Rade Vurdelja MJERENJE USPJEŠNOSTI PODUZEĆA

Transcription

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Rade Vurdelja MJERENJE USPJEŠNOSTI PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2015.

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET MJERENJE USPJEŠNOSTI PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD Predmet: Kontroling Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić Student: Rade Vurdelja Menadžment Rijeka, rujan 2015.

3 Sadržaj 1. Uvod Mjerenje uspješnosti poslovanja Mjerenje troškova i produktivnosti (kvantitativni pokazatelji) Nefinancijska mjerenja (kvalitativni pokazatelji) Sustavi mjerenja uspješnosti Razvoj PMS sustava Karakteristike sustava Modeli mjerenja Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) Karakteristike KPI-ja Načini izražavanja i računanja Prosjeci Postoci Stope i omjeri Izvještavanje i isticanje pokazatelja uspješnosti Pregled pokazatelja po kompanijama Analiza pokazatelja Zaključak Popis literature Popis slika Popis tablica Popis grafikona... 50

4 1. Uvod Današnji poslovni svijet karakterizira ubrzani razvoj i konkurentnost poduzeća koja moraju stimulirati profitabilan razvoj, kreirati vrijednosti i kontinurano učiti iz uspjeha, jer jedino takva poduzeća mogu uspjeti. Mjerenje uspješnosti je kompleksna aktivnost koja u sebi sadrži najmanje četiri discipline: ekonomiju, informatiku, menadžment i računovodstvo. Kako bi se područje mjerenja uspješnosti poslovanja moglo shvatiti potrebno je objasniti koncepte poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima, procesne orijentiranosti, pokazatelja uspješnosti, sustava za mjerenje uspješnosti i sustava za mjerenje procesne uspješnosti. Jedinstvena definicija poslovnog procesa ne postoji i ovisi o kontekstu u kojem se koristi. Poslovni procesi su, u biti, živčani sustav svakog poduzeća i zato je bitno njima upravljati. Upravljanje poslovnim procesima temelji se na oblikovanju, mjerenju, analizi i poboljšanju procesa, što dovodi do uštede vremena, uštede novca i stvaranja dodatne vrijednosti za poduzeće. Upravljanje poslovnim procesima usklađuje poslovne procese sa strateškim ciljevima poduzeća i potrebama kupaca, ali i zahtjeva prelazak s funkcijske na procesnu orijentaciju. Funkcijski pristup stvara prepreke u postizanju zadovoljstva kupaca i upravo iz tog razlogu poduzeća u današnje vrijeme postaju sve više procesno orijentirana fokusirana na procese, a ne na hijerarhiju. Mjerenje uspješnosti podrazumjeva proces kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti neke akcije. Pokazatelji uspješnosti dijelovi su svakog sustava za mjerenje uspješnosti. Oni su parametri organizacije koji kvantificiraju koliko dobro se ostvarjuju ciljevi unutar organizacije. Sustav za mjerenje uspješnosti jest dinamički sustav koji daje potporu procesu donošenja odluka prikupljajući i analizirajući informacije. To je alat koji prikuplja, obrađuje te integrira različite pokazatelje uspješnosti (vrijeme, troškovi, kvaliteta) kroz organizaciju. Sustav za mjerenje uspješnosti je sredstvo za kontinuirano poboljšavanje uspješnosti procesa. On se fokusira na informacijski sustav pomoću kojeg se prikupljaju pokazatelji uspješnosti za jedan ili više poslovnih procesa, uspoređuju prikupljeni podaci sa povijesnim podacima i planiranim ostvarenjima, dostavljaju dobiveni rezultati sudionicima poslovnih procesa. Mjerenjem uspješnosti na razini poslovnih procesa poduzeća dolaze do spoznaja o učinkovitosti svojih procesa, mogu se usredotočiti na kritične dijelove, omogućuje im se usporedba općih i procesnih ciljeva te praćenje trendova, mogu lakše motivirati zaposlenike 2

5 za unaprjeđenje posla te mogu ukinuti aktivnosti za koje se utvrdi kako ne dodaju vrijednost, što bi u konačnici trebalo pozitivno djelovati na uspješnost poslovanja poduzeća. Istraživanja domaćih autora (Osmanagić, N., Žager, K., 1999.) pokazala su kako su koncepti poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima i procesne orijentacije dobro poznati i korišteni u praksi poduzeća Republike Hrvatske, ali kako ni hrvatska poduzeća nemaju sustave za mjerenje procesne uspješnosti. Praksa i literatura su ranije pokazale da je izuzetno teško, pa čak i nemoguće razviti univerzalni skup procesnih pokazatelja i mjera koje bi se mogle uspješno primjeniti na sve poslovne procese. Stoga se postavlja pitanje: Koja metoda, model ili sustav su adekvatni? Odgovor na to pitanje je kompleksan, a poduzeća danas, kako bi postala i ostala konkurentna, moraju upravljati poslovnim procesima i postati procesno orijentirana. Takva poduzeća bi trebala koristiti sustave za mjerenje procesne uspješnosti, a ne tradicionalne sustave mjerenja. Također ne postoji samo jedan pokazatelj za sve aspekte uspješnosti poslovanja. Tzv. 'tvrde varijable' mogu se mjeriti i izražavati brojevima, dok se tzv. 'meke varijable' poput kreativnosti, motivacije, fleksibilnosti menadžmenta i mnoge druge nalaze izvan dosega klasičnih pokazatelja. Ukoliko se promatra poduzeće u okruženju sustavnim pristupom onda se može zaključiti kako je poduzeće podusutav, a okruženje sustav u kojem se odvija poslovanje. Najčešće se poduzeće definira kao složen, dinamičan, stohastičan, otvoren i organizacijski sustav koji pripada sferi društvenih i socijalnih sustava. U tržišnom okruženju poduzeće mora zadovoljiti očekivanja različitih interesnih skupina (vlasnika, menadžera, dobavljača, zaposlenika, vlade, društva i potrošača). Osim financijskih aspekata utvrđivanja poslovne uspješnosti, pojavljuju se i nefinancijski aspekti, poput vrijednosnog menadžmenta (VBM), poslovne izvrsnosti (BE), karte uravnoteženih ciljeva (BSC), cjelokupnog upravljanja kvalitetom (TQM), ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) i mnogih drugih. Iz navedenog proizlazi kako su ciljevi rada utvrditi temeljne pojmove uspješnosti poslovanja, analizirati važnost mjerenja uspješnosti poslovanja, prikazati sustave mjerenja uspješnosti, te u teoriji i na primjerima prikazati ključne pokazatelje uspješnosti. 3

6 2. Mjerenje uspješnosti poslovanja Kada se govori o važnosti mjerenja uspješnosti, nužno je, prije svega istaknuti razliku između kvantitativnih pokazatelja i kvalitativnih pokazatelja. U kontekstu troškova, odnosno pokazatelja kojima se mjere troškovi, za većinu mjera se unaprijed zna kakav će učinak imati na ukupan rezultat poslovanja, prvenstveno zato jer se ti pokazatelji mogu matematički izraziti zbog čega se mogu računati i njima se može upravljati. Ovakav način mjerenja osim za troškove, svojstven je i za mjerenje produktivnosti, stanja zaliha, kapaciteta proizvodnje i sl. Kvantitativni pokazatelji omogućuju nam povezivanje ekonomsko-financijskih rezultata s razinom troškova, ali i omogućuju praćenje kretanja razine korištenog kapitala, rada i ostalih čimbenika. S druge strane stoje pokazatelji koji nisu izravno vezani uz troškove. Prvenstveno se radi o raznim dimenzijama kvalitete, uz koju je vezana većina nefinancijskih pokazatelja, uglavnom baziranih na TQM (potpuno upravljanje kvalitetom). Također je vrlo važno upravljati vremenom koje je među ključnim čimbenicima kod razvoja proizvoda, kako bi proizvod pravovremeno dospio do naručitelja (interna i eksterna učinkovitost) Mjerenje troškova i produktivnosti (kvantitativni pokazatelji) U prošlosti, jedini raspoloživi sustavi mjerenja uspješnosti bili su računovodstveni sustavi. Današnji sustavi mjerenja uspješnosti uglavnom se sastoje s jedne strane od nadograđenih i unaprijeđenih računovodstvenih sustava, a s druge strane od praćenja zadovoljstva kupaca/klijenata. Posljednje inovacije koje su implementirane u računovodstvene sustave uključuju vrednovanje tvrtke, budžetiranje kapitala i troškova te računovodstvo troškova. Godišnje izvješće glavni je računovodstveni dokument u tvrtkama. Osim obaveze poštivanja zakonskih normi, godišnje izvješće također predstavlja važan pregled poslovanja tvrtke s osvrtom na ekonomsko i financijsko poslovanje tijekom godine. Osim što naglašavaju parametre poput obrtaja radne snage, troškova i profita, omogućuju i izračun raznih indeksa, prvenstveno stope profitabilnosti tvrtke. Uspoređujući različite vrijednosti iz bilance, možemo konstruirati listu ključnih pokazatelja: - Return on Equity (ROE), stopa povrata kapitala - odnos između neto dobiti i glavnice 4

7 - Return on Assets (ROA), stopa povrata imovine odnos dobiti nakon oporezivanja i ukupne imovine - Return on investments (ROI), stopa povrata ulaganja odnos dobiti i razine ulaganja - Obrtaj kapitala - Naplata potraživanja - Plaćanje obveza - Likvidnost i solventnost Osim ovih tradicionalnih metoda, postoje i brojni načini mjerenja nastali u novije vrijeme. Konzultantska tvrtka 'Stern Stewart' razvila je alat za mjerenje vrijednosti tvrkte nazvan EVA ("economicvalueadded"), koji je ocijenjen kao najvažnija i najunapređenija metoda mjerenja. EVA predstavlja razliku između protoka novca (nakon oporezivanja, a prije kamata) i prosječnog troška kapitala uvećanog za investicije. Upravljanje troškovima samo po sebi nije dovoljno za razmatranje različitosti tijeka novca. Ono je zapravo ustaljena praksa provođenja financijske analize u kombinaciji s ekonomskom analizom gdje se svi troškovi raspoređuju u određenom vremenskom rasponu. Svaka vrsta investicije definirana je razlikom između prihoda i troškova, pri čemu u početku uvjek prevladavaju troškovi. Unatoč tome, cilj svake investicije je povećanje prihoda, rast razine profitabilnosti i smanjenje stupnja rizika. Troškovi se klasificiraju prema raznim metodama po prirodi nastanka, izravnim raspoređivanjem, po centrima nastanka ili bez objektivnih kriterija. Glavni je cilj da troškovi budu raspoređeni i obračunati što točnije, tamo gdje su stvarno nastali. To je relativno lako za izravne troškove kojima je mjesto nastanka neupitno, problem nastaje kod rapoređivanja neizravnih troškova koji se ne mogu direktno povezati s određenim proizvodom. Upravo iz tog razloga računovodstvo troškova koristi razne metode rasporeda troškova, a jedna od najkorištenijih je ABC metoda ("activitiy-basedcosting") koja koristi razne kriterije (trošak rada, materijala, broj radnih sati), tako da prvo troškove inputa alocira na aktivnosti, a zatim aktivnosti povezuje u proizvodima kako bi što točnije rasporedila nastale troškove i na taj način olakšala menadžmentu donošenje odluka. Troškovi proizvodnje, kao i troškovi uprave i administracije, ukoliko su pravilno raspoređeni, mogu biti svrstani u tri grupe, sukladno trima činiteljima proizvodnje: sirovine i materijali (trošak se mjeri u odnosu kupovne vrijednosti i stanja zaliha u određenom trenutku), ljudski potencijali (uključuju troškove plaća odnosno nadnica i ostalih naknada prema radnicima), postrojenja, strojevi i oprema (dugoročna imovina imovina koja se koristi tijekom niza godina i korištenjem amortizira svoju vrijednost prenoseći je na nove proizvode pri čemu 5

8 osim svoje vrijednosti troši i rezervne dijelove). U novije se vrijeme ova tri glavna proizvodna čimbenika reduciraju na dva, sirovine i materijali i kapacitet proizvodnje, a odnos između troškova postrojenja i opreme i troška rada postaje pokazatelj stupnja automatizacije. Osim mjerenja svake vrste troška zasebno, potrebno je mjeriti i odstupanja od razine troškova zadanih budžetom. Prvenstveno je važno pratiti razlike u troškovima izazvane promjenama cijena i efikasnosti proizvodnje što je prikazano na slici 1. Slika 1. Analiza razlike između budžetiranih i ostvarenih troškova. Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Za pojašnjenje navedenih relacija vezanih uz troškove potrebno je objasniti razliku između učinkovitosti i efikasnosti jer se ta dva izraza nerijetko koriste kao sinonimi. Efikasnost je odnos između ostvarenog outputa i ostvarenog inputa, dok je učinkovitost odnos između ostvarenih i planiranih vrijednosti. Dakle efikasnost izražavamo kao odnos između količine (ili vrijednosti) ostvarene proizvodnje i količine (ili vrijednosti) korištenih resursa. Efikasnost tako može biti mjerena količinski ili vrijednosno. Stabilnije je koristiti količinske pokazatelje jer su cijene volatilne kroz vrijeme. Ukoliko postoji nužnost korištenja vrijednosnih pokazatelja kao riješenje se nameće korištenje deflatora kako bi se izjednačila vrijednost novca u različitim vremenskim periodima. Osim različitih vrsta pokazatelja, efikasnost možemo mjeriti i na nekoliko različitih načina pa tako mjerimo efikasnost organizacije kao 6

9 cjeline, efikasnost povezanu s korištenjem određene vrste resursa (djelomična ili jednofaktorska), efikasnost dobivena spajanjem djelomičnih rezultata (vagana) te efikasnost dodane vrijednosti (dodana vrijednost mjeri se kao razlika između vrijednosti outputa i inputa, odnosno višak vrijednosti postignut u proizvodnom procesu). Pored svih navedenih vrsta, također se može mjeriti i efikasnost rada, sirovina i materijala te energije odnosno razinu potrošnje energije u usporedbi s razinom ostvarene proizvodnje. Mjerenje efikasnosti kao pokazatelj uspješnosti uz sebe veže i brojne probleme koje treba izbjeći: dvostruki obračun (uključivanje u obračun istih sirovina i poluproizvoda koje ćemo kasnije dodati i kao gotove proizvode), obračun intervala mjerenja (uvijek koristiti iste i reprezentativne intervale kako bi rezultati bili pouzdani i usporedivi), efikasnost treba mjeriti koristeći količinu proizvodnje, a ne prodaje, uključujući rizik nemogućnosti prodaje ukupno proizvedene količine, u obzir treba uzeti i promjene efikasnosti koje su rezultat tehnološkog napretka i inovacija, rast efikasnosti mora biti rezultat povećanja proizvodnje uz jednake inpute ili održavanja iste razine proizvodnje iz smanjenje inputa, pri čemu ne smije doći do smanjenja razine kvalitete proizvoda. Za praćenje efikasnosti tijekom vremena neophodno je uključiti i krivulju učenja, odnosno pretpostavku da će radnik tijekom vremena obavljati isti posao za manje vremena Nefinancijska mjerenja (kvalitativni pokazatelji) Uz standardne načine mjerenja uspješnosti u današnje vrijeme sve veću važnost imaju moderni načini mjerenja koji nisu izravno vezani uz financijski aspekt poslovanja. U tom kontekstu razvija se TQM sustav potpunog upravljanja kvalitetom, kao jedan od najvažnijh sustava suvremenog poslovanja. Za razliku od ranije definiranih ISO standarda kvalitete, kod potpunog upravljanja kvalitetom nije cilj samo ispuniti neke unaprijed definirane standarde u pogledu kvalitete već je potrebno kvalitetu i karakteristike svakog proizvoda prilagoditi njegovim budućim korisnicima kako bi se u potpunosti zadovoljile njihove potrebe. Na Tablici 1 prikazane su razlike između tradicionalnog pristupa i poslovanja prema načelima potpunog upravljanja kvalitetom. Dok se u tradicionalnom modelu uglavnom fokusiraju na samu proizvodnju, na proizvod, interne standarde i povećanje kvalitete tretiraju kao dodatan trošak, TQM model orijentiran je na timski rad, prevenciju pogrešaka, kontinuiranom unapređenju, zadovoljstvu kupaca, a povećanje kvalitete smatra se pozitivnim jer će u konačnici privući veći broj kupaca što će rezultirati smanjenjem troškova. 7

10 Tablica 1. Usporedba tradicionalih modela i TQM-a. Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Mjerenje kvalitete je iznimno složen proces, ne samo zato što se kvaliteta ne može izravno prikazati kao trošak i nema numeričku vrijednost, već prvenstveno zato što je kvaliteta multidimenzionalan koncept i mjerenje može biti uspješno samo ako se ona podijeli na manje dijelove. Tako se kvaliteta može podijeliti na: - percepciju kvalitete i zadovoljstvo potrošača - kvalitetu koju nudi tvrtka - troškove kvalitete Iako niti jedan program unapređenja kvalitete ili strategija za povećanje konkurentnosti ne mogu biti implementirani u odsustvu mjerenja različitih aspekata kvalitete još uvijek postoje brojne kompanije koje uopće ne vrednuju kvalitetu kao čimbenik rasta i održivosti. Jedan od čimbenika koji utječu na kvalitetu je kvaliteta ulaznih sirovina i materijala, odnosno kvaliteta nabave. Iz tog je razloga prije odabira dobavljača potrebno obaviti izbor i dobro procjeniti prije odluke o dobavljaču koji nam mora omogućiti kontinuiranu kvalitetu, ali i realne cijene te pouzdanu isporuku. Za tu svrhu razvijen je pokazatelj koji olakšava ocjenu dobavljača VQR ("vendorqualityrating"). VQR se u najjednostavnijem obliku računa kao udio 8

11 grešaka i neprihvaćenih dostava iz raznih razloga u ukupnom broju isporuka, za razliku od tradicionalnog pristupa koji prati samo cijene i brzinu dostava, omogućuje kontrolu kvalitete dobavljača. Sljedeći korak u procesu upravljanja kvalitetom je praćenje kvalitete procesa i tehnologije u proizvodnji, što se odnosi na mogućnosti procesa da, po zakonu velikih brojeva, uvijek zadovolji unaprijed specificirane standarde dizajna i kvalitete, te na kvalitetu same proizvodnje. Mjerenje odnosno praćenje ovih varijabli vrši se korištenjem Demingovog ili PDCA (plan, do, check, act) kruga odnosno ParetovogSixsigma koncepta. Kontrolni mehanizmi omogućuju praćenje nekoliko ključnih varijabli proizvoda, ističući sve nepravilnosti prilikom kojih vrijednosti premašuju unaprijed postavljenu kontrolnu razinu. Važno je spomenuti da su za postizanje određene razine kvalitete potrebni neki troškovi. Danas se takvi troškovi smatraju investicijom jer se na taj način povećava razina zadovoljstva kupaca što dovodi do smanjenja troškova u poduzeću. Ti izdatke možemo podijeliti u one potrebne za održavanje i prevenciju nedostataka, troškove kontrole kvalitete i završnog testiranja proizvoda (pozitivni troškovi kvalitete) te troškove ne-kvalitete odnosno povrata proizvoda s kojima kupci nisu zadovoljni, kao i troškova rada i rezervnih dijelova (negativni troškovi). Jasno je da pozitivni troškovi ne stvaraju dodanu vrijednost za proizvod i u očima kupaca nisu razlog za povećanje cijene proizvoda, ali su jednostavno neophodni zbog izbjegavanja negativnih troškova. TQM se također može definirati kao korporativni oblik poslovanja koji se temelji na nadarenosti i sposobnostima kako ljudskih potencijala tako i menadžmenta da korištenjem radnih timova neprestano unaprjeđuju kvalitetu i proizvodnost. TQM je vrlo zahtjevan glede vremena, iznimno težak za implementaciju i vrlo spor u dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoga poduzeća traže odgovore na svoje teškoće u programima potpore kupcu u skraćenju vremena ciklusa proizvodnje, osnaženju osoblja. Ipak, takvi napori često imaju skromne ili nikakve rezultate. Moguće pogreške uvođenja TQM-a mogu se dogoditi: neshvaćanje menadžmenta što je TQM i njegova svrha, naglasak na kratkoročnoj dobiti, pogrešno određivanje vremena i faza implementacije, nedefiniranje kratkoročnih rezultata za sustav nadzora i povratnu vezu, izbjegavanje zahtjeva na kakvoću opisom 'naš je problem drugačiji', uspoređivanje osoblja, rivalstvo i narušavanje timskog rada, neprimjerena i zastarjela procjena i sustav nagrađivanja, promjena menadžmenta i zastarjela organizacijska struktura te model poslovanja. Iz TQM-a i općenito upravljanja kvalitetom s vremenom je došlo do razvoja pojma poslovne izvrsnosti (eng. BusinessExellence). U svijetu su se osim na implementaciju koncepta države i poduzeća okrenula i na nacionalnu i regionalnu politiku nagrađivanja najuspješnijih poduzeća čiji je osnovni cilj promocija 9

12 vrhunskih sustava kvalitete i poslovne izvrsnosti (Demingprize, TheMalcomBaldrige National QualityAward, ISO, EuropeanQualityAward i dr.). Standardi kvalitete koriste se u poduzećima koja žele biti konkurentna na lokalnoj i na globalnoj razini. Poslovna izvrsnost označava visoku razinu zrelosti poduzeća u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata. Temelji se na sljedećim načelima: orijentacija na rezultate, usmjerenost na kupce, vođenje i konstantnost svrhe, procesno upravljanje temeljeno na činjenicama, razvoj zaposlenika i njihovo sudjelovanje, neprestano učenje, poboljšavanje i inoviranje, razvoj partnerskih odnosa i korporativna društvena odgovornost. Poštivajući ova načela razvijeno je nekoliko modela koji daju okvir poslovne izvrsnosti ("BusinessExcellence"). Najpoznatiji model je EFQM ("EuropeanFoundation for Quality Management") koji se sastoji od devet aspekata od kojih petero osposobljavaju poduzeće za postizanje izvrsnih rezultata, a četvero ukazuju na postignute rezultate. Ovaj model može poduzećima poslužiti kao okvir za postizanje uspješnosti poslovanja, a naglašava vodstvo kao temelj i početni uvjet za postizanje poslovne izvrsnosti iz čega se iznosi zaključak kako je upravo vodstvo preduvjet za postizanje uspješnog poslovnog rezultata uz standardne komponente poput resursa, ljudi, proces, strategija te zadovoljnog kupca koji predstavlja krajnji cilj upravljanja kvalitetom. Kod nefinancijskih kriterija za donošenje odluka važan je i koncept pod nazivom BalancedScorecardConcept karta uravnoteženih ciljeva sa četiri ključne i različite perspektive: financijska, kupci, interno poslovanje/učenje i perspektive rasta i razvoja koja povezuje financijske i nefinancijske mjere uspješnosti poslovanja (Kaplan, Norton, 1996.). Vrlo brzo je koncept karte uravnoteženih ciljeva povezan s poslovnom strategijom. Za efikasno prevođenje strategijskih ciljeva u opipljive mjere i objekte nužno je povezati četiri menadžerska procesa: rasvjetljivanje i pretvaranje vizije i strategije, povezivanje strategijskih ciljeva i mjera, poslovno planiranje i postavljanje zadataka. BSC sustav predstavlja glavni indikator u službi kontrolinga i ima centralnu ulogu u procesu kontroliranja poduzeća. BSC se razlikuje od tradicionalnih mjera uspješnosti poslovanja po tome što naglašava da su izabrani ključni pokazatelji temeljeni na poslovnoj strategiji poduzeća i na temelju konkurentskih potreba. BSC je bitan jer ujedinjuje većinu karakteristika na koje se poduzeće mora usmjeriti da bi bilo konkurentno. Ovo uključuje usmjerenost na klijente, poboljšanje kvalitete, naglašavanje timskog rada, skraćivanje vremena razvoja novih proizvoda i usluga te upravljanje na dugi rok. Još je jedan pristup interesantan i primjenjiv, a reflektira se na kritične čimbenike uspjeha organizacije tzv. KeyPerformanceIndicators (ključni pokazatelji poslovanja/uspjeha). Ovakvi pokazatelji razlikuju se od organizacije do organizacije prvenstveno s obzirom na 10

13 vrstu organizacije koju karakteriziraju i organizacijske jedinice na koju se odnosi mjerenje. Prije same odluke o ključnim pokazateljima potrebno je poznavati ciljeve organizacije koji ovise o misiji, ali i o dioničarima, a osnova ima je da budu kritični prema uspjehu organizacije. Danas se najviše primjenjuje u projektnom menadžmentu a detaljnije su obrađeni u četvrtom poglavlju. Glavne prednosti svih nefinancijskih aspekata su (Vrdoljak Raguž, 2010.): - fokusiranje na krajnjeg korisnika - fokusiranje na organizacijske jedinice, a ne samo na cijelu organizaciju - poboljšana alokacija resursa - postavljanje učinkovitih ciljeva i zadataka - poboljšanje procesa donošenja odluka - isticanje menadžerskih prioriteta - mogućnost kvantifikacije rezultata; dok je kao glavna ograničenja moguće navesti: - veliku financijsku potporu za implementaciju koncepata - dugotrajan proces implementacije koji iziskuje promjene u organizacijskoj kulturi - rast troškova treninga i edukacije zaposlenika - sporos dobivanja konkretnih mjerljivih rezultata - rivalstvo i narušavanje timskog rada - nedovoljno koncentriranje na ljudske resurse. Svako poduzeće prije same implementacije pojedinog kvalitativnog pristupa mjerenju organizacijske uspješnosti treba ocijeniti jesu li prednosti uvođenja kvalitativnog pristupa mjerenju uspješnosti poslovanja poduzeća veće od njegovih ograničenja i nedostataka te shodno tome pristupiti procesu implementacije. 11

14 3. Sustavi mjerenja uspješnosti PMS ("performancemeasurementsystems") kombinira i organizira pokazatelje uspješnosti kako bi se postigla ocjena uspješnosti. Njegov se razvoj pratio godinama, sve dok nisu otkrivene revolucionarne promjene uvođenja sustava BusinessIntelligence. Glavna pitanja o PMS-u odnose se na njegove karakteristike (u smislu formalizacije postupaka i sustava mjerenja), infrastrukturu i glavna sučelja (računovodstveni sustav, ERP sustav upravljanja proizvodnjom i strateško planiranje). Glavni PMS modeli se zatim ilustriraju i klasificiraju Razvoj PMS sustava Organizacije tradicionalno razvijaju promjene i kontinuirano napreduju na dva različita načina: pomoću 'top-down' strategije, krećući od menadžmenta kroz cijelu organizaciju, ili pomoću 'bottom-up' strategije koja se temelji na postupnom poboljšanju procesa poticanom 'odozdo' prema menadžmentu. Obje su strategije, ako nisu međusobno dobro usklađene i integrirane, osuđene na propast: u početku zbog nedostatka konsenzusa, a kasnije zbog nemogućnosti identifikacije sa strateškim ciljevima kompanije. PMS se smatra jednom od najzanimljivijih inovacija u menadžmentu tijekom posljednjih nekoliko godina, zahvaljujući činjenici da se predsavljaju kao poveznica između strateškog planiranja i operativne kontrole. PMS su se razvili iz sustava temeljenog na mjerenju i upravljanju troškovima u sustav temeljen na stvaranju vrijednosti te na praćenju nefinancijskih pokazatelja. 12

15 Tablica 2. Evolucijske promjene u PMS-u Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Glavna prednost modernih PMS sustava je što uključuju i mikro i makro-organizacijske aspekte: povezivanje poslova i timski rad skreću pozornost sa individualne učinkovitosti na učinkovitost grupe te prihvaćanje ciljeva i rezultata poduzeća, a ne samo pojedinih poslovnih funkcija. Štoviše, raste važnost praćenja i ocjenjivanja uspješnosti, ne samo zbog unaprijeđenja standarda kvalitete, već zbog održavanja kontinuiranog poboljšanja. Krajnji cilj ipak mora biti motiviranje i uključivanje članova tima kako bi se oni poistovjetili s ciljevima kompanije te na taj način pružili najbolju moguću izvedbu i osigurali dobre rezultate. 13

16 Slika 2. Grafički prikaz PMS-a Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Govoreći o pokazateljima uspješnosti, valja napomenuti da na operativnoj razini postoje mnogi načini mjerenja koji se ne odnose na uspješnost (mjerni uređaji, izvješće o radu, ostale mjere koje koriste pokazatelje koji se ne odnose na uspješnosti pa se ne smatraju mjerama uspješnosti). Još jedan alat za primjenu u PMS sustavu je BSC matrica koja obrađuje pokazatelje poput financija, odnosa s potrošačima, učenja i inovacija... Iako je BSC samo jedan od modela PMS-a, danas je najpoznatiji i najčešće se koristi pa se smatra sinonimom za PMS. Postignuti uspjeh PMS-a danas je osnažen razvojem novh Web tehnologija, prvenstveno BI (businessintelligence) koja stvara velike baze podataka i koristi te podatke za stvaranje znanja za sve radnike u kompaniji, a ne samo za menadžment (Tonchia, Tramontano, 2004.). Važnost PMS sustava ističe se u brojnim pokazateljima koji karakteriziraju moderni poslovni menadžment: 14

17 - Raste broj pokazatelja koje je potrebno pratiti, što dovodi do potrebe za sistematizacijom pristupa praćenja i omogućuje određivanje prioriteta - Ne-troškovni pokazatelji, npr. pokazatelji koje je tradicionalni račuonovodstveni sustav zanemarivao, a prikazuju rast razine zadovoljstva potrošača koja se izravno odražava na financijski rezultat - Mjerenje uspješnosti je sastavni dio korporativne strategije i sastoji se od ciljane razine uspješnosti i načina na koji se ona treba ostvariti - Alati za mjerenje i praćenje su nužni za implementaciju programa unaprijeđenja poslovanja (JIT, TQM...) Glavnu svrhu PMS-a možemo sažeti na izvršavanje zadataka, provjeru i izazove, a kako bi ona bila ostvarena potrebno je shvaćanje i prihvaćanje strateških ciljeva, usporedba s izvedbom konkurencije (benchmarking), kontrola i nadzor operativnih aktivnosti, kooridinacija aktivnosti, evaluacija ljudskih potencijala, uključivanje i motivacija ljudskih potencijala i kontinuirano osobno i organizacijsko učenje. Ovi pokazatelji mogu biti izuzetno korisni ako se mjere rezultati aktivnosti (lagindicators) kako bi se predvidio uspjeh u budućnosti (leadindicators) (Melnyk, 2004.) 3.2. Karakteristike sustava Kvalitete PMS-a koje ga razlikuju od ostalih sustava sastoje se od: 1.) Elemenata određeni pokazatelji uspješnosti koji će uz pretpostavku vrijednosti odrediti način mjerenja 2.) Arhitekture struktura pravila za određivanje pokazatelja uspješnosti 3.) Interakcije s drugim poslovnim sustavima kontrolom upravljanja, upravljanjem proizvodnjom i strateškim planiranjem Mjera uspješnosti je vrijednost određena nekim pokazateljem. Odvojeno od nekih kategorija mjerenja uspješnosti (količina, troškovi, vrijeme, kvaliteta...) o kojima je već bilo riječi, također treba razmotriti i formalizaciju, koja uključuje formalizaciju pokazatelja uspješnosti i formalizaciju procesa mjerenja, kako bismo iz sinteze postojećih mjera dobili novu mjeru. Formalizacija pokazatelja uglavnom uključuje objekte procesa mjerenja. Također je moguće koristiti Likertovu skalu, koja uspješnost određuje koristeći osvrte, mišljenja i sl. Što se tiče strukture PMS-a, odnosno odnosa između pokazatelja uspješnosti i stvaranja drugih pokazatelja, postoje tri glavne značajke (Tonchia, S., Quagini, L., 2010.): 15

18 - Vertikalna definira pokazatelje na različitim organizacijskim razinama (operativnoj, taktičkoj, strateškoj) te kako se različiti pokazatelji odnose jedni prema drugima i čine sintezu - Horizontalna definira koji se pokazatelji najprikladniji za različite organizacijske jedinice i koji se pokazatelji komuniciraju i uspoređuju između tih organizacijskih jedinica - Procesna definira kojm je pokazateljima uopće moguće mjeriti organizacijske procese Svaka od ovih značajki je važna tijekom različitih stupnjeva poslovanja pa je tako za tekuće poslovanje od primarne važnosti: dobivanje najbolje sinteze pokazatelja ali bez velikog gubitka važnosti informacija sa stajališta vertikalnog povezivanja; problem različitih zakonitosti i komunikacije u različitim područjima poslovanja (tehničke specifikacije mogu biti teško razumljive odjelu prodaje, kao što podaci o prodaji mogu biti teško razumljivi radnicima u proizvodnji) sa stajališta horizontalnog povezivanja; problem odnosa između procesne uspješnosti i uspješnosti poslovnih funkcija sa stajališta procesnog povezivanja. PMS nije izoliran sustav i ne može na taj način funkcionirati. S jedne strane zato što dijeli ulazne informacije s ostalim poslovnim sustavima, a s druge strane zato što proizvodi učinke za druge sustave. Shodno tome, PMS bi trebao biti integriran s još najmanje tri sustava (Spitzer, 2007.): Računovodstvo i kontroling koordinacija eksternog i internog računovodstva, budžetiranja i investicija Sustav upravljanja proizvodnjom koordinacija kapaciteta proizvodnje, upravljanja zalihama, prodajom, administracijom, ljudskim potencijalima Sustav strateškog planiranja 16

19 Slika 3. Integracija PMS-a s ostalim sustavima. Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Može se vidjeti kako računovodstveni sustav u osnovi osigurava podatke o troškovima (u smislu uspješnosti), dok su podaci upravljanja proizvodnjom uglavnom kvantitativni. Sustav strateškog planiranja, definirajući i uspoređujući ciljeve poslovanja s ostvarenim rezultatima, omogućuje izbor i implementaciju najpovoljnijeg načina objedinjavanja različitih vrsta pokazatelja kako bi se oni mogli koristiti u ocjeni uspješnosti poslovanja poduzeća Modeli mjerenja Osim podjela PMS sustava koje su ranije navedene, također se može podijeliti na: 17

20 1.) Hijerarhijske modele (top-down) koje karakteriziraju troškovni i ne-troškovni pokazatelji uspješnosti u različitim oblicima dok se ne oblikuju u konačne ekonomsko-financijske rezultate. Unatoč tome, ovi modeli ne uspjevaju uvijek preoblikovati sve pokazatelje u ekonomsko-financijske rezultate, no svejedno ih se kasnije može odvojiti od mjera koje pokazuju zadovoljstvo potrošača. Najčešće spominjan model ovog tipa je Piramida uspješnosti (Lynch & Cross, 1991.), također poznata kao SMART piramida (StrategicMeasurementAnalysisandReportingTechniques). Slika 4. Model SMART piramide Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Prema piramidi, uspješnost se promatra na različitm razinama. Na najnižoj su odjeli radni centri. Iduća razina predstavlja operativni sustav kompanije određen od poslovnih funkcija i pomoćnog osoblja. Treća razina predstavlja poslovne jedinice koje simboliziraju pojedine proizvode ili dijelove tržišta. Svaka jedninica ima svoj zadatak i cilj, svoju konkurnciju i postiže bolje rezultate ako se njome upravlja odvojeno od ostalih jedinica. Na vrhu piramide je uprava korporacije čiji je zadatak povezati tržište s financijskim mjerama. Uz SMART piramidu postoje još i Meyerov pristup temeljen na aktivnostima koji razdvaja troškove i prihode, DuPuntova podjela ROI pokazatelja koja u svoj analizi obuhvaća samo troškove i brojni drugi. 18

21 2.) BSC ("balancedscorecard") model koji svaki pokazatelj razmatra zasebno prati različite kategorije poslovanja (financije, operativno poslovanje, kupci, inovacije i učenje...) bez isticanja točne hijerarhijske veze između različith pokazatelja. Na grafičkom prikazu istaknute su glavne karakteristike pokazatelja koje razmatra BSC model. Slika 5. BSC model (Kaplan, R., Norton, D., 1992.) Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Uz BSC model, postoji još i model zvan Prizma uspješnosti (Neely, 2002.) koji uz sustavnu analizu različith dimenzija uspješnosti nadodaje i analizu raznih dionika i ostalih ključnih područja koja određuju uspješnost kompanije. 19

22 Slika 6. Neelyjeva Prizma uspješnosti Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Promatrajući prizmu, može se zaključiti kako strategije, procesi i ostale kompetencije moraju biti na visokoj razini i integrirane kako bi se stvorila dodana vrijednost za dionke. Također, kompanije i dionici moraju biti svjesni obostrane povezanosti i odgovornosti organizacija mora zadovoljiti vlastite dionke, ali i oni moraju pridonjeti uspjehu organizacije. 3.) Procesno orijentirani modeli koji se mogu podijeliti na one koji posebno razmatraju internu i eksternu uspješnost te na one koji isključivo razmatraju organizacijske procese i lanac vrijednosti. Od modela koji razdvajaju internu i eksternu uspješnost, povezujući ih s troškovnom i ne-troškovnom uspješnošću, najpoznatija je Keeganova (1989.) matrica uspješnosti te TOPP model norveških istraživača Mosenga i Bredrupa. 20

23 Slika 7. Matrica uspješnosti (Keegan, 1989.) Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, Slika 8. TOPP model. Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement,

24 4. Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) KPI je mjera uspješnosti, odnosno pokazatelj napretka u usporedbi s očekivanjima. Strateški KPI prate implementaciju i učinkovitost strategije organizacije te određuju razliku između ostvarenih i zadanih razina uspješnosti kao i organizacijsku efektivnosti i operativnu efikasnost. Prema Petersonu (2006.) dobri KPI pokazatelji: - Osiguravaju objektivan način praćenja uspješnosti strategije - Nude mogućnost praćenja kretanja uspješnosti tijekom vremena - Skreću pažnju zaposlenika na ono što je najvažnije za uspjeh - Omogućuju mjerenje postignuća, a ne samo posla koji je obavljen - Osiguravaju zajednički jezik za komunikaciju - Pomažu smanjiti nematerijalnu neizvjesnost - Osiguravanju mjerenje pravih (potrebnih) stvari - Omogućuju prikupljanje točnih podataka KPI su nastali kao odgovor na velike i nepregledne proračunske tablice i složene aplikacije. Ideja je bila kako mnogo brojeva i tehničkih podataka prezentirati poslovno razumljivim i bitnim riječima. Shodno tome, KPI koriste stope, omjere, postotke i prosjeke umjesto običnih brojeva, umjesto grafikona sa stupcima i 'pita' koriste snažnije prikaze brzine rasta, usporedbe pomoću boja i sl., prikazuju vremenski kontekst i ističu razinu promjene umjesto prikazivanja tablica s podacima, omogućuju reakciju u kritičnim trenucima. Najvažnije je da svi dobri KPI pokazatelji dovode do neke akcije kada je potrebno Karakteristike KPI-ja KPI su brojevi dizajnirani da nam odjednom prikažu što više informacija. Kvalitetni KPI su dobro definirani, dobro prezentirani, stvaraju očekivanja i rezultiraju nekom reakcijom (Parmenter, 2010.). KPI su uvijek prikazani kao stope, omjeri, prosjeci i postoci, nikada nisu u obliku običnih brojeva. Brojevi su su vrijedni jer omogućuju sigurnost analitičarima kod izvještavanja, ali nisu toliko snažni kao KPI jer ne prikazuju kontekst. Recimo primjerice da smo u ponedjeljak ostvarili 1000 narudžbi; sjajno, zar ne? Nije ako smo prethodni ponedjeljak ostvarili narudžbi. Dakle, bez konteksta je 1000 samo broj, nije loš, nije dobar, ali nam 22

25 također ne predstavlja nikakvu informaciju. To ne znači da treba izbaciti brojeve iz izvještaja. Dapače, ti brojevi osiguravaju kontekst i daju vrijednost našim KPI. Odavde potiče način prikazivanja KPI-ja u obliku stopa, omjera, postotaka i prosjeka. KPI su dizajnirani kako bi saželi prikaz značajnih podataka. Kod KPI-ja je iznimno važan način na koji se podaci prikazuju. Bitnije od samog načina prikaza i izgleda jest da taj pokazatelj kod čitatelja pokrene neku reakciju. Tako izvještaji koji koriste boje i druge vizualne elemente za prikaz KPI-ja obično postižu veći interes čitatelja, što možemo vidjeti na idućim tablicama. Tablica 3. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja. Ključni pokazatelji uspješnosti tekući period protekli period PROSJECI Prosječni broj pregleda stranice po posjeti 2,5 1,6 Prosječni broj posjeta po posjetitelju 2 2,5 Prosječno vrijeme odgovora na upite Prosječni trošak po posjetitelju $40 $60 Prosječni trošak po posjeti $20 $24 Prosječni trošak po razgovoru $125 $80 Izvor: Peterson, E.T.,Thebigbookof KPI, Tablica 4. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja te vizualnim prikazom promjena Ključni pokazatelji uspješnosti tekući period protekli period promjena % promjene ostvareno % PROSJECI Prosječni broj pregleda stranice po posjeti 2,5 1,6 56% 50% Prosječni broj posjeta po posjetitelju 2 2,5-20% 40% Prosječno vrijeme odgovora na upite % 200% Prosječni trošak po posjetitelju $40 $60-33% 133% Prosječni trošak po posjeti $20 $24-17% 200% Prosječni trošak po razgovoru $125 $80 56% 125% Izvor: Peterson, E.T., Thebigbookof KPI, Vidljivo je kako u drugoj tablici možemo vrlo brzo i lako uočiti problem iako se ne koriste nikakve poruke upozorenja. Korištenjem padajućih lista te isticanjem crvenom i zelenom 23

26 bojom privlači se pažnja čitatelja na pokazatelje koji zahtijevaju reakciju. Iz navedenih razloga, prilikom kreiranja vlastitih izvještaja trebali bismo se pridržavati sljedećih pravila za dobar izvještaj: - pokazatelji uvjek trebaju prikazivati usporedbu tijekom vremena - zeleno je dobro, crveno je loše, žuto postaje loše korištenje boja za isticanje - korištenje strelica za isticanje rastućih i padajućih trendova - korištenje postotne promjene uspoređujući vremenska razdoblja - usporedba s planom i prikaz upozorenja - postavljanje ciljeva za poboljšanje i izvještavanje vezano uz te ciljeve Veliki dio prezentacije izvještaja odnosi se na postavljena očekivanja i usporedbu koliko smo blizu tim unaprijed postavljenim vrijednostima. Nije dovoljno samo pratiti pokazatelje već potaknuti sebe i organizaciju na kontinuirano poboljšanje. Nećemo dobiti potpunu vrijednost ulaganja u KPI dok ih ne počnemo koristiti kao resurs u kontinuiranom procesu poboljšanja, te počnemo mjeriti, izvještavati, analizirati i optimizirati iz tjedna u tjedan, iz mjeseca u mjesec. Čak i kada nam rezultati nisu blizu razine postavljenih ciljeva, moramo se ovako ponašati kao bi ljudi stekli naviku praćenja KPI-ja. Za još višu razinu potrebno je postaviti visoka (ali razumna) očekivanja poboljšanja pokazatelja te mjesečno ili kvartalno nagrađivati tim za postizanje rezultata isplatom bonusa ili sličnim nagradama. Obećanje nagrade često najbolje motivira ljude i povećava njihovu zainteresiranost za ostvarivanje rezultata. Dobar KPI mora ili potaknuti na reakciju ili izazvati ugodan, zadovoljavajući osjećaj kod čitatelja izvještaja nikada nas ne smiju ostaviti ravnodušnima. Već ionako postoji previše podataka s kojima se susrećemo, trebaju nam podaci odnosno informacije koje će nam pomoći u donošenju odluka. Neophodno je da svi sudionici poslovanja dobiju samo one pokazatelje koji su njima potrebni, ovisno o vrsti posla i hijerarhiji, kako bi na njih što brže i kvalitetnije odgovorili. Drugim riječima, ako svima šaljemo veliku količinu podataka i komplicirane izvještaje, većina ljudi će prestati obraćati pažnju na njih. Postoji beskrajno velik broj različitih kompanija koje se bave različitim poslovima, stoga je nemoguće na jednom mjestu nabrojati sve moguće ključne pokazatelje uspješnosti. Svatko mora uzeti neke pokazatelje kao bazu, i onda ovisno o vrsti svog poslovanja odrediti ostale pokazatelje koji su od važnosti za njegovu kompaniju. Sve dok je pokazatelj razumljiv svima u kompaniji i omogućuje reakciju, dovoljno je dobar da bude KPI. 24

27 4.2. Načini izražavanja i računanja Zbog već spomenute činjenice da postoji beskonačan broj različitih kompanija i različith vrsta poslova, bilo bi nemoguće na jednom mjestu spomenuti sve različite vrste pokazatelja. Iz tog razloga ćemo ovdje navesti KPI koje primjerice može koristiti tvrtka koja se bavi razvojem i održavanjem web stranica ili tvrtka koja ima vlastitu web stranicu i preko nje obavlja dio ili cjelokupno poslovanje. Pokazatelji se djele prema obrascu spomenutom na početku poglavlja na prosjeke, omjere, stope i postotke Prosjeci Prosjeci su prikladno izabrani za veliki broj važnih mjera, no kada govorimo o KPI važno je i o kojoj se vrsti prosjeka radi - o aritmetičkoj sredini, medijanu ili modu jer pogrešno odabrana vrsta prosjeka može donijeti pogrešan rezultat. Drugi problem je vezan uz mjerenje ponašanja ljudi koje se ne može točno opisati prosječnom veličinom jer je svatko od nas jedinstven i barem malo različit od drugih. Neke od prosječnih veličina koje se koriste kao KPI su (Peterson, E.T., 2006.): 1.) Prosječan broj pregleda stranice po posjeti računa se kao omjer pregleda stranice i ukupnog broja posjta tijekom istog vremenskog perioda. Kada bismo ovom pokazatelju dodali monetarnu vrijednosti dobili bismo novi pokazatelj vrijednost prosječne posjete. Vrijednost pri tome ovisi o očekivanjima pojedinog poslovnog modela, pa će tako primjerice vlasnici stranica s velikim brojem posjeta pokušati povećati broj pregleda po posjeti kako bi u konačnici povećali i prosječnu vrijednosti posjete. Negativna strana tog rasta je što on može značiti zbunjenost stranicom i nesnalaženje određenog broja korisnika koji onda više puta pregledavaju stranicu, dok s druge strane postoje i stranice na kojima je cilj što manji broj posjeta (korisnička podrška). 2.) Prosječan broj posjeta po posjetitelju u određenom vremenu pokazuje zanimanje prosječnog korisnika za stranicom. Računa se kao omjer ukupnog broja posjeta i ukupnog broja posjetitelja. Pokazatelj može jako varirati ovisno o vrsti posla kojim se određena tvrtka bavi pa je jako važno ovom pokazatelju odrediti vremenski okvir mjerimo li da dnevno, tjedno ili mjesečno. 3.)Prosječno vrijeme za odgovor na upite pokazuje važnu mjeru uspješnosti poslovanja, koliko nam je vremena potrebno za odgovor na upite poslane om. Ovo je jedan od pokazateljaza koji želimo što manju vrijednost, a računa se kao omjer ukupnog vremena potrebnog za odgovore i ukupnog broja upita. Kao i za ostale pokazatelje, važno je voditi 25

28 bazu svih upita i vremena potrebnog za odgovor kako kasnije ne bismo gubili dodatno vrijeme kod računanja pokazatelja. 4.)Prosječan trošak po posjetitelju omjer ostvarenih troškova za marketing i broja posjetitelja. Pretpostavka za točnost ovog pokazatelja je točan izračun marketinških troškova namijenjenih za tu svrhu. Usporedno s ovim pokazateljem treba pratiti i prosječan prihod po posjetitelju te održavati dobar balans kako bi obje strane bile zadovoljne. 5.)Prosječan prihod po posjetitelju ovaj je pokazatelj kritičan ne samo za one koji posluju na internetu već za sve vrste poslovanja. Računa se kao omjer ukupnih prihoda i broja posjetitelja. Rast prihoda možemo ostvariti privlačenjem većeg broja posjetitelja ili povećanjem prosječne potrošnje od postojećeg broja posjetitelja. S obzirom da je ovo kritičan pokazatelj, u slučaju pada njegove vrijednosti moraju se aktivirati sve razine poslovanja i vodstva kako bi se što prije otkrio uzrok problema Postoci Za razliku od prosjeka, postoci su u pravilu vrsta pokazatelja koju je lakše razumjeti i točinija je za opisivanje većeg broja pojava. Na veličinu postotnih pokazatelja lakše je utjecati promjenama u marketingu, komunikaciji ili izgledu stranice. Stoga ukoliko želimo povećati postotak novih posjetitelja na stranici jednostavno povećamo marketinške aktivnosti i sl. Neki od mogućih pokazatelja izraženih postotkom u ovom primjeru poslovanja preko interneta su: 1.) Postotak novih posjetitelja i posjetitelja koji se vraćaju pokazatelji su koji omogućuju uvid u kvalitetu i 'zdravlje' cjelokupnog poslovanja. Vrlo se jednostavno računaju kao omjer ukupnog broja novih posjetitelja i ukupnog broja posjetitelja, odnosno ukupnog broja posjetitelja koji se vraćaju i ukupnog broja posjetitelja. Mali nedostatak ovog pokazatelja je što može doći do lažnog porasta novih posjetitelja ukoliko oni koji ponovno posjećuju stranicu pristupaju internetu s različitog mjesta ili drugom vrstom veze, pa ih sustav prepoznaje kao nove posjetitelje. 2.) Postotak posjetitelja u određenom dijelu stranice omogućuje praćenje područja na kojem se posjetitelji najviše zadržavaju i koje im je najzanimljivije. Izračun je opet vrlo jednostavan, omjer broja posjetelja u određenom dijelu stranice i ukupnog broja posjetitelja stranice. 3.) Postotak posjetitelja koji se zadržavaju kratko, srednje dugo i dugo omogućuje podjelu posjetitelja prema vremenu koje odvajaju za posjetu našim stranicama. Ovaj pokazatelj je dosta složeniji od prosječnog vremena provedenog na stranici jer omogućuje uvid u 26

29 distribuciju vremena svih posjetitelja. Preostaje samo definirati vrijeme kratke odnosno duge posjete kako bi mogli uspoređivati podatke i odrediti interesne grupe. 4.) Postotak prihoda od novih posjetitelja i onih koji se vraćaju omogućuje raspodjelu prihoda na one ostvarene od novih posjetitelja i ostatak koji ostvaruju posjetitelji koji se vraćaju te nam pruža mogućnost odabira najpovoljnije marketinške strategije. 5.) Postotak vrlo zadovoljnih i nezadovoljnih posjetitelja razina zadovoljstva posjetitelja iznimno je važna za poslovne poteze i odluke o ulaganjima, stoga ju je potrebno kontinuirano pratiti. Ovo je jedan od vrlo važnih pokazatelja čiji pad odmah mora aktivirati reakciju u tvrtki. 6.) Postotak pretraživanja bez rezultata - pretraživanje bez rezultata može biti vrlo frustrirajuće za posjetitelje stranica stoga je važno ovaj pokazatelj održati na nuli ili vrlo blizu nule Stope i omjeri Iako su prosjeci i postoci vrlo snažne mjere, stope i omjeri su pokazatelji koji se najčešće tretiraju ključnim pokazateljima. Neki od najvažnijih pokazatelja u obliku stopa i omjera koje se smatraju ključnim pokazateljima uspješnosti su: Stopa predanih narudžbi možda najvažniji pokazatelj u ovoj vrsti poslovanja, prikazuje omjer ukupnog broja preuzetih narudžbi i ukupnog broja posjeta stranici. Donosi nam informaciju koji udio naših posjetitelja se u konačnici odlučuje za kupnju. Kod poslovanja na internetu ova stopa se kreće uglavnom između 3 i 5%, što znači da više od 95% posjeta internetskim stranicama ne završi narudžbom odnosno prodajom. Ostali pokazatelji su: stopa narudžbi od novih, odnosno kupaca koji se vraćaju, omjer novih i posjetitelja koji se vraćaju, stopa narudžbi po marketinškim kampanjama, i velik broj ostalih pokazatelja koji mogu nadpunjavati već spomenute ili se korstiti zasebno u raznim analizama. 27

30 5. Izvještavanje i isticanje pokazatelja uspješnosti Za primjer tvrtki koje mjere uspješnost i ističu svoje pokazatelje uspješnosti odabrano je 20 domaćih i stranih tvrtki koje su radi lakše usporedivosti još i grupirane prema grani odnosno vrsti djelatnosti koju obavljaju. Odabrane kompanije su: Nestle Kraš Podravka Petrol INA BMW Volkswagen Carlsber Heineken JGL Belupo Pliva Panasonic Samsung Dukat Belje Michelin Bridgestone DM Kozmo Jedan od ciljeva suvremenog poslovanja velikih tvrtki i njihovih dionika je sveobuhvatno i transparentno izvještavanje. Krajem godine Vijeće za međunarodno cjelovito izvještavanje izdaje prijedlog okvira cjelovitog izvještavanje. Njime se želi svim dionicima osigurati jasno i sažeto predstavljanje sadašnjeg i budućeg kreiranja vrijednosti nekog poduzeća. Ključna područja koja su temeljem dosadašnjih rasprava identificirana kao podloga za koncept cjelovitog izvještavanja odnose se na (Vitezić, N., 2012.): poslovni model, kapital, vrijednost, značajnost i sposobnost povezivanja.pomoću poslovnog modela poduzeće stvara svoju vrijednost kroz brendiranje, operativno poslovanje i ponudu. On također pruža uvid u upravljanje rizicima i prilikama na tržištu te iskorištavanje mogućnosti stvaranja vrijednosti na koje utječe niz čimbenika u različitim rokovima. Govoreći o kapitalu, ne misli se samo na financije, već i na proizvodni, intelektualni, ljudski, socijalni. Za razumijevanje i realizaciju strategije ključno je povezivanje informacija unutar poduzeća i poduzeća s okruženjem. Cjelovitim izvještavanjem poduzeće može na jasan, povezujući i koncizan način prikazati svoje poslovanje i istaknuti bitne informacije o poslovanju. Prvenstveno se misli na strategiju, način upravljanja i rezultate poslovanja koji se temelje na komercijalnim, društvenim i 28

31 okolišnim zahtjevima. Osim što ovakav način povezivanja osigurava informacije o poslovanju u prošlosti, omogućuje i donošenje perspektiva dugoročnijeg budućeg poslovanja poduzeća. Upravo je to glavni razlog zašto se cjelovito izvještavanje smatra dobrim konceptom i podržavaju ga stručne, profesionalne organizacije, institucije, poslovni svijet i pojedinci. U dosadašnjoj praksi generirano je mnoštvo izvještaja izvještaj o održivosti, izvještaj o društvenoj odgovornosti, izvještaj o korporativnom upravljanju, socijalni izvještaj, triplebottomline izvještaj i sl. koji uz uobičajene ekonomske podatke uglavnom uključuju i ekološke i socijalne pokazatelje Pregled pokazatelja po kompanijama Nestle Tablica 5. Pokazatelji uspješnosti tvrtke Nestle Izvor: Nestle je vodeća prehrambena tvrtka na svijetu, a kao osnovu poslovanja navode stvaranje zajedničke vrijednosti čiji je cilj osim stvaranja dugoročne vrijednosti za dioničare i stvaranje društvene vrijednosti. Nestle danas zapošljava oko ljudi, a hranu proizvodi u 468 tvornica diljem svijeta. Osim ekonomskih pokazatelja (razina prodaje i profita), Nestle kao 29

32 pokazatelje svoje uspješnosti ističe i kvalitetu svojih proizvoda izraženu nutritivnim vrijednostima, ulaganja u ruralni razvoj, potrošnju vode u proizvodnji, ulaganja u očuvanje održivosti okoliša, zaštitu ljudskih prava općenito, a posebno prava i kvalitetu vlastitih zaposlenika. Kraš Kraš je danas vodeći konditorski proizvođač u regiji, a reputaciju i kvalitetu gradi od početka proizvodnje godine. Upravo je kvaliteta proizvoda glavni pokazatelj uspješnosti ove tvrtke a kao dokaz toga ističu ISO 9001 standard kvalitete, kontrolu prema načelima HACCP sustava, te KOSHER i HALAL certifikate. Visoku razinu kvalitete potvrđuje i indeks zadovoljstva kupaca čije kretanje vidimo na grafikonu 1. Grafikon 1. Indeks zadovoljstva kupaca (Kraš) Izvor: Kraš godišnje izvješće Osim upravljanja i mjerenja kvalitete, Kraš kao pokazatelje uspješnosti ističe doprinos u održivom razvoju okoliša, upravljanje otpadom, nisku potrošnju energenata, emisije štetnih plinova, ulaganje u ljudske potencijale i istraživanje i razvoj. Podravka Slično kao ostale tvrtke u ovoj grani i Podravka kao glavne prednosti ističe kvalitetu svojih proizvoda, brigu o društvenoj zajednici, ulaganje u ekologiju i održivi razvoj, smanjenje ispuštanja štetnih plinova i otpadnih voda, zadovoljstvo zaposlenika i potrošača. Zanimljivo je što su svi podaci samo navedeni u godišnjem izvješću i nigdje se ne spominju kao pokazatelji uspješnosti. Petrol Tvrtka Petrol sa sjedištem u Ljubljani i široko razgranatom mrežom benzinskih crpki jedan je od značajnijih 'igrača' na naftnom tržištu cijele regije. Uz vrlo detaljan financijski izvještaj 30

33 kao pokazatelje uspješnosti prikazuje još i brigu o očuvanju okoliša i održivom razvoju, upravljanje otpadom, ulganja u zadovoljstvo radnika (najbolji poslodavac u Sloveniji), te naravno vrhunsku kvalitetu svojih derivata. Uz sve navedeno, mogu se pohvaliti i trendom rasta broja zaposlenka. Grafikon 2. Kretanje broja zaposlenih u Petrol grupi Izvor: Petrol godišnje izvješće INA INA je srednje velika europska naftna kompanija, s vodećom ulogom u naftnom poslovanju u Hrvatskoj i značajnom ulogom u regiji. U svom izvješću o održivom razvoju detaljno prikazuju financijske pokazatelje, podatke o utjecaju na okoliš, gospodarenju otpadom, štetnim emisijama te ističu brigu za zdravlje i sigurnost zaposlenika i lokalne zajednice. U tablicama 6 i 7 detaljno su prikazani pokazatelji zdravlja i sigurnosti te kretanje izravne emisije CO 2 u periodu od do godine. 31

34 Tablica 6. Pokazatelji zdravlja i sigurnosti u INA grupi Izvor: INA izvješće o održivosti Tablica 7. Kretanje izravne emisije CO 2 za INA grupu Izvor: INA izvješće o održivosti BMW BMW je njemački proizvođač automobila, motocikala i bicikala sa sjedištem u Münchenu. Tvrtka je osnovana 1916., a danas broji više od zaposlenih. Svoje pokazatelje uspješnosti prikazuju u 6 različith grupa: održivo upravljanje (menadžerske strategije, financije, diončari, upravljanje rizicima), odgovorna proizvodnja (potrošnja goriva i emisije CO 2, sigurnost proizvoda, recikliranje i upravljanje činiteljima proizvodnje, zadovoljstvo kupaca), zaštita okoliša na razini cijele grupacije (potrošnja energije i emisije, upravljanje otpadom, zaštita voda, učinkovit logistički sustav), upravljanje opskrbnim lancem, zaposlenici 32

35 (zdravlje i sigurnost, trening i edukacija, različitost, balans privatnog života i posla) te poistovjećivanje s lokalnom zajednicom. Tablica 8. BMW-ovi KPI Izvor: Izvješće o održivosti 2013., BMW Volkswagen Kao i BMW, Volkswagen je njemački proizvođač automobila. Sjedište kompanije je u Wolfsburgu, a pod vlasništvom grupacije djeluju i brojni drugi proizvođači automobila (Audi, Bentley, Bugatti, Ducati, Lamborghini, MAN, Porsche, Scania, Seat i Škoda) što ih dovodi do brojke od preko zaposlenih te ih čini najvećim europskim i drugim svjetskim proizvođačem automobila iza General Motorsa. Kao ključne pokazatelje uspjeha ističu standardne financijske pokazatelje, a veliku važnost daju i nefinancijskim pokazateljima. Kao i većina donose podatke o održivom razvoju i očuvanju okoliša, kontinuiranom smanjenju emisija CO 2, ulaganja u edukaciju i trening zaposlenika, istraživanje i razvoj te brigu za lokalnu zajednicu. 33

36 Carlsberg Carlsberg je danska pivarska grupacija, broj 1 u sjevernoj i istočnoj Europi i četvrta u svijetu s prodajom oko milijuna hektolitara piva. Posebno ističu redovito mjerenje svoga uspjeha i postignuća u skladu s planiranim rezultatima koristeći široki raspon KPI pokazatelja. Kretanje Carlsbergove operativne dobiti prikazano je na donjem grafikonu. Grafikon 3. Operativna dobit Carlsberga (u mil. ) Izvor: Heineken Heineken je nizozemska pivovara s tradicijom od davne 1873., a do danas su proširili proizvodnju preuzimajući lokalne pivovare diljem svijeta, uključujući Hrvatsku (Karlovačka pivovara). Kod izvještavanja ističu kvalitetu menadžmenta kao presudan faktor za ostvarivanje dobrih rezultata, a osim toga prikazuju naravno i širok spektar KPI pokazatelja svrstanih u grupe poput ekonomskih pokazatelja, zaštite okoliša, brige za zaposlene, ljudska prava, lokalnu zajednicu i društveno odgovorno te održivo poslovanje. 34

37 Slika 9. Heinekenovi KPI Izvor: JGL Jadran galenski laboratorij d.d. farmaceutska je tvrtka uglavnom u domaćem vlasništvu, sa sjedištem u Rijeci, a proizvodi razne vrste lijekova, medicinskih i kozmetičkih proizvoda, dodataka prehrani i sl. U svom izvješću o održivom razvoju detaljno prikazuju ekonomske pokazatelje, a od nefinancijskih pokazatelja ističu brigu o zaštiti okoliša, zbrinjavanja otpada, energetsku učinkovitost, strukturu zaposlenih u kojoj prevladavaju visokoobrazovani, nisku fluktuaciju radne snage i visoka ulaganja u edukaciju zapolenih. Na grafikonu 4. prikazano je kretanje broja zaposlenih u JGL-u od do godine. 35

38 Grafikon 4. Kretanje broja zaposlenih u JGL-u Izvor: JGL izvješće o održivom razvoju Belupo Druga po veličina farmaceutska tvrtka u Hrvatskoj, u sastavu grupe Podravka. Danas posluje na 16 europskih tržišta s tendencijom daljnjeg širenja. U svojim izvještajima kao pokazatelje uspješnosti navode financijske rezultate i pokazatelje, certifikate kvalitete, društveno odgovorno poslovanje na području zaštite okoliša, smanjene emisije štetnih plinova, zatim ulaganja u ljudske resurse te brojne humanitarne donacije. Pliva Pliva je najveća farmaceutska kompanija u Hrvatskoj i jedna od vodećih u regiji. Uspjehe i vrhunsku kvalitetu omogućilo im je ulaganje u vlastita istraživanja i razvoj. Danas je članica Teva grupe, jedne od najvećih farmaceutskih kompanija u svijetu, a većinu svojih proizvoda (oko 80%) izvozi i to uglavnom na tržišta SAD-a i Rusije. Svoje pokazatelje također svrstavaju pod ekonomske, društvene i okolišne, a u donjoj tablici prikazano je smanjenje potrošnje vode u Plivi u u odnosu na

39 Tablica 9. Potrošnja vode u Plivi Izvor: Pliva izvješće o održivom razvoju Panasonic Panasonic je japanska multinacionalna kompanija čiji su glavni proizvodi elektronička roba široke potrošnje. Tvrtka je osnovana 1918., a sjedište je u japanskom gradu Osaka. U svom godišnje izvješću prikazuju mnogo financijskih pokazatelja (neto zaradu, profit, kapitalne investicije, ulaganja u istraživanje i razvoj...), a nefinancijski su svrstani pod okolišne pokazatelje (emisija CO 2, potrošnja vode, upravljanje otpadom) i društvene (broj žena u menadžmentu, broj nezgoda na radu, ulagnja u društvenu zajednicu). Samsung Samsung grupa najveći je svjetski konglomerat. Sastoji se od tri diva: Samsung electronics najveći svjetski proizvođač elektronike/elektroničkih uređaja, Samsung heavyindustries jedno od najvećih svjetskih brodogradilišta i Samsung engineering&construction građevinska tvrtka koja radi i u Hrvatskoj, u luci Rijeka. Tvrtka se osim ovim trima glavnim granama bavi i kemijskom industrijom te proizvodnjom vojne opreme. Osnovana je prije 77 godina u Seoulu u Južnoj Koreji, a danas ima prihode preko 200 mlrd. USD. U godišnjem izvještaju imaju detaljnu razradu ekonomskih i financijskih pokazatelja, a od nefinancijskih pokazatelja samo spominju neke projekte s lokalnom zajednicom te ulaganja u očuvanje prirodnih resursa i smanjenje onečišćenja. Dukat Dukat je danas s 8 proizvodnih pogona u 5 zemalja vodeća regionalna mliječna industrija. Osim standardnih financijskih pokazatelja, u Dukatu su najviše ponosni na brojne nagrade za 37

40 kvalitetu dobivene od struke i potrošača (halal certifikat, superior taste nagrada, UN global compact, trustedbrand, bestbuyaward, hrvatski eko proizvod, mlijeko hrvatskih farmi, košer certifikat, superbradns...). Osim navedenih nagrada, kao nefinancijske pokazatelje uspješnosti ističu odnos sa zaposlenicima, potrošačima, kvalitetu i sigurnost, brigu za zdravlje, donacije, utjecaj na okoliš i održivu poljoprivredu. Belje Belje je najveća poljoprivredna kompanija u regiji sa kompletnom vlastitom proizvodnjom čime se osigurava sljedivost proizvodnje od polja do stola. Sastavni je dio najveće hrvatske tvrtke, koncerna Agrokor, a proizvodi vina, suhomesnate proizvode, sireve i drugo. Uz financijske pokazatelje prikazuju i druge pokazatelje uspješnosti poput upravljanja ljudskim resursima i održivim gospodarenjem prirodnim resursima, a posbice ističu svježinu i kvalitetu svojih proizvoda koje potvrđuju brojna priznanja i sustavi upravljanja kvalitetom. Michelin Francuski proizvođač guma iz Clermonta, drugi je svjetski proizvođač, malo iza Bridgestonea. Osim guma, poznat je i po svojoj maskoti Bibendum. U godišnjem izvješću može se pronaći mnogo ekonomskih i financijskih pokazatelja kao i pokazatelja koji nisu izravno vezani uz financije poput strukture zaposlenih i njihovih plaća, pokazatelja sigurnosti i kvalitete guma, treninga i osposobljavanja radnika, brojnih pokazatelja zaštite okoliša, potrošnje energije i brojni drugi. Također ističu i brojne nagrade za vrhunsku kvalitetu svojih proizvoda. Bridgestone The Bridgestone Corporation je japanski proizvođač guma, trenutno vodeći u svijetu. Danas gume proizvodi u 141 tvornici u 24 zemlje svijeta zapošljavajući preko ljudi. Glavni nefinancijski pokazatelji uspješnosti, uz kvalitetu guma za koju su dobitnici brojnih svjetskih nagrada, su im velika ulaganja u zaštitu okoliša, održivost prirodnih izvora te sigurnost i kvaliteta zaposlenika. 38

41 DM DM je njemački (sa sjedištima u Njemačkoj i Austriji) lanac prodavaonica kozmetike, zdrave hrane, proizvoda za kućanstvo te zdravstvenu zaštitu. Posluju u ukupno 3000 poslovnica od kojih je polovica u Njemačkoj, a vrlo rasprostranjenu mrežu imaju i u Hrvatskoj sa više od 150 poslovnica. Uz zavidne financijske rezultate, najveća prednost DM-a je briga za ljude, bili oni radnici ili kupci, te kvaliteta proizvoda i briga za ekološku održivost. Na donjim grafikonima prikazano je kretanje prometa, te broja prodavaonica i zaposlenih u Hrvatskoj i na razini cijele kompanije. Grafikon 5. Poslovni pokazatelji DM-a Izvor: Kozmo Kozmo je najveća hrvatska drogerija sa sjedištem u Zagrebu, a danas ima 75 poslovnica diljem Hrvatske. Najveće nefinancijske vrijednosti Kozma su nagrada 'Poslodavac partner' za brigu i dobar odnos prema zaposlenima, suradnja s lokalnim udrugama i institucijama. Nigdje ne navode pokazatelje kao KPI ili mjerenje uspješnosti. Promatrujući izvještaje ovih poduzeća jasno je uočljva razlika između velikih globalnih poduzeća i domaćih poduzeća koja se, iako su među najvećima u RH, ne mogu mjeriti s velikm multinacionalnim kompanijama. Domaća poduzeća tek na mala vrata uvode jedinstveno i potpuno transparentno izvještavanje koje se kod mnogih još uvijek zaustavlja na 39

42 prikazu financijskih i ekonomskih pokazatelja. Izvještaji koje donose najveće svjetske tvrtke daleko su opsežniji i detaljniji, a većim dijelom obuhvaćaju pokazatelje koji se ne tiču financijskog poslovanja, već ističu podatke o ulaganjima u zaštitu okoliša, zaposlenike, širu društvenu zajednicu te ostale kvalitativne pokazatelje poslovanja na kojima temelje budući rasti i razvoj Analiza pokazatelja Nakon kratkog pregleda 20 odabranih poduzeća i njihovih pokazatelja u ovom dijelu rada prikazan je sažetak korištenih pokazatelja iz nekoliko perspektiva. Grafikon 6. Struktura kompanija prema pokazateljima Izvor: izrada autora Od 20 odabranih kompanija sve osim jedne (Kozmo) uz ekonomske i financijske pokazatelje poslovanja prikazuju i nefinancijske pokazatelje (njih 13 ili 65%) ili ključne pokazatelje uspješnosti (30% ili 6 kompanija). Svih 6 kompanija koje prikazuju KPI su strane, dok domaće svoje nefinancijske pokazatelje uglavnom nazivaju čimbenicima dugoročne održivosti. Većina promatranih kompanija (uključujući sve s KPI pokazateljima) izvještaje sastavljaju prema GRI smjernicama. GRI (Global ReportingInitiative) je neovisna međunarodna 40

43 organizacija koja pomaže tvrtkama, vladama i drugim subjektima pri izvještavanju i komunikaciji o održivosti na području ljudskih prava, klimatskih promjena, korupcije i mnogih drugih. GRI načela za izvještavanje o održivosti pružaju sredstva za mjerenje izvještavanje o napretku, a sadržaj GRI smjernica je slijedeći: 1. Ekonomski učinak pretpostavlja razumijevanje organizacije u pogledu održivosti, a izvještavanje je temeljeno na financijskim rezultatima poslovanja. Pokazatelji ekonomskog učinka prikazuju ishode ekonomskih aktivnosti za sve važnije dionike zbog čega su podijeljeni na izravne i neizravne ekonomske učinke i tržišnu prisutnost. 2. Ekološki pokazatelji odražavaju ulazne kategorije poput energije, vode i materijala te izlazne emisije, otpadne vode i otpad. Nužno je spomenuti i bioraznolikost koja je povezana s ulaznim kategorijama jer se smatra prirodnim resursom ali je istovremeno i pod izravnim utjecajem izlaznih kategorija kao što su onečišćivači. 3. Društvena dimenzija održivosti sadržava najvažnije aspekte učinka na području ljudskih prava, radnih odnosa, društva i odgovornosti za proizvod. Poštivanje GRI smjernica kod izvještavanja dokazuje nastojanje ovih poduzeća da dugoročan rast i uspješnost poslovanja temelje na primjeni koncepta društveno odgovornog poslovanja. Važnost društveno odgovornog poslovanja prepoznalo je i hrvatsko gospodarstvo te je godine osnovan Hrvatski poslovni savijet za održivi razvoj koje tijekom proteklih 15 godina promiče primjenu koncepta održivog razvoja kroz suradnju i dijalog svih sektora u društvu, no još uvijek je relativno mali broj onih poduzeća koja su uključena u aktivnosti ove neprofitne organizacije. 41

44 Tablica 10. GRI smjernice EKONOMSKI EKOLOŠKI DRUŠTVENI POKAZATELJI POKAZATELJI POKAZATELJI Izravni ekonomski učinci na: Učinci na okoliš: Učinci vezani za radne odnose i dostojan rad: * kupce * uporaba materijala * zapošljavanje * dobavljače * uporaba energije * odnos radne snage i uprave * zaposlenike * uporaba vode * zdravlje i sigurnost na radu * davatelje kapitala * biološka raznolikost * obuka i obrazovanje * javni sektor * pridržavanje propisa * raznolikost i jednake mogućnosti * financijske posljedice * emisije i otpad Učinci vezani za ljudska prava: vezane uz klimatske * utjecaj proizvoda i usluga * nediskriminacija Promjene * utjecaj prijevoza * sloboda udruživanja i kolektivno pregovaranje Tržišna prisutnost: * ukupni troškovi i * dječji rad * visina plaća u odnosu ulaganja u zaštitu * prislini i obavezni rad na lokalni prosjek okoliša prema vrsti * sigurnosne prakse * prava starosjedilačkog * udio domaćih stanovništva dobavljača i domaće radne snage u Menadžmentu Neizravni ekonomski učinci: * prakse ulaganja i nabave Učinci vezani za društvo i lokalne zajednice * upravljanje utjecajima na lokalne zajednice * mito i korupcija * javne politike * utjecaj na infrastrukturu * pridržavanje propisa * nenovčani angažman Odgovornost za proizvod: Izvor: * zdravlje i sigurnost kupaca * označavanje * oglašavanje * poštovanje privatnosti kupaca * pridržavanje propisa 42

45 Slika 10. Održivost kroz upravljanje nefinancijskim pokazateljima. Izvor: Ivić P., Grubišić, D.; Međuovisnost društveno odgovornog ponašanja i poslovne uspješnosti, Ovim se prikazom ističe kako je upravo održivost nužna za dugoročan rast i uspješnost bilo koje tvrtke. U tom suživotu ekonomije, ljudi i prirode tvrtke moraju osigurati sredstva za ekološko zbrinjavanje i recikliranje, ali prije svega racionalno koristiti prirodne resurse kako bi se oni mogli pravovremeno obnavljati. Smanjenje onečišćenja okoliša utjecat će na klimu u budućnosti što će izravno doprinjeti boljem ljudskom zdravlju i povećanju kvalitete života. Zdraviji i zadovoljniji radnici biti će učinkovitiji na poslu što će doprinjeti ekonomskom razvoju, a krug održivosti će postati dugoročan. Nakon svega navedenog može se reći kako je trend jedinstvenog izvještavanja uspješno zavladao među najvećim poduzećima u svijetu. Sva ta poduzeća prate različite aspekte poslovanja i uz ekonomske pokazatelje sve veću važnost pridaju zaštiti okoliša i društvenoj odgovornosti bez kojih nema održivog razvoja u budućnosti. Na razini Republike Hrvatske ovaj trend polako prepoznaju tek najveća poduzeća dok će ga ostali tek morati otkriti i implementirati. 43