FUNKCIJA KONTROLINGA I INTERNE REVIZIJE NA PRIMJERU PRIVREDNE BANKE ZAGREB

Transcription

1 SVEUĈILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET FUNKCIJA KONTROLINGA I INTERNE REVIZIJE NA PRIMJERU PRIVREDNE BANKE ZAGREB DIPLOMSKI RAD Kolegij: Kontroling Mentor: dr. sc. Neda Vitezić Student: Tomislav Gerić Smjer: Menadžment Lipanj 2013.

2 SADRŽAJ 1.UVOD Problem, objekt i predmet istraţivanja Svrha i ciljevi rada Znanstvene metode Struktura rada KONTROLING KAO PODSUSTAV UPRAVLJANJA Pojam i znaĉaj kontrolinga za upravljanje Podruĉja i funkcije kontrolinga Strategijski i operativni kontroling Instrumenti kontrolinga INTERNA REVIZIJA KAO FUNKCIJA NADZORA Pojam i uloga interne revizije Znaĉaj i osnovni zadaci interne revizije Povezanost kontrolinga i interne revizije Usporedba obiljeţja interne revizije i kontrolinga Kontroling i interna revizija u konceptu društveno odgovornog poslovanja Pojam i aspekti društvene odgovornosti Mjerenje aspekata društvene odgovornosti Društvena interna revizija... 25

3 3.5.4 Utjecaji na poduzeće FUNKCIJE KONTROLINGA I INTERNE REVIZIJE NA PRIMJERU PRIVREDNA BANKA ZAGREB Uloga i funkcije sluţbe kontrolinga PBZ Zadaci interne revizije u banci Aspekti društveno odgovornog poslovanja Donacije Sponzorstva ZAKLJUČAK LITERATURA:... 61

4 1.UVOD U današnje vrijeme poslovanja moţe se reći da poduzeće posluje u vrlo nestabilnoj okolini što znatno oteţava poslovanje. Kako bi poslovni subjekt opstao i uspješno poslovao na trţištu, presudan moţe biti i najmanji detalj. Obzirom da instrumenti i funkcije mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva sluţi nam unutarnja kontrola. Pod unutarnjom kontrolom spadaju kontroling i interna revizija te se pomoću njih uspješno prati poslovanje. Nadalje, otklanjaju se nedostaci ili poboljšavaju poslovni rezultati promatranog subjekta. Neizostavan dio u današnjem poslovnom vokabularu je i društvena odgovornost koja predstavlja bitan segment Problem, objekt i predmet istraživanja Kontroling u današnje vrijeme gospodarske krize dobiva sve više na vaţnosti kako bi se njegovi alati iskoristili u svrhu dobivanja najboljih poslovnih rezultata. Ovaj rad bavit će se bankarskim poslovanjem, obzirom da kontroling i interna revizija ĉine dio tog poslovanja, kako navedene funkcije pridonose i utjeĉu na rad banke, koja je uloga interne revizije u banci, kontrolinga kao jedne od upravljaĉkih funkcije. Dotaknut će se vrlo popularan pojam u zadnje vrijeme, društvene odgovornosti i vidjeti kako se ona provodi u bankarskom poslovanju i vidjeti kakav je utjecaj kontrolinga i interne revizije na društveno odgovorno poslovanje banke. Problem istraživanja rada su primjena kontrolinga i interne revizije na primjeni bankarskog poslovanja, gdje se dolazi do predmeta istraživanja; ustroj i funkcioniranje sluţbe kontrolinga, sluţbe interne revizije, na primjeru Privredne banke Zagreb kroz procedure sastavljanja zadanih izvještaja. Navedeni problem i predmet istraţivanja povezuje se sa realnim objektima, kontroling i bankarstvo, interna revizija i bankarstvo, te bankarsko poslovanje kao takvo Svrha i ciljevi rada Svrha istraţivanja je ispitati i prikazati znaĉajke kontrolinga i interne revizije u domeni bankarskog poslovanja. 1

5 Cilj rada je istraţiti funkcije i zadatke sluţbe kontrolinga i interne revizije kao elemenata u uspješnom poslovanju banke u vremenima ekonomske krize. Iz toga proizlaze i pomoćni podciljevi: 1. Funkcija kontrolinga u poslovanju banke 2. Uloga interne revizije u radu banke 3. Povezanost kontrolinga i interne revizije 4. Ulogu društveno odgovornog poslovanja banke Znanstvene metode U znanstvenom istraţivanju, formuliranju i prezentiranju teme korištene su u odgovarajućim kombinacijama brojne znanstvene metode: induktivna i deduktivna metoda, metoda deskripcije, metoda klasifikacije, komparativna metoda, metoda analize i sinteze te metoda kompilacije. 1.4 Struktura rada Struktura znanstvenog rada prikazana je u pet dijelova. U prvom dijelu, Uvodu, navedeni su problem istraţivanja, predmet i objekt, svrha i ciljevi istraţivanja, znanstvene metode i struktura rada. Naslov drugog dijela, KONTROLING KAO PODSUSTAV UPRAVLJANJA, ispitivat će se pojam i znaĉaj kontrolinga za upravljanje, koja je vaţnost kontrolinga za poslovno odluĉivanje, koja su podruĉja i funkcije kontrolinga, te kojim se instrumentima kontroling sluţi u svom djelovanju. Treći dio, pod naslovom INTERNA REVIZIJA KAO FUNKCIJA NADZORA definirat će se pojam i uloga interne revizije, utvrditi znaĉaj i osnovni zadaci interne revizije, vidjeti postoji li povezanost kontrolinga i interne revizije, te u kojem je odnosu društvena odgovornost sa kontrolingom i internom revizijom, koji su aspekti društvene odgovornosti i kako se oni mjere. 2

6 U ĉetvrtom dijelu, KONTROLING I INTERNA REVIZIJA NA PRIMJERU : PRIVREDNA BANKA ZAGREB istraţivat će se uloga i funkcije sluţbe kontrolinga Privredne banke Zagreb, koji su zadaci interne revizije u izvještavanju u Privrednoj banci Zagreb te koji su aspekti društveno odgovornog poslovanja u banci te kako banka pridonosi na tom podruĉju. Zadnji, peti dio je ZAKLJUĈAK u kojem ćemo sumirati istraţivanje. 3

7 2. KONTROLING KAO PODSUSTAV UPRAVLJANJA U razdobljima pogoċenom ekonomskom krizom poĉinje se javljati potreba za ulaganje dodatnog napora u rješavanju odreċenih poteškoća koje su se našle pred poduzećem. Stoga dolazi do sve veće ekspanzije kontrolinga, jer njegova osnovna funkcija usmjerena je na postizanje što veće efikasnosti poslovanja. Globalizacija trţišta kroz posljednjih nekoliko godina dovela je do znaĉajnih zaokreta u poslovanju. Potrošaĉi postaju sve zahtjevniji po pitanju cijene, ali i kvalitete što takoċer dovodi do zasićenja trţišta za neograniĉenim koliĉinama roba i usluga koje se nalaze u ponudi, što izaziva zaokret u naĉinu upravljanja i donošenja strategija poslovanja poduzeća. U takvim uvjetima dolazi do ponude koja je veća od potraţnje te do potrebe pronalaţenja novih naĉina privlaĉenja sve izbirljivijeg, a rezultat promjene uvjeta poslovanja poduzeća je razvoj nove discipline zvane kontroling. Jedan od najznaĉajnijih problema proširenja i razvoja suvremenog poduzeća je smanjenje preglednosti nad cjelinom poslovanja te sve manje usklaċenost posjednih organizacijskih jedinica. Tako naraslim poduzećem je sve teţe uspješno upravljati. Funkcije kontrolinga u današnjim uvjetima poslovanja predstavljaju alat bez kojeg nije moguće zamisliti moderno korporativno upravljanje, te iste pruţaju putokaz rukovodstvu za donošenje poslovnih odluka. Kako uspješno uvesti, organizirati te odrţavati funkcije kontrolinga u bankama, ali i drugim financijskim institucijama, pitanja su na koja se neprestano traţi odgovor više. Iako kontroling u bankama nije obiĉno ustrojen kao zaseban organizacijski dio, funkcije kontrolinga su najvećim dijelom prisutne u planiranju, upravljaĉkom raĉunovodstvu i izvještavanju, analizi pokazatelja i profitabilnosti proizvoda i usluga. Od izuzetne je vaţnosti postaviti sustav temeljem kojeg se procjenjuje uĉinkovitost svakog pojedinog proizvoda i usluge, svake pojedine investicije, te odrediti rokove u kojima će isti postati profitabilni. Stoga specijalisti za kontroling moraju biti u mogućnosti prepoznati uska grla i neiskorištene resurse te dati preporuke za unapreċenje poslovanja temeljem financijskih i upravljaĉkih izvještaja, vlastitih znanja i poznavanja bankarskog trţišta, kao i ostalih raspoloţivih informacija. Cilj ovog rada je istaknuti ulogu funkcija kontrolinga u bankama i potaknuti na razmišljanje o daljnjem razvoju kontrolinga, te predstaviti naĉine mjerenja uspješnosti i profitabilnosti bankarskih proizvoda i usluga. 4

8 2.1 Pojam i značaj kontrolinga za upravljanje Postoje mnogobrojne formulacije pojma kontrolinga i znaĉenja te rijeĉi. U ovom radu nabrojane su samo neke od njih. Kontroling se smatra suvremenom poslovnom funkcijom i struĉnom podrškom menadţmentu budući da doprinosi transparentnosti te koordinaciji i integraciji poslovanja organizacije. Postoje brojna istraţivanja o realnosti kontrolinga u organizacijama razvijenih trţišnih gospodarstava kojima se dokazuju njegova vaţnost i "samorazumljivost" (Osmanagić- Bednik, 2003, p. 177). Naziv kontroling proizlazi iz angloameriĉke rijeĉi control, ĉije se podrijetlo moţe slijediti sve do srednjeg vijeka. Kasnije se to razvilo u counter roll za biljeţenje svih novĉanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod kontrolingom se podrazumijevaju upravljanje i utjecanje, ali i drţanje pod kontrolom, tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje postupcima i dogaċajima kao i ulozi partnera vodstva davanje preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategija top menadţmenta (Ziegenbein, 2008, p. 23). Znaĉenje kontrolinga ne mora nuţno biti istovjetno, ali mora definirati iste stvari situacije, tako je moguće nekoliko definicija što je to kontrolinga. Kontroling ĉini jednu od najznaĉajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagoċavanja poduzeća nadolazećim promjenama. Jedna od najstarijih definicija kontrolinga prema Knoeppelu glasi: Kontroling je upravljaĉka, ispitivaĉka, analitiĉka, sugestivna i savjetodavna funkcija koja na odvojen naĉin i bez utjecaja vodi brigu o poslovanju poduzeća. (Vitezić, 2011, autorizirana predavanja) Jedno od viċenja kontrolinga u smislu upravljanja moţe biti sljedeće: '' Kontroling predstavlja funkciju unutar sustava managementa kojom se povećavaju njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagoċavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Koordinacija i integracija pojedinih podsustava managementa jest naĉin na koji kontroling realizira svoju ulogu''. (Osmanagić Bedenik, 2003, p. 177) U nadzoru kontrolinga nalazi se cjelokupno poslovanje poduzeća, dok su plan i analiza samo jedan dio. Objekti kontrolinga su zapravo sve funkcije u poduzeću kojima kontroling mjeri 5

9 uĉinkovitost. Kontroling promatra sve ono što jest ili bi trebalo biti predmetom promatranja menadţmenta. Kontroling je neminovnost modernog poslovanja te koncept bez kojeg je teško zamisliti suvremeno upravljanje, bez kojeg je teško razumijeti funkcioniranje poduzeća u cjelini. Kontroling se primarno temelji na raĉunovodstvu, ali ne samo na raĉunovodstvu. On ulazi u sve dijelove poduzeća te promatra sve funkcije poduzeća. Promatra viziju i strategiju, sustav kontroliranja, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim resursima. U ameriĉkoj teoriji i praksi ĉesto se umjesto pojma kontroling koristi i pojam upravljaĉka kontrolna funkcija (The management control function) kao proces kojim menadţment utjeĉe na ostale ĉlanice organizacije kako bi se ostvarila izabrana strategija poduzeća. Koncepcija kontrolinga, zapravo, ukljuĉuje sve funkcije menadţmenta, posebice planiranje i kontrolu, odnosno, usmjeravanje i uskladjivanje poslovnih procesa, informiranje, analiziranje i savjetovanje. 2.2 Područja i funkcije kontrolinga Primarna uloga kontrolinga je spajanje razliĉitih dijelova poduzeća u jednu cjelinu radi stvaranja sveobuhvatnog pogleda na njegovo cjelokupno poslovanje. Povezuje parcijalne organizacijske funkcije u jednu jedinstvenu cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća. Prema Vitezić (autorizirana predavanja), kontroling se smatra neizostavnom funkcijom unutar sustava upravljanja, ĉija je osnovna zadaća usmjeravati poslovanje poduzeća ka ostvarenju ciljeva. To znaĉi prikupljati i objedinjavati podatke i informacije na svim razinama, analizirati, ocjenjivati, informirati i savjetovati menadţment i upravu u svrhu donošenja pravovaljanih strateških i operativnih odluka. Upravo je kontroling, kao sastavni dio upravljaĉke funkcije u poduzeću zaduţen za analitiĉku obradu informacija objedinjujući sve menadţerske funkcije tj. planiranje, organiziranje, upravljanje kadrovima, voċenje i kontrolu. Rijeĉ je o upravljaĉki usmjerenoj koncepciji kontrolinga jer dinamiĉna okolina i rizici nameću potrebu za ''koordinacijom izmeċu sustava ciljeva, planiranje, kontroliranje, analiziranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima (Vitezić, 2008, p. 37). 6

10 Osnovna zadaća kontrolinga je usmjeravati poslovanje poduzeća prema ostvarenju sveobuhvatnih ciljeva. To istovremeno znaĉi prikupljati i objedinjavati podatke i informacije na svim razinama, analizirati, ocjenjivati, informirati i savjetovati menadţment i upravu u svrhu donošenja pravovaljanih strateških i operativnih odluka ( Popović i Vitezić, 2009, p. 120). Cilj kontrolinga je usmjeravanjem tj. analitiĉkom obradom informacija pruţiti pomoć pri donošenju poslovnih odluka kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Ciljevi su uglavnom strateški i odnose se na dugoroĉnu odrţivost i postizanje što bolje uĉinkovitosti ili efektivnosti i kratkoroĉni, koji se odnose na postizanje što većih uĉinaka u postojeća ulaganja tj. na postizanje uspješnosti ili efikasnosti. Normalno je da u realizaciji tako postavljenih ciljeva krilatica ''prava informacija na pravom mjestu i u pravo vrijeme'' ima puni smisao i znaĉaj. Sama informacija ne znaĉi ništa ako nije upotrebljena u prave svrhe tj. s namjerom ostvarivanja odreċenog uĉinka. Ako je rijeĉ o financijskim informacijama, raĉunovodstveni informacijski sustav ima veliko znaĉenje i predstavlja ''sirovinu koju treba obraditi analitiĉkim metodama i tehnikama i dati im oblik koji će osigurati kvalitetan finalni proizvod, a to je poslovna odluka'' (Avellini-Holjevac, 2006, p. 137). Zadatak kontrolinga je da utvrdi postojanje planova, koordinira pojedinaĉne planove i osigura realizaciju sveobuhvatnog plana poslovanja sukladno s kratkoroĉnim i dugoroĉnim ciljevima poduzeća te da uz pomoć postavljenog informacijskog sustava i postupaka analizira i korigira te komunicira na svim razinama menadţmenta (Vitezić, 2008, p. 31). Kontroling se opisuje kao savjetovna i upravljaĉka funkcija koja koordinira i integrira menadţerske funkcije. Dakle, kontroling i menadţment, osim zajedniĉkih ciljeva, povezuje i usmjerenost na ista podruĉja. Polazeći od upravljaĉki orijentirane koncepcije kontrolinga, funkcije menadţmenta istovremeno predstavljaju podruĉja kontrolinga. Razliĉiti autori navode razliĉite funkcije menadţmenta. Prema Fayolu, funkcije menadţmenta su planiranje, organiziranje, nareċivanje, koordiniranje i kontroliranje, dok su prema Druckeru funkcije postavljanje ciljeva, organiziranje, motiviranje i komuniciranje, razvoj kadrova te mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata. Menadţment je profesija koja razvija tehnologiju efikasnog i efektivnog upravljanja ljudskim sustavima, ciljno povezujući funkcije planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja u zaokruţeni proces voċenja 7

11 organizacija. Temeljne funkcije suvremenog menadţmenta, sukladno navedenom, bile bi: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje ( Zekić, 2007). Osnovna podruĉja kontrolinga su: planiranje, kontrola izvršenja, analiziranje i informiranje. Zadaća kontrolinga je da se utvrdi postojanje planova, koordinira pojedinaĉne planove i osigura realizaciju sveobuhvatnog plana poslovanja sukladno kratkoroĉnim i dugoroĉnim ciljevima poduzeća, te da uz pomoć postavljenog informacijskog sustava i metodoloških postupaka analizira i korigira, te komunicira na svim razinama menadţmenta. Kontroling se sluţi analitiĉkim metodama i tehnikama u cilju pruţanja kvalitetnih informacija za poslovno odluĉivanje. S aspekta zaštite interesa vlasnika - dioniĉara i ostalih ulagaĉa, kao i s aspekta upravljanja i upravljanja poduzećem od strane strane menadţementa i uprave, traţi se toĉno i pravodobno objavljivanje svih bitnijih informacija koje se tiĉu poduzeća, ukljućujući financijsku situaciju, poslovnu uspješnost i uĉinkovitost, rejting, pozicioniranost na trţištu, odnos prema konkurenciji, odnos prema prosjeku grane, vrijednosti poduzeća itd. (Vitezić, 2008, p. 37). Uvjetni subjekti procesa kontrolinga su menadţer, odnosno menadţment i kontroler. Promatrano s aspekta kontrolinga i korištenja metoda i instrumentacija kontrolinga menadţer je uvjetno pasivan subjekt, a kontroler je uvjetno aktivan subjekt. (Luković i Lebefromm, 2009, p. 5). Upravljaĉki orijentirana koncepcija kontrolinga predstavlja sustav voċenja i sustav izvoċenja ideja u poduzeću, pa se kontroling smatra parcijalnim sustavom unutar sustava voċenja. Prema toj koncepciji izvode se orginalne funkcije kontrolinga, tako da se ona moţe smatrati sveobuhvatnom i najzrelijom koncepcijom kontrolinga ( Osmanagić- Bedenik, 2007,p. 80). 2.3 Strategijski i operativni kontroling Kontroling se moţe naĉelno podijeliti na operativni i na strateški kontroling. Strateški kontroling je odgovoran za savjetovanje odgovornih osoba u poslovnom subjektu pri definiranju strateških ciljeva, analizi odstupanja te predlaganju korektivne akcije. Kod definiranja cilja kontroling je odgovoran za definiranje ostvarljivosti, mjerljivosti, jasnoće i vremenske komponente zacrtanog cilja te instrumenata pomoću kojih ce se ostvarenje cilja pratiti. 8

12 Strateški kontroling ima za cilj i obvezu podršku u povećanju efektivnosti poslovanja, znaĉi pruţanja pravih stvari (proizvoda i usluga) u pravo vrijeme u cilju zadovoljenja trţišnih potreba. On je usmjeren na poboljšanje mogućnosti uspjeha poslovnog subjekta, izgradnju njegovih potencijala rasta, te pripremu za brze promjene na trţištu (u okruţenju). Za razliku od strateškog kontrolinga, operativni kontroling sluţi kao potpora menadţmentu u svakodnevnom poslovanju, a povezano s time i odluĉivanju. Njegov je primarni zadatak pomoc u povećanju efikasnosti poslovanja. To znaĉi da je on usmjeren ka pruţanju što većeg outputa sa što manje inputa. Pri tome operativni kontroling pomaţe pri podizanju razine korištenja potencijala poslovnog subjekta, tj. povećanju rentabilnosti, ekonomiĉnosti, oĉuvanju supstance i likvidnosti te pomaţe pri usklaċenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja (Osmanagić- Bedenik, 2007, p. 43). Strateški zadaci kontrolinga (Oĉko i Švigir, 2009, p. 39): permanentan pogled u budućnost te na temelju analiza i trendova trţišta i konkurencije izrada strateških prognoza; na temelju gospodarskih kretanja pomoć menadţmentu pri procjeni smjernica budućeg poslovanja; informiranje i savjetovanje menadţmenta na putu ostvarivanja vizije te podizanje ukupne efikasnosti poduzeća (njegove vrijednosti); pomoć menadţmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteţenja s pomoću Balance Score Carda i to kvalitativno i kvantitativno; permanentno promatranje okoline (makroekonomska kretanja, kupci, dobavljaĉi, politiĉko i socijalno okruţenje), primarna usmjerenost prema okolini u kojoj poduzeće djeluje ili se sprema na djelovanje; pomoć SWOT analizom menadţmentu u otkrivanju svega dobrog i lošeg u poduzeću, ali i okolini koja ga okruţuje; pomoć pri upravljanju ljudskim potencijalima. 9

13 Operativni kontroling je instrument upravljanja poslovnim funkcijama, a usmjeren je na ostvarivanje kratkoroĉnih i srednjoroĉnih ciljeva poslovanja poduzeća, dok mu je teţište na poslovnoj i financijskoj uspješnosti poduzeća. Podruĉja djelovanja operativnog kontrolinga su sve funkcije poduzeća: financiranje, prodaja, proizvodnja, ljudski potencijali ( ljudski resursi), nabava, istraţivanje i razvoj, te opće i ostale djelatnosti i sluţbe. ( Vujević i Strahinja, 2009, p. 339). Operativni zadaci kontrolinga ( Oĉko i Švigir,2009, p. 40): kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzeće; kontinuirani rad na unapreċenju informacijskog sustava, s naglaskom na financijsko raĉunovodstvenu sluţbu aktivna suradnja na izradi operativnih planova; utvrċivanja relativnih veliĉina i pokazatelja nuţnih za razumijevanje stanja i kretanja poslovnih dogaċaja u poduzeću; utvrċivanja standardnih veliĉina s obzirom na djelatnost; testiranja razliĉitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih pokazatelja te odabiranje onih koji u dotiĉnom sluĉaju najbolje prikazuju najvaţnije parametre za ocjenu poslovanja; posebnu paţnju potrebno je posvetiti korelacijama izmeċu razliĉitih veliĉina, tj. postoje li one ili ne; utvrċivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja; izrade poslovnih izvještaja prema potrebama i specifiĉnostima poduzeća na dnevnoj, tjednoj, mjeseĉnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini i prema osnovnim hijerarhijskim razinama (obiĉno tri razine visoki, srednji i niţi menadţment); iniciranje i organiziranje sastanaka na razliĉitim menadţerskim razinama nakon što su izvještaji završeni, moraju se prezentirati pred odgovornima. To je najĉešće prigoda da se razvije konstruktivna rasprava, na kojoj je kontroler moderator, ali jednako tako i aktivni sudionik diskusije koji apsolutno vlada materijom i svim potrebnim podacima. 10

14 2.4. Instrumenti kontrolinga Za razliku od instrumenata koji se koriste u prirodnim znanostima i inţenjerstvu, u ekonomiji i poslovanju se sa razvojem instrumenata zapoĉelo tek prije stotinjak godina. Teorija kontrolinga danas raspolaţe relativno velikim brojem instrumenata, a lista raspoloţivih instrumenata se sve više proširuje. Za većinu postojećih instrumenata kontrolinga je karakteristiĉno da se u teoriji daje njihov relativno detaljan prikaz, ali da, recimo, ne nalaze praktiĉnu primjenu zbog velike kompleksnosti ili je primjena oteţana zbog nedostatka resursa potrebnih za njihovu implementaciju i primjenu. Zbog svega navedenoga kontroler treba imati širok raspon multidisciplinarnih znanja, i to prije svega iz podruĉja (Oĉko i Švigir, 2009, p. 37) financija i raĉunovodstva, matematike, statistike, informacijske tehnologije, klasiĉne ekonomske teorije, organizacije poduzeća, strateškog i operativnog menadţmenta, komunikacije, upravljanja ljudskim resursima. Kontroling ima zadatak uskladiti viziju, misiju i ciljeve poslovnog subjekta na svim menadţerskim razinama kako bi se sve osobe u poslovnom subjektu bile svjesne ĉemu subjekt teţi te formira korake za njihovo ostvarenje. Pri tome se sluţi raznim instrumentima, koji su navedeni u tablici prema podjeli na instrumente strategijskog i operativnog kontrolinga i prema podruĉju na koje se odnose. 11

15 Tablica 1.: Instrumenti strategijskog i operativnog kontrolinga Područja kontrolinga Strategijski kontroling Operativni kontroling PLANIRANJE Strategijski ĉinitelji uspjeha Koncepcija krivulje iskustva Ţivotni vijek proizvoda SWOT analiza Strategijska bilanca Portfolio matrica trţišni rast / trţišni udjel Portfolio analiza tehnologije Matrica industrijske privlaĉnosti / poslovne snage KONTROLA Benchmarking Kontrola kvalitete INFORMIRANJE Uravnoteţena matrica uspješnosti (Balanced scorecard) ORGANIZIRANJE Podjela rada Organizacija procesa Organizacijski priruĉnici UPRAVLJANJE Strukturiranje rada LJUDSKIM Sustavi razvoja suradnika POTENCIJALIMA Oblikovanje karijere Izvor: Osmanagić Bedenik, 2004, p. 250 Raĉun usporedbe troškova Raĉun doprinosa pokriću Scoring- modeli Proraĉun Obraĉunske cijene Analiza toĉke pokrića Analiza uzorka Analiza odstupanja Sustavi ranog upozorenja Sustavi obraĉuna troškova i uĉinka ABC analiza Pokazatelji Sustavi pokazatelja Upute, planovi, programi, smjernice Sustavi nagraċivanja Stilovi upravljanja 12

16 3. INTERNA REVIZIJA KAO FUNKCIJA NADZORA Interna revizija kao dio nadzora ima vaţnu funkciju u poslovanju svakog poduzeća, pa tako i banke, te je kod banaka je ona posebna izraţena i predviċena zakonom. U sljedećem poglavlju obradit će se pojam interne revizije, kako ona djeluje kao funkcija nadzora, koje su njene osnovne funkcije i zadaće, koja je povezanost kontrolinga i interne revizije. Osvrnut će se i na povezanost korporativnog upravljanja sa kontrolingom i revizijom te samim time i sve popularnijim terminom društvene odgovornosti. Unutarnja revizija dio je kontinuiranog praćenja sustava unutarnjih kontrola banke i njezina internog postupka za procjenu kapitala jer osigurava neovisnu procjenu adekvatnosti i poštivanja utvrċenih politika i postupaka banke. Kao takva, funkcija unutarnje revizije pomaţe višoj upravi i odboru direktora u efikasnom i djelotvornom obavljanju njihovih prethodno opisanih odgovornosti. Vaţnost unutarnje revizije kao jedne od kljuĉnih kompomenti modernog poslovanja i gospodarenja imovinom je u stalnom porastu. Da bi se neracionalnosti mogle otkloniti, a ciljevi ostvariti uz što manji utrošak sredstava, uz znanje i iskustvo ĉelnika i menadţmenta vrlo je korisno izvršiti nezavisnu i struĉnu provjeru svakog pojedinog procesa u sustavu što omogućava unutarnja revizija. ( ) 3.1 Pojam i uloga interne revizije Internu reviziju se moţe definirati kao nezavisnu struĉnu funkciju u poduzeću sa svrhom ispitivanja, ocjenjivanja i pruţanja pomoći upravi i menadţmentu u operacionalizaciji poslovnih aktivnosti ( Popović i Vitezić, 2009, p.120). Prema The Institute of Internal Auditor s (IIA) interna revizija je aktivnost neovisnoga, objektivnog uvjeravanja i konzultiranja osmišljena kako bi se povećala vrijednost organizacije i poboljšalo njezino poslovanje. Ona pomaţe organizaciji da ostvari svoje ciljeve tako što unosi sustavan i discipliniran pristup vrednovanju i poboljšanju djelotvornosti procesa upravljanja rizikom, kontrole i korporativnog upravljanja ( IIARF, 2007, p. 29). 13

17 Zbog sve većih ekonomskih i gospodarskih promjena u poslovnom okruţenju ekonomskih subjekata, interna revizija je vaţan instrument pomoću kojeg se menandţeri opskrbljuju vaţnim analizama, procjenama, savjetima i informacijama o aktivnostima organizacije i o ostvarivanju postavljenih ciljeva. Na taj naĉin, interna revizija pruţa dodatni, viši stupanj nadzora u poduzećima i bankama. S obzirom na vrste interne revizije postoje tri hijerarhijske razine interne revizije: Financijska revizija Revizija poslovanja Upravljaĉka revizija Financijska revizija usmjerena je na ispitivanje vjerodostojnosti financijskih izvještaja. Bavi se rješavanjem operativnih problema iz podruĉja raĉunovodstva i operativnih financija. Glavni cilj financijske revizije je procijeniti pouzdanost raĉunovodstvenog sustava i financijskih izvještaja koja iz njih proizlaze. U svojim izvješćima daje prijedloge i mjere za otklanjanje uoĉenih nepravilnosti i nedostataka. Revizija poslovanja razvila se iz financijske revizije i obuhvaća šire podruĉje od financijske analize. Usmjerena je na procjenu kvalitete poslovnih funkcija. Odnosi se na ispitivanje uĉinkovitosti poslovnih funkcija te pritom obuhvaća sve poslovne funkcije u poduzeću kao primjerice prodajna, kadrovska itd. Upravljačka revizija predstavlja najvišu hijerarhijsku razinu interne revizije u poslovnoj organizaciji. Usmjerena je na provjeru uĉinkovitosti poslovanjai ocjenjuje stvarno stanje poslovanjau skladu s postavljenim ciljevima. U izvještajima upravljaĉke revizije menadţmentu se predlaţe varijante kako ostvariti moguće uĉinke pa pored nadzornog znaĉaja poprima sve više i savjetodavni znaĉaj ( Popović i Vitezić, 2009, p.120). Upravljaĉki koncept interne revizije podrazumijeva ocjenu postupka i procesa koji su vezani za unaprijeċivanje etiĉkih vrijednosti osiguranje uĉinkovitog upravljanja i odgovornosti menadţmenta, uĉinkovite informiranosti o rizicima, kontrolama i dr. ( Popović i Vitezić, 2009, p.120). 14

18 Reviziju obavljaju kompetentne nezavisne osobe na naĉin da prikupljaju i procjenjuju dokaze o usklaċenosti kvantitativnih informacija i pojava s utvrċenim kriterijima (naĉelima, standardima, propisima, politikama i sl.) o ĉemu podnose i pisano izvješće. (Popović i Vitezić, 2009, p. 15). Elementi neovisnosti i objektivnosti oduvijek su bili osnovna znaĉajka uĉinkovitih aktivnosti svih unutarnjih revizija. ( Akrap i suradnici, 2009, p. 254). Interni revizori trebaju osigurati da se naĉela koorporativnog upravljanja i aspekti društvene odgovornosti nalaze u planovima i budu sastavni dio poslovne politike poduzeća. Ciljevi koje interni revizori trebaju izvršiti su (Vitezić,2003, p. 154): UnaprijeĊivati etiku i vrijednosti unutar poduzeća, Osigurati uĉinkovito izvoċenje rukovoċenje i odgovornost, Uĉinkovito razmijenjivati i priopćavati podatke o rizicima i kontrolama po pojedinim podruĉjima u poduzeću, Uĉinkovito koordinirati aktivnostima vezanim uz informiranje Odbora, eksternih i internih revizora i menadţmenta. 3.2 Značaj i osnovni zadaci interne revizije Interna revizija je neovisna i objektivna aktivnost sa svrhom davanja struĉnog mišljenja koja se rukovodi filozofijom dodatne vrijednosti s namjerom postizanja što veće efikasnosti poslovanja. Uloga interne revizije definirana je od strane uprave i vlasnika organizacije. Njezina svrha je povećanje dodatne vrijednosti i poboljšanja poslovnih operacija. Zadaci koji su postavljeni pred nju bitno su se izmjenjivali kroz sam proces razvoja interne revizije. Danas se osnovni zadaci vezani za upravljaĉki koncept i ciljeve interne revizije mogu promatrati sa dva osnovna podruĉja : 15

19 1. ocjena upravljaĉkih procesa u cilju poboljšanja i ostvarivanja ciljeva gdje će revizori: ocijeniti dizajniranje i uvoċenje etiĉkih normi, njihovu uĉinkovitost te vezano s tim postavljanje odreċenih ciljeva, programa i aktivnosti ocijeniti postoji li odgovarajuća informacijska tehnologija koja podrţava i potpomaţe realizaciju strateških i operativnih ciljeva ocijeniti jesu li pojedinaĉni ciljevi poslovnih aktivnosti usklaċeni s cjelokupnim vrijednostima i općim ciljevima u poduzeću 2. ocjena uĉinkovitosti upravljanja rizicima i ocjena uĉinkovitosti i djelotvornosti sustava internih kontrola i spreĉavanju rizika vezanih za proces upravljanja, izvoċenja poslovnih operacija i informacijski sustav u poduzeću kroz sljedeće aktivnosti( Popović i Vitezić, 2009, p.122): ocijeniti pouzdanost i cjelovitost financijskih i operativnih informacija s obzirom na uĉinkovitost kontrola i sustava upravljanja rizicima ocijeniti uĉinkovitost i djelotvornost poslovnih operacija kroz procjenu rizika koji bi mogli utjecati na ekonomiĉnost i djelotvornost poslovanja ocijeniti toĉnost iskazivanja imovine i zaštititi imovinu i mogućih rizika zbog slabosti kontrola ocijeniti usklaċenost sa zakonima, regulativom i ugovorima. Zadatak je interne revizije da istraţuje, ispituje i ocjenjuje efikasnost sustava internih kontrola i sustava upravljanja rizicima u djelovanju svakog pojedinog poslovnog sustava te da izvješćuje o nalazima i predlaţe rješenja menadţmentu. Uloga interne revizije u procesu poslovnog odluĉivanja proizlazi poglavito iz ĉinjenice da interna revizija utvrċuje pouzdanost, realnost i integritet financijskih i operativnih informacija koje dolaze iz razliĉitih organizacijskih dijelova, a na temelju kojih se donose odgovarajuće poslovne odluke na svim razinama upravljanjama. Tako se u svom svakodnevnom poslu menadţeri na svim razinama u organizaciji oslanjaju na informacije koje osigurava odjel interne revizije. Prethodna revizorova provjera i verifikacija informacija ĉini poslovno odluĉivanje pouzdanijim, sigurnijim i brţim jer se temelji na informacijama provjerenim od struĉnih, objektivnijh i 16

20 neovsinih osoba. Planiranje, organiziranje, voċenje i kontrola u većoj se ili manjoj mjeri temelje na tim informacijama. (Tušek,B., Sever S., ) Zbog toga se ĉesto istiĉe, da u suvremenim uvjetima interna revizija predstavlja znaĉajan faktor bez kojega se ne moţe zamisliti efikasno upravljanje poduzećem i u tom kontekstu se ona smatra produţenom rukom menadţmenta. Za razliku od eksterne revizije ĉiji je nastanak i razvoj u pravilu iniciran zakonskim ili strukovnim propisima i pravilima, interna revizija nastaje i razvija se najĉešće kao potreba poduzeća u kontekstu boljeg procesa upravljanja i izvršenja planiranih ciljeva. Zato se naglašava kako je interna revizija servis menadţment koji je utemeljen kako bi nadzirao raĉunovodstveni sustav, i sustav internih kontrola poradi pruzanja pomoci u ostvarivanju planiranih ciljeva (Spremić, 1996, p.149). Interna revizija ima zadatak da poboljša bilo koji proces unutar poduzeća koji će kao ishod imati povećanje rezultata ( uĉinka, prihoda, dobiti, dodane vrijednosti ili pak smanjenje rizika u poslovanju bilo koje vrste ( operativni, financijski, upravljaĉki i sl.) (Vitezić, 2009, p. 19). Interna revizija je viši oblik nadzora, tj. kontrola iznad drugih kontrola, pa zbog toga interni revizori ne smiju oblikovati ni uvoditi kontrole već je njihova osnovna zadaća nezavisno ocijeniti funkcioniranje već postojećih kontrola ( Popović i Vitezić, 2009, p. 125). Interna revizija, koju organizira menadţment banke, ima zadatak nadzirati i ocjenjivati funkcioniranje cjelokupnoga poslovanja te pratiti ostvarivanja unaprijed postavljenih ciljeva i zadataka. Ona takoċer utvrċuje pouzdanost, objektivnost i realnost financijskih izvješća, ali i svih informacija koje se koriste u poslovanju banke. U bankama interna revizija bavi se pitanjima koja se javljaju kod organiziranja i provoċenja funkcija interne revizije i unutarnje kontrole, pokriva poslovanje cjelokupne kreditne institucije, ukljuĉuje ulogu nadzornog odbora, uprave, izvršne menadţere, interne revizore, sistem odgovornosti, specifiĉna pitanja pojedinih podruĉja u banci, osigurava putokaz za definiranje troškovnog efikasnog programa interne revizije nudeći elemente za rad unutarnje kontrole, sastoji se od godišnjih izdanja i separata te specifiĉnih programa interne revizije i unutarnjih kontrola za podruĉja rada uobiĉajena u kreditnim institucijama, sadrţi upitnike 17

21 unutarnje kontrole, ciljeve revizije, procedure verifikacije, smjernice za reviziju, procedure revizije, sadrţi objašnjenja i tumaĉenja potrebne za praksu interne revizije i unutarnje kontrole, sadrţi zahtjeve i preporuke u pogledu unutarnje kontrole i unutarnje revizije iz svjetske prakse, predstavlja nezaobilazan i neprocjenjiv alat za predsjednike odbora, uprava, direktore, ĉlanove nadzornih odbora, ĉlanove odbora interne revizije te na kraju za one kojima je prvenstveno namijenjen - interne revizore i zaposlene na poslovima unutarnjih kontrola, za sve one u bankarskoj djelatnosti koji trebaju i traţe dublje razumijevanje funkcije interne revizije i unutarnje kontrole. 3.3 Povezanost kontrolinga i interne revizije Interna revizija moţe se pratiti kroz tri osnovna segmenta kao financijska revizija, revizija poslovanja i upravljaĉka revizija. Ona je naknadni nadzor, ima formalnu organizacijsku strukturu i odbor interne revizije kao krovno tijelo, a osnovni kriteriji prema kojima se rukovodi su ciljevi i politike poduzeća u skladu sa standardima interne revizije, te zakonskim propisima. Osim toga, u postupku obavljanja interne revizije revizor se rukovodi i kodeksom profesionalne etike te pravilima odbora interne revizije. Sam postupak odvija se prema unaprijed dogovorenim fazama koje zapoĉinju planiranjem interne revizije, ispitivanjem i prikupljanjem informacija, a završavaju analizom te izvješćivanjem. Rezultati se prezentiraju u odreċenoj formi, a odlikuje ih objektivnost, saţetost i jasnoća sa naglaskom na prijedlog rješenja. Danas je jasno da se upravo interna revizija razvijala u pravcu produţene ruke menadţmenta i kao takva u svom razvoju poĉela prikupljanje i posve drugaĉijih podataka i informacija za potrebe što kvalitetnijeg izvještavanja svih koji poduzimaju poduzetniĉki pothvat. Danas interna revizija predstavlja funkciju poduzeća koja objektivno i neovisno pomaţe poduzeću pri ispunjavanju ciljeva i zadataka sa naglaskom na stalnoj teţnji poboljšanja poslovanja. Svako poduzeće samo odreċuje koji su mu ciljevi, a interna revizija u skladu sa potrebama poduzeća procjenjuje da li su otklonjeni ili minimizirani rizici koji mogu rezultirati lošijim rezultatom poslovanja. Interna revizija procjenjuje uĉinkovitost upravljanja rizicima, kontrolira i savjetuje. ( ) Paralelno sa razvojem interne revizije, ali i razvojem informatiĉke tehnologije poĉinje se razvijati kontroling. Iako su mu ciljevi i zadaci vrlo sliĉni internoj reviziji, ipak postoje i 18

22 znaĉajne razlike. Kontroling nema formalnu organizacijsku strukturu, ne postoji tijelo koje nadzire rad kontrolera, mjesto kontrolinga odreċuje svako poduzeće prema svojim sklonostima i ne postoje kontrolerski standardi niti su kontrolerska izvješća na bilo koji naĉin standardizirana. Ciljevi kontrolinga više su vezani uz mjerenje uĉinaka i efikasnosti poslovanja kao i uspjeha ili neuspjeha na trţištu te ocjenu zadovoljstva kupaca, nego na ispitivanje objektivnosti i realnosti financijskih izvještaja te nadzora nad izvršenjem zakonskih propisa. Kontroling je u potpunosti neovisno tijelo koje ima zadatak pratiti kvalitativne i kvantitativne rezultate poslovanje poduzeća, primjenjivati razne modele detektiranja stanja i kretanja poslovnih aktivnosti kako bi pravodobno otkrivalo eventualno smanjenje efikasnosti i efektivnosti te raznim simulacijskim instrumentima projicirao buduće moguće scenarije poboljšanja. Razlikuje se i sam poloţaj internih revizora i kontrolera u poduzeću. Interni revizori ĉesto moraju nastupati kritiĉki pri ocjenjivanju predmeta revizije, provode ispitivanja djelatnika, inspekciju, promatranje, dokazuju postojanje nepravilnosti, spreĉavaju eventualne zloupotrebe, ĉime direktno pomaţu i usko suraċuju sa eksternom revizijom. Kontroling, s druge strane, nije opterećen teretom pronalaţenja i dokazivanja neĉije eventualne krivnje, već jednostavno mjeri efekte loših poslovnih poteza. Osim kvantitativnim podacima, znatno više od interne revizije bavi se kvalitativnim podacima i na taj naĉin pomaţe menadţmentu pri donošenju poslovnih odluka, pa se osjeća njihova veća povezanost sa menadţmentom. ( ) 3.4 Usporedba obilježja interne revizije i kontrolinga Iako su ciljevi i zadaci interne revizije i kontrolinga vrlo sliĉni, ipak postoje znaĉajne razlike izmeċu te dvije discipline. Unutar funkcije kontrolinga ne postoje odreċeni standardi i standardizirani izvještaji. Bitno je napomenuti da interni revizori ĉesto moraju nastupati kritiĉki, provode ispitivanja, inspekcije, dokazuju postojanje nepravilnosti, sprjeĉavaju eventualne zlouporabe, a zbog toga vrlo usko suraċuju s eksternomrevizijom. Za razliku od interne revizije, kontroling mjeri efekte loših poslovnih poteza. 19

23 U sljedećoj tablici prikazano su karakteristike i funkcije, te razlike i sliĉnosti izmeċu te dvije funkcije. Tablica 2.: Usporedba interne revizije i kontrolinga INTERNA REVIZIJA KONTROLING Ovisno o situaciji, mijenja teţište svoga rada (od sluĉaja do sluĉaja ili redovito) Neutralna i nezavisna s obzirom na cilj (ne daje naputke) Redovito na mjestu dogaċaja Neprekidani, kontinuirano vrednovanje informacija, ekonomska pratnja kod operativnog upravljanja Sudjeluje u oblikovanju cilja poslovanja Vrednuje primljene podloge i informacije, rijetko na mjestu dogaċaja Neizravna veza s ciljem poduzeća (smanjenje rizika i povećanje ekonomiĉnosti efektivnosti) Usmjeren k cilju poduzeća Primjenjuje instrumente nadzora u raĉunovodstvu i drugim poslovnim podruĉjima Uvodi upravljaĉko raĉunovodstvo Snima ĉinjenice, usmjerenje na dokumentiranost i preventivno na budućnost Ispituje toĉnost podataka Ispituje primarno urednost, svrhovitost, djelotvornost i uĉinkovitost poslovnih procesa Izravno usmjeruje i priprema za budućnost Polazi od toĉnosti podataka Potiĉe i ispituje informacije s obzirom na njihovu prikladnost kao podršku za upravljanje Izvor: Vitezić, 2011/2012. Kontroling autorizirana predavanja 20

24 Kontroling i interna revizija su sluţbe koje djeluju u funkciji rukovoċenja i upravljanja. Kontroling je podrška upravljanju i rukovoċenju kroz koordinaciju i integrativnu funkciju informiranja i savjetovanja o svim bitnim pitanjima za poslovno odluĉivanje. Interna revizija je podrška upravi i vlasnicima jer kroz ispitivanje pravilnosti i uĉinkovitosti internog kontrolnog sustava, upravljanja rizicima i upravljaĉkih procesa, nadzire sve operativne i upravljaĉke aktivnosti. ( Popović i Vitezić, 2009, p. 133) Kontroling i interna revizija u konceptu društveno odgovornog poslovanja Primjena društvene odgovornosti poduzeća znaĉajno se razvila i proširila u posljednjih desetak godina te je uvelike raznolika. Do toga dovodi više ĉimbenika: globalizacija, bolje obrazovani potrošaĉi i osvještenije graċanstvo, razvoj informacijskih tehnologija, bolja organiziranost civilnog sektora, rast potraţnje za socijalno osjetljivim investicijama. Nezanemariv utjecaj na proširenost društvene odgovornosti imala je ĉinjenica da su trţišni lideri u mnogim zemljama promicali i zagovarali upravo ovakav naĉin korporativnog ponašanja, te da se društveno odgovorno ponašanje poduzeća pokazalo zaista korisnim za poduzeća u gotovo svim aspektima poslovanja, ukljuĉujući i financijsku uspješnost i dugoroĉnu odrţivost. Odgovorno poslovanje se odnosi na naĉin na koji ljudi razmišljaju i donose odluke, kako se ponašaju, te kakav uĉinak njihove aktivnosti imaju na zajednicu. Poduzeća i zaposlenici stalno se suoĉavaju sa situacijama koje zahtijevaju teške i brze odluke. Društvena odgovornost takoċer ovisi o kontekstu u kojem se dogaċa, o potrebama poduzeća, o upravljaĉkoj praksi i korporacijskoj kulturi tvrtke, o tradiciji pojedine zemlje i mnogim drugim ĉimbenicima, tako da ne postoji jedinstveni recept za njeno uvoċenje i korištenje. Uloga revizora u korporativnom upravljanju istaknuta je višestruko kroz principe i preporukeraznih odbora, komisija i tijela u kojima se naglašava oitreba za vjerodostijnim izvještavanjem o poslovanju prema vlasnicima, ali i svim ostalim sudionicima u poslovnom upravljanju. U kontekstu društvene odgovornosti uloga internog revizora se još više naglašava. Njegova uloga se ogleda u vaţnosti procjene rizika i kontrola vezanih za ostvarenje ciljeva, strategiju i taktiku kao i cjelovitost i istinitost izvještavanja o poslovnim rezultatima. (Vitezić, 2009, p. 19) Danas se, uz financijsko izvještavanje kroz ekonomske pokazatelje, sve više javlja potreba za izvješćivanjem o društvenoj odgovornosti organizacije. Uloga interne revizije je u tome da se 21

25 aspekti društvene odgovornosti nalaze u planovima i da budu sastavni dio poslovne politike banaka. Konkretni zadaci interne revizije odnose se na ocjenu dizajniranja, uvoċenja i uĉinkovitosti, etiĉkih normi i vezano s tim postavljanje odreċenih ciljeva, programa i aktivnosti. Interni revizor mora razumjeti ciljeve koje postavi uprava banke te ih mora povezati s revizijskim ciljevima. Ukoliko interni revizor uoĉi da ciljevi banke predstavljaju rizik na odreċenom podruĉju duţan je o tome obavijestiti upravu. TakoĊer, ukoliko se unutar banke sastavljaju planovi u kojim se razvija strategija iznošenja općih i specifiĉnih ciljeva u javnost, interni revizor mora nadgledati i pratiti ostvarenje tih planova. Kod interne revizije takoċer postoji standard Upravljanje koji naglašava i obvezu internog revizora da isptuje etiĉnost i odgovorno voċenje poduzeća. Kao dio internog nadzora takoċer se javlja kontroling kao funkcija koja ispituje, nadzire i savjetuje, funkcija je okrenuta budućnosti te je dnevno prisutan u poslovanju i preventivne je naravi. Naime, funkcionalno gledajući cjelokupni sustav internog nadzora moţe se provoditi pomoću internih kontrola koje su ugradjene u poslovne procese, te kroz nadziranje njihova funkcioniranja što se osigurava dodatnom, višom razinom nadzora-internom revizijom i kontrolingom ( Vitezić, 2009, p.14) Pojam i aspekti društvene odgovornosti U današnje vrijeme bitan dio korporativnog upravljanja ĉini pojam društvene odgovornosti. Relativno nov pojam, meċutim vrlo vaţan za sva poduzeća na trţištu jer podrazumijeva odgovornost poduzeća prvenstveno za ekonomsko poslovanje, kao i odnos prema odrţivom razvoju, pritom se misli na ekološko djelovanje i djelovanje na okolinu koja sudjeluje, bilo izravno ili neizravno, na rad i funkcioniranje poduzeća. 22

26 Postoji više definicija društvene odgovornosti, a u nastavku donosimo tri najĉešće. 1. Europska komisija u svojim Smjernicama za politiku društvene odgovornosti poduzeća (EC White Paper on Corporate Social Responsibility, 2003), društvenu odgovornost poduzeća definira kao " koncept prema kojem poduzeće na dobrovoljnom principu integrira brigu o društvenim pitanjima i zaštiti okoliša u svoje poslovne aktivnosti i odnose s dionicima. 2. WBCSD: Organizacija World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) koncept društvene odgovornosti poduzetnika opisuje kao opredijeljenost gospodarstva da pridonosi odrţivom gospodarskom razvoju, radeći sa zaposlenicima, njihovim obiteljima, lokalnom zajednicom i cjelokupnim društvom na unapreċenju kvalitete ţivota. 3. International Business Leaders Forum (IBLF) smatra da je društvena odgovornost promicanje odgovorne prakse u gospodarstvu koja gospodarstvu i društvu koristi te olakšava ostvarenje društvenog, gospodarskog, ekološki odrţivog razvoja maksimirajući pozitivan utjecaj gospodarstva na društvo, uz istovremeno svoċenje negativnih uĉinaka na minimum ( Ćorić, 2008, p.21). Društvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadţmenta da stvara izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća. Razliĉiti ljudi razliĉito tumaĉe aktivnosti koje pridonose društvenoj dobrobiti. Zato su definirana neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti. Deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća ( Buble, 2000, p. 102) : 1. Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izriĉito zahtjeva 2. Radi s graċanima i društvenim grupama na rješavanju zajedniĉkih problema 3. Radi na uspostavljanu industrijskih standarda i propisa 4. Javno priznaj svoje greške 5. Ukljuĉi se u prikladne socijalne programe 6. Pomozi u rješavanju problema okoline 23

27 7. Prati promjene u društvenoj okolini 8. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja 9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Nastoji ostvarit profit na stalnoj osnovi. U razvijenom demokratskom društvu, društvena odgovornost ukljuĉuje pojedinca, predstavnike drţavne vlasti s pripadajućim institucijama te profitni i neprofitni sektor. Ukupna briga za boljitak društva i stabilnu zajednicu, kao temeljni zahtjev, nameće suradnju izmeċu profitnog i neprofitnog sektora te drţavnih institucija - javne administracije. Kao društveno odgovorni voditelji u profitnom sektoru, potrebno je razumjeti mjere, izvještaje i uĉinke koje se proizvode prema socijalnom, gosodarskom podruĉju i utjecaju na okoliš poslovnih operacija (radnji). Profitni sektor (business) je najutjecajnija institucija danas. Kao takav, profitni sektor ima nemjerljiv utjecaj na eko sistem naše planete te na društvena zbivanja, ukljuĉujući svakog pojedinca na planeti. Društvena odgovornost profitnog sektora odnosno tvrtke - poduzeća ukljuĉuje posvećenost tvrtke/poduzeća da djeluje pozitivno na odrţiv razvoj, ekonomiĉno i u svrhu zaštite okoliša, poštujući i dopuštajući ukljuĉenost interesa svih dionika u zajednici. Odrţivost predstavlja djelovanje s naglaskom na pametno korištenje obnovljivih izvora koje ne bi smjelo ugroziti iste. Drugim rijeĉima, djelovanje ne smije ugroziti i prijeći u eksploataciju bez mogućnosti obnavljanja i razvoja obnovljivih izvora Mjerenje aspekata društvene odgovornosti Jedan od naĉina mjerenja, provoċenja i nagraċivanja predstavlja i Nacionalna mreţa za društveno odgovorno poslovanje ( Nacionalna mreţa za društveno odgovorno poslovanje nezavisno je krovno tijelo sastavljeno od organizacija javnog, privatnog i civilnog sektora koje okupljaju razne dionike zainteresirane za razvoj društveno odgovornog poslovanja (DOP). Mreţa je osnovana u rujnu s ciljem intenziviranja dijaloga i partnerstva organizacija koje provode DOP kako bi se kreirala zajedniĉka akcija i postigli sinergijski uĉinci u razvoju društveno odgovornog poslovanja. 24

28 Ĉlanstvo u Nacionalnoj mreţi za DOP je dobrovoljno. NMDOP povezuje udruţenja i partnerske organizacije predstavnike javnog, privatnog i civilnog sektora u Hrvatskoj koje promoviraju društveno odgovorno poslovanje dok pojedinaĉno ĉlanstvo gospodarskih subjekata ili pojedinaca nije moguće. Organizacije mogu pristupiti Mreţi uz suglasnost svih ĉlanova, te ukoliko zadovoljavaju kriterije. Ciljevi Mreţe su: ( ) povećanje broja domaćih poduzeća koja strateški provode DOP integracija DOP-a u javne politike osvješćivanje graċana o vrijednostima i vaţnosti DOP-a stvaranje vlastitih dobrih praksi DOP-a Društvena interna revizija Društvena se revizija temelji na potrebi organizacije da stvori ravnoteţu u naĉinu na koji planira i mjeri svoje trţišne i netrţišne aktivnosti te da dokaţe dosljednost izmeċu onog što organizacija ţeli ĉiniti i onog što doista i ĉini. Dosljednost izmeċu planova i rezultata vodi k integritetu koji vlasnicima, zaposlenicima, klijentima i općoj javnosti nudi povjerenje i sigurnost u donošenju odluka. Društvena revizija pomiĉe definiciju odrţivosti od usko usmjerenoga financijskoga raĉuna dobiti i gubitka prema širem nizu vrijednosti koji ukljuĉuje društveni, ekološki, ekonomski, kulturni, ljudski i fiziĉki aspekt. Društvena će revizija ispitati procedure i uĉinke društvenih i trţišnih aktivnosti organizacije u odnosu na svoje definirane ciljeve i svoju vanjsku i unutarnju poziciju. Organizacije koje primjenjuju društvenu reviziju preuzimaju odgovornost za izazove koji su širi od obiĉne profitabilnosti te prihvaćaju ĉinjenicu da danas organizacije trebaju djelovati sa znatnom briţnošću. Društvenu reviziju moţe koristiti bilo koji tip organizacije. Ona omogućuje organizacijama mjerenje vlastitog djelovanja unutar podruĉja društvene, ekološke i financijske odrţivosti. Svaka organizacija treba sama odrediti kriterije odrţivosti. Za razliku od financijske odrţivosti koja se išĉitava iz raĉuna dobiti i gubitka, društvena revizija je metodologija kojom 25

29 organizacija stvara vlastite vrijednosti temeljene na onome što ona sama i njezini dionici smatraju vaţnim. Temeljem toga njezini klijenti mogu odluĉivati ţele li suraċivati s organizacijom. Direktna veza izmeċu financijskog i društvenog aspekta voċenja društvenog poduzeća je u budţetiranju društvenih aktivnosti. Mnogi društveni ciljevi i poneki društveno operativni kriteriji ĉine organizaciji financijski trošak. Kao konaĉni rezultat, obje će revizije, financijska i društvena, biti predstavljene kao jedan dokument. MeĊutim, izvjesno je da će trebati nekoliko godina da se to dogodi. U meċuvremenu, oba bi revizijska izvješća trebala biti predstavljena barem u isto vrijeme (Freer Spreckley, 2008, p. 18) Utjecaji na poduzeće Postoje razni utjecaji društveno odgovornog poslovanja i ponašanja na poslovanje poduzeća, a ovdje će se objasniti neka od njih. Odluĉivanje je sastavni dio svakodnevnog ţivota ljudi. Ono moţe biti pod utjecajem emocija ili razuma, a najĉešće je pod utjecajem i jednog i drugog. Poslovno odluĉivanje je svako odluĉivanje izvan sfere privatnosti. Dok je rezultat bilo kakvog odluĉivanja odluka. Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su razliĉite pa menadţment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Tako se dolazi do pravnih utjecaja u koje spada Zakonska regulativa kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifiĉnim djelatnostima, kao npr. proizvodnja igraĉaka, hrane, itd. TakoĊer drţavne agencije zaduţene za provoċenje i poštivanje zakona, npr. korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovoċenja potrošaĉa u zabludu prvobitnim porukama. Svoj utjecaj na odluke ima i politika kroz pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje poduzeća. itd. Tu spadaju: Udruge za zaštitu potrošaĉa, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika. U konkurentske utjecaje ubrajamo aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge, ali i na društvo. Etiĉki utjecaji su "etiĉko donošenje odluka i "samo-kontrola pri voċenju poduzeća kao što su etiĉki kodeksi, uredi za ţalbe zaposlenika i kupaca. Ne postoji jedan, univerzalni standard za procjenu da li je nešto etiĉno ili ne. Sve ovisi o situaciji. No, postoji zlatno pravilo djeluj na naĉin kako bi oĉekivao da drugi djeluju prema tebi; univerzalni princip - djeluj na naĉin da je rezultat toga od znaĉaja za što veći broj ljudi. Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a izloţenost poslovnih aktivnosti na drugim trţištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini. Briga za imidţ i ugled ima vaţnu i stalno 26

30 rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruţenju; traţi se sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća. Financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog izvještavanja i traţe informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema javnom mišljenju. Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadrţavanje visoko struĉne i kompetentne radne snage. Potreba za donošenjem odluka postoji u svim organizacijama i svim vrstama poslova. Menadţeri kao donositelji poslovnih odluka utjeĉu na velik broj ljudi: kupce, dioniĉare, zaposlene i šire javnosti. Rezultate svojih poslovnih odluka menadţeri najbolje mogu vidjeti u izvještajima o profitu poduzeća, u napretku i zadovoljstvu zaposlenih, u ekonomskom blagostanju zemlje itd. Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su razliĉite, pa menadţment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Te uvjete moţe karakterizirati pouzdanost (sigurnost), rizik i neizvjesnost (nesigurnost): pouzdanost, kada se sa sigurnošću moţe utvrditi nastupanje odreċenog dogaċaja i kad donositelj odluke moţe pouzdano predvidjeti posljedice tog dogaċaja. Ovdje je rijeĉ prvenstveno o rutinskim odlukama. rizik, kad rezultati nisu sigurni, već su poznate vjerojatnosti za razliĉite rezultate. U tim se uvjetima donosi najveći broj odluka, i to upravo onih koje su od najveće vaţnosti strategijske odluke. Kao poseban sluĉaj rizika javlja se situacija dvojbe, u kojoj se zna za postojanje dva moguća dogaċaja (rješenja), ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije meċu njima. neizvjesnost, kad se naslućuje što bi se sve moglo dogoditi, ali nema dovoljno informacija za predviċanje svih mogućih dogaċaja niti utvrċivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg od njih. Kvaliteta donesenih odluka, pored onoga što se objektivno moţe utvrditi, ovisi i o nekim subjektivnim ĉimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluka, motiviranost za odluĉivanje, odgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću. Svaki od navedenih ĉimbenika u većoj ili manjoj mjeri utjeĉe na 27

31 kvalitetu poslovnog odluĉivanja. Njihov utjecaj na donošenje odluka moţe biti pozitivan ili negativan. Dakle, za kvalitetu poslovnog odluĉivanja nije bitno samo postojanje ili nepostojanje nekog od ovih ĉimbenika. Društvena odgovornost je stupanj do kojeg menadţeri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo izvan sluţenja direktnim ekonomskim i tehniĉkim interesima organizacija. Postoje dva pristupa u definiranju odgovornosti (obveza) poduzeća: klasiĉni pristup Miltona Friedmana (Hinson,2010, str. 499) koji govori da je jedina obveza poduzeća maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagaĉa. S druge strane, postoji suvremeni pristup ĉija je poanta da su poduzeća su odgovorna za odrţavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva. Tvrtke obiĉno donose najvaţnije odluke na najvišoj razini. Informacije se skupljaju na niţim razinama, predaju se višim razinama, koje ih dalje obraċuju, a konaĉan rezultat je proces strateškog odluĉivanja tvrtke. U proces donošenja poslovnih odluka, danas tvrtke sve više uvode i društvenu odgovornost kao dio utjecaja na krajnju odluku. Tvrtke postaju svjesne da je javni imidţ tvrtke od velike vaţnosti pa se ukljuĉuju u mnoge dobrotvorne akcije, razna sponzorstva, itd. Prilikom donošenja bilo koje odluke, donositelj se treba odgovorno ponašati i razmišljati o posljedicama odluke koju donosi. Što su odluke vaţnije, odgovornost treba biti veća, jer se i rizik povećava. Svaki menadţer koji ţeli dobro raditi i završiti svoj ţivotni vijek kao menadţer, mora biti sposoban donositi profesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih na koje se te odluke odnose. 28

32 4. FUNKCIJE KONTROLINGA I INTERNE REVIZIJE NA PRIMJERU PRIVREDNE BANKE ZAGREB Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja. Osnovana je godine te je pravna slijednica Banke NRH osnovane U svim etapama svoje povijesti Privredna banka Zagreb bila je nositelj najvećih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije, brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje te je postala sinonimom za gospodarsku vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U prosincu godine uspješno je završena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Bivša Banca Commerciale Italiana (BCI) je kupnjom 66,3 posto dionica Privredne banke Zagreb d.d. postala novi većinski dioniĉar, a Drţavna agencija za osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka zadrţala je udjel od 25 posto uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodeće talijanske financijske grupacije, koja se ubraja meċu deset najvećih europskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tijekom godine manjinski udio u vlasništvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj. U sijeĉnju godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka Zagreb postaje ĉlanica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom poslovnom strategijom usmjerena na suvremene oblike bankarskog poslovanja i nove proizvode, potvrċujući time imidţ dinamiĉne i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve trţišta i svojih klijenata. Temeljni kapital Banke u iznosu od: ,00 kuna, uplaćen je u cijelosti i podijeljen je na dionica svaka nominalne vrijednosti od 100,00 kuna po dionici. ( ) Upravu banke ĉini 7 osoba. Nadzorni odbor takoċer ĉini 7 osoba; predsjednik odbora, zamjenika predsjednika i ĉlanovi odbora. Na sljedećem grafiĉkom prikazu prikazana je organizacijska shema Privredne banke Zagreb koja je aktualna u ovoj godini. 29

33 Grafički prikaz 1.: Organizacijska shema ustoja u Prvrednoj banci Zagreb Izvor:

34 4.1 Uloga i funkcije službe kontrolinga PBZ Kontroling u Privrednoj banci Zagreb spada u Grupu poslova raĉunovodstva, poreza, kontrolinga i općih poslova kao i upravljanje projektima, upravljanje sigurnošću, korporativno upravljanje podacima te koordinaciju Grupe poslova za upravljanje i kontrolu rizika i Grupe poslova IT i operacija. Kontroling je usko povezan s raĉunovodstvom i internom revizijom te usko sudjeluju prilikom izrade i konsolidacije financijskih izvještaja. U nastavku će se navesti primjer rada kontrolinga kroz izradu godišnjeg financijskog izvješća. Proces izrade Godišnjeg izvješća radi se na godišnjoj bazi, a poĉinje nakon zakljuĉka poslovne godine. Uz Sektor raĉunovodstva u proces su ukljuĉene i druge organizacijske jedinice u Banci, kao i ĉlanice PBZ Grupe. Godišnje izvješće radi se u skladu s MeĊunarodnim standardima financijskog izvješćivanja (MSFI), a revidirano je od strane neovisnog revizora koji izdaje revizorsko mišljenje. Proces se moţe podijeliti na ĉetiri odvojena dijela: 1. Izrada/priprema metodologije za godišnje izvješće Tijekom godine, Direkcija za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima prati dogaċanja vezana uz MeĊunarodne standarde financijskog izvješćivanja. Ukoliko doċe do objava novih standarda ili izmjena u postojećim, potrebno je razmotriti eventualne implikacije na objave u Godišnjem izvješću. Kada su potrebne izmjene u izgledu temeljnih financijskih izvješća (Izvještaj o financijskom poloţaju, Raĉun dobiti i gubitka) ili je potrebno prikupiti dodatne podatke koji nisu traţeni prethodne godine, Direkcija za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima o tome obavještava Direkciju izvješćivanja u Sektoru raĉunovodstva. Nakon dogovora, analitiĉar iz Direkcije izvješćivanja mijenja metodologiju kako bi se podaci iz Glavne knjige Banke prenijeli u Godišnje izvješće u skladu s raĉunovodstvenom regulativom. 31

35 2. Priprema financijskih podataka Nakon zakljuĉka godine, analitiĉar u Direkciji izvješćivanja podatke iz Glavne knjige Banke uz pomoć MS Accessa prebacuje u excel datoteku i to sukladno unaprijed zadanoj metodologiji. Nakon prebacivanja obavlja se logiĉka kontrola kako bi se osiguralo da su sva konta Glavne knjige obuhvaćena i prebaĉena u formu Godišnjeg izvješća. Dodatna kontrola je usporedba Godišnjeg izvješća s financijskim izvješćima iz Magnitude aplikacije koje se radi za potrebe vlasnika Banke. S obzirom da se financijska izvješća iz Magnitude aplikacije takoċer temeljena na MSFI, eventualne razlike mogu sugerirati pogrešku u jednom ili drugom izvješću, ili metodološku razliku. Pregled razlika izmeċu dva izvješća analiziraju Direkcija za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima i Direkcija izvješćivanja te donose odluku treba li se u metodologiji Godišnjeg izvješća što promijeniti. Po završetku osnovnih izvještaja za Banku, potrebno je izraditi i konsolidirana financijska izvješća. U tu svrhu Direkcija izvješćivanja prikuplja financijske podatke od subsidijara koje objedinjava u konsolidacijskoj tabeli. Zatim se provoċenjem konsolidacijskih postupaka kreira izvješće za PBZ Grupu. Osim Izvještaja o financijskom poloţaju i Raĉun dobiti i gubitka, u Direkciji izvješćivanja izraċuju se i Izvještaj o sveobuhvatnoj dobiti, Izvješće o novĉanim tokovima te Izvješće o promjenama glavnice, za Banku i PBZ Grupu. Svi izvještaji se u excel formi dostavljaju u Direkcija za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima. 3. Priprema kvalitativnih podataka Bilješke uz financijska izvješća sadrţavaju detaljniju razradu stavki iz Izvještaja o financijskom poloţaju i Raĉuna dobiti i gubitka, kao i razne dodatne kvalitativne i kvantitativne objave. Direkcija izvješćivanja priprema dodatne tabele koje su potrebne za pojedine bilješke. Kao baza se uvijek koriste bilješke iz prošlogodišnjeg izvješća, koje se aţuriraju i nadopunjavaju po potrebi. 32

36 Direkcija za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima kontaktira Ured Uprave za ekonomska istraţivanja i strateško planiranje koji piše "Pregled hrvatskog gospodarstva tekuće godine" kao uvodnog dijela Godišnjeg izvješća. TakoĊer, Sektor kontrolinga sudjeluje u sastavljanju opisa "Izvješća Uprave o stanju ovisnih društava Banke i financijskim rezultatima PBZ Grupe". Po potrebi prikupljaju se dodatni podaci iz organizacijskih dijelova Banke ili od subsidijara kako bi se aţurirao "Opis poslovanja Banke" i "Grupa". Tajništvo Banke aţurira "Upravljaĉku strukturu" i "Izjavu o primjeni kodeksa korporativnog upravljanje u Privrednoj banci Zagreb d.d." u suradnji sa ostalim relevantnim organizacijskim dijelovima Banke. Ured Uprave za korporativne komunikacije izraċuje "Pregled aktivnosti u sklopu PBZ-ovog programa društvene odgovornosti". Godišnje izvješće sadrţi "Izvješće predsjednika Nadzornog odbora" i "Izvješće Uprave o stanju Banke". Prijedlog sadrţaja pisama priprema se u Direkciji za raĉunovodstvenu regulativu i upravljanje porezima, te se šalje na odobrenje u Ured Uprave. Kad je Godišnje izvješće kompletirano daje se neovisnom revizoru na dodatni pregled. Nakon što revizori daju svoju suglasnost i izdaju revizorsko mišljenje, Godišnje izvješće se dostavlja u Ured Uprave za korporativne komunikacije koji organizira tiskanje dokumenta. 4. Publikacija i distribucija Ured Uprave za korporativne komunikacije s marketinškom agencijom dogovara dizajn Godišnjeg izvješća. Nakon što agencija pripremi materijal za tisak, on se u obliku pdf dokumenta dostavlja u Banku na posljednji pregled prije slanja u tiskaru. Konaĉno i uvezano Godišnje izvješće u Banku mora biti zaprimljeno prije odrţavanja Glavne skupštine. Nakon skupštine distribuira se vlasnicima Banke i zainteresiranim klijentima Banke. TakoĊer, u obliku pdf datoteke Godišnje izvješće objavljuje se na sluţbenim web stranicama Banke. 33

37 Utoliko uvezano Godišnje izvješće nije zaprimljeno prije odrţavanja Glavne skupštine, na Skupštinu se dostavlja ispisana i uvezana PDF verzija dokumenta. Na grafiĉkom prikazu je postupak izvješćivanja prema stranim regulatornim tijelima koji prikazuje koji sektori sudjeluju u pripremi, izradi i predaji financijskim izvještajima banke. Grafički prikaz 1.: Proces izvješćivanja prema stranim regulatornim tijelima Izvor: Publikacija Privredna banka Zagreb 34

38 Razlozi zbog ĉega se izraċuju procedure su: definiranje poslovnih procesa; korištenje standardizirane dokumentacije u poslovnom procesu; uspostavljanje kvalitetne komunikacije i suradnje izmeċu organizacijskih dijelova Banke ukljuĉenih u poslovni proces; povećanje kvalitete poslovanja Banke i odreċivanje "vlasništva podataka" i odgovornosti za njihov sadrţaj i aţurnost Sudionici u poslovnom procesu su: Nadzorni Odbor Banke; Uprava Banke; Sektor raĉunovodstva; Sektor kontrolinga; Ured Uprave za ekonomska istraţivanja i strateško planiranje; Tajništvo Banke; Ured Uprave za korporativne komunikacije i Ured centralne nabave. Završne i prijelazne odredbe izrade godišnjih izvješća: 1. Procedura je napisana prema ARIS procesu koji je usuglašen s korisnicima. 2. Procedura je obvezujuća za sve sudionike poslovnog procesa. 3. Proceduru i izmjene procedure odobrava Odbor za upravljanje promjenama. 4. Kontrolu pridrţavanja odredbi Procedure provodi Sektor unutarnje revizije u okviru svojih nadleţnosti. Postupak procedure preuzet prema materijalima Privredne banke Zagreb. Na sljedećoj slici prikazana je bilanca Privredne banke Zagreb kao izvještaj koji je priredila i izradila kontroling sluţba prema financijskim podacima koji se godišnje objavljuju sluţbeno putem publikacije koje izdaje Banka. 35

39 Tablica 3.: Bilanca Privredne banke Zagreb sa stanjem na dan Izvor: Publikacija Privredna banka Zagreb 36

40 Uloga Sektora kontrolinga Privredne banke Zagreb je da pruţa podršku menadţmentu u procesu odluĉivanja kroz izradu i koordinaciju u procesu planiranja i informiranja te analizu i kontrolu financijskih efekata uzimajući u obzir ljudske, materijalne i informacijske resurse, a radi ostvarivanja ciljeva na efikasan naĉin. Sektor kontrolinga nema niţih mezo organizacijskih jedinica. Poslovi Sektora organiziraju se matriĉno po timovima i po poslovnim podruĉjima: a) Aktivnosti / Područje nadležnosti na razini Sektora: struĉna pomoć pri izradi smjernica i postupaka za budţet i strateški plan te koordinacija izrade kao i sama izrada struĉna pomoć pri izgradnji i provoċenju planiranja, financijske kontrole i informiranja suradnja pri definiranju ciljeva Banke i Grupe te usklaċivanje parcijalnih ciljeva s globalnim sudjelovanje u drugim tijelima i odborima Grupe i Banke b) Aktivnosti / Područje nadležnosti na razini timova / poslova: Poslovi planiranja: budţetiranje, planiranje, simulacije na razini poslovnih podruĉja interpretacija i prezentacija planiranih veliĉina konsolidacija (Banka i PBZ Grupa) izvješća za poslovna podruĉja (Ulisse) interpretacija i prezentacija izvješća 37

41 konsolidacija (Banka i PBZ Grupa) izvješća za Upravu i Nadzorni odbor Poslovi izvješćivanja unaprjeċenje dnevnih izvješća (Daily reports.) unaprjeċenje izvješćivanja i DWH Poslovi kontrole troškova budţetiranje i planiranje troškova what if analize kontrola troškova za Banku, Grupu i supsidijare kontrola troškova za poslovna podruĉja te vlasnike troškova CAPEX i trošak amortizacije Poslovi praćenja profitabilnosti izvješća za poslovna podruĉja (MIS) interpretacija i prezentacija izvješća razvoj MIS-a razvoj metodologije profitabilnost PBZ Grupe 38

42 Tim / poslovi za poslovna područja izvješća za poslovna podruĉja (MIS) interpretacija i prezentacija izvješća budţetiranje, planiranje i simulacija Tim / poslovi za članice Grupe izvješća za ĉlanice Grupe interpretacija izvješća / rezultata budţetiranje, planiranje i simulacije. Grafički prikaz 3: Organizacijska struktura Sektora kontrolinga Izvor: Privredna banka Zagreb, Sektor kontrolinga Grafiĉkim prikazom predstavlja ranije objašnjen organizacijski ustroj poslova u Sektoru kontrolinga u Privrednoj banci Zagreb. 39

43 4.2 Zadaci interne revizije u banci Interna revizija ima bitnu ulogu u upravljanju i poslovanju banke pa će se prema izradi izvješća vidjeti ĉime se interna revizija bavi i kako se provodi. U ovom dijelu analizirat će se faze i dijelove izvješća i vidjeti koja je bit djelovanja interne revizije banke te po kojem se metodološkom postupku izvodi. Sukladno Zakonu o kreditnim institucijama i potrebama upravljaĉke strukture Interna revizija kao dio sustava unutarnjih kontrola, organizirana je kao samostalan i neovisan dio Banke, koji obavlja stalan nadzor nad cjelokupnim poslovanjem, te koji svojim savjetima i preporukama pridonosi sigurnosti i unaprijeċenju poslovanja Banke. (Zakon o bankama, dostupno na: http// Unutarnja revizija dio je kontinuiranog praćenja sustava unutarnjih kontrola banke i njezina internog postupka za procjenu kapitala jer osigurava neovisnu procjenu adekvatnosti i poštivanja utvrċenih politika i postupaka banke. Kao takva, funkcija interne revizije pomaţe upravi i odboru direktora u efikasnom i djelotvornom obavljanju njihovih prethodno opisanih odgovornosti. Promatrano s općeg stajališta, interna revizija obuhvaća: ispitivanje i vrednovanje adekvatnosti i djelotvornosti sustava unutarnjih kontrola; preispitivanje primjene i djelotvornosti postupaka za upravljanje rizikom i metodologija za procjenjivanje rizika; preispitivanje upravljaĉkih i financijskih informacijskih sustava, ukljuĉujući elektroniĉki informacijski sustav i usluge elektroniĉkog bankarstva; preispitivanje toĉnosti i pouzdanosti raĉunovodstvene evidencije i financijskih izvješća; preispitivanje naĉina zaštite imovine; preispitivanje sustava banke za procjenu kapitala u odnosu prema procjeni njezina rizika; 40

44 ocjenjivanje ekonomiĉnosti i uspješnosti poslovanja; testiranje transakcija i funkcionalnosti specifiĉnih postupaka unutarnje kontrole; preispitivanje sustava uspostavljenih kako bi se osiguralo poštivanje odredaba zakona i propisa, pravila ponašanja i provedba politika i postupaka; testiranje pouzdanosti i pravodobnosti propisanog izvješćivanja i obavljanje posebnih provjera. Svaka banka treba imati trajnu funkciju interne revizije. U obavljanju svojih duţnosti i odgovornosti uprava treba poduzeti sve potrebne mjere kako bi se banka mogla kontinuirano oslanjati na adekvatnu funkciju unutarnje kontrole koja je primjerena njezinoj veliĉini i prirodi njezina poslovanja. Te mjere ukljuĉuju osiguranje odgovarajućih resursa i osoblja interne revizije za postizanje njezinih ciljeva. Interna revizija obuhvaća sastavljanje plana revizije, ispitivanje i procjenjivanje dostupnih informacija, obavještavanje o rezultatima i praćenje preporuka i pitanja. Odjel interne revizije ispituje i ocjenjuje sveukupne aktivnosti banke u svim njezinim entitetima. On se ne treba usredotoĉiti na jednu vrstu revizije, već treba koristiti najprimjereniju vrstu revizije, ovisno o cilju revizije koji treba postići. Nadalje, odjel interne revizije ne treba se u tom smislu ograniĉiti na provoċenje revizije u razliĉitim odjelima banke. Umjesto toga, on treba posvetiti posebnu paţnju provoċenju revizije bankovne aktivnosti u svim entitetima banke koji su ukljuĉeni u tu aktivnost. ( Uloga Sektora unutarnje revizije Privredne banke Zagreb je da u skladu sa Zakonom o kreditnim institucijama funkcija interne revizije organizira se kao zasebni organizacijski dio funkcionalno i organizacijski odvojen od aktivnosti koje revidira i drugih organizacijskih dijelova Banke. 41

45 Sektor unutarnje revizije provodi stalni nadzor nad poslovanjem Banke i ĉlanica PBZ Grupe s ciljem: osiguravanja kontinuiranog i nezavisnog nadzora nad poslovanjem i procesima kako bi se sprijeĉile ili otkrile nepravilnosti i anomalije ili riziĉna ponašanja / situacije, procjenjujući funkcioniranje uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola te njegovu primjerenost da osigura uĉinkovito i djelotvorno upravljanje procesima Banke, oĉuvanje imovine i zaštitu od gubitaka, pouzdanost i cjelovitost raĉunovodstvenih i operativnih podataka i informacija, usklaċenost procesa i postupaka sa pravilima definiranim od strane korporativnih tijela Banke te internih akata i eksterne regulative. osiguravanja savjetodavne podrške Banci i ĉlanicama PBZ Grupe, izmeċu ostalog i sudjelovanjem u projektima s ciljem kreiranja dodane vrijednosti i unaprjeċenja efikasnosti kontrola, upravljanja rizicima i upravljanja Bankom i ĉlanicama PBZ Grupe. osiguravanja nadzora nad sustavom unutarnjih kontrola ĉlanica PBZ Grupe ukljuĉujući i nadzor i davanje smjernica funkcijama unutarnje revizije u istima. podrške korporativnom upravljanju i osiguravanja visokom rukovodstvu i tijelima Banke te regulatoru pravovremenih i sustavnih informacija o primjerenosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola i preporukama proizašlim na temelju provedenih revizija. Ukoliko Sektor tijekom revizije pojedinih dijelova poslovanja Banke utvrdi nezakonitost u poslovanju ili kršenje pravila o upravljanju rizicima, zbog ĉega je ugroţena likvidnost, solventnost ili sigurnost poslovanja Banke, duţan je o tome odmah obavijestiti Upravu i Nadzorni odbor Banke te Hrvatsku narodnu banku. Organizacijska struktura Sektora unutarnje revizije sastoji poslova u Sektoru koji su organizirani u ĉetiri linije poslova: Revizija poslovnica Revizija riziĉnih plasmana poslovnim subjektima i stanovništvu Revizija financija, raĉunovodstva, financijske kontrole, općih poslova i podrške Revizija informacijske i komunikacijske tehnologije 42

46 Sektor unutarnje revizije nema niţih mezzo organizacijskih dijelova. Linije poslova predstavljaju podjelu poslova prema potrebnim struĉnim znanjima. a) Revizija poslovnica Poslovi revizije poslovnica obuhvaćaju cjelokupno poslovanje sa stanovništvom osim kreditnog poslovanja te upravljanje i kontrolu rizika iz domene poslova sa stanovništvom. b) Revizija riziĉnih plasmana poslovnim subjektima i stanovništvu Poslovi revizije riziĉnih plasmana poslovnim subjektima i stanovništvu obuhvaćaju: depozitno poslovanje poslovnih subjekata odobravanje i naplatu riziĉnih plasmana poslovnim subjektima i stanovništvu upravljanje i kontrolu rizika iz domene odobravanja i naplate riziĉnih plasmana poslovnim subjektima i stanovništvu. c) Revizija financija, raĉunovodstva, financijske kontrole, općih poslova i podrške Poslovi revizije financija, raĉunovodstva, financijske kontrole, općih poslova i podrške obuhvaćaju: raĉunovodstvo i financijsku kontrolu opće poslove ljudske resurse, pravne poslove i upravljanje porezima operativne poslove tuzemni i inozemni platni promet rizniĉno poslovanje investicijsko bankarstvo brokerske poslove upravljanje i kontrolu rizika iz domene navedenih aktivnosti 43

47 d) Revizija informacijske i komunikacijske tehnologije Poslovi revizije informacijske i komunikacijske tehnologije obuhvaćaju razvoj i odrţavanje informacijske i komunikacijske tehnologije Banke. Aktivnosti / Podruĉje nadleţnosti su: analiza rizika izrada godišnjeg plana rada provoċenje revizija i istraga praćenje razvoja projekata periodiĉno izvješćivanje nadleţnih tijela nadzor i davanje smjernica funkcijama unutarnje revizije u ĉlanicama PBZ Grupe Podruĉje rada prema Zakonu o kreditnim institucijama je: 1. ispitivanje i vrednovanje primjerenosti i djelotvornosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola 2. ocjena primjene i djelotvornosti postupaka upravljanja rizikom i metodologija za procjenjivanje rizika 3. ocjena djelotvornosti i pouzdanosti funkcije praćenja usklaċenosti 4. ocjena sustava obavještavanja korporativnih tijela i visokog rukovodstva 5. ocjena ispravnosti i pouzdanosti sustava raĉunovodstvenih evidencija i financijskih izvještaja 6. ocjena strategija i postupaka procjenjivanja adekvatnosti internoga kapitala 7. revizija informacijskog sustava 8. provjera pouzdanosti sustava izvještavanja te pravodobnosti i toĉnosti izvješća propisanih Zakonom o kreditnim institucijama te propisima donesenim na temelju Zakona o kreditnim institucijama 9. ocjena naĉina zaštite imovine 10. ocjena sustava prikupljanja i valjanosti informacija koje se javno objavljuju u skladu sa Zakonom o kreditnim institucijama 11. posebni poslovi i zadaci na zahtjev Uprave, Odbora za reviziju i Nadzornog odbora Banke 12. svi ostali poslovi koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva unutarnje revizije. 44

48 Rezultati provedenih aktivnosti unutarnje revizije su godišnji plan rada, izvješća o svakoj obavljenoj reviziji i periodiĉna izvješća nadleţnim tijelima. Podloga za godišnji plan rada je dokumentirana procjena rizika koje se sastoji od popisa podruĉja revizija, popisa procesa u Banci, mape rizika, kriterija za odabir prioriteta i drugih relevantnih dokumenata i informacija potrebnih za ostvarenje ciljeva unutarnje revizije. (Privredna banka Zagreb, Sektor unutarnje revizije) Prilikom sastavljanja izvješća internog revizora potrebno je uzeti u obzir sljedeća obiljeţja ( Chambers, Selim i Vinten, 1993, p. 183) : Objektivnost: Izvješća moraju biti ĉinjeniĉna i utemeljena na odgovorajućim dokazima. Revizijski nalazi ne smiju sadrţavati predrasude. Razumljivost. Izvješće je razumljivo samo ako je njegov sadrţaj sastavljen logiĉnim slijedom. TakoĊer treba izbjegavati struĉne revizijske termine i nepotrebne informacije. Saţetost. Revizijski rezultati se u izvješćima navode posve kratko. U izvješćima je potrebno izbjegavati nepotrebne pojedinosti. Konstruktivnost. Izvješće treba pruţati pomoć i podršku korisnicima kako bi se pronašla poboljšanja u poslovanju. Pravodobnost. Izvješća se trebaju dostaviti na vrijeme kako bi se mogle poduzeti pravovremene akcije. Postupak sastavljanja revizorskog izvješća obuhvaća nekoliko faza. Proces izvješćivanja zapoĉinje identifikacijom nalaza, pripremom nacrta izvješća kako bi se razvila rasprava o nalazu i u svezi s tim donijele preporuke, rsaspravom elementima nalaza koji je ustanovljen od strane menadţmenta tijekom prezentiranja nacrta izvješća, danim odgovorima na nalaz od strane menadţmenta i konaĉno izdavanjem formalnog izvješća internog revizora koje pokriva podruĉje ispitivanja. Kada je nalaz raspravljen s osobom odgovornom za dio koji je predmet revizije, moţe se pripremiti nacrt revizijskog izvješća u kojem će se iznijeti nalaz i preporuke. Nacrt se šalje izravno odgovornom menadţmentu za podruĉje koje je revidirano, koji treba odgovoriti i u kratkim crtama predloţiti korektivne mjere. Interni revizor će usporediti odgovore revidiranog subjekta s originalnim izvješćem te izdati konaĉno revizijsko izvješće. ( Vitezić, 2001, p. 343) 45

49 Sadrţaj izvješća interne revizije banke sastoji se od tri glavna dijela, a to su: Upravljaĉki saţetak, Detaljno izvješće, Pojašnjenje procjene primjerenosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola te Prilozi uz izvješće. 1. Upravljaĉki saţetak U upravljaĉkom saţetku navedeni su dijelovi revizije, predmet ispitivanja te vrijeme izvršavanja postupka sa dobivenim informacijama, podatcima i dokumentacijom. Sastoji se od tri dijela: Opći podaci o revidiranom poslovnom odluĉivanju gdje se navodi stanje, koje je zadano i koje je zateĉeno. Ciljevi i obuhvat revizije gdje se kao ciljevi interne revizije navode primjena eksternih propisa i internih akata, procjena primjerenosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola, procjena primjerenosti upravljanja rizicima, provjera statusa rješavanja problematike utvrċene prethodnim revizijama. Pod obuhvatom revizije navode se ugovaranja oroĉenih depozita poslovnih subjekata, organizacija posla i postupci rada u poslovnom procesu te knjigovodstveno evideniranje oroĉenih depozita u poslovnim knjigama Banke i izvještavanja o istima. Revizijska zapaţanja u kojima se navodi što je utvċeno, da li je bilo pogrešaka u radu, koje su bile pogreške, mogu li se iste pogreške otkloniti, provode se detaljnije analize, utvċuje se da li su prethodno otkrivene pogreške uklonjene, procjenjuje se primjerenost uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola. Nakon toga revizor daje svoje mišljenje u kojem izdaje upozorenja, preporuke u svrhu otklanjaja pogrešaka i potpore menadţmentu u svrhu poboljšanja poslovanja Banke. 46

50 2. Detaljno izvješće Podnosi se što je obavljeno, u kojoj mjeri, svaka stavka se zasebno ispituje te revizor daje svoje zapaţanje, prijedlog naĉina rješavanja te navodi se nadleţna osoba i rok za rješavanje. Navodi se koje su pogreške uoĉene, koji se sektor Banke odgovoran za rješavanje i otklanjanje nepravilnosti te daju prijedloge i naĉine rješavanja. 3. Pojašnjenje procjene primjerenosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola Provodi se prema unaprijed zadanoj tablici koja je definirana prema propisima te se zakljuĉuje koliko je sustav internih kontrola uĉinkovit u prepoznavanju rizika, u ophoċenju i ispitivanju internih akata. TakoĊer, daje se ocjena kontrola te se prikazuje postopak pogreške. Moguća su šest stupnjeva ocjene sustava, od nije uspostavljen do ocjene izvrstan. Na kraju izvještaja dodaju se prilozi koji obuhvaćaju popis obuhvaćenih dokumenata, akata i informacija koji su korišteni u procesu unutarnjih kontrola, tabliĉno su pirikazani i redoslijedom korištenja sortirani. 47

51 Tablica 4.: Procjena primjerenosti uspostavljenog sustava unutarnjih kontrola Izvor: Privredna banka Zagreb 48