodnutie o spôsobe vstupu na trh Rozhodnutie o marketingovom programe Rozhodnutie o organizácii marketingu Analýza globálneho, medzinárodného marketingového prostredia Základom pre voľbu stratégie pôsobia na medzinárodnom trhu je analýza situácie na danom trhu. Pri jej realizácii je možné využiť rôzne strategické nástroje, napríklad: Analýzy PEST, STEP, STEEP, SLEPT Analýzu 5 konkurenčných síl podľa Portera SWOT analýzu Maticové prístupy (Ansoff, BCG, GE matica, LCA) Analýza prostredníctvo PEST analýzy Ekonomické prostredie Celkový charakter krajiny priemyselne vyspelé krajiny industrializujúce sa krajiny ekonomiky exportujúce suroviny rozvojové ekonomiky Ekonomická štruktúra poľnohospodársky sektor priemyselný sektor Sektor služieb Ekonomický rozvoj proces ekonomického rastu a štrukturálne zmeny miera rastu HDP

2 Analýza prostredníctvo PEST analýzy Ekonomické prostredie štruktúra a výška dôchodkov v krajine skupiny s nízkym, vysokým, veľmi vysokým príjmom Indikátory životnej úrovne a kúpyschopnosti obyvateľstva výška príjmu a cenová hladina fond pracovnej doby vyváženosť odvetvovej štruktúry bilancie zahraničného obchodu štatistika nezamestnanosti spotrebiteľské ceny produktivoita práce platobná bilancia menové kurzy, investície, úspory, dane, clá Analýza prostredníctvo PEST analýzy Sociálne a kultúrne prostredie Symboly Rituály Hodnoty Normy Úrovnia kultúry - národná, regionálna, náboženská, generačná, podniková, mužská a ženská, sociálnych tried Zložky kultúrneho prostredia Kultúrne prostredie Jazyk Zákony Politika Ekonómia Sociálne skupiny Kultúra Hodnoty Názory Vzdelanie Viera postupný proces vytláčania náboženstva z jednotlivých oblastí ľudskej činnosti, dôraz na vlastný individuálny rozvoj, ženy bojujú za rovnoprávnosť a emancipáciu, sexuality prekračuje spoločenské normy, ľudia sú menej ochotní sa podriaďovať, práca je čoraz menej považovaná za povinnosť, viacej je cenený voľný čas, doposiaľ nezničiteľná príroda je čoraz viacej chránená, ľudia si viacej chránia zdravie, zdravšie sa stravujú Materiálna kultúra

3 Príklady kultúrnych rozdielov Presnosť a dochvíľnosť na dochvíľnosť sú najprísnejší z Holandska, Nemecka, Belgicka a severských krajín. Voľnejší prístup k presnosti majú partneri z južných oblastí Talianska a Francúzska. Pozdravy spoločensky nižší zdraví vyššieho, muž zdraví ženu, mladší staršieho. Podávanie rúk je vo Veľkej Británii obmedzené na minimum, veľmi časté vo Francúzsku a Nemecku. Muž bozkáva žene ruku len vo výnimočných prípadoch. Predstavovanie v spôsobe predstavovanie nie sú v európskych krajinách veľké rozdiely, osoba mladšia je predstavované staršej. Vizitky manager nezodpovedá nášmu riaditeľovi, ale ide o akéhokoľvek vedúceho, Generálny riaditeľ Managing director (ang. terminológia), President (am. terminológia), v poslednej dobe je pre najvyššiu riadiacu osobu je používaný výraz Chief Executive Officer, skrátene CEO. Je vhodné mať vizitku v jazyku zemi, v ktorej chceme podnikať. Nevhodné témy tabu osobné financie narozdiel od Američanov, ktorí sa radi chvália svojimi príjmami, je v krajinách EU táto téma tabu, o súkromnom živote radi hovoria Taliani, s Nemcami a Rakúšanmi nieje vraj vhodné hovoriť o 2. svetovej vojne, doporučuje sa vyhnúť náboženským otázkam. Analýza prostredníctvo PEST analýzy Technologické prostredie Dostupnosť potrebných technológií a surovín Schopnosť využiť potrebné technológie Rozsah využívania technológie v danej oblasti Bariéry prijatie technológie Špecifické požiadavky na použitie technológie. Analýza prostredníctvo PEST analýzy Politické prostredie Politická a národná suverenita Politický systém Politické konflikty Politická klíma Vládny systém a stabilita vlády Národná bezpečnosť Štruktúra a sila záujmových skupín Zmeny vládnej politiky Vzťah krajiny vstupu s ostatnoun časťou sveta Náboženské, rasové, národnostné a iné Analýza prostredníctvo PEST analýzy Politické riziko a jeho vyhodnotenie metódy hodnotenia: PRCP (Political Risk Country Report) firma Frost and Sullivan BERI index(pri Political Risk Index) The Economist Intelligence Unit (EIU) The international Business Communications Ltd The International Country Risk Guide (ICRG)

4 Analýza prostredníctvo PEST analýzy Eliminácia politického rizika poistenie firmy kapitálové alebo technologické spojenie vertikálna integrácia domáci manažment fixný kapitál výskum a vývoj Vláda výrobný proces, cena vedenie Analýza piatich konkurenčných síl podľa Portera Potenciálny noví Konkurenti Riziko vstupu nových konkurentov Dodá Odber Konkurencia vatelia atelia v odvetví Vyjednávacia Vyjednávacia sila sila Riziko substitútov tov Substitučné výrobkytes rozhodujúcich o výnosnosti odvetvia rozhodujúcich o výnosnosti odvetvia Konkurencia v odvetví: rast odvetvia, fixné náklady, pridaná hodnota, príležitostný prebytok kapacít, rozdiely medzi výrobkami (možnosti diferenciácie), totožnosť druhov výrobkov, náklady na prechod (zajatci), koncentrácia a vyváženosť, informačná zložitosť, rozmanitosť konkurentov, kapitálová účasť veľkých spoločností, prekážky odchodu z odvetvia Dodávatelia a ich činitele: diferenciácia vstupov, náklady prechodu dodávateľov (zaviazanie dodávateľov), existencia náhradných (nových) vstupov, koncentrácia dodávateľov, náklady v pomere k celkovým nákupom v danom odvetví, dopad vstupov na vyššie náklady alebo na diferenciáciu, hrozba integrácie firiem s odberateľmi v pomeru k hrozbe integrácie firiem s dodávateľmi v danom odvetví Odberatelia hlavné páky rokovacej sily: koncentrácia kupujúcich versus koncentrácia firiem, objem nákupu kupujúcich, náklady prechodu kupujúcich (zajatci), informovanosť kupujúcich, schopnosť integrácie s kupujúcimi, náhradné výrobky, citlivosť na ceny : cena/celkové nákupy, rozdiely vo výrobkoch, totožnosť druhu výrobkov, dôsledky na kvalitu/ výkon, zisky kupujúcich, motivácia tých, ktorý rozhodujú Potenciálni noví konkurenti prekážky vstupu : úspory z veľkého rozsahu výroby, rozdielnosť v značkových výrobkoch, zhodnosť druhu výrobkov, náklady na prechod do odvetvia, potreby investícií, prístup k distribučným cestám, absolútne výhody nízkych nákladov, prístup k potrebným vstupom, dizajn značkových výrobkov s nízkymi nákladmi, vládna politika, očakávané odvetné opatrenia Substitučné výrobky relatívna výška cien dosiahnutých substitútmi, náklady na prechod, ochota (sklon) kupujúcich prejsť na nový výrobok.

5 Ansoffova matica expanzie produkt / trh Investičná náročnosť a úspešnosť rastových stratégií Existujúci produkt Nový produkt Existujúci trh Nový trh 1. Stratégia penetrácie trhu 2. Stratégia rozvoja trhu 3. Stratégia rozvoja produktu 4. Diverzifika čná stratégia Analýza vlastnej sily faktory konkurenčnej sily: - koncepcia výrobku alebo služby - kvalita - cena - finančné zdroje - predaj - činnosť po predaji - činnosť pred predajom - podniková diplomacia Analýza zahraničných trhov: - Potenciál zahraničného trhu - Prístupnosť zahraničného trhu - Reciptivita (citlivosť) trhu - Stabilita trhu

6 2) Rozhodovanie o expanzii Nie všetky firmy potrebujú vstupovať na zahraničný trh, mnohým stačí ak sú úspešní na svojom vlastnom trhu. Keď sa už firma rozhodne vstúpiť na zahraničný trh, musí mať zodpovedané otázky: aký objem predaja chce dosiahnuť v zahraničí, do koľkých krajín chce firma vstúpiť, typ krajiny, do ktorej chce firma vstúpiť 3) Rozhodovanie o výbere trhu a) analýza zahraničných trhov potenciál zahraničného trhu či na danom trhu existuje ponuka podobná ponuke podniku, ak áno je potrebné odhadnúť dopyt a jeho vývoj v čase, prístupnosť zahraničného trhu zahraničný trh je považovaný za prístupný, ak nie je spätý s nadmernými nákladmi či časovými stratami, ide najmä o colné a právne prekážky, citlivosť trhu ako trh vníma firmu, ktorá vstupuje na trh, vo veľkej miere ovplyvní spotrebiteľa napr. slovo made in... stabilita trhu riziká ekonomické a politické. b) analýza konkurencie trh na ktorý firma chce vstúpiť nie je panenskou pôdou, treba si získať informácie o: miestnej konkurencii ktorá pôsobí na trhu, zahraničnej konkurencii ktorá môže vstúpiť na trh. c) analýza vlastnej sily bilancia svojich silných a slabých stránok, hrozieb a príležitostí Výber zahraničných trhov Určenie najvýhodnejšieho zahraničného pôsobiska Potenciál a podmienky nového trhu Konkurencia Zámery a možnosť firmy

7 4) Rozhodovanie o spôsobe vstupu na zahraničný trh Export priamy a nepriamy Joint venture predaj licencie, zmluvná výroba, zmluvný manažment, spoločné vlastníctvo. Priame investovanie. Stratégie vstupu na medzinárodný trh Vstup na zahraničný trh pri výrobe v tuzemsku: nepriamy export exportný podnik,exportné domy) exportné spoločenstvo piggybacking priamy export bez priamych investícií (generálny zástupca) s priamymi investíciami (zahraničné odbytové stredisko, pobočky, dcérske spoločnosti) Vstup na zahraničný trh pri výrobe v zahraničí: vstup bez priamych investícií predaj licencie, licencie know-how, franšízové licencie, kontraktačná výroba, zmluva o manažmente) vstup na zahraničný trh s priamymi investíciami joint venture, podnik v úplnom zahraničnom vlastníctve Konzultačné firmy (inžiniering) technická, ekonomická, právna, znalecká oblasť činnosti Formy spoločného podnikania: - kúpa licencie - bilaterálne marketingové dohody - kooperácia práca v mzde, práca na objednávku - franchising - joint venture - strategické aliancie - fúzia a akvizícia

8 Typy licenčných zmlúv Výhody a nevýhody licencií Výhody nevýhody Licencia procesov Licencia produktu Licenses Licencia na distribúciu Licencia Značky Prístup na ťažké trhy Nízke kapitálové riziko a závislosť od zdrojov Informácie o výsledkoch produktu a aktivite konkurentov na rôznych trhoch za veľmi nízke náklady Zlepšené zásobovanie a úroveň služieb na lokálnych trhoch Rozptýlenie akumulovaných konkurenčných znalostí a skúseností Tvorba potenciálnych budúcich konkurentov Nedostatok kontroly nad licencovanými operáciami Pasívna väzba na trh Vylúčenie určitých exportných trhov Organizácia licenčných operácií náklady adaptácie, transfér a controling Source: Bradley 2002, p Výhody a nevýhody kapitálových Joint Ventures Table 15.1: Advantages and Disadvantages of Wholly-owned Subsidiaries Výhody reduced investment and reduced risk compared to a solo effort circumvention of local-content rules and other barriers access to regional resources circumvention of rules prohibiting the acquisition of existing companies or the establishment of a new firm in host countries establishment or modification of market barriers appearance as a local company use of aid programmes or subsidies in host countries Nevýhody high controlling costs conflicts with regard to marketing strategies or expenditure of profits cultural differences loss of influence slow adaptation of the joint venture to changes in the market, political and legal environment Advantages direct and independent presence independent marketing activities pushing of own strategies, easy alignment of own structures uniformity of market appearance influence- and supervision options bundling and deployment of company know-how (supervision of inflow and outflow) increasing market power towards buyers, suppliers and competitors frequent settlement sponsorships by host countries Disadvantages investment requirements and barriers high risks especially in insecure countries build up of considerably resources cost intensive acquisitions and time consuming start up decision for investment much less reversible than other transaction forms disadvantages in terms of flexibility because of capital commitment but advantages through decision superiority Source: Adapted from Belew 2000, pp ; Scherm/Süß 2001, pp Source: Adapted from Kutschker/Schmid 2008, pp

9 Table 15.2: Types of M&A Strategies Table 15.4: Barriers to Takeovers in Different Countries Strategy Method Merger of Equals Friendly Takeover Tender Offer Unfriendly/Hostile Takeover Companies of equal size come together. Often, one of the merging companies is considered the primus inter pares once the merger has taken place. The management of the takeover target has a positive attitude towards the takeover. Public, open offer by an acquirer to all shareholders. The bidder contacts the shareholders directly, inviting them to sell their shares to the offer price. The takeover target is unwilling to be acquired or the target s management has no prior knowledge of the offer. Statutory Structural Barriers strong powers for supervisory boards to block mergers; unions and workers councils have say on takeovers and strong redundancy rights issue of bearer shares, double voting or non-voting shares; absence of one share, one vote (OSOV) principle discriminatory tax laws against foreign acquirers, e.g. withholding taxes on dividends Proxy Contest Builder Acquisition Raider Acquisition Specific type of a hostile takeover in which the acquiring company attempts to convince the existing shareholders to use their proxy votes to install a new management that is open for the takeover. The objective of the acquisition is to integrate the takeover target into the network of the MNC, e.g. to realise synergies, economies of scale, etc. Acquisitions that are conducted with the purpose of post-acquisition asset stripping. Regulatory Infrastructure antitrust regulation, foreign investment review, rules of stock exchange and professional self-regulatory bodies absence of statutory or voluntary bodies to regulate takeovers absence of M&A services, e.g. legal, accounting, investment banking services Leveraged Buyout (LBO) Acquisition of a company with cash that is raised with a preponderance of debt raised by the acquirer. Several different types of LBO exist, depending on the acquiring party, for example investor buyout, management buyout, or employee buyout can be distinguished. Source: Adapted from Sudarsanam 2003, p Barriers to Takeovers in Different Countries Advantages and Disadvantages of International Acquisitions Management Accounting Shareholders Regulation Attitude Technical Barriers two-tier boards which cannot be removed or changed quickly families dominate shareholding powers to issue shares with differential voting rights or to friendly persons powers to limit maximum voting rights; powers to override shareholders in company s interest Information Barriers accounting statements not available, quality of information poor low compliance with international generally accepted accounting principles; accounting practice biased to avoid tax liability, or conservative, hence accounting statements opaque due to issue of bearer shares, shareholding structure not known regulatory procedures not known or unpredictable Culture and Tradition to sell is to admit failure syndrome; dislike of hostile bids; dislike of institutional constraints on dividends or short-term profits unwillingness to disclose information Advantages access to customers, distribution channels, materials, HR rapid market development time savings/synergy effects if applicable fast market entry in numerous geographic regions positive cash-flow scale effects gain of know-how complementary effects gain of market position/image fastest mode of diversification no increasing competition intensity in host country little danger of overcapacity massive risk Disadvantages huge capital availability as requirement best case scenario: financial markets as balancing instrument in reality: limited range of alternatives for SME high information and search costs adequate target company as basic requirement negotiation problem (information asymmetries) necessity of coordination and integration of heterogeneous structures, systems, cultures adaptation of market appearance required provisos/resistances of local management possibly brain drain provisos/resistances of host country government (foreign infiltration) growing management complexity Value system high premium on trust and confidence in negotiations rather than formal contracts Source: Adapted from Sudarsanam 2003, p Source: Adapted from Zentes/Swoboda/Morschett 2004, p. 658.

10 Table 15.6: Causes of Acquisition Failure and Success: Coopers & Lybrand study 100% Cause of Failure target management attitudes cultural differences no post-acquisition integration planning lack of knowledge of industry or target poor management of target no prior acquisition experience Cause of Success detailed post-acquisition integration plans speed of implementation clarity of acquisition purpose good cultural fit high degree of target management cooperation knowledge of target and its industry Kapitálové nasadenie doma v zahraničí LICENCIA Export JOINT VENTURE FRANCHISING DCÉRSKA SPOLOČNOSŤ ZAHRANIČNÁ POBOČKA doma v zahraničí Manažérsky výkon 100% Source: Adapted from Sudarsanam 2003, p Formy vstupu na medzinárodný trh Investície a delegovanie Investície a kontrola Priama zahr.inv.-majorita Minoritná kap.účasť Výrobná pobočka Joint venture Obchodná pobočka Kap.účasť na inv.celku Pobočka Licencia Priamy export Franchising Technická pomoc Licencia Zmluva výrobcu/predajcu na predaj procesu, produktu, značky, práv, K-H, dizajnu, technológie (patentu) na aplikáciu do iných produktov alebo na inom území. Licencia = hmotný efekt (úspora nákladov, známosť značky,nová technológia, nový produkt = konkurenčná výhoda). Licencia - určí v zmluve: obdobie, množstvo, územie, poplatok Riziko vzniku priestoru pre konkurenciu. Know-how obsahuje aj konzultácie a iné služby bežné v modernom podnikaní (M výskum, M analýzy, organizácia, riadenie, eliminácia rizík ) Výhradný obch.zást. Delegovanie bez investícií Zmluva o manažmente Kontrola bez investícií

11 Aliancie A B A Ford Mazda FÚZIA - spoja sa dve firmy (A kúpi B, B zanikne) ALIANCIA - spájajú sa aktíva 2 firiem SPOLOČNÝ PODNIK - založia ho dve firmy (C) AKVIZÍCIA -firma prevezme firmu (FIAT a zlieváreň Renault) A C B 5) Rozhodovanie o marketingovom programe štandardizovaný marketingový mix tá istá cena, distribúcia, produkt, promotion. prispôsobenie marketingového mixu marketingový mix sa prispôsobí každému cieľovému trhu, (napr. Nestlé má marketingový mix iný pre každú krajinu)