Trendy v motivovanosti a spokojnosti zamestnancov 2015

Transcription

1 Trendy v motivovanosti a spokojnosti zamestnancov 2015 Záverečná správa štúdie Aon Best Employers Slovensko 2015 a prieskumu Trendy v HR 2015 Risk. Reinsurance. Human Resources.

2 O Aon Hewitt Aon Hewitt je globálnym lídrom v oblasti riadenia ľudských zdrojov a outsourcingu. Naše znalosti, zdroje a globálna pôsobnosť nám umožňujú riešiť i tie najzložitejšie problémy v oblasti benefitov, talent managementu a pri zvyšovaní výkonnosti podnikov vďaka motivovanej pracovnej sile našich klientov. Aon Hewitt navrhuje a realizuje prieskumy motivovanosti a prieskumy v oblasti benefitov a miezd a poskytuje profesionálne poradenstvo v širokom spektre oblastí týkajúcich sa vedenia ľudí. S takmer odborníkmi v 90 krajinách sveta robí Aon Hewitt svet lepším miestom pre prácu pre svojich klientov a ich zamestnancov. 2

3 Úvodom V dnešnom súťaživom svete globálneho pracovného trhu nestačí k prilákaniu ľudí a udržaniu talentovaných zamestnancov len známa značka. Skutočnú konkurenčnú výhodu vytvárajú úspešné spoločnosti prostredníctvom svojich ľudí. Štúdia Aon Best Employers rozpoznáva a verejne oceňuje výnimočných zamestnávateľov po celom svete už od roku Roky skúseností a dlhodobých analýz ukazujú, že byť Aon Best Employers znamená byť výkonná spoločnosť s nadpriemernými obchodnými výsledkami. Na súčasnom pracovnom trhu prebieha neúprosný boj o získanie a udržanie talentových zamestnancov, ktorí pomáhajú spoločnostiam dosiahnuť svoje obchodné ciele. Každoročné oceňovanie titulmi Aon Best Employers vytvára priestor pre identifikáciu, prezentáciu a zviditeľnenie najlepších zamestnávateľov na globálnom aj lokálnom trhu práce. To pomáha spoločnostiam získať a udržať si talenty, pre ktoré je úspech ich zamestnávateľa odmenou a motiváciou, ktorí majú svoju prácu radi, o svojom zamestnávateľovi hovoria pozitívne a aktívne sa snažia, aby sa spoločnosti darilo lepšie. Ako ale efektívne vyhodnotiť, do akej miery sú zamestnanci v spoločnosti motivovaní? Najpriamejšou cestou je spýtať sa ich samých. Z toho vychádza štúdia Aon Best Employers spoločnosti Aon Hewitt, ktorá pre hodnotenie miery motivovanosti a udelenie titulu Aon Best Employers využíva výhradne štatisticky spracované názory zamestnancov. Vďaka tomu sa môžete o výsledky štúdie Aon Best Employers vo Vašej spoločnosti oprieť pri strategickom plánovaní Vašej cesty k vysokej motivovanosti a vynikajúcim obchodným výsledkom. Som rada, že sa aj tento rok medzi ocenenými zamestnávateľmi objavili nové mená, ktoré ukazujú, že byť elitným zamestnávateľom nie je výsadou úzkeho kruhu spoločností, ale môže sa ním stať každý, komu na motivovanosti svojich zamestnancov záleží. Zároveň si ale vážim všetkých, ktorí dokázali svoj titul Aon Best Employer z predchádzajúcich rokov obhájiť, pretože udržať si vynikajúce výsledky mnohokrát vyžaduje ďaleko väčšiu odvahu ako ich dosiahnuť. Gratulujeme spoločnostiam, ktoré boli ocenené ako najlepší zamestnávatelia Slovenskej republiky v roku Vieme, že dosiahnuť titul Aon Best Employers je beh na dlhú trať plný prekážok, a že najlepším zamestnávateľom sa žiadna spoločnosť nestane cez noc. Je to ale cesta, ktorá má zmysel. Dosiahnuť prvú métu alebo si titul Aon Best Employers udržať vypovedá mnoho o Vašej schopnosti tieto prekážky prekonávať a spoločne s Vašimi zamestnancami Vašu spoločnosť ďalej rozvíjať. Tento rok sme záverečnú správu štúdie Aon Best Employers trochu netradične obohatili o výsledky prieskumu Trendy v HR, ktorý prebehol v septembri Veríme, že aj pohľad na to, akým spôsobom pracujú s ľuďmi ostatné spoločnosti na slovenskom trhu, Vám pomôže posunúť sa ďalej na ceste k dlhodobo udržateľným obchodným výsledkom. Ivana Botošová Projektová manažérka Aon Best Employers CEE Prajeme Vám veľa šťastia v ďalšom prekonávaní prekážok a Vašim zamestnancom toho najlepšieho zamestnávateľa! 3

4 Obsah Prečo sa zaoberať motivovanosťou? Čo je to motivovanosť a ako ju meriame? Vývoj motivovanosti vo svete a v Európe Vývoj a súvislosti motivovanosti na Slovensku Trendy v spokojnosti zamestnancov na Slovensku Situácia v slovenských firmách z pohľadu vrcholového vedenia Meranie a budovanie motivovanosti pomocou štúdie Aon Best Employers Účastníci štúdie Aon Best Employers Slovensko 2015 Najlepší zamestnávatelia boli ocenení 26. novembra v Bratislave Zoznámte sa s najlepšími zamestnávateľmi na slovenskom trhu Čo robí najlepších zamestnávateľov najlepšími? Trendy v HR v slovenských firmách Partneri štúdie Aon Best Employers Slovensko

5 Priemerná miera motivovanosti na slovenskom trhu za posledných 5 rokov je 48% Znamená to, že len necelá polovica zamestnancov hovorí o svojom zamestnávateľovi pozitívne, chce u neho zostať a vynakladá dodatočné úsilie, aby prispela k úspechu firmy. 5

6 Prečo sa zaoberať motivovanosťou? Vzťah medzi motivovanosťou zamestnancov a finančnými výsledkami spoločnosti je už dlhodobo predmetom analýz spoločnosti Aon Hewitt. Globálne dáta z analýzy viac ako spoločností ukazujú veľmi silnú koreláciu medzi mierou motivovanosti v jednom roku a obchodnými výsledkami spoločnosti v roku nasledujúcom. Ako kľúčové finančné ukazovatele meriame rast tržieb, prevádzkovú maržu a návratnosť na akcionára. Na globálnom i slovenskom trhu sa ukazuje, že motivovaní zamestnanci sú efektívnejší, odvádzajú kvalitnejšiu prácu, majú väčší sklon k inováciám a poskytujú lepšie zákaznícke služby než nemotivovaní zamestnanci. Vďaka tomu má spoločnosť viac spokojných zákazníkov a viac zákaziek. Tento pozitívny prínos vysokej miery motivovanosti sa však neprejaví ihneď je potrebný určitý čas, než sa správanie a práca motivovaných zamestnancov pretaví do merateľných finančných výsledkov. Preto sa vysoká miera motivovanosti prejaví na finančných výsledkoch až s oneskorením, a to obvykle po 1-2 rokoch. Spoločnosti s vysokou mierou motivovanosti majú vyššiu spokojnosť zákazníkov, vyššiu produktivitu a profitabilitu, nižšiu absenciu zamestnancov z dôvodu choroby a nižšiu dobrovoľnú fluktuáciu zamestnancov. Súvislosť motivovanosti a finančných výsledkov Porovnanie finančných výsledkov z rokov v závislosti na miere motivovanosti zamestnancov 10 Motivovanosť v dolnom kvartile Motivovanosť v hornom kvartile Aon Best Employers 0 Vzdialenosť od priemeru v % bodoch Rast tržieb Prevádzková marža Návratnosť na akcionára -8 6

7 Spoločnosti s nadpriemernou mierou motivovanosti dosahujú o 4 percentné body (p.b.) vyšší rast tržieb, o 2 p.b. vyššiu maržu a o 4 p.b. vyššiu návratnosť na akcionára v porovnaní s firmami s priemernou motivovanosťou. Ako o nadpriemerne motivovaných hovoríme o tých spoločnostiach, ktorých miera motivovanosti je nad 75. percentilom na trhu. Pre Slovenskú republiku zodpovedá 75. percentilu miera motivovanosti 57 %. Pokiaľ spoločnosť dosahuje mieru motivovanosti pod 25. percentilom, hovoríme o nej ako o podpriemerne motivovanej. Na slovenskom trhu tento percentil zodpovedá miere motivovanosti 39 %. O spoločnostiach s mierou motivovanosti medzi 25. a 75. percentilom hovoríme ako o priemerne motivovaných. Podpriemerne motivované spoločnosti dosahujú v priemere o 1 p.b. nižšieho rastu tržieb, o 3 p.b. nižšiu prevádzkovú maržu a o 8 p.b. nižšiu návratnosť na akcionára než priemerne motivované spoločnosti. Priemerná miera motivovanosti Aon Best Employers na slovenskom trhu za posledných 5 rokov je 77% Aké by boli Vaše finančné výsledky, keby tri štvrtiny Vašich zamestnancov hovorili o spoločnosti pozitívne, chceli v nej ostať a vynakladali dodatočné úsilie? Spoločnosti patriace medzi Best Employers skórujú v každom zo sledovaných finančných ukazovateľov ešte o 2 percentné body vyššie než nadpriemerne motivované spoločnosti. Výsledky našich analýz ukazujú, že nielen vysoká miera motivovanosti ovplyvňuje finančné výsledky spoločnosti. Existujú faktory, ktoré tento vplyv motivovanosti ešte násobia. V týchto ukazovateľoch dosahujú výnimočné výsledky spoločnosti, ktoré oceňujeme ako Aon Best Employers, teda najlepší zamestnávatelia. V týchto spoločnostiach zamestnanci dôverujú vrcholovému vedeniu a tomu, že vedie spoločnosť správnym smerom, sú hrdí na spoločnosť a na to, že sú jej súčasťou, a firemná kultúra je nastavená tak, že vedie zamestnancov k vysokým pracovným výkonom. Vďaka vysokej miere motivovanosti a taktiež výborným výsledkom v ostatných sledovaných indexoch skórujú spoločnosti patriace medzi Aon Best Employers vo všetkých sledovaných finančných ukazovateľoch ešte o 2 percentné body lepšie než nadpriemerne motivované spoločnosti. V prípade štyroch rôzne motivovaných spoločností s ročným obratom 50 mil. by nadpriemerne motivovaná spoločnosť mala prevádzkovú maržu o 1 mil. vyššiu než tá priemerne motivovaná a prevádzková marža spoločnosti patriacej medzi Best Employers by bola dokonca o 2 mil. vyššia. Aon Hewitt oceňuje najlepších zamestnávateľov každoročne nielen v rámci Slovenskej republiky, ale ocenenie podľa jednotnej metodológie je možné získať kdekoľvek na svete. 7

8 Čo je to motivovanosť a ako ju meriame? Meranie motivovanosti nie je len prostým zisťovaním spokojnosti zamestnancov. Zatiaľ čo spokojnosť odráža aktuálny stav a to, ako sa zamestnancom v spoločnosti páči, motivovanosť je zameraná na budúcnosť. Cieľom merania motivovanosti je určiť, do akej miery títo zamestnanci chcú a sú schopní skutočne prispievať k zlepšovaniu obchodných výsledkov spoločnosti. Motivovanosť nie je názor, je to správanie. Môžeme ho chápať ako stav emocionálneho a intelektuálneho zapojenia zamestnanca, ktorý ho vedie k maximálnemu výkonu. Motivovaní zamestnanci vo svojom každodennom živote pozitívne hovoria o firme a šíria tak jej dobrú povesť, cítia sa byť jej súčasťou a neplánujú prácu zmeniť, a vynakladajú dodatočné úsilie, aby prispeli k úspechu firmy. Tieto tri tzv. dimenzie motivovaného správania nazývame SAY, STAY a STRIVE. Pokiaľ sa zamestnanec takýmto spôsobom správa, je podľa metodológie Aon Hewitt považovaný za motivovaného. Spoločnosti s vysokou mierou motivovanosti majú vyššiu spokojnosť zákazníkov, vyššiu produktivitu a profitabilitu, nižšiu absenciu zamestnancov z dôvodu choroby a nižšiu dobrovoľnú fluktuáciu zamestnancov. Z radov motivovaných zamestnancov vyčnievajú vysokomotivovaní zamestnanci, ktorí sú ťahúňmi úspechu firmy a ktorých správanie plne zodpovedá charakteristikám SAY, STAY a STRIVE. Týchto zamestnancov je v priemernej slovenskej firme 14 %. O niečo vyššie percento zamestnancov na druhej strane tvoria demotivovaní zamestnanci (22 %). Títo zamestnanci majú k spoločnosti negatívny postoj, netúžia pre ňu pracovať v budúcnosti a nemajú potrebu plniť svoje pracovné úlohy nad očakávanie. Často je veľmi zložité týchto zamestnancov motivovať a nezriedka zo spoločnosti odchádzajú. Skupina tzv. pasívnych zamestnancov tvorí naopak potenciál spoločnosti. Vhodnými a dobre komunikovanými opatreniami je možné týchto zamestnancov efektívne motivovať. Pasívni zamestnanci tvoria v priemernej slovenskej spoločnosti o niečo menej než tretinu populácie (30 %). Distribúcia motivovanosti v priemernej slovenskej spoločnosti % 34% 30% 30% 22% 20% 10% 0% Demotivovaný Pasívny Stredne motivovaný 14% Vysoko motivovaný 8

9 Spokojnosť s rôznymi oblasťami pracovného života ovplyvňuje motivovanosť zamestnancov. Motivovanosť zamestnancov je ovplyvňovaná ich spokojnosťou v rôznych oblastiach pracovného života. V rámci metodológie Aon Hewitt rozoznávame 14 oblastí pracovného života, ktoré v rôznej miere ovplyvňujú motivovanosť zamestnancov. Význam jednotlivých oblastí je špecifický pre rôzne spoločnosti aj pre rôzne skupiny zamestnancov. V rámci štúdie Aon Best Employers počítame tzv. vplyvovú analýzu, ktorá ukazuje význam jednotlivých oblastí pracovného života vo vzťahu k motivovanosti zamestnancov. Aby priemerná slovenská firma zvýšila motivovanosť svojich zamestnancov, mala by sa zamerať na to, ako zamestnanci vnímajú značku zamestnávateľa, odmeňovanie, pracovné úlohy a prácu vrcholového vedenia. Aby boli zamestnanci v slovenských firmách motivovaní, je pre ne dôležité, aby vnímali svojho zamestnávateľa ako atraktívnu spoločnosť, ktorá plní sľuby, má dobrú povesť a zamestnanci sú hrdí na to, že pre ňu môžu pracovať. Významné je tiež to, či zamestnanci vnímajú, že za odvedenú prácu dostávajú spravodlivú odmenu a primerané uznanie, či už finančné alebo nefinančné. Motivuje ich, ak veria, že ak sa bude zamestnávateľovi dariť, pocítia to aj na svojich príjmoch. Ďalšou oblasťou, ktorá je pre motivovanosť zamestnancov dôležitá, sú pracovné úlohy. Aby boli motivovaní, musí zamestnancov ich každodenná práca baviť a napĺňať a musia cítiť, že pri nej môžu naplno využívať svoje schopnosti a skúsenosti. Veľmi dôležitý je tiež prístup vrcholového vedenia k zamestnancom. Motivovaní zamestnanci hodnotia, že k nim vrcholové vedenie pristupuje ako k tomu najcennejšiemu, že je dostatočne viditeľné a prístupné a komunikuje otvorene a úprimne. Zároveň však v očiach zamestnancov robí dobré obchodné rozhodnutia a jasne preukazuje, že je schopné viesť firmu efektívne. Motivovaní zamestnanci prinášajú zamestnávateľovi ďaleko vyšší zisk. Motivovaní zamestnanci sú efektívnejší, odvádzajú kvalitnejšiu prácu, majú väčší sklon k inováciám a poskytujú lepšie služby zákazníkom. Taktiež trávia menej času ako práce neschopní, nefluktuujú a tým nevytvárajú dodatočné náklady na nábor a zaškolenie nových zamestnancov. Oblasti spokojnosti Metodológia Aon Hewitt meria spokojnosť zamestnancov s nasledujúcimi oblasťami pracovného života 9

10 Vývoj motivovanosti vo svete a v Európe Značný rast motivovanosti zamestnancov, ktorý sme spolu so zotavovaním ekonomiky z globálnej krízy mohli na trhu sledovať už od roku 2010, sa v posledných rokoch začína spomaľovať. Zatiaľ čo v predchádzajúcich dvoch rokoch globálne miera motivovanosti stúpala každoročne len o jeden percentný bod, v polovici roku 2015* už došlo k miernemu poklesu motivovanosti, a to na 61 %. Globálne miera motivovanosti zamestnancov tak dosiahla hodnoty z doby pred ekonomickou krízou. V roku 2009 dosahovala rovnako 61 %. Podobný trend sme v posledných rokoch zaznamenali taktiež v miere motivovanosti zamestnancov v Slovenskej republike. Zatiaľ čo do roku 2013 priemerná miera motivovanosti na slovenskom trhu stúpala, v roku 2014 už o jeden percentný bod klesla. Pokles pokračoval aj v roku 2015, keď sme namerali priemernú mieru motivovanosti 51 %. Na európskej úrovni sa nárast motivovanosti zastavil už o niečo skôr. Od roku 2012 sa držala miera motivovanosti na konštantnej úrovni 57 % a mierne narástla až v roku 2014, a to na 58 %. Na tejto hodnote ostala taktiež v polovici tohto roka. Vývoj motivovanosti vo svete v rokoch 2008 až 2015 Porovnanie miery motivovanosti v rôznych regiónoch sveta 71% 72% 73% 71% 74% 70% 71% 70% 63% 67% 64% 64% 63% 65% 64% 68% Latinská Amerika Severná Amerika 60% 57% 56% 62% 61% 56% 62% 59% 58% 61% 58% 62% 61% 61% 60% 59% 58% 60% 58% 58% 57% 57% 55% Ázia a Tichomorie Svet Afrika a Stredný východ** Európa 50% 53% 53% 52% 52% * Všetky globálne a regionálne dáta za rok 2015 (okrem dát za Slovenskú republiku) sú aktuálne k Globálna databáza Aon Hewitt bude doplnená o dáta za druhú polovicu roka 2015 k ** Dáta za roky 2014 a 2015 zahrňujú iba región Afrika, nie Stredný Východ. 10

11 Napriek tomu, že sa globálne miera motivovanosti stabilizuje, nie vo všetkých regiónoch môžeme sledovať rovnaký vývoj. Z globálneho pohľadu zostáva dlhodobo najvyššia miera motivovanosti v Latinskej Amerike. V tomto regióne je motivovaných približne 7 z 10 zamestnancov, čo z časti odráža i ekonomické a kultúrne aspekty tohto regiónu. Celosvetový trend v poklese motivovanosti sa však v tomto roku nevyhol ani Latinskej Amerike. Z minuloročných 71 % poklesla v roku 2015 priemerná miera motivovanosti na 68 %, čo je najnižšia hodnota, ktorú sme od roku 2006 v regióne namerali. Stabilná miera motivovanosti sa okrem Európy drží taktiež v regióne Ázie a Tichomoria. Zatiaľ čo v období tesne pred ekonomickou krízou nebola miera motivovanosti v regióne Ázie a Tichomoria stabilná, od roku 2010 fluktuuje iba v rozmedzí dvoch percentných bodov, čím sa tento región v posledných rokoch spoločne s Európou radí k najstabilnejším v rámci vývoja miery motivovanosti zamestnancov. Na rok 2015 miera motivovanosti navzdory globálnemu trendu mierne vzrástla, a to na 61 % oproti minuloročným 60 %. V Európe sa miera motivovanosti stabilizovala od roku 2012, keď sme zaznamenali posledný výraznejší nárast. Od tejto doby sa drží na hodnotách 57 %, resp. 58 %. Posledný rok narušil stabilitu vývoja motivovanosti v Severnej Amerike. Ešte do minulého roka patrila medzi regióny so stabilnejšou mierou motivovanosti taktiež Severná Amerika, kde sa miera motivovanosti od roku 2010 pohybovala medzi 63 % a 65 % s maximálnou medziročnou odchýlkou jedného percentného bodu. Medzi rokmi 2014 a 2015 však v tomto regióne došlo k výraznému poklesu motivovanosti zamestnancov. Z minuloročných 64 % sa v tomto roku miera motivovanosti v Severnej Amerike prepadla na 59 %, teda prakticky na úroveň motivovanosti v Európe, ktorá dlhodobo patrí medzi najmenej motivované regióny. Dynamickým vývojom prechádza región Afriky a Stredného východu. Najdynamickejším regiónom je z pohľadu vývoja miery motivovanosti Afrika a Stredný východ. Miera motivovanosti v tomto regióne za posledných päť rokov fluktuovala v intervale od 53 % do 67 %, s najvyšším medziročným poklesom medzi rokmi 2011 a 2012 (z 61 % na 53 %). V polovici roku 2015 bola priemerná miera motivovanosti v regióne 55 %, teda najnižšia zo všetkých svetových regiónov. Dlhodobo najvyššiu mieru motivovanosti vidíme v regióne Latinská Amerika, kde je motivovaných 7 z 10 zamestnancov. Dlhodobo najmenej sú v priemere motivovaní zamestnanci v Európe. Vďaka výraznému poklesu v poslednom roku sa európskej úrovni čo do miery motivovanosti priblížila tiež Severná Amerika a Afrika. 11

12 Vývoj a súvislosti motivovanosti na Slovensku Priemerná miera motivovanosti na Slovensku už druhým rokom klesá, zastavilo sa i pomyselné roztváranie nožníc medzi priemernými a najlepšími zamestnávateľmi. Miera motivovanosti zamestnancov súvisí s ich pozíciou vo firemnej hierarchii a je výrazne ovplyvňovaná motivovanosťou ich priamych nadriadených. Priemerná miera motivovanosti na Slovensku poklesla o 2 percentné body (ďalej len p.b.), poklesla i motivovanosť najlepších zamestnávateľov. Miera motivovanosti zamestnancov na Slovensku už druhým rokom mierne klesá. Tento rok sme prvýkrát zaznamenali i pokles motivovanosti tých, ktorí pracujú pre najlepších zamestnávateľov, a to z 85 % na 77 %. Rozdiel medzi najlepšími a priemernými zamestnávateľmi tak v tomto roku činil 26 p.b., teda o 6 p.b. menej než v roku Trend roztvárania nožníc medzi priemernými a najlepšími zamestnávatelmi, ktorý sme na slovenskom trhu mohli sledovať už od roku 2012, sa tak v tomto roku napriek pokračujúcemu globálnemu trendu zastavil. Naďalej však rozdiel medzi najlepšími a priemernými zostává veľmi výrazný. Čím vyššiu pozíciu vo firemnej hierarchii zamestnanec zastáva, tým je v priemere viac motivovaný. Dlhodobo najvyššiu mieru motivovanosti vidíme u vrcholového vedenia spoločností. V tomto roku bolo v priemere motivovaných 87 % predstaviteľov vrcholového vedenia vo firmách. Výnimkou však nie je ani to, že sú motivovaní všetci vrcholoví manažéri, teda 100 %. Priemerná miera motivovanosti stredných manažérov dosiahla v roku % a medzi zamestnancami, ktorí tvorili väčšinu sledovanej populácie, je v priemere motivovaných 47 %. Motivovanejší manažéri majú motivovanejšie tímy. Významným ukazovateľom je miera motivovanosti stredných manažérov, pretože má dopad na motivovanosť ich podriadených. Na výsledkoch z tohtoročnej štúdie Aon Best Employers vidíme, že existuje priamy lineárny vzťah medzi mierou motivovanosti stredných manažérov a zamestnancov. Pokiaľ v spoločnosti nie sú motivovaní strední manažéri, je veľmi nízka pravdepodobnosť, že budú motivovaní zamestnanci. Vývoj miery motivovanosti na Slovensku v rokoch 2011 až 2015 Porovnanie miery motivovanosti najlepších zamestnávateľov (Aon Best Employers) s priemerom trhu. 100% 80% 60% 40% 20% 69% 47% 85% 79% 75% 77% 52% 54% 53% 51% Priemer SR Najlepší SR Priemerná miera motivovanosti poklesla. V tomto roku mierne poklesla priemerná miera motivovanosti zamestnancov na Slovensku i miera motivovanosti tých najlepších. Roztváranie nožníc medzi najlepšími a priemernými, ktoré na trhu sledujeme už od roku 2012, sa tak zastavilo. 0%

13 13

14 Trendy v spokojnosti zamestnancov na Slovensku Napriek klesajúcej priemernej miere motivovanosti zamestnancov došlo vo väčšine meraných oblastí pracovného života k miernemu nárastu spokojnosti. V niektorých oblastiach rastie spokojnosť už druhým rokom, v iných rastie napriek trendu nastolenému v minulom roku. V porovnaní s minulým rokom vzrástla spokojnosť zamestnancov na Slovensku vo väčšine meraných oblastí. V niektorých oblastiach pokračuje vzostupný trend, ktorý sme zaznamenali už v predchádzajúcich rokoch. Predovšetkým spokojnosť s prácou priameho nadriadeného kontinuálne rastie už od roku Do minulého roka sme taktiež mohli sledovať dlhodobý nárast spokojnosti s prácou vrcholového vedenia, ktorý sa však tento rok zastavil a spokojnosť zamestnancov s prácou vrcholového vedenia v niekoľkých otázkach dokonca poklesla. Čo sa týka práce priameho nadriadeného, zamestnanci tento rok pozitívnejšie než minulý hodnotili to, že im priamy nadriadený v priebehu celého roka poskytuje spätnú väzbu, ktorá im umožňuje zlepšovať pracovný výkon, oceňuje ich snahu a výsledky a vedie ich k zodpovednosti za pracovný výkon. Nárast spokojnosti v tomto roku taktiež zvrátil niektoré doterajšie trendy. V minulom roku, v porovnaní s rokom 2013, poklesla spokojnosť zamestnancov s procesmi a zdrojmi. Zamestnanci častejšie hodnotili procesy ako neefektívne a vnímali, že nemajú k dispozícii dostatočné nástroje a prostriedky k tomu, aby mohli svoju prácu vykonávať dobre. Obe tieto otázky boli v porovnaní s rokom 2014 tento rok hodnotené výrazne pozitívnejšie. Ďalšie nárasty spokojnosti zamestnancov sme od minulého roku zaznamenali taktiež v oblastiach práce, odmeny a prístupu spoločnosti. Zamestnanci tento rok častejšie tvrdia, že ich práca napĺňa a môžu si sami vybrať, ako ju realizovať čo najlepšie. Vnímajú taktiež, že za svoju prácu dostávajú spravodlivú odmenu a že i zákazníci sú s produktmi a službami spoločnosti spokojní. Z hľadiska prístupu spoločnosti sú tento rok zamestnanci spokojnejší s tým, ako spoločnosť podporuje vzdelávanie a rozvoj a aké poskytuje kariérne príležitosti. Cítia sa tiež viac informovaní o zmenách, ktoré sa v spoločnosti dejú, a častejšie spomínajú, že interný a externý imidž spoločnosti je v súlade. Viac z nich si taktiež myslí, že ich zamestnávateľ sa správa ekologicky a spoločensky zodpovedne. Spokojnosť zamestnancov s priamym nadriadeným Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s prácou priameho nadriadeného v rokoch 2014 a Môj priamy nadriadený mi po celý rok Môj nadriadený poskytuje mi takú poskytuje spätnú spätnú väzbu, väzbu, ktorá mi ktorá mi umožňuje zlepšovať môj pracovný pracovný výkon. výkon. Môj nadriadený priamy nadriadený oceňuje moju oceňuje snahu moju snahu a moje a výsledky. výsledky. Môj nadriadený vedie zamestnancov Môj k zodpovednosti priamy nadriadený za pracovný vedie výkon. zamestnancov k zodpovednosti za ich pracovný výkon. 51% 55% 54% 58% 65% 69% Zamestnanci sú spokojnejší s prácou priameho nadriadeného. V porovnaní s rokom 2014 vzrástla spokojnosť s poskytovaním spätnej väzby, oceňovaním snahy a výsledkov a vedenia zamestnancov k zodpovednosti zo strany ich priamych nadriadených. 14

15 Spokojnosť zamestnancov s procesmi a zdrojmi Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s pracovnými procesmi a zdrojmi v rokoch 2014 a Nástroje a prostriedky, ktoré mám k dispozícii, mi Nástroje umožňujú a prostriedky, byť maximálne ktoré mám k dispozícii, mi umožňujú byť maximálne produktívnym. produktívnym/produktívnou. Zavedené pracovné procesy mi umožňujú byť Zavedené pracovné procesy mi umožňujú byť maximálne produktívnym. maximálne produktívnym/produktívnou. 43% 34% 40% 53% Spokojnosť zamestnancov s procesmi a zdrojmi napriek minuloročnému poklesu vzrástla. Zamestnanci hodnotia pracovné procesy ako efektívnejšie a viacerí súhlasia s tým, že nástroje a prostriedky im umožňujú byť maximálne produktívnymi. Spokojnosť zamestnancov s prístupom spoločnosti Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s oblasťami týkajúcimi sa prístupu spoločnosti v rokoch 2014 a Táto spoločnosť podporuje vzdelávanie a rozvoj Táto spoločnosť podporuje vzdelávanie a rozvoj svojich zamestnancov. svojich zamestnancov. To, ako sa spoločnosť prezentuje navonok, je v To, ako sa spoločnosť prezentuje navonok, je v súlade súlade s mojou s mojimi vlastnou vlastnými skúsenosťou. skúsenosťami z tejto spoločnosti. Mám Keď pocit, dochádza že som v dostatočne našej spoločnosti informovaný/á k zásadným o zmenám, zásadných mám zmenách pocit, v spoločnosti. že som o nich dostatočne informovaný/á. Sú tu dobré príležitosti pre rozvoj mojej kariéry. Táto Sú tu spoločnosť dobré príležitosti sa správa ekologicky pre rozvoj a spoločensky mojej kariéry. zodpovedne. Táto spoločnosť sa správa ekologicky a spoločensky zodpovedne. 53% 60% 52% 59% 43% 50% 39% 45% 62% 66% Zamestnanci sú spokojnejší s tým, ako spoločnosť pristupuje k nim i k svojmu okoliu. Väčšie percento slovenských zamestnancov v porovnaní s rokom 2014 vníma, že ich zamestnávateľ podporuje vzdelávanie a rozvoj, informuje zamestnancov o zmenách a poskytuje dobré príležitosti pre rozvoj kariéry. Zamestnanci tiež častejšie tvrdia, že interný a externý imidž spoločnosti je v súlade a že sa ich zamestnávateľ správa ekologicky a spoločensky zodpovedne. Spokojnosť zamestnancov s prácou a odmeňovaním Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s prácou a odmeňovaním v rokoch 2014 a Môžem Môžem si vybrať, si ako vybrať, spravím ako svoju spravím prácu svoju čo prácu čo najlepšie. najlepšie. Podľa môjho názoru sú a zákazníci na základe skutočne mojich spokojní skúseností s produktmi a službami našej spoločnosti. sú zákazníci skutočne spokojní s produktmi a Za svoj prínos tejto spoločnosti som spravodlivo odmeňovaný(á). Za svoj prínos tejto spoločnosti som spravodlivo odmeňovaný(á). Moja práca ma napĺňa. Moja práca ma napĺňa. 34% 41% 53% 62% 49% 56% 51% 55% Vzrástla spokojnosť zamestnancov s prácou a odmeňovaním. Zamestnanci výrazne častejšie než v minulom roku tvrdia, že si môžu vybrať, ako realizovať svoju prácu čo najlepšie. Zároveň viac zamestnancov práca napĺňa a cítia sa za ňu spravodlivo odmeňovaní. V porovnaní s rokom 2014 taktiež zamestnanci viac veria, že zákazníci sú s produktmi a službami spoločnosti naozaj spokojní. 15

16 Napriek celkovému nárastu spokojnosti zamestnancov sme v niektorých oblastiach pracovného života zaznamenali tiež väčšie či menšie poklesy. Najvýraznejšie poklesy sme tento rok namerali v oblasti spokojnosti s benefitmi a porozumením mzde. Menšie percento zamestnancov hodnotilo, že ponúkané benefity zodpovedajú ich potrebám, že rozumejú tomu, ako spolu súvisia ich osobné a pracovné ciele, a tomu, na čom závisí ich mzda. Zamestnanci tiež tento rok vnímali väčšiu záťaž na pracovisku a menej pozitívne hodnotili pracovné prostredie. Pracovný stres vnímalo ako prijateľný 45% respondentov (oproti 50% v roku 2014), a len o niečo viac než polovici respondentov podľa ich slov súčasný pomer medzi pracovným a súkromným životom vyhovoval. Menej zamestnancov hodnotilo pracovné prostredie ako ústretové a akceptujúce a menej pozitívne bola hodnotená tiež primeranosť pracovného prostredia typu vykonávanej práce. Tento rok sa tiež zastavil nárast spokojnosti s prácou vrcholového vedenia, ktorý sme na slovenskom trhu videli už od roku Vo väčšine otázok, ktorými zamestnanci hodnotili prácu vrcholového vedenia, zostala miera spokojnosti porovnateľná s rokom 2014, v niektorých otázkach dokonca poklesla. Menšie percento zamestnancov tento rok verilo, že vrcholové vedenie robí dobré obchodné rozhodnutia, a že dokáže zamestnancov nadchnúť pre budúcnosť spoločnosti. Spokojnosť zamestnancov s benefitmi a porozumením mzde Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s benefitmi a porozumením mzde v rokoch 2014 a Benefity a zamestnanecké výhody, na ktoré mám Benefity nárok, a zodpovedajú zamestnanecké mojim výhody potrebám zodpovedajú (a mojim potrebám (a potrebám mojej rodiny). potrebám mojej rodiny). Rozumiem tomu, od čoho závisí moja mzda. Rozumiem tomu, od čoho závisí moja mzda. Rozumiem, ako moje osobné pracovné ciele súvisia s cieľmi spoločnosti. Rozumiem, ako moje osobné pracovné ciele súvisia s cieľmi spoločnosti. 46% 56% 69% 66% 67% 65% Zamestnanci sú menej spokojní s benefitmi a menej rozumejú tomu, na čom závisí ich mzda. Okrem spokojnosti s benefitmi pokleslo v tomto roku tiež porozumenie zamestnancov, ako ich pracovné ciele súvisia s cieľmi spoločnosti a na čom závisí ich mzda. Spokojnosť zamestnancov s vrcholovým vedením Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s vrcholovým vedením v rokoch 2014 a 2015 Vrcholové vedenie ma ma vie vie nadchnúť nadchnúť pre budúcnosť tejto pre budúcnosť spoločnosti. tejto spoločnosti. Vrcholové vedenie robí dobré obchodné rozhodnutia. Vrcholové vedenie robí dobré obchodné rozhodnutia. 41% 39% 50% 48% Napriek niektorým viditeľným poklesom zobrazeným v grafe, bola väčšina otázok týkajúcich sa práce vrcholového vedenia hodnotená porovnateľne s rokom

17 Spokojnosť zamestnancov s pracovným prostredím Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s pracovným prostredím v rokoch 2014 a Pracovné Pracovné prostredie prostredie je tu ústretové je tu ústretové a akceptuje a akceptuje rozdiely rozdiely medzi medzi zamestnancami. zamestnancami. Pracovné prostredie je primerané typu práce, ktorú Pracovné vykonávam. prostredie je primerané typu práce, ktorú vykonávam. 58% 54% 69% 68% Zamestnanci hodnotia pracovné prostredie ako menej ústretové a primerané vykonávanému typu práce. Spokojnosť zamestnancov s rovnováhou a stresom na pracovisku Porovnanie spokojnosti zamestnancov v SR s rovnováhou a stresom v rokoch 2014 a Stres spojený s výkonom s mojej mojej práce práce je primeraný. je primeraný. Vyhovuje mi pomer medzi mojím pracovným V tejto spoločnosti mi vyhovuje pomer medzi mojím a súkromným životom. pracovným a súkromným životom. 50% 45% 54% 53% Rovnováha pracovného a súkromného života a stres sú hodnotené menej pozitívne. Zamestnancom v porovnaní s 2014 menej vyhovuje úroveň stresu a pomer medzi pracovným a súkromným životom. 17

18 Situácia v slovenských firmách z pohľadu vrcholového vedenia Členovia vrcholového vedenia patria vo väčšine prípadov k najmotivovanejším vo firme. Motivovanosť zamestnancov rastie s ich pozíciou vo firemnej hierarchii. Členovia vrcholového vedenia sú tak v priemere najviac motivovanou skupinou zamestnancov. Situácia sa však líši u najlepších a priemerných zamestnávateľov. V roku 2015 bola priemerná motivovanosť vrcholového vedenia u Aon Best Employers 97 %. Takmer všetci vrcholoví manažéri tohtoročných ocenených spoločností sú motivovaní, navyše 73 % z celkového počtu spadá do kategórie vysoko motivovaných. Priemerná motivovanosť stredných manažérov medzi najlepšími zamestnávateľmi bola tento rok 82 %, priemerná motivovanosť zamestnancov 69 %. Rozdiely medzi jednotlivými typmi pozícií tak činia pätnásť percentných bodov. V prípade ostatných spoločností sú tieto rozdiely v priemere približne jeden a pol násobne väčšie. V spoločnostiach, ktoré neboli ocenené ako Aon Best Employers, bolo tento rok v priemere motivovaných 83 % členov vrcholového vedenia, 61 % stredných manažérov a 41 % zamestnancov. Vidíme, že u tých najlepších majú k sebe všetky skupiny zamestnancov, čo sa týka motivovanosti, bližšie. Vrcholoví manažéri najčastejšie trávia svoj čas komunikáciou so svojimi zamestnancami a starostlivosťou o vzťahy s klientmi a zákazníkmi. Najmenej času majú na vlastnú reflexiu, na nábor a prijímacie pohovory a na riadenie rizík a audity. Tri štvrtiny vrcholových manažérov slovenských spoločností v tomto roku uviedli, že venujú komunikácii so svojimi zamestnancami viac než 2 dni mesačne, 41 % z celkového počtu dokonca viac než 4 dni mesačne. Viac než 2 dni mesačne sa tiež priemerný slovenský vrcholový manažér venuje starostlivosti o vzťahy s klientmi a zákazníkmi. Ďalšími činnosťami, ktorými trávia vrcholový manažéri viac času, sú učenie, koučovanie a mentorink druhých, rozvoj predaja a obchodu, prinášanie nových nápadov, ale tiež administratívna činnosť. Takmer pätina vrcholových manažérov (17 %) uviedla, že administratívou strávi viac než 4 celé dni za mesiac, ďalšia štvrtina respondentov 2 3 dni za mesiac. Najmenšie percento času trávia vrcholoví manažéri osobnou reflexiou, náborom a prijímacími pohovormi a riadením rizík. Málo času zostáva vrcholovým manažérom tiež na osobný rozvoj. Takmer polovica respondentov trávi vlastnou reflexiou (43 %) a osobným rozvojom (44 %) dokonca menej než 2 dni za štvrť roku. 18

19 Takmer polovina vrcholových manažérov predpokladá, že v období rokov bude ich spoločnosť rásť rýchlejšie než ich priama konkurencia, no zároveň budú čeliť veľkému tlaku na inovácie. 87 % zo 190 opýtaných vrcholových manažérov očakáva, že do roku 2020 bude ich spoločnosť rásť výrazne rýchlejšie než priama konkurencia. Takmer polovica verí, že tento rast nastane v rokoch Pre rok 2015 malo toto očakávanie 36 % respondentov. Ďalšou aktuálnou témou sú inovácie. V roku 2015 cítilo zvýšený tlak na inovácie 27 % respondentov z radov vrcholového vedenia, a 35 % rovnaký tlak očakáva aj v budúcich dvoch rokoch. Pozitívnou správou je, že väčšina opýtaných vrcholových manažérov nepovažuje v blízkej budúcnosti za aktuálnu ani tému znižovania počtu zamestnancov (téma nie je aktuálna až pre 96 % respondentov), ani znižovania ekonomických zdrojov (neaktuálna téma pre 89 % respondentov). Viac než polovica vrcholových manažérov taktiež neočakáva v ich spoločnosti do roku 2020 zásadné zmeny vo firemnej stratégii či kultúre. Vrcholové vedenie slovenských spoločností vníma HR primárne ako poskytovateľa HR služieb, pričom ako najmenej významnú vníma jeho rolu ako obhajcu záujmov zamestnancov. Predstavitelia HR oproti tomu tvrdia, že od nich management očakáva v prvom rade rolu Business Partnera. Keď sme sa pýtali vrcholových manažérov, akú rolu vo firme od HR očakávajú, najčastejšou odpoveďou bolo, že HR by malo byť predovšetkým poskytovateľom HR služieb. Hneď druhou najvýznamnejšou rolou HR z pohľadu vrcholového vedenia je tvorca, teda niekto, kto nastavuje a implementuje HR programy. Ďalšou významnou rolou HR je rola stratéga, ktorý prepojuje HR a firemnú stratégiu z pohľadu dlhodobého plánovania. Na druhú stranu role, ktorým vrcholové vedenie neprikladá takú dôležitosť, sú Business Partner (ktorý konzultuje s líniovým managementom a podporuje ho pri realizácii rozhodnutí) a obhajca záujmov zamestnancov (sprostredkovateľ zamestnaneckého pohľadu). Pohľad HR na to, aké role od neho management očakáva, sa od pohľadu vrcholového vedenia mierne líši. Rolu poskytovateľa vníma HR rovnako ako významnú, ešte viac však cíti, že od neho management očakáva naplňovanie role Business Partnera. Význam ostatných rolí radia obe skupiny pomerne rovnako, najmenej významná je z pohľadu HR, rovnako ako u vrcholového vedenia, rola obhajcu. Očakávaná úloha HR z pohľadu HR a vrcholového vedenia Akú rolu podľa Vás management od HR očakáva? Očakávaná rola Poskytovateľ Tvorca Stratég Business Partner Business Partner Poskytovateľ Tvorca Stratég Obhajca záujmov zamestnancov Obhajca záujmov zamestnancov Najdôležitejšia Najmenej dôležitá 19

20 Meranie a budovanie motivovanosti pomocou štúdie Aon Best Employers Štúdia Aon Best Employers je unikátny nástroj, ktorý slúži k meraniu motivovanosti a spokojnosti zamestnancov. Dáta zo štúdie Aon Best Employers sú spoľahlivým podkladom pre ďalšiu prácu s motivovanosťou zamestnancov v spoločnosti. Viac než dve tretiny našich klientov sa účastnila štúdie Aon Best Employers opakovane, aby mohli sledovať dlhodobý trend vývoja motivovanosti vlastných zamestnancov. Pomocou štúdie Aon Best Employers meria a buduje motivovanosť zamestnancov tisíce zamestnávateľov po celom svete. Štúdia Aon Best Employers získala v priebehu posledného desaťročia celosvetový rozsah a vďaka komplexnej a overenej metodológii sa stala prestížnym globálnym prieskumom. V roku 2001 bola štúdia po Severnej Amerike, Ázii a Austrálii rozšírená aj do Európy. Ako prvé z európskych krajín sa štúdie mali možnosť zúčastniť spoločnosti z Maďarska a Nemecka. Na Slovensku bola štúdia prvýkrát organizovaná v roku 2003, ešte pod záštitou spoločnosti Hewitt Associates, ktorej následníckou spoločnosťou sa stala divízia medzinárodnej spoločnosti Aon, Aon Hewitt, ktorá štúdiu organizuje doposiaľ. V súčasnosti je do štúdie zapojených takmer 30 krajín z celého sveta. Globálny charakter štúdie umožňuje oceniť najlepších zamestnávateľov a analyzovať a porovnať praktiky riadenia ľudských zdrojov aj z medzinárodného hľadiska. V regióne strednej a východnej Európy (CEE) sa v roku 2015 do štúdie Aon Best Employers zapojili spoločnosti z rôznych odvetví zo Slovenska, Českej republiky, Maďarska, Bulharska, Litvy, Estónska, Lotyšska, Poľska, Ruska, Turecka a Rumunska. Rozsah štúdie poskytuje údaje a možnosť medziročných porovnaní za viac než 400 spoločností zo stredoeurópskeho a východoeurópskeho regiónu. Na Slovensku sa mohol do štúdie zapojiť každý zamestnávateľ, ktorý má viac než 50 zamestnancov a pôsobí na slovenskom trhu aspoň 3 roky. V Slovenskej republike tento rok prebehol jedenásty ročník štúdie. Štúdia bola organizovaná za podpory odborných partnerov, ktorými boli združenie Business Leaders Forum, združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov HR Comm a časopis ProfiHR. od začiatku októbra 2014 do polovice októbra Tradične najobľúbenejším termínom pre zber dát bol medzi účastníkmi september. Slovenské spoločnosti v tomto roku zbierali dáta v priemere 17 dní. Najkratší zber dát trval 11 dní a najdlhší 27 dní. Dotazníkový prieskum v zúčastnených spoločnostiach bol realizovaný v období 20

21 Účastníci štúdie Aon Best Employers Slovensko 2015 Do štúdie Aon Best Employers sa na Slovensku pravidelne zapojujú desiatky spoločností. Získať ocenenie Aon Best Employer však môžu i tie spoločnosti, ktoré si u Aon Hewitt nechajú spracovať zamestnanecký prieskum šitý na mieru. Najviac zastúpenými odvetviami boli v tomto roku IT/Telco, výroba a finančné služby. Do 11. ročníka štúdie Aon Best Employers na Slovensku sa zaregistrovalo 42 spoločností z odvetvia informačných technológií, telekomunikácii, výroby, finančných služieb, FMCG, maloobchodu a ďalších menej početne zastúpených odvetví. Najväčšie percento tohtoročných účastníkov pôsobí v jednom z troch najzastúpenejších odvetví, ktorými sú IT/Telco, výroba a finančné služby. Z pohľadu veľkosti bolo zloženie účastníkov pomerne vyrovnané, najväčšiu skupinu tvorili spoločnosti s menej než 100 zamestnancami. Najväčšia spoločnosť, ktorá sa tento rok do štúdie Aon Best Employers zapojila, pozvala do prieskumu takmer svojich zamestnancov, tá najmenšia presne 50. Dotazníkový prieskum vyplnilo spolu zamestnancov, stredných manažérov a 190 vrcholových manažérov. Priemerná návratnosť dotazníkov na Slovensku bola v roku %. Detailný prehľad skladby účastníkov tohto ročníka štúdie ukazujú nasledujúce grafy. Priemerná návratnosť dotazníkov bola 71 %. Najväčšia zúčastnená spoločnosť pozvala tento rok do prieskumu takmer zamestnancov, tá najmenšia 50. Zúčastnené spoločnosti podľa odvetvia Zúčastnené spoločnosti podľa počtu zamestnancov 15% 15% 7% 22% 22% IT / Telco Výroba Finančné služby FMCG Maloobchod Iné 19% 19% 33% Do a viac 19% 30% 21

22 Najlepší zamestnávatelia boli ocenení 26. novembra v Bratislave Slávnostné vyhlásenie výsledkov štúdie Aon Best Employers 2015 prebehlo vo štvrtok 26. novembra v hoteli NH Gate One v Bratislave. Slávnostné vyhlásenie bolo spojené s niekoľkými odbornými príspevkami k téme motivovanosti zamestnancov. V úvode stretnutia zoznámila účastníkov s aktuálnymi trendmi v motivovanosti a spokojnosti zamestnancov konzultantka a projektová manažérka štúdie Aon Best Employers CEE Ivana Botošová. O svoje skúsenosti s prácou s motivovanosťou sa podelili tiež Silvia Jeleníková, HR Director CEE a Co-Site Lead Dell Bratislava, Erika Jurčová, HR manažérka spoločnosti Svet zdravia a Oľga Berecká, Senior manažér vzdelávania a rozvoja spoločnosti Slovak Telekom. Najlepší zamestnávatelia prevzali ocenenie z rúk projektovej manažérky Ivany Botošovej a Hrista Borissova, CEO Aon Česká republika a Slovensko. Fotogalériu z akcie nájdete na bestemployerseurope.aon.com/sk 22

23 Zoznámte sa s najlepšími zamestnávateľmi na slovenskom trhu Zástupcov spoločností, ocenených v roku 2015 titulom Aon Best Employer, sme sa pýtali, čomu sa venuje ich spoločnosť, v čom by mohli byť ostatným príkladom a čo im okrem víťazstva účasť v štúdii priniesla. Davinci software Davinci software je slovensko-holandský softvér house. Na Slovensku pracujeme z dvoch pobočiek v Bratislave a v Žiline. Baví nás programovanie, zdielanie knowledge v rámci IT komunity na Slovensku a práca s mladými ľuďmi na univerzitách. Robíme obyčajné veci inovatívnym spôsobom. V Davinci veríme, že máme tých najlepších ľudí. Len spokojní zamestnanci môžu odviesť dobrú prácu a k ich spokojnosti pomáha pravidelný feedback, flat manažment a dobrá komunikácia. Pretože, keď má človek záujem a motiváciu, dokáže sa naučiť všetko. A čo nám štúdia Aon Best Employers priniesla? Priniesla nám veľkú radosť a ukázala, že má veľký zmysel v niečo veriť a pracovať na tom. Našim cieľom nikdy nebolo byť najväčší, ale byť najlepší. A to sa budeme snažiť dokázať aj naďalej. Držte nám palce! Na otázky odpovedala Lucia Harušťáková HR Generalist Imperial Tobacco Slovakia Imperial Tobacco Slovakia je v súčasnosti druhá najväčšia tabaková spoločnosť na Slovensku. Patríme do globálneho koncernu Imperial Tobacco Group so sídlom v Bristole. Naša firma na Slovensku má viac ako 100 ročnú históriu v oblasti tabakového priemyslu. Pre niektorých našich zamestnancov je ITS, a.s. celoživotným zamestnávateľom. Ostatným by sme mohli byť príkladom v tom, že zamestnanci sú pre našu spoločnosť najväčšou devízou, a to sa u nás odzrkadľuje v každodennej práci. Otvorený dialóg, ústretovosť a vzájomná dôvera sú pre nás kľúčové. A čo sme sa vďaka štúdii Aon Best Employers naučili? Účasť v štúdii nám potvrdzuje, že to, akým spôsobom pristupujeme k našim zamestnancom, má správny smer a má svoje opodstatnenie. Toto uvedomenie je dôležité, aby v neustálych zmenách, ktoré nám prináša život, sme pokračovali v tomto smere aj naďalej. Na otázky odpovedala Lucia Pavlíková HR Manager ČR & SR 23

24 Hilti Slovakia Sme rodinná spoločnosť, založená na výborných medziľudských vzťahoch, otvorenej komunikácii naprieč celou spoločnosťou a priateľskom prostredí. Hilti ponúka globálnemu stavebnému priemyslu špičkové technológie a pôsobí vo viac ako 120 krajinách sveta. Vieme, že naši zamestnanci sú kľúčom k úspechu a snažíme sa, aby to vedeli i oni. Čo však vnímame ako kľúčové je výnimočná firemná kultúra, ktorá je postavená na 4 pilieroch integrite, záväzku, odvahe a tímovej spolupráci. Každý rok si robíme v rámci Hilti interný prieskum motivovanosti zamestnancov - GEOS. Výsledky tohto prieskumu sú väčšinou v súlade i s výsledkami Hewittu. V tomto roku sme dosiahli historicky najlepšieho výsledku nielen v Hewitte, ale i v GEOSe v rámci našej organizácie. Čo sa môžu ostatní od Hilti naučiť? Jednou z dôležitých vecí v Hilti je komunikovať s našimi zamestnancami rovnako tak otvorene, ako s našimi zákazníkmi. Základom je určite identifikácia s firemnou kultúrou, dôvera, diverzita, komunikácia, vízia a uznanie toho, že naši zamestnanci sú to najcennejšie, čo firma má. Funguje u nás tzv. prístup otvorených dverí, kedy môžu zamestnanci na akejkoľvek pozícii prísť ku generálnemu riaditeľovi a pobaviť sa o všetkom, čo ich teší a naopak. Dôležitá je rovnako osobná zodpovednosť a vzájomná spolupráca. Snažíme sa naberať tých najlepších ľudí, ktorých práca baví, dokážu sa samostatne rozhodovať a majú rovnaké životné hodnoty ako my v Hilti. Veríme, že pokiaľ k človeku pristupujete tak, že je schopný a motivovaný, tak taký naozaj bude. Naše umiestnenie nás veľmi teší a je pre nás veľkým záväzkom. A ako hovorí náš pán generálny riaditeľ Josef Zeidler: To, čo zamestnancom dáte, to i dostanete. Radi by sme si toto ohodnotenie udržali i naďalej, ale zameriame sa aj na tie oblasti, v ktorých máme stále priestor pre zlepšenie. Prvenstvo v štúdii je výsledkom našej tímovej spolupráce. Radi by sme poďakovali predovšetkým všetkým našim kolegom, bez ktorých by Hilti nebola tým, čím je! Na otázky odpovedala Eva Jamrišková HR Riaditeľka 24

25 SOS electronic SOS electronic je jedným z najväčších distribútorov elektronických súčiastok v strednej Európe. Dodávame široké spektrum polovodičových, pasívnych a elektromechanických komponentov, ako aj meraciu a spájkovaciu techniku. Naša obchodná skupina združuje štyri distribučné spoločnosti v Nemecku, v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku. Priame obchodné zastúpenie máme aj v Poľsku a Rumunsku. V čom by si z nás ostatní mohli vziať príklad? Tím, jednotlivec, komunikácia to sú základné 3 piliere, na ktorých staviame. Našim zamestnancom poskytujeme priestor na sebarealizáciu s možnosťou neustáleho profesionálneho rozvoja a osobného rastu a je iba na nich, do akej miery túto možnosť využijú. Svoj férový a ľudský prístup prenášame aj na našich zákazníkov. Sú to prepojené nádoby, veď spokojný zákazník = spokojný zamestnanec a naopak. Keby som mala zhrnúť, čo nám štúdia Aon Best Employers priniesla, tak cieľom pre nás bolo získanie objektívnych informácií o stave riadenia a miere motivovanosti našich zamestnancov. Výsledky nám potvrdili naše pozitívne kroky v personálnej oblasti a zároveň odkryli rezervy, kde sa môžeme ešte viac zlepšovať. Získané ocenenie nás veľmi teší, ale zároveň aj zaväzuje k ešte zodpovednejšiemu prístupu vo vzťahu zamestnávateľ zamestnanec. Ďakujeme, budeme sa aj naďalej neustále zlepšovať! Na otázky odpovedala Mária Sesztáková Manažér ľudských zdrojov O2 Slovakia 25

26 Čo robí najlepších zamestnávateľov najlepšími? Rozdiely medzi výsledkami Aon Best Employers a ostatných zamestnávateľov sú dlhodobo významné vo všetkých sledovaných indexoch. Priemerný rozdiel vo výsledkoch najlepších a ostatných zamestnávateľov činil v roku 2015 viac ako 30 percentných bodov. Priemerná miera motivovanosti tých najlepších v roku 2015 je 77 %. Aby spoločnosť dlhodobo dosahovala vysoké a udržateľné výsledky, je potrebné, aby mala okrem motivovaných zamestnancov taktiež dôveryhodné vedenie, nastavenú kultúru podporujúcu vysokú výkonnosť a atraktívnu značku zamestnávateľa. Všetky tieto indexy sleduje štúdia Aon Best Employers a vo všetkých najlepšie spoločnosti dosahujú dlhodobo výrazne vyššie skóre. Zatiaľ čo priemerná miera motivovanosti zamestnancov najlepších spoločností dosiahla v tomto roku 77 %, u ostatných spoločností nie je motivovaný ani každý druhý zamestnanec (miera motivovanosti zamestnancov týchto spoločností dosahuje v priemere len 44 %). Podobne zamestnanci najlepších spoločností výrazne pozitívnejšie hodnotia vrcholové vedenie. 78 % z nich verí, že vrcholové vedenie dokáže zamestnancov motivovať zrozumiteľnou víziou budúcnosti, viditeľne si zamestnancov cení, ide im príkladom a ako tím koná efektívne. V ostatných spoločnostiach je o tom istom presvedčených len 48 % zamestnancov. Ďalší sledovaný index, tzv. kultúra vysokej výkonnosti, vypovedá o tom, či sú si zamestnanci vedomí cieľov spoločnosti a svojho osobného prínosu pre jej celkový výkon. V spoločnosti, kde panuje kultúra vysokej výkonnosti, sú zamestnanci zodpovední za svoje konanie, vedia, ako a kam sa môžu ďalej rozvíjať a sú motivovaní rôznymi nástrojmi k tomu, aby dosahovali vysokú úroveň výkonu. Viac než tri štvrtiny zamestnancov tých najlepších je presvedčených, že v ich firme taká atmosféra panuje (oproti 49 % zamestnancov ostatných zamestnávateľov). Podobne výrazný rozdiel medzi najlepšími a ostatnými vidíme tiež v tzv. indexe atraktivity. V priemere 86 % zamestnancov najlepších zamestnávateľov si myslí, že ich zamestnávateľovi sa darí získavať a udržiavať si takých pracovníkov, ktorých potrebuje k realizácii svojich obchodných cieľov. Zamestnancom je tu ponúkaná spravodlivá dohoda, ktorá je dodržovaná a rešpektovaná. U zamestnávateľov, ktorí nepatria medzi Aon Best Employers, takto vníma značku len 52 % zamestnancov. Priemerná miera motivovanosti ostatných firiem v roku 2015 je 44 %. V spoločnosti s 500 zamestnancami, ktorá patrí medzi Aon Best Employers, pracuje každý deň s nadšením 385 z nich. V ostatných rovnako veľkých spoločnostiach na trhu je takých zamestnancov v priemere o 165 menej. 26

27 Aon Best Employers majú potenciál pre dlhodobo udržateľné obchodné výsledky Porovnanie výsledkov za rok 2015 v kľúčových ukazovateľoch (hodnotenie zo strany zamestnancov) 100% 80% 60% 40% 20% 0% 77% 78% 77% 44% Miera motivovanosti 39% 38% Vedenie ľudí Kultúra vysokej výkonnosti 86% 52% Značka zamestnávateľa Najlepší zamestnávatelia majú lepšie predpoklady k dlhodobému udržaniu dobrých obchodných výsledkov. Napriek tomu, že priemerná miera motivovanosti zamestnancov na Slovensku celkovo poklesla, zostávajú rozdiely medzi najlepšími a ostatnými zamestnávateľmi veľmi výrazné i naďalej. Rozdiely medzi najlepšími a ostatnými zamestnávateľmi sú i inde než v kľúčových indexoch. Hodnotenie náplne práce, spolupracovníkov a priamych nadriadených je však podobné. Okrem kľúčových ukazovateľov hodnotia zamestnanci tých najlepších svojich zamestnávateľov pozitívnejšie aj vo všetkých štrnástich oblastiach pracovného života, ktoré štúdia Aon Best Employers sleduje. Najmenšie rozdiely medzi najlepšími a ostatnými sme v roku 2015 namerali v tom, ako zamestnancov baví a napĺňa ich práca a ako vnímajú svojich kolegov a priameho nadriadeného. Rešpekt zo strany kolegov, vzájomné zdieľanie postupov a vedomostí a práca a prístup priameho nadriadeného boli hodnotené pomerne rovnako kladne. Tieto faktory teda nie sú rozhodujúce pre odlíšenie tých najlepších spoločností od zvyšku. Zároveň je však nutné doplniť, že hoci sme v týchto oblastiach namerali relatívne najmenšie rozdiely medzi najlepšími a ostatnými zamestnávateľmi, stále ide o rozdiely značné, ktoré sa pohybujú v rozsahu percentných bodov. V niektorých oblastiach dosahujú rozdiely v hodnotení zamestnancov najlepších a ostatných zamestnávateľov aj viac než 40 percentných bodov. Práve v týchto oblastiach sa môžeme od najlepších zamestnávateľov najviac inšpirovať. Najväčšie namerané rozdiely v hodnotení pracovnej skúsenosti sme tento rok zaznamenali v oblasti spokojnosti s vrcholovým vedením, odmenou a uznaním, a tiež v celkovom nastavení a prístupe spoločnosti k zamestnancom. Zamestnanci tých najlepších zamestnávateľov ďaleko pozitívnejšie vnímajú vrcholové vedenie spoločnosti, a to ako z hľadiska práce (vrcholové vedenie robí v ich očiach dobré obchodné rozhodnutia), tak i z hľadiska prístupu k zamestnancom (vrcholové vedenie je smerom k zamestnancom viditeľné a prístupné, otvorene a úprimne komunikuje, pristupuje k zamestnancom ako k tomu najcennejšiemu čo má a dokáže ich nadchnúť pre budúcnosť spoločnosti). Zamestnanci Aon Best Employers sú tiež výrazne spokojnejší s odmeňovaním. Veria, že za svoj prínos spoločnosti dostávajú spravodlivú odmenu a že sa s nimi firma podelí i v prípade finančného úspechu. Pociťujú tiež výrazne väčšie nefinančné uznanie za svoju prácu v porovnaní so zamestnancami ostatných spoločností. Zamestnanci tých najlepších tiež častejšie vnímajú, že sú dobre informovaní o zmenách v spoločnosti a že ich zamestnávateľ plní sľuby, ktoré im dá. Cítia sa podporovaní vo vzdelávaní a v prinášaní nových nápadov a výrazne častejšie tvrdia, že ich spoločnosť motivuje a inšpiruje k tomu, aby plnili svoje pracovné úlohy čo najlepšie. 27

28 Spokojnosť zamestnancov s vrcholovým vedením Porovnanie spokojnosti zamestnancov Aon Best Employers a ostatných s vrcholovým vedením. Vrcholové vedenie pristupuje k zamestnancom ako Vrcholové vedenie pristupuje k zamestnancom ako k tomu najcennejšiemu, čo spoločnosť má. k tomu najcennejšiemu, čo spoločnosť má. Vrcholové vedenie ma vie nadchnúť pre budúcnosť Vrcholové vedenie ma vie nadchnúť pre budúcnosť tejto tejto spoločnosti. spoločnosti. Vrcholové vedenie komunikuje otvorene a úprimne. Vrcholové vedenie komunikuje otvorene a úprimne. Vrcholové Vrcholové vedenie vedenie je dostatočne je dostatočne viditeľné viditeľné a a prístupné prístupné zamestnancom. zamestnancom. Vrcholové vedenie robí dobré obchodné Vrcholové vedenie robí dobré obchodné rozhodnutia. rozhodnutia. 29% 28% 40% 44% 41% 70% 68% 79% 82% 73% Zamestnanci spoločností ocenených titulom Aon Best Employers hodnotia prácu vrcholového vedenia výrazne pozitívnejšie. Pozitívnejší sú predovšetkým pri hodnotení ľudského prístupu a komunikácie vrcholového vedenia smerom k zamestnancom. Výrazne lepšie než zamestnanci v ostatných spoločnostiach tiež hodnotia to, že vrcholové vedenie robí dobré obchodné rozhodnutia. Spokojnosť zamestnancov s odmenou a uznaním Porovnanie spokojnosti zamestnancov Aon Best Employers a ostatných s finančným a nefinančným odmeňovaním. Ak Ak sa sa tejto tejto spoločnosti bude dariť, tak tak to to pocítim aj na aj svojich na svojich príjmoch. Za svoj prínos tejto tejto spoločnosti som som spravodlivo spravodlivo odmeňovaný(á). Za svoj prínos a pracovné úspechy dostávam Za svoj prínos a pracovné úspechy dostávam primerané uznanie (okrem finančnej odmeny). primerané uznanie (okrem finančnej odmeny). 31% 36% 38% 68% 75% 73% Zamestnanci tých najlepších spoločností podstatne častejšie vnímajú, že pokiaľ sa bude ich zamestnávateľovi dariť, tak to pocítia i na svojich príjmoch. Zároveň cítia, že sú za svoj prínos spravodlivo odmeňovaní a dostáva sa im primeraného uznania. Spokojnosť zamestnancov s prístupom spoločnosti Porovnanie spokojnosti zamestnancov Aon Best Employers a ostatných s nastavením a prístupom spoločnosti. Keď dochádza v našej spoločnosti k zásadným Keď dochádza v našej spoločnosti k zásadným zmenám, mám mám pocit, pocit, že som že som o nich o nich dostatočne dostatočne informovaný/á. Táto Táto spoločnosť plní sľuby, plní sľuby, ktoré dáva ktoré svojim dáva svojim zamestnancom. Táto spoločnosť podporuje podporuje vzdelávanie vzdelávanie a rozvoj a rozvoj svojich zamestnancov. Táto spoločnosť ma podporuje v prinášaní nápadov, Táto spoločnosť ma podporuje v prinášaní nápadov, ktoré prispievajú k jej úspechu. ktoré prispievajú k jej úspechu. Táto Táto spoločnosť spoločnosť ma ma motivuje k k tomu, aby som som svoje svoje úlohy plnil(a) nad očakávania. úlohy plnil(a) nad očakávania. 39% 44% 51% 44% 40% 78% 77% 85% 81% 73% Zamestnanci najlepších zamestnávateľov pozitívnejšie hodnotia nastavenie a prístup spoločnosti. Častejšie cítia, že sú dobre informovaní o zmenách v spoločnosti a že ich zamestnávateľ plní sľuby, ktoré im dá. Cítia sa podporovaní vo vzdelávaní a v prinášaní nových nápadov a výrazne častejšie tvrdia, že ich spoločnosť motivuje a inšpiruje k tomu, aby plnili svoje pracovné úlohy čo najlepšie. Táto spoločnosť ma inšpiruje, aby aby som som každý každý deň deň odvádzal(a) čo najlepšiu prácu prácu 45% 76% 28

29 Trendy v HR v slovenských firmách Súčasťou štúdie Aon Best Employers je tiež tzv. Audit personálnych politík, ktorý sleduje trendy v práci s ľuďmi vo firmách. V tomto roku sme dáta z Auditu personálnych politík doplnili tiež o dáta z prieskumu Trendy v HR, ktorý sa konal v septembri Nasledujúce analýzy teda vychádzajú z dát za 75 spoločností z rôznych odvetví na Slovensku. K analýze trendov využívame tiež dáta z rokov 2013 a 2014, ktoré boli zozbierané v rámci štúdie Aon Best Employers. Naša analýza identifikovala oblasti, v ktorých došlo v posledných 3 rokoch k výrazným zmenám, a tiež oblasti, kde naopak situácia ostala veľmi podobná. Celková miera fluktuácie zamestnancov je za posledné roky stabilná. Od roku 2013 sa celková miera fluktuácie zamestnancov drží na približne rovnakej úrovni, a to okolo 12 %. Na dátach za posledné tri roky môžeme vidieť, že mierne klesá dobrovoľná fluktuácia, a naopak veľmi mierne rastie tá nedobrovoľná. Pokles miery dobrovoľnej fluktuácie medzi rokmi 2013 a 2015 činil približne 2 percentné body, nárast nedobrovoľnej fluktuácie bol približne pol percentného bodu. Absencia a chorobnosť zamestnancov sa mení len mierne. Od roku 2013 v slovenských firmách ochorie každoročne približne tretina zamestnancov. Zatiaľ čo v roku 2013 pripadali na každého zamestnanca vo firme v priemere 3 dni pracovnej neschopnosti, toto číslo za posledné roky mierne narástlo. V minulom roku to bolo 3,8 dňa a v roku 2015 už 4,3 dňa. Priemerný počet dní absencie na jedného zamestnanca vo firme teda pozvoľna rastie, napriek tomu, že celkové percento chorých zamestnancov sa nemení. Kariérne a rozvojové plány sa stávajú dôležitejšie. Rozvojové a kariérne plány získavajú na význame predovšetkým vo vzťahu ku kľúčovým zamestnancom, k novým zamestnancom a absolventom. V roku 2015 malo kariérne a rozvojové plány pre kľúčových zamestnancov zavedených 66 % spoločností. V porovnaní s rokom 2013 ide o nárast o 11 percentných bodov. Ešte výraznejší nárast sme zaznamenali v prípade nových zamestnancov a absolventov. V roku 2013 pre nich malo zavedené kariérne a rozvojové plány 46 % spoločností, v tomto roku to už bolo 65 %. Oproti tomu význam kariérnych a rozvojových plánov pre pozície v strednom a vrcholovom managemente mierne poklesol. Tieto plány má zavedené v priemere o 10 percentných bodov menej spoločností než v roku Program odmien pre zamestnancov, na základe odporúčania ktorých je prijatý nový zamestnanec, má zavedený viac než polovica firiem. Dlhodobo najvýznamnejším kritériom pre vyhodnotenie úspešnosti takéhoto programu je miera fluktuácie počasskúšobnej doby zamestnancov, prijatých na odporúčanie. Toto kritérium je dôležité pre viac než polovicu opýtaných spoločností. Ďalšia pätina spoločností berie v úvahu tiež fluktuáciu týchto zamestnancov v priebehu prvého roka zamestnania, toto kritérium však od roku 2013 postupne stráca na význame (v roku 2013 ho využívalo 25 % respondentov). Kritérium, ktorého význam poklesol úplne najviac, bolo percento zamestnancov prijatých na základe odporúčania. Úspešnosť programu vyhodnocuje na základe tohto kritéria iba 14 % spoločností, zatiaľ čo v roku 2013 ich bolo 44 % a v roku %. Celková miera fluktuácie zamestnancov je stabilná. Za posledné 3 roky mierne klesá dobrovoľná fluktuácia a naopak mierne rastie tá nedobrovoľná. Priemerný počet dní absencie na jedného zamestnanca v spoločnosti pozvoľna rastie, ale celkové percento chorých zamestnancov sa nemení. Výrazne rastie podiel spoločností, ktoré majú zavedené kariérne a rozvojové plány pre kľúčových zamestnancov a nových zamestnancov a absolventov. 29

30 Takmer dve tretiny spoločností majú zavedený program pre identifikáciu talentov / zamestnancov s vysokým potenciálom. Najdôležitejším kritériom pre identifikáciu talentovaných zamestnancov v roku 2015 bolo hodnotenie doterajšieho pracovného výkonu. Toto kritérium bolo relevantné pre 92 % zapojených spoločností a jeho význam od roku 2013 narástol. Vtedy ho pre identifikáciu talentovaných zamestnancov využívalo 81 % spoločností. Dôležitejší bol v roku 2013 rastový potenciál zamestnanca (relevantný pre 91 % respondentov), ktorého význam ale za posledné tri roky poklesol (tento rok bol relevantným kritériom pre 79 % respondentov). Ešte výraznejšie poklesla predpokladaná schopnosť postúpiť v najbližšej dobe na vyššiu pozíciu. Zatiaľ čo v roku 2013 využívalo toto kritérium pre identifikáciu talentov 82 % spoločností, tento rok bolo takých len 67 %. Pri identifikácii talentovaných zamestnancov klesá význam hodnotenia HR a vedenia, naopak rastie význam hodnotenia kolegov a projektových manažérov. Od roku 2013 významne poklesol (o 20 p.b.) podiel spoločností, ktoré pre identifikáciu talentovaných zamestnancov využívajú spoločné stretnutia manažérov a HR. Ešte v roku 2013 tento spôsob identifikácie talentov využívalo 91 % spoločností. Dnes sa stále jedná o najčastejší spôsob, ktorým spoločnosti svoje talenty identifikujú, ale do popredia sa už dostávajú aj iné. Rastie význam hodnotenia od spolupracovníkov alebo manažérov projektu a celkovo význam 360 spätnej väzby. Spoločnosti volia pre motivovanie talentovaných zamestnancov podobné prostriedky ako v predchádzajúcich rokoch. Prostriedky pre motivovanie a rozvoj talentovaných zamestnancov sú za posledné tri roky konštantné. Dlhodobo najčastejšie je zapojovanie talentov do strategických projektov a špeciálne tréningy a školenia. Nadpolovičná väčšina opýtaných firiem volí tiež podporu talentov v príprave individuálnych rozvojových plánov a koučink a mentoring. Najmenej často volia spoločnosti dlhodobé stimuly (napr. plány opcií) a individuálne platobné triedy. Talentovaní zamestnanci tvorili v roku 2015 v priemere 8 % všetkých zamestnancov v spoločnosti. Percento talentovaných zamestnancov v slovenských spoločnostiach za posledné tri roky mierne pokleslo. Ešte v roku 2013 bolo talentovaných zamestnancov v slovenských spoločnostiach v priemere 10 %. Dnes je to už spomínaných 8 %. Za svoje najsilnejšie stránky považovali slovenské spoločnosti riadenie pracovného výkonu, systém odmeňovania zameraný na výkon, a vzdelávanie. Za posledné tri roky navyše narástol podiel spoločností, ktoré tieto tri oblasti vnímajú ako svoje silné stránky. Zatiaľ čo v roku 2013 považovalo riadenie pracovného výkonu (Performance Management) za svoju silnú stránku 60 % spoločností, v tomto roku už to bolo 73 %. Stále menšie percento spoločností naopak za svoju silnú stránku považuje efektivitu HR, strategické plánovanie pracovnej sily, plány nástupníctva a budovanie talent poolu. Väčšina spoločností sa v nasledujúcich 3 rokoch plánuje sústrediť na motivovanosť zamestnancov, rozvoj riadiacich schopností a riadenie pracovného výkonu. Viac než tri štvrtiny opýtaných spoločností sa v nasledujúcich rokoch plánujú zamerať na motivovanosť zamestnancov. To je o 7 p.b. viac než v roku Ešte výraznejšie získavajú na dôležitosti rozvoj riadiacich schopností, riadenie pracovného výkonu a plány nástupníctva. Naopak stále menej spoločností sa plánuje sústrediť na budovanie talent poolu a systému odmeňovania zameraného na výkon. V oboch týchto témach došlo za posledné tri roky k poklesu o takmer 20 percentných bodov. 30

31 Vývoj miery fluktuácie zamestnancov Porovnanie miery dobrovoľnej a nedobrovoľnej fluktuácie zamestnancov v SR v rokoch 2013 až % 8.8% 6.3% 6.8% Miera dobrovoľnej fluktuácie 5.0% Miera nedobrovoľnej fluktuácie 3.5% 3.8% 4.1% 0.0% Vývoj miery absencie a chorobnosti Porovnanie % chorých a priemerného počtu dní pracovnej neschopnosti v SR v rokoch 2013 až % chorých zamestnancov 31% 31% 32% Počet dní pracovnej neschopnosti (za fiškálny rok na 1 zamestnanca) 4,30 3,87 3,02 Význam kariérnych a rozvojových plánov Porovnanie % spoločností v SR, ktoré mali zavedené kariérne a rozvojové plány pre rôzne skupiny zamestnancov v rokoch 2013 až 2015 % spoločností, ktoré majú zavedené kariérne a rozvojové plány pre túto skupinu zamestnancov 80% 70% 60% 50% 40% 30% 71% 66% 66% 68% 65% 64% 57% 55% 56% 50% 46% Vrcholoví manažéri Strední / línioví manažéri Kľúčoví zamestnanci Noví zamestnanci / absolventi 31

32 Kritéria pre identifikáciu talentov Aké sú vaše kritéria pre identifikáciu talentov / zamestnancov s vysokým potenciálom? Hodnotenie doterajšieho výkonu Hodnocení dosavadního výkonu 82% 86% 92% Rastový potenciál Růstový zamestnanca potenciál zaměstnance Správanie Chování v súlade v souladu s hodnotami s hodnotami spoločnosti společnosti Predpokladaná Předpokládaná schopnosť schopnost postúpiť postoupit v určitom v časovom určitém horizonte časovém na vyššiu horizontu pozíciu, na vyšší inú pozíciu pozici, a/alebo na na jinou pozíciu pozici s inou a/nebo pracovnou na pozici náplňou. s jinou 79% 73% 71% 71% 82% 74% 67% 91% 89% Prispenie Přispění jednotlivca jednotlivce k finančným k finančním výsledkom výsledkům 23% 23% 21% Spôsoby identifikácie talentov Akým spôsobom identifikujete talentov / zamestnancov s vysokým potenciálom? Společné setkání manažerů a HR za účelem Spoločné stretnutie manažérov a HR za účelom identifikace talentů identifikácie talentov 71% 91% 86% Hodnocení od spolupracovníků a/nebo Hodnotenie od spolupracovníkov a /alebo manažerů projektu manažérov projektu 59% 60% 63% Hodnotenie od zákazníkov Hodnocení od zákazníků 0% 11% 29% 360-stupňová spätná väzba 360-stupňová zpětná vazba 27% 29% 29% Assessment centrum centrum alebo nebo preverenie prověření správania chování pracovníka v simulovaných situáciách (behavioral pracovníka v simulovaných situacích event interview) (behavioural event interview) 31% 25% 41% Najpoužívanejšie prostriedky k motivovaniu a rozvíjaniu talentov Ako motivujete alebo rozvíjate vaše najväčšie talenty? Zapojenie do strategických projektov Špeciálne tréningy a školenia Individuálne rozvojové plány Koučing a mentoring 32

33 Silné a slabé stránky slovenských spoločností, týkajúcich sa riadenia ľudských zdrojov % spoločností, ktoré považujú v roku 2015 danú oblasť za svoju silnú stránku Riadenie pracovného výkonu Systém odmeňovania zameraný na výkon Vzdelávanie, rozvoj, školenia Motivovanosť zamestnancov Efektivita HR (e-hr, outsourcing, HR controlling) Riadenie zdravotného a dôchodkového zaistenia Riadenie generácií 73 % 60 % 56 % 50 % 8 % 5 % 0 % Strategické priority v HR Na ktoré z oblastí riadenia ľudských zdrojov sa budete sústrediť v rámci firemnej stratégie v nasledujúcich 3 rokoch? Motivovanosť zamestnancov Motivovanost zaměstnanců 70% 69% 78% Rozvoj Rozvoj riadiacich řídících schopností schopností (Leadership (Leadership development) development) 50% 57% 68% Riadenie Řízení pracovného pracovního výkonu výkonu (Performance (Performance management) management) Budovanie talent poolu Budování talent "poolu" Vzdělávání, rozvoj, školení Vzdelávanie, rozvoj, školenie 43% 47% 48% 50% 43% 40% 58% 67% 63% Riadenie kariéry Plán nástupníctva Řízení kariéry Plán nástupnictví 37% 39% 38% 27% 33% 38% Systém odměňování zaměřený na výkon Systém odmeňovania zameraný na výkon 28% 39% 47% Management znalostí ( učiaca ("učící sa se organizace") organizácia ) 20% 22% 25% Strategické plánování pracovní síly Strategické plánovanie pracovnej sily 23% 20% 20% Efektivita HR (e-hr, outsourcing, HR Efektivita controlling) HR (e-hr, outsourcing, HR controlling) Řízení generací Riadenie generácií Riadenie zdravotného a dôchodkového Řízení zdravotního důchodového zajištění zaistenia 13% 12% 13% 0% 4% 8% 3% 2% 3% 33

34 Partneri štúdie Aon Best Employers Slovensko 2015 Business Leaders Forum Business Leaders Forum (BLF) je neformálnym združením firiem, ktoré sa zaväzujú byť lídrami v presadzovaní princípov zodpovedného podnikania. BLF oficiálne vzniklo v apríli 2004 ako výsledok snahy o vytvorenie doposiaľ neexistujúcej platformy podnikateľských subjektov pôsobiacich na území Slovenskej republiky, ktorá by bola vzorom a garantom zodpovedného podnikania na Slovensku. HR Comm Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov (ZRRĽZ) je najvýznamnejšie profesionálne združenie v oblasti HR, ktoré poskytuje profesionálom jedinečnú príležitosť na zdieľanie najlepších praktík, inšpirácií a nachádzaní odpovedí, ktoré prináša každodenné riešenie situácií súvisiacich s riadením ľudských zdrojov. ProfiHR Časopis ProfiHR je určený pre odbornú verejnosť ako sú HR manažéri, personalisti a ostatní pracovníci zodpovední za riadenie a vedenie ľudí. Obsahovo sa zameriava na poskytovanie praktických rád; systematicky predstavuje zahraničné trendy a fenomény, manažérske nástroje, prípadové štúdie a inšpiratívne know-how pre vedúcich pracovníkov v oblasti riadenia ľudí. 34