MODEL EFQM V POSLOVNI PRAKSI MARIBORSKE LIVARNE MARIBOR

DIPLOMSKO DELO MODEL EFQM V POSLOVNI PRAKSI MARIBORSKE LIVARNE MARIBOR EFQM EXCELLENCE MODEL IN BUSINESS PRACTICE OF MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR Kandidatka: Mojca Bedenik Naslov: Lovska ulica 5, 2204 Miklavž na Dr. polju Študentka rednega študija Številka indeksa: 81613412 Program: univerzitetni Smer študija: splošni management Mentor: dr. Duško Uršič Maribor, junij, 2008

2 PREDGOVOR V sodobnem in dinamičnem svetu so postale spremembe edina stalnica. Ker se pojavljajo izredno hitro in včasih popolnoma nepričakovano, jih je zelo težko obvladovati. Spremembe imajo torej mnogo večji vpliv na poslovanje podjetja kot se nam zdi na prvi pogled. Tako le-te kreirajo usodo podjetij, saj so tiste, ki poslovanje hitro preusmerijo iz ene poti na drugo. In če podjetje ni ustrezno pripravljeno na drugo pot, če se torej ni sposobno pravočasno in v zadostni meri prilagoditi spremenjenim razmeram v okolju oziroma na trgih, potem lahko zaide v velike težave, kar pa je lahko v določenih primerih zanj tudi usodno. Eden pomembnih povzročiteljev hitrih in nenehnih sprememb je tudi globalizacija, zaradi katere so se razdalje navidezno skrajšale, čas je začel teči hitreje in pretok informacij je vedno večji in hitrejši. Tako se je tudi okolje, v katerem delujejo podjetja, zelo razširilo, in zato se je povečala tudi število dejavnikov, ki zmeraj bolj vplivajo na poslovanje podjetij in posredno tudi na njihovo uspešnost. Torej so vplivi iz okolja mnogo večji in intenzivnejši kot so bili pred desetletji. Včasih je bilo namreč dovolj, da je podjetje sledilo dogajanju v njegovem ožjemu okolju, sedaj pa mora, če želi biti uspešno, upoštevati najrazličnejše dejavnike in vplive le-teh na svoje poslovanje. Te dejavnike je potrebno torej nenehno spremljati, sistematično obravnavati in opazovati iz različnih zornih kotov, da dobi podjetje na podlagi tega čimbolj celovito sliko o svoji povezanosti in vpletenosti v širše okolje. Zaradi vseh teh različnih vplivov iz okolja na poslovanje podjetja, pa postaja upravljanje le-tega vse težje in vse bolj kompleksno. Tako morajo podjetja, ki želijo biti uspešna v tem turbolentnem okolju, neprestano iskati nove načine in rešitve, na podlagi katerih bodo lahko bolj sistematično spremljala pojavljanje sprememb in jih lažje ter v čim večji možni meri obvladovala oziroma se jim hitreje prilagajala. Zato se podjetja vse bolj odločajo za uvajanje najrazličnejših poslovnih modelov v svoje poslovanje, da bi s pomočjo le-teh izboljšale svoje poslovanje, na podlagi tega pa tudi svojo konkurenčnost in uspešnost. Zaradi teženj po izboljšanju poslovanja so tako začeli v petdesetih letih prejšnjega stoletja razvijati različne pristope za izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Najprej se začeli razvijati koncepte celovitega obvladovanja kakovosti na Japonskem, nato pa so se le-ti koncepti začeli širiti tudi v Ameriko in zatem še v Evropo. Tako so v Evropi razvili model poslovne odličnosti EFQM, ki omogoča podjetjem, da natančneje in bolj celovito spoznajo svoje poslovanje in ugotovijo, katera področja delovanja bi bilo potrebno oziroma koristno izboljšati, da bi se s tem izboljšala njihova uspešnost, konkurenčnost, prepoznavnost na trgu in povečala vrednost podjetja. Pravilno razumevanje modela EFQM in dosledna uporaba ter upoštevanje temeljnih načel odličnost po omenjenem modelu v vsakodnevnem poslovanju namreč prinaša podjetju številne koristi, ki vplivajo na izboljšanje kakovosti poslovanja. Moja diplomska naloga v celoti temelji na modelu EFQM. V njej je torej podrobneje predstavljen sam model poslovne odličnosti EFQM, za uporabo katerega se odloča vedno več podjetij v Evropi, prav tako pa tudi v Sloveniji. V okviru tega modela so predstavljene tudi njegove značilnosti, kateri dejavniki vplivajo na odličnost poslovanja, temeljna načela po modelu EFQM, koristi, ki jih prinaša, nevarnosti ki so povezane omenjenim modelom

3 ter postopek samoocenjevanja po modelu EFQM. Skozi celotno diplomsko nalogo je poudarek na koristih, ki jih prinaša model EFQM in ne na pridobitvi nagrade za poslovno odličnost PRSPO ali Nagrade odličnosti EFQM, kar bi lahko bila druga plat te zgodbe. V praktičnem delu diplomske naloge je najprej predstavljeno celotno podjetje Mariborska livarna Maribor, nadalje pa je podrobneje predstavljeno delovanje ene izmed njenih treh poslovni enot, in sicer poslovne enote Armal, v kateri sem izvedla tudi raziskavo. Le-to sem izvedla v obliki razgovorov z nekaj izbranimi vodji omenjene poslovne enote oziroma Mariborske livarne Maribor. Na podlagi rezultatov pridobljenih s pomočjo raziskave, sem ugotovila, da je obravnavana poslovna enota na dobri poti k trajnostni odličnosti, čeprav pa bodo morali na določenih področji izvesti še kar nekaj izboljšav, še posebej pa to velja za področji povezanimi z načeloma voditeljstva in stanovitnosti namena ter razvijanja partnerstev. V rezultatih raziskave podajam tudi svoje mnenje v povezavi s področji, ki bi jih bilo potrebno oziroma koristno izboljšati, saj bi se na osnovi tega izboljšala konkurenčnost in prepoznavnost poslovne enote Armal na trgu. Prav tako pa v tem delu navajam tudi nekatere možne rešitve, na podlagi katerih bi lahko v obravnavani poslovni enoti izboljšali svoje poslovanje.

4 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr. Dušku Uršiču, za usmeritve in pomoč pri pisanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi g. Rudolfu Krančanu iz podjetja Mariborska livarna Maribor, za pomoč in številne koristne nasvete, prav tako pa tudi vsem izbranim vodjem iz podjetja Mariborska livarna Maribor, da so bili pripravljeni sodelovati v raziskavi.

5 KAZALO VSEBINE 1 UVOD...7 1.1 Opredelitev področja in opis problema... 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve... 8 1.3 Predpostavke in omejitve... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja... 9 2 MODEL EFQM DOSEGANJE ODLIČNOSTI... 10 2.1 Predstavitev modela EFQM... 10 2.1.1 Nastanek Organizacije EFQM in modela EFQM... 10 2.2 Merila po modelu EFQM... 12 2.3 Temeljna načela odličnosti po EFQM... 15 2.3.1 Trajnostna odličnost... 15 2.3.2 Predstavitev temeljnih načel odličnosti... 16 2.3.3 Način za opredelitev temeljnih načel odličnosti... 21 2.4 Kako doseči trajnostno odličnost po modelu EFQM... 22 2.4.1 Koristi in nevarnosti uporabe modela poslovne odličnosti EFQM... 26 Nevarnosti... 26 2.5 Samoocenjevanje organizacije po modelu EFQM... 27 2.5.1 RADAR logika... 30 2.5.2 Demingov krog izboljšav... 33 2.5.3 Proces samoocenjevanja... 35 3 MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR IN MODEL EFQM... 40 3.1 Predstavitev... 40 3.1.1 Vizija in poslanstvo... 42 3.1.2 Certifikati kakovosti... 44 3.2 Zgodovina... 44 3.3 Načrti za prihodnost... 46 4 MODEL EFQM IN RAZISKAVA V IZBRANI POSLOVNI ENOTI MARIBORSKE LIVARNE MARIBOR... 47 4.1 Prestavitev raziskave... 47 4.1.1 Kratka predstavitev poslovne enote Armal... 48 4.2 Analiza raziskave... 48 4.3 Rezultati raziskave... 61 5 SKLEP... 71 POVZETEK...73 LITERATURA IN VIRI... 75 PRILOGA 1: VPRAŠALNIK - OCENJEVANJE ZRELOSTI PODJETJA PO MODELU EFQM... 78

6 KAZALO SLIK SLIKA 1: MODEL ODLIČNOSTI EFQM... 12 SLIKA 2: TEMELJNA NAČELA ODLIČNOSTI... 16 SLIKA 3: DEMINGOV KROG... 33 SLIKA 4: PROCES IZVEDBE SAMOOCENJEVANJA... 35 SLIKA 5: ORGANIGRAM POSLOVNE SKUPINE MLM... 40 SLIKA 6: INTEGRACIJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI IN SISTEMA VODENJA POSLOVANJA... 43 SLIKA 7: OCENJEVALNA LESTVICA ZRELOSTI PODJETJA... 62 SLIKA 8: OVREDNOTENJE POSAMEZNIH TEMELJNIH NAČEL PO MODELU EFQM NA PRIMERU POSLOVNE ENOTE ARMAL... 69 KAZALO TABEL TABELA 1: RAZLIČNI PRISTOPI ZA IZVAJANJE SAMOOCENJEVANJA... 30 TABELA 2: STOPNJE ZRELOSTI PODJETJA PO POSAMEZNIH NAČELIH MODELA EFQM... 62

7 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Nahajamo se v času, v katerem so spremembe neizogibne. Pojavljajo se na prav vseh področjih človekovega delovanja, torej tudi na poslovnem področju. Prav zaradi nenehnih sprememb je prihodnost vse bolj negotova in vse manj predvidljiva. Podjetja se nahajajo iz dneva v dan v težji situaciji, saj je konkurenca vedno bolj neizprosna, odjemalci postavljajo zmeraj nove zahteve, prav tako pa se večajo tudi drugi pritiski iz širšega poslovnega okolja. Podjetja, ki se niso sposobna prilagajati spremembam v okolju, sčasoma podležejo pritiskom in zaidejo v težave. Če jim ne uspe pravočasno reagirati in uvesti novih ukrepov za izboljšanje poslovanja, so lahko na dolgi rok obsojena na propad. Če se torej hočejo podjetja obdržati na trgu je zanje bistvenega pomena, da so sposobna hitro zaznati obstoječe in morebitne priložnosti ter nevarnosti v nepredvidljivem poslovnem okolju, vendar pa le to ni dovolj. Zaznane priložnosti morajo znati čim bolj učinkovito izkoristiti in jih spremeniti v poslovni uspeh, nevarnostim pa se kolikor se da spretno izogniti in s tem zmanjšati morebitno tveganje. Torej se morajo podjetja spremembam nenehno prilagajati in jih znati obvladovati, tako da le-te postanejo del njihovega delovanja. Prihajajoče spremembe morajo poskušati kolikor je le mogoče predvideti in jih vključiti pri načrtovanju dolgoročnih ciljev in strategij. V podjetjih pa se morajo zavedati tudi, da ni mogoče izvesti prilagajanja nenehnim spremembam in uvajanja izboljšav brez dobrega vodenja in zaposlenih, ki so pripravljeni na nenehna dodatna izobraževanja in usposabljanja ter se zavedajo njunega pomena pri prilagajanju na spremembe in sprejemanju novosti. Le tako se lahko podjetja dolgoročno obdržijo na trgu in zagotavljajo zadostno stopnjo kakovosti svojih izdelkov. Pomembno je, da se podjetja trudijo vsaj ohraniti, če ne izboljšati svojo učinkovitost in konkurenčnost. To lahko dosežejo s pomočjo različnih praktičnih orodij. Eno izmed teh orodij za večjo učinkovitost in konkurenčnost je model odličnosti EFQM. Poudarek tega modela je na inovativnosti, uvajanju nenehnih izboljšav, na zaposlenih in vodenju. V okviru modela EFQM obstaja možnost, da podjetje izvede proces samoocenjevanja, na podlagi katerega pridobi informacije, v kakšni situaciji se nahaja. Tako spozna, kje v njegovem poslovanju so pomanjkljivosti, tako da se lahko bolj osredotoči na področja, ki jih je potrebno izboljšati. Prav tako pa pridobi podjetje s samoocenjevanjem širši, jasnejši in celovitejši vpogled v svoje poslovanje. Takšne informacije lahko pomembno vplivajo na boljše poslovne odločitve v prihodnosti in pripomorejo pri uresničevanju zastavljenih strateških ciljev. Pomembno je, da se v proces samoocenjevanja vključi čim več zaposlenih, saj lahko na ta način pridobijo v podjetju nove, sveže ideje. Tudi v podjetju Mariborska livarna Maribor, želijo s pomočjo samoocenjevanja po modelu EFQM ugotoviti, kaj so njihove prednosti in priložnosti, katere dejavnosti in aktivnosti pa bi bilo možno še izboljšati. Na podlagi tega bi lahko dosegali večjo odličnost na vseh področjih poslovanja. Morda pa se bodo v podjetju v prihodnosti tudi odločili, da bi se potegovali za prestižno nagrado za odličnost na državni ali celo mednarodni ravni.

8 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Osnovni namen moje diplomske naloge je s pomočjo izvajanja samoocenjevanja podjetja po modelu EFQM ugotoviti, v katera področja delovanja naj podjetje Mariborska livarna Maribor vlaga svoje vire, da bo s tem izboljšalo poslovanje in posledično doseglo boljšo pozicijo na trgu. Cilji - Predstaviti model EFQM in samoocenjevanje podjetja po tem modelu ter kakšen je njun pomen za podjetje, ki se odloči za uporabo modela EFQM, - opredeliti dejavnike, ki vplivajo na poslovno odličnost podjetja, - analizirati poslovanje ene izmed poslovnih enot Mariborske livarne Maribor, - v izbrani poslovni enoti ugotoviti s pomočjo razgovorov, kako razumejo in upoštevajo na različnih hierarhičnih ravneh (najvišji, srednji, izvedbeni management in zaposleni v proizvodnji) politiko podjetja, temeljne cilje, strateške cilje, in kaj jim pomeni kakovost, - na podlagi analize raziskave in njenih rezultatov podati predloge, katera področja poslovanja v izbrani poslovni enoti imajo določene pomanjkljivosti in bi jih bilo mogoče izboljšati in s tem posledično doseči večjo konkurenčnost ter narediti korak naprej na poti k trajnostni odličnosti. Osnovne trditve - Če podjetje uporablja temeljna načela odličnosti v vsakodnevni praksi, to vplivalo na večjo konkurenčnost in ugled podjetja, - za doseganje poslovne odličnosti je potrebna celovita kakovost na vseh področjih poslovanja, - model EFQM je potrebno prilagoditi podjetju, saj se vsako podjetje razvija v svojo smer in s tem razlikuje od drugih podjetij v svojem delovanju, - zaposleni na nižjih hierarhičnih ravneh v podjetju včasih ne vedo ali pa se ne zavedajo, kako njihovo delo prispeva k razvoju podjetja in uresničevanju zastavljenih strateških ciljev, - če v podjetju dobro poznajo svoje prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, lahko na podlagi tega sprejmejo boljše poslovne odločitve za uresničevanje zastavljenih dolgoročnih ciljev. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke Pri pisanju diplomske naloge sem zapisala tudi nekaj predpostavk, in te so: - uporaba modela odličnosti v poslovanju podjetja prinaša številne koristi, - zanimanje za samoocenjevanje po modelu EFQM in tudi njegovo izvajanje se v Evropi nasploh, prav tako pa tudi v Sloveniji, povečuje, - samoocenjevanje po modelu EFQM bom prikazala na primeru ene izmed poslovnih enot Mariborske livarne Maribor,

9 - vodilni v podjetju se zavedajo, da je doseganje poslovne odličnosti trajen proces in ne končen cilj, - na dejavnike širšega okolja podjetja skoraj ni mogoče vplivati, zato pa je možno na dejavnike ožjega okolja, torej tiste v podjetju. Omejitve Ena izmed omejitev, s katero se srečajo vsi, ki preučujejo dejansko podjetje, je vsekakor zaupnost nekaterih informacij, ki so poslovna skrivnost in jih podjetje ne želi razkriti javnosti. Ker bom v podjetju opravljala raziskavo v obliki razgovorov z zaposlenimi obstaja nevarnost, da nekateri ne bodo pripravljeni sodelovati. V drugem delu diplomske naloge se bom omejila na dejansko podjetje, torej podjetje Mariborska livarna Maribor, raziskavo pa bom izvedla le v eni poslovni enoti navedenega podjetja. Rezultatov raziskave sicer ne bo mogoče posplošiti na celotno podjetje, saj se dejavnosti v poslovnih enotah med seboj razlikujejo, vendar pa menim, da za prikaz samoocenjevanja po modelu EFQM zadostuje izbor ene izmed poslovnih enot. Sklepe raziskave bom podala na podlagi rezultatov raziskave, znanja pridobljenega med študijem in teoretičnih spoznanj različnih avtorjev, ne pa tudi praktičnega znanja s področja samoocenjevanja podjetja po Modelu EFQM, zato moja ocena raziskave ne bo tako natančna in objektivna kot bi bila, če bi raziskavo izvajal strokovnjak iz obravnavanega področja. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri diplomski nalogi gre za poslovno raziskavo, saj bom preučevala dejansko podjetje, in sicer podjetje Mariborska livarna Maribor, ter njegovo povezanost s poslovnim okoljem. Za pisanje diplomske naloge bom uporabila najrazličnejše vire s področja managementa kakovosti in poslovne odličnosti. Potrebne podatke bom iskala v slovenskih in tujih strokovnih knjigah, priročnikih, zbornikih, brošurah, strokovnih revijah in časopisih ter na internetu. Iskala bom vire, ki bodo vsebovali najbolj aktualne in zame pomembne informacije. Koristne informacije bom pridobila tudi iz virov, ki jih bom dobila v podjetju Mariborska livarna Maribor. V prvem delu diplomske naloge bom uporabila deskriptiven pristop, saj bom opisovala model EFQM in postopek samoocenjevanja po tem modelu ter njun pomen s teoretičnega vidika na podlagi povzetih spoznanj različnih avtorjev. Teoretična spoznanja bodo v drugem delu predstavljala osnovo za izvajanje raziskave, analiziranje rezultatov in podajanje sklepov. Podatke za raziskavo bom pridobila s pomočjo anket in razgovorov z zaposlenimi. Na podlagi rezultatov raziskave, znanja pridobljenega med študijem in teoretičnih spoznanj drugih avtorjev pa bom na koncu izoblikovala sklepe in podala predloge za izboljšanje.

10 2 MODEL EFQM DOSEGANJE ODLIČNOSTI 2.1 Predstavitev modela EFQM Organizacija, ki želi biti uspešna, mora vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja oziroma model poslovanja, ne glede na to iz katerega sektorja izhaja, kako velika je, kakšno strukturo ima in na kateri stopnji zrelosti se nahaja. Za dosego tega obstaja več različnih orodij. Model poslovne odličnosti EFQM predstavlja eno izmed praktičnih orodij, ki se ga lahko uporablja na številne različne načine: - kot notranje orodje za izvajanje samoocenjevanja, na podlagi katerega organizacija spozna, kje na poti k odličnosti se nahaja ter katere so njene prednosti in pomanjkljivosti, prav tako pa nakaže tudi rešitve; - kot osnova za skupno besedišče in način razmišljanja o organizaciji, ki si ga delijo na vseh delovnih mestih v organizaciji; - kot način za primerjavo z drugimi organizacijami benchmarking; - kot okvir za spodbujanje pobud, preprečevanje podvajanj in prepoznavanje pomanjkljivosti ter s tem področij za izboljšanje v organizaciji; - kot struktura za sistem upravljanja organizacije (EFQM, 2008). Vendar pa pri vseh zgoraj navedenih načinih ne smemo razumeti odličnosti kot končnega stanja, ki se ga doseže, nato pa se organizaciji ni več potrebno ukvarjati s tem, ker menijo, da je proces zaključen. Tako moramo torej odličnost razumeti kot neprestano, hitro, učinkovito in izvirno prilagajanje na spremembe v turbulentnem poslovnem okolju, da lahko organizacija dosega zastavljene cilje, predvsem pa da s temi pripomore k izboljšanju tržnega položaja in povečanju svoje vrednosti (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 22-23). Model odličnosti EFQM sodi med pristope, kjer se organizacija analizira, prav tako pa tudi spodbuja k nenehnim izboljšavam na vseh področjih delovanja, pri tem pa se upošteva cilje (rezultate) in vire (dejavnike). Gre torej za celovit in sistematičen pristop z vzročnoposledičnimi povezavami (Kovač in Kern Pipan 2006, 116). 2.1.1 Nastanek Organizacije EFQM in modela EFQM Japonska se je že v začetku petdesetih let prejšnjega stoletja začela zavzemati za izboljšanje pozicije svojih podjetij na svetovnem trgu. Prav zato je razvila sistemski pristop za izboljšanje konkurenčnosti svojega gospodarstva. Pri tem ji je zelo pomagal Dr. W. Edwards Deming, po katerem so poimenovali japonsko nagrado za kakovost Deming Prize, ki je bila prvič podeljena leta 1951 (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 8). Tri desetletja zatem, ko je Japonska razvila sistemski pristop in podelila prvo nagrado za kakovost, so v ZDA dopolnili japonski model TQM in ga prilagodili svojim razmeram ter leta 1988 podelili prvo nagrado za kakovost, imenovano Malcolm Baldrige National Quality Award (prav tam, 8).

11 Leta 1988 pa so se tudi v Evropi začeli zavzemati za izboljšanje konkurenčnega položaja svojih podjetij na svetovnem trgu, saj niso želeli zaostajati za Japonsko in ZDA. V ta namen je 15. septembra 1988 štirinajst izmed takrat vodilnih evropskih podjetij 1 ustanovilo nepridobitno organizacijo z imenom Evropska fundacija za razvoj kakovosti 2 ali na kratko Organizacija EFQM. Nastala je na osnovi ideje o celovitem upravljanju kakovosti 3 in želi postati gibalo trajnostne odličnosti evropskih organizacij ter soustvarjati svet, v katerem bodo evropske organizacije izstopale po odličnosti (Porter and Tanner 1996, 119). Organizacija EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost (EOQ) in Evropske komisije (EU-DG III) razvila Model poslovne odličnosti EFQM, ki je sedaj zaščitena blagovna znamka za poslovni model. V njem so uspešno združili japonske in ameriške izkušnje ter jih vpeljali in prilagodili razmeram evropskega gospodarstva. S tem modelom so želeli povečati konkurenčnost evropskega gospodarstva ter zmanjšati, ujeti ali celo prehiteti gospodarsko rast japonskega, prav tako pa ameriškega gospodarstva ter nekaterih drugih gospodarstev, ki so že takrat nakazovala hitro rast v bližnji prihodnosti kot na primer Kitajska, Indija, Južna Amerika, Rusija, itd. Prva nagrada za kakovost je bila v Evropi podeljena leta 1992, in to v okviru Evropske fundacije za razvoj kakovosti (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 2-8). V letu 1999 so model EFQM izboljšali. Prenovljeni model daje poudarek sklepanju partnerskih povezav in ravnanju z ljudmi, tako z zaposlenimi kot tudi z odjemalci. I zboljšali so ga zaradi možnosti apliciranja na neprofitne organizacije 4, uvedbe izboljšav na področju inovativnosti in možnosti primerjav, partnerstva, upravljanja znanja, ustvarjalnosti ter učenja (Ivanko 2007, 177). Model poslovne odličnosti EFQM je dolgo predstavljal podlago za Evropsko nagrado za kakovost 5 (EQA), v letu 2006 pa je Organizacija EFQM zaradi rednega dopolnjevanja vsebine modela preimenovala to nagrado v Nagrado odličnosti EFQM 6 (EEA) (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 2-8). Nagrada odličnosti EFQM je na zelo prestižnem ravni, in to se kaže predvsem navzven. Tako na primer podelitve teh nagrad potekajo na zelo elitnih lokacijah, nagrado podeljujejo najbolj pomembne osebnosti iz političnega sveta države, v kateri se odvija prireditev, o vsem tem pa izčrpno poročajo tudi evropski in svetovni mediji (prav tam, 2-8). 1 Ustanovitvene članice so bile: Robert Bosch GmbH, British Telecommunications plc, Bull SA, Ciba-Geigy AG, Avions Marcel Dassault-Breguet Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto SpA, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V., Nestle SA, Ing. C. Olivetti & C., SpA, N.V. Philips Gloeilampenfabrieken, Regie Nationale des Usines Renault, Gebr. Sulzer AG in Volkswagen AG. 2 European Foundation for Quality Management 3 Total Quality Management 4 Med neprofitne organizacije sodijo tudi organizacije javnega sektorja. Tako so v letih 1998-2000 razvili skupni ocenjevalni okvir v javnem sektorju CAF (Common Assessment Framework) kot odziv na potrebe organizacij javnega sektorja, ki so želele oblikovati sebi prilagojen model, torej takšnega, ki upošteva posebnosti dela v javnem sektorju (Kern Pipan in Leon 2004, 66). 5 European Quality Award 6 EFQM Excellence Award

12 Nagrada odličnosti EFQM predstavlja tudi osnovo za nastanek nacionalnih nagrad za kakovost ali poslovno odličnost. Tako so v Evropi ustanovili že več kot 25 nacionalnih nagrad. Tudi v Sloveniji se podeljuje nacionalna nagrada za kakovost imenovana Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost oziroma PRSPO (MIRS 2006, 8). Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost predstavlja najvišje priznanje Republike Slovenije na področju kakovosti, inovativnosti in nenehnih izboljšav. Namen tega priznanja pa je spodbuditi slovenske organizacije k uvajanju sistema učinkovitega, sodobnega in celovitega sistema kakovosti (PRSPO, 10). 2.2 Merila po modelu EFQM Model EFQM predstavlja splošen in neobvezujoč okvir, ki temelji na 9 osnovnih merilih, po katerih se ocenjuje napredovanje organizacije na poti k odličnosti. Osnovna merila so nadalje razdeljena na 32 podmeril, ki zajemajo vsa bistvena področja v organizaciji. Pet izmed osnovnih meril je»dejavnikov«, štiri pa so»rezultati«. Dejavniki nam povedo, kateri pristopi so najučinkovitejši pri doseganju rezultatov, in obsegajo vse tisto, kar organizacija počne, da bi dosegla zastavljene cilje. Rezultati pa predstavljajo vse, kar organizacija dosega, in nam povedo, kako uspešna je pri svojem delovanju v primerjavi z drugimi organizacijami. Tako so rezultati posledica dejavnikov, le-te pa lahko izboljšamo na podlagi povratnih informacij iz rezultatov (Ivanko 2007, 176). K dejavnikom spadajo merila voditeljstvo, politika in strategija, zaposleni, partnerstva in viri ter procesi. Med rezultate pa merila rezultati v zvezi z odjemalci, rezultati v zvezi z zaposlenimi, rezultati v zvezi z družbo in ključni rezultati delovanja (EFQM, 2008). SLIKA 1: MODEL ODLIČNOSTI EFQM DEJAVNIKI 50% REZULTATI 50% Zaposleni 9% Rezultati zaposleni 9% Voditeljstvo 10% Politika in strategija 8% Procesi 14% Rezultati odjemalci 20% Ključni rezultati delovanja 15% Partnerstva in viri 9% Rezultati družba 6% INOVACIJE IN UČENJE Vir: Prirejeno po Ivanko (2007, 176).

13 Model odličnosti EFQM je prikazan v obliki diagrama, na katerem je zapisanih vseh devet meril. S puščicami je ponazorjena dinamična narava modela. Na diagramu je prikazano tudi, kako pripomorejo inovacije in učenje k izboljšanju dejavnikov, le-to pa vodi posledično v izboljšanje rezultatov (EFQM, 2008). Model EFQM omogoča organizacijam, da se naučijo, kako lahko nenehno izboljšujejo uporabo in osredotočenost vseh svojih virov za doseganje vedno boljših rezultatov (Germ 2006, 41). Logika modela je v tem, da je možno rezultate izboljševati le, če ustrezno izboljšajo dejavnike. Kadar torej v organizaciji izboljšajo dejavnike, ima to na rezultate trajen učinek. Če pa se odločijo samo prerazporediti rezultate med deležniki, ima to enkraten učinek (Germ 2004, 36). Model odličnosti EFQM podpira temeljne koncepte celovitega upravljanja kakovosti in vsebuje elemente, ki pokrivajo celoten poslovni sistem in predstavlja sistemsko nadgradnjo. Naveden model temelji na principu vnaprej znanih kriterijev in sistemu ocenjevanja. Na zgornji sliki so prikazani tudi deleži posameznih meril. Ko le-te preračunamo v točke, dobimo največje možno število točk pri posameznem merilu. Tako je razvidno, da lahko tako skupina meril»dejavniki«kot tudi skupina»rezultati«doseže največjo možno vrednost 500 točk. Iz tega izhaja, da lahko zbere organizacija po modelu EFQM največ 1000 točk. Iz Slike 1 je razvidno tudi, da ima največjo težo merilo, ki se nanaša na rezultate v zvezi z odjemalci, velik poudarek pa je tudi na merilih ključni rezultati delovanja in procesi. Slabo organizirane organizacije dosežejo pri samoocenjevanju manj kot 200 točk, uspešne okoli 500 točk, najboljše pa okoli 750 točk (Ivanko 2007, 176-177). Kratka predstavitev meril po modelu EFQM 7 : Dejavniki: - Voditeljstvo kako najvišji poslovodni organi in vodje v organizaciji razvijajo vrednote, ki so potrebne za njen dolgoročni razvoj, ter na kakšen način razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva ter vizije organizacije. Prav tako pojasnjuje, kako se vodje s svojim obnašanjem in dejanji osebno zavzemajo in podpirajo načela managementa celovite kakovosti. To merilo naj bi pokazalo tudi, kako voditeljstvo aktivno sodeluje v procesu uvajanja izboljšav v poslovanje in kako sodeluje z odjemalci, dobavitelji, drugimi poslovnimi partnerji in ostalimi organizacijami iz širšega poslovnega okolja. - Politika in strategija kako v organizaciji uresničujejo njeno poslanstvo in vizijo s pomočjo jasno zastavljene strategije, kako upoštevajo vse udeležene strani in v kolikšni meri je strategija podprta in v skladu z ustrezno politiko organizacije, načrti, cilji in procesi. 7 Merila so povzeta po Marolt in Gomišček (2005, 527-530).

14 - Zaposleni kako organizacija upravlja, razvija ter sprošča znanje in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posameznika, tima, poslovne enote in organizacije kot celote. Opredeljuje tudi kako organizacija vse te dejavnosti načrtuje v skladu z izbrano politiko, strategijo in učinkovitim izvajanjem poslovnih procesov. - Partnerstva in viri kako organizacija načrtuje in upravlja svoja zunanja partnerstva in notranje vire (tudi finančne in informacijske) v povezavi s svojo politiko in strategijo ter v podporo uspešnosti izvajanja svojih procesov. - Procesi - kako organizacija načrtuje, upravlja in izboljšuje svoje procese skladno z zastavljeno politiko in strategijo ter kako v celoti zadovoljuje svoje odjemalce in druge udeležene strani ter kako za njih ustvarja čim večjo dodano vrednost. Rezultati: - Rezultati v zvezi z odjemalci - kakšne rezultate dosega organizacija v zvezi z zadovoljstvom svojih zunanjih odjemalcev ter kako odjemalci zaznavajo njene izdelke in storitve ter odnose z njo. - Rezultati v zvezi z zaposlenimi - kakšne rezultate dosega organizacija v odnosu do svojih zaposlenih, kako zaposleni dojemajo organizacijo, v kateri so zaposleni, kako so zadovoljni v njej in kako so motivirani. - Rezultati v zvezi z družbo - kako družba oziroma širša skupnost dojema organizacijo in kako le-ta izpolnjuje njena pričakovanja. - Ključni rezultati delovanja - kakšne rezultate dosega organizacija glede na načrtovane poslovne cilje. To merilo lahko vključujejo podatke v zvezi s finančnimi in nefinančnimi rezultati, kar pa je odvisno od namena in ciljev organizacije. Model odličnosti EFQM je torej zasnovan na predpostavki: odlični rezultati pri»delovanju«,»odjemalcih«,»zaposlenih«in»družbi«se dosegajo z»voditeljstvom«, ki je gonilo»politike in strategije«, le-ta pa se uresničuje s pomočjo»zaposlenih«,»partnerstev in virov«ter»procesov«(dgq, 2008). Izhajajoč iz navedene predpostavke, je torej potrebno obravnavati pri analizi organizacije vseh devet meril, saj lahko na podlagi le-teh organizacija oceni, kje na poti k odličnosti se nahaja (Kern Pipan in Leon 2004, 66). Vsako izmed meril ima svojo splošno opredelitev in vsebuje več podmeril, po katerih se splošni pomen nadalje razčleni. Vsa podmerila torej vsebujejo vsebinske usmeritve, vendar pa ni obvezno, da jih v organizaciji pri ocenjevanju v celoti obravnavajo, kadar presodijo, da niso pomembne zanje. Kljub temu, pa se dejstvo, da so podmerila neobvezna, kadar niso pomembna za organizacijo, velikokrat zanemarja ali pozabi. Podmerila dajejo namreč le usmeritve in tako dopuščajo organizacijam veliko svobode pri razvijanju svojevrstnih načinov delovanja, s katerimi dosegajo izjemne rezultate. Vendar pa je pri vsem tem potrebno paziti, da ne pride do pretiranih poenostavitev, saj si lahko na podlagi teh izoblikujejo nerealno sliko o organizaciji (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 26-27).

15 2.3 Temeljna načela odličnosti po EFQM Pojmu odličnosti pripisujemo najvišjo stopnjo kakovosti. Evropska fundacija za razvoj kakovosti opredeljuje odličnost kot odlično prakso upravljanja organizacije in doseganje rezultatov na podlagi osmih načel: - usmerjenost v rezultate, - osredotočenost na odjemalca, - voditeljstvo in stanovitnost namena, - upravljanje na podlagi procesov in dejstev, - razvoj in vključevanje zaposlenih, - stalno učenje, inoviranje in izboljševanje, - razvijanje partnerstev in - družbena odgovornost organizacije (Bukovec 2007, 41). 2.3.1 Trajnostna odličnost Odličnost bi lahko opredelili kot»preseganje povprečja in iskanje najboljšega možnega, tako glede zadovoljstva odjemalcev, učinkovitosti virov, varovanja okolja kot tudi glede poslovnih rezultatov organizacije«(marolt in Gomišček 2005, 526). Trajnostno odličnost lahko dosegajo organizacije, ki so sposobne spremembe v okolju dobro predvidevati in jih pravočasno zaznati, nato pa se nastalim spremembam čim prej in čim bolj prilagoditi ter jih vključiti v svoje poslovanje. Tako lahko bolj učinkovito izrabljajo svoje vire in uspešno delujejo v nepredvidljivem širšem poslovnem okolju. Če želijo organizacije dosegati trajnostno odličnost pa si morajo tudi prizadevati, da čim bolj zadovoljijo potrebe in želje vseh svojih udeleženih strani 8. Za lažje doseganje trajnostne odličnosti je organizacija EFQM izoblikovala osem temeljnih načel odličnosti. Če organizacija deluje po teh načelih, torej jih uporablja v svoji vsakodnevni praksi, lahko na ta način izboljša svoje poslovanje in pomembno prispevajo k doseganju trajnostne odličnosti. Vendar pa je predpogoj, za pravilno vpeljavo in uporabo temeljnih načel odličnosti v poslovanje, da v organizaciji ta načela razumejo in si jih pravilno razlagajo. V bistvu je vodstvo tisto, ki mora sprejeti ta načela in v njih verjeti. Pri vsem tem pa je pomembno, da se zavedajo, da je doseganje trajnostne odličnosti trajen proces in da je potrebno zato temeljna načela odličnosti neprestano uporabljati in spoštovati, saj lahko le na ta način odličnost v organizaciji tudi vzdržujejo (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 14-16). Organizacije lahko imajo načela odličnosti zapisana v različnih odlikah v poslovni dokumentaciji ali pa so vključena v nenapisana pravila, ker so se že uveljavila v praksi in predstavljajo neke vrste zaveze in obveze vseh v organizaciji. 8 Udeležene strani predstavljajo posamezniki ali skupine, ki so na različne načine povezani z organizacijo. To so dobavitelji, odjemalci, partnerji, zaposleni, predstavniki družbe, v kateri organizacija deluje in tisti, ki imajo v organizaciji finančni interes, država in lokalna skupnost.

16 2.3.2 Predstavitev temeljnih načel odličnosti SLIKA 2: TEMELJNA NAČELA ODLIČNOSTI Družbena odgovornost organizacije Usmerjenost v rezultate Osredotočenost na odjemalca Razvijanje partnerstev Voditeljstvo in stanovitnost namena Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje Razvoj in vključevanje zaposlenih Upravljanje na podlagi procesov in dejstev Vir: EFQM (2008). V nadaljevanju podrobneje predstavljam temeljna načela odličnosti 9 : Usmerjenost v rezultate V okolju, polnem hitrih in nenehnih sprememb, je pomembno, da znajo organizacije, ki želijo dosegati odličnost, pravilno predvidevati in pravočasno prepoznati spremembe potreb ter pričakovanj vseh udeleženih strani. Vendar pa le to ni dovolj, znati se morajo tudi hitro odzvati na nastale spremembe, jih morda celo spremeniti v poslovne priložnosti in poskušati v čim večji meri zadovoljiti vse udeležene strani. Organizacije, ki pa se niso sposobne dovolj hitro prilagajati vedno novim spremembam v okolju, pa nimajo veliko možnosti za dolgoročni obstoj na trgu (Germ 2006, 43-44). Za lažje izvajanje vsega prej navedenega morajo v organizaciji zbirati informacije o trenutnih in prihodnjih udeleženih straneh. Te informacije jim predstavljajo osnovo za nadaljnjo odlikovanje, izvajanje in preverjanje ciljev, politike, strategije, meril in načrtov, prav tako pa jim pomagajo razvijati in dosegati uravnotežene rezultate pri udeleženih straneh. Za doseganje odličnosti mora torej organizacija, v povezavi z načelom usmerjenost v rezultate, dosegati rezultate, ki so v zadovoljstvo vsem udeleženim stranem in zagotavljajo največjo vrednost zanje (MIRS 2004b, 5). 9 Načela povzeta po MIRS 2004b (5-7) in dopolnjena še s povzetki iz drugih virov.

17 Osredotočenost na odjemalca V organizaciji, v kateri želijo dosegati trajnostno odličnost se morajo zavedati, da so prav odjemalci tisti, ki na koncu odločajo o kakovosti njihovih izdelkov ali storitev. Prav zato je pomembno, da organizacija skrbi za stalno izboljševanje kakovosti, saj s tem ohranja ali celo povečuje tržni delež, vzdržuje zadovoljstvo odjemalcev, prav tako pa ima tudi manj pritožb in reklamacij. V primerih, kadar pa le pride do tega, pa se morajo v organizaciji na to hitro in učinkovito odzvati ter če je le mogoče preprečiti, da bi do tega ponovno prišlo (Marolt in Gomišček 2005, 63-65). Zavedati se morajo torej pomena zadovoljnih obstoječih odjemalcev, saj le-ti velikokrat svoje pozitivne izkušnje posredujejo drugim potencialnim odjemalcem in s tem zelo pripomorejo tudi k dvigu ugleda organizacije. Da si organizacija zagotovi dolgoročno poslovno uspešnost, mora čimbolj podrobno poznati in razumeti svoje odjemalce. Vedeti mora, kakšne so njihove trenutne potrebe, zahteve in pričakovanja ter znati pravilno predvideti, kakšne bodo v prihodnje. Prav tako se mora organizacija znati pravočasno odzivati in prilagajati spremembam odjemalčevih potreb, zahtev in pričakovanj ter jih v čim večji meri zadovoljiti. Za pridobitev vseh navedenih informacij, ki predstavljajo podlago za oblikovanje novih izdelkov in celotne ponudbe glede na želje odjemalcev, je pomembno, da organizacija nenehno komunicira z njimi (Marolt in Gomišček 2005, 67-68). Zraven vsega tega pa mora organizacija tudi neprestano spremljati, kaj počne konkurenca in izvajati aktivnosti, s katerimi bo v prihodnje ohranilo ali celo povečalo svoj tržni delež in konkurenčno prednost. Tako morajo v organizaciji skozi številne aktivnosti graditi lasten ugled, da postanejo bolj prepoznavni in v očeh odjemalcev boljši od konkurence v vseh pogledih. Nenehno se morajo truditi, da naredijo izdelke odlično, torej najbolje med vsemi potencialnimi ponudniki in poskrbeti, da to spoznajo tudi odjemalci. Organizacija mora torej ustvarjati trajno vrednost za svoje odjemalce ter z njimi graditi in vzdrževati dobre odnose (MIRS 2004b, 5). Voditeljstvo in stanovitnost namena K odličnemu poslovanju organizacije pripomorejo tudi vodje, ki dobro poznajo svoje pristojnosti, imajo izoblikovano jasno vizijo o organizaciji in na podlagi te določajo realne in konkretne cilje za prihodnost, le-ti pa hkrati podpirajo temeljna načela organizacije in njeno politiko. Dobri vodje znajo ustvarjati in vzdrževati takšno notranje okolje, v katerem zaposleni radi delajo, koristno uporabljajo svoje sposobnosti in si prizadevajo za doseganje zastavljenih ciljev. Vodje na vseh ravneh v organizaciji morajo znati zaposlene motivirati in jih nenehno spodbujati k odličnosti ter jim s svojim delom tudi sami dajati dober zgled. Ostalim zaposlenim v organizaciji morajo sporočati svoje odločitve, posredovati informacije in tudi znati dajati jasna ter natančna navodila, kaj je potrebno doseči, na kakšen način, v kolikšnem času in pojasniti vse, kar je potrebno. Znati morajo pridobiti zaupanje zaposlenih, z njimi sodelovati, biti nepristranski in pošteni (Marolt in Gomišček 2005, 96-99).

18 Vodje, ki težijo k odličnosti, spodbujajo spremembe in novosti, saj se zavedajo, njihovega pomena in koristi, ki jih lahko le-te prinesejo organizaciji. Prav tako pa je pomembno, da znajo svoje navdušenje nad spremembami in novostmi prenesti tudi na ostale zaposlene. Takšni vodje tudi sami aktivno sodelujejo v samem procesu uvajanja izboljšav v poslovanje, in to ves čas vse do konca (Mazej Kukovič 2007, 99-102). Neprestano morajo spremljati in nadzirati procese ali projekte, ki jih vodijo, in odpravljati pomanjkljivosti ter napake, ko se pojavijo, ter s pomočjo uvedbe izboljšav in inovacij preprečiti, da bi se le-te ponovno pojavljale. Spremljati morajo tudi spremembe, ki se dogajajo v širšem poslovnem okolju, jih razumeti in znati sklepati, kako bodo vplivale na organizacijo in kakšne posledice bodo določene spremembe prinesle (Marolt in Gomišček 2005, 100-101). V nemirnih časih morajo vodje v odličnih organizacijah izkazovati stanovitnost namena in trdnost, saj si s tem pridobijo zaupanje in zavzetost udeleženih strani. Obenem pa morajo biti sposobni prilagajati se in usklajevati usmeritve organizacije, kar je potrebno zaradi neprestanih in hitrih sprememb, ki se pojavljajo v širšem poslovnem okolju (MIRS 2004b, 5). Upravljanje na podlagi procesov in dejstev V uspešni organizaciji povečujejo učinkovitost delovanja s poznavanjem medsebojne povezanosti in odvisnosti procesov ter s sistematičnim upravljanjem teh procesov. Le-te je potrebno oblikovati in izvajati tako, da dajejo pričakovane rezultate in hkrati ustvarjajo dodano vrednost za odjemalca. Za dosego tega pa je potrebno procese jasno opredeliti, pravilno upravljati in nenehno kontrolirati. Koristno je torej, da organizacija vgradi sistem preverjanja kakovosti že v same procese in poskuša na ta način sproti odpravljati napake in nepravilnosti že tam, kjer se prvotno pojavijo. Še pomembneje pa je, s pomočjo nenehnih izboljšav poskušajo preprečiti, da bi se nepravilnosti in napake ponovno pojavljale (Marolt in Gomišček 2005, 75). Učinkovitost procesov je potrebno meriti in na podlagi povratnih informacij skrbeti za nenehno izboljševanje procesov. Organizacija lahko namreč dolgoročno nudi izdelke, ki bodo zagotavljali zadovoljstvo odjemalcev, samo s stalnim izboljševanjem procesov. Izboljšave je potrebno zato skrbno načrtovati na podlagi zanesljivih dejanskih podatkov prav tako pa je potrebno upoštevati tudi vpliv na zadovoljevanje potreb vseh relevantnih interesnih skupin. Za izboljšanje procesa je torej potrebno njegovo natančno in podrobno preučevanje, analiziranje, sprotno kontroliranje in pravilno uvajanje izboljšav (Marolt in Gomišček 2005, 83-85). Razvoj in vključevanje zaposlenih Organizacija si mora izoblikovati jasno sliko, kakšne profile zaposlenih trenutno potrebuje in kakšne bo potrebovala v prihodnosti. Na podlagi tega lahko zaposli ljudi s potrebnimi znanji, ustreznimi izkušnjami, osebnostnimi lastnosti in sposobnostmi. Pri tem pa je

19 predvsem pomembno, da zna organizacija sposobnosti zaposlenih čim bolje izkoristiti in jih še nadalje razvijati skladno s cilji organizacije in sposobnostmi zaposlenih, tako da lahko le-ti v največji mere prispevajo k uresničevanju zastavljenih ciljev, strategij in politike organizacije (Marolt in Gomišček 2005, 94). Predpogoj za čim večji izkoristek delovnega in intelektualnega potenciala zaposlenih pa je, da v organizaciji ustvarjajo in vzdržujejo pozitivno notranje ozračje, v katerem se zaposleni dobro počutijo in čutijo večjo pripadnost organizaciji. To je mogoče doseči s primernim motiviranjem za delo, nagradami za uspehe, zaupanjem, imeti morajo več svobode pri iskanju novih rešitev, več pooblastil, prav tako pa morajo imeti tudi možnosti za napredovanje in osebnostni razvoj posameznika, na podlagi katerega zaposleni uresničujejo in sproščajo vse kar zmorejo (Mazej Kukovič 2007, 102). Organizacije, ki se zavedajo vse večjega pomena človeškega kapitala, torej skrbijo za zaposlene in si zelo prizadevajo za njihovo sodelovanje, in to s tem da jih spodbujajo k ustvarjalnosti, iskanju novih idej, pripravljenosti za učenje, predanosti organizaciji, večji učinkovitosti, sodelovanju v timih, saj se na podlagi tega lažje prilagajajo spremembam in novostim, posledično pa vse to prispeva k večji učinkovitosti in konkurenčnosti organizacije (Marolt in Gomišček 2005, 94-96). Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje Za lažje sprejemanje in uvajanje sprememb ter inovacij je ključnega pomena stalno učenje, dodatno izobraževanje in usposabljanje. Zaradi nenehnih sprememb je torej potrebno vedno znova uvajati inovacije in z njimi izboljševati poslovanje. Če želijo biti v organizaciji konkurenčni, morajo vedno znova preverjati obstoječe stanje, se primerjati z drugimi organizacijami in spodbujati zaposlene k iskanju novih idej ter rešitev za izboljšanje procesov, da lahko ohranijo svoj položaj na trgu. Eden izmed bistvenih dejavnikov pri inoviranju ter stalnem izboljševanju izdelkov in procesov je torej človeški kapital, ki ga predstavljata znanje in ustvarjalnost zaposlenih ter pripravljenost leteh za sodelovanje pri doseganju zastavljenih ciljev organizacije (MIRS 2004b, 6). Hitrejše in večje kot so spremembe, bolj se je potrebno dodatno izobraževati, torej dopolnjevati in nadgrajevati obstoječe znanje, saj le-to hitreje zastara, in bolj kot so zaposleni izobraženi ter pripravljeni na morebitne spremembe, hitreje se jim lahko prilagajajo, da lahko organizacija izkoristi trenutne priložnosti ali se izogne tveganjem, ki se pojavljajo na trgu. Zato je potrebno zaposlene spodbujati k nenehnemu usposabljanju, inoviranju in izboljševanju vseh področij poslovanja ter jim omogočiti izobraževanja in izpopolnjevanja, ki bodo vplivala na boljše opravljanje nalog, doseganje zastavljenih ciljev in izboljšanje kakovosti poslovanja. S pomočjo dodatnih izobraževanj bodo tako zaposleni lažje sprejemali spremembe, se jim prilagajali, podpirali uvajanje inovacij, saj bodo začeli razumeti pomen le-teh, prav tako pa bodo tudi sami aktivno sodelovali pri iskanju novih idej in rešitev ter njihovem uvajanju v poslovne procese.

20 S spodbujanjem nenehnega inoviranja, prav tako pa tudi izmenjave znanj in pozitivnih izkušenj lahko organizacija dviguje dodano vrednost, ohranja konkurenčno prednost in vzdržuje trajnostno odličnost. Razvijanje partnerstev Uspeh organizacije je zelo odvisen tudi od partnerstev. Organizacija sama, brez trajnih partnerskih odnosov vsaj z nekaj ključnimi partnerji, v času nenehnih in velikih sprememb, namreč nima veliko možnosti za preživetje. Še predvsem so partnerstva izredno pomembna za manjše organizacije, saj same nimajo veliko finančnih sredstev, nimajo svojih razvojnih centrov, same niso dovolj prepoznavne in se zato tudi težje uveljavijo na novih trgih. Zato je pomembno, da imajo razvite dobre dolgoročne partnerske odnose, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju, spoštovanju, skupnih ciljih, skupnih ekonomskih interesih, tehnično-tehnološki pomoči in tako torej prinašajo koristi tako eni kot tudi drugi strani. Partnerji se torej medsebojno podpirajo z znanjem, viri ali na kakšen drug način, in si pomagajo, ko nastopijo težave. Organizacija lahko partnerstva sklepa z odjemalci, dobavitelji, družbo ali celo s konkurenti (Marolt in Gomišček 2005, 74). Za organizacijo je pomembno tudi povezovanje z znanstvenoraziskovalnimi institucijami, brez katerih v določenih primerih sicer ne bi mogla uspešno izvesti nekaterih zahtevnejših projektov. Včasih je možno takšne vrste sodelovanja obvladovati le s partnerskimi povezavami, ki omogočajo prenos znanj in dobrih izkušenj, s katerih se lahko vsi veliko naučijo (Mazej Kukovič 2007, 103-106). Za organizacijo je torej izrednega pomena razvijanje in ohranjanje dolgoročnih partnerskih odnosov, in to predvsem s ključnimi partnerji, s katerimi lahko tudi sooblikuje dolgoročne poslovne načrte. Na ta način si lahko organizacija zagotovi obstoj na domačem in prodor na nove, tuje trge. Partnerske povezave torej omogočajo organizacijam boljši tržni položaj prav tako pa tudi varnejšo prihodnost. Družbena odgovornost organizacije Družbena odgovornost organizacije se odraža v njenih vrednotah, spoštovanju etičnih načel in tudi v njenem odnosu do okolja. Če želi organizacija, da jo širša javnost dojema kot družbeno odgovorno, ni dovolj, da zadosti samo njenim minimalnim pričakovanjem. Organizacija se mora torej nenehno odzivati na pričakovanja svojih udeleženih strani in se truditi, da presega pričakovanja in zakonske zahteve širšega okolja. Prav tako mora dokazati, da se zaveda svoje vloge v okolju in je pripravljena sprejemati odgovornost za svoja dejanja. Vse udeležene strani od organizacije pričakuje tudi, da poroča o svojem o svojih dejanjih in vplivih na družbo ter okolje. Na ustvarjanje dobre zunanje podobe torej organizacija vpliva s svojim pozitivnim odnosom do okolja in s sprejemanjem poslovnih odločitev, ki pomembno vplivajo na širšo javnost in ji prinašajo določene koristi. Zato pa je pomembno, da so na vodilnih pozicijah ljudje, ki gojijo kulturo odgovornosti do vseh udeleženih strani in do okolja. Tako lahko

21 organizacija izkazuje družbeno odgovornost na primer z vključevanjem v družbeno koristne projekte, prav tako pa tudi z vlaganji v skupnost kot so razne donacije v dobrodelne namene ali prostovoljno delo (Šopar 2007, 28-30). Glavni namen družbeno odgovornega ravnanja sicer ni doseganje konkurenčnosti, vendar pa posamezne koristi, ki jih prinaša družbeno odgovorno ravnanje vseeno prispevajo k povečanju konkurenčnosti in izboljšanju prepoznavnosti na trgu (Kaker 2007, 74-75). Družbena odgovornost organizacije in njen odnos do okolja postajata v javnosti vedno pomembnejši. Organizacija lahko torej na tem področju išče priložnosti, saj ji lahko okoljske izboljšave omogočijo doseganje konkurenčnih prednosti. Zato organizacija spodbuja ustvarjalnost in inovacije na tem področju, hkrati pa postane bolj odgovorna do okolja. S takšnim ravnanjem si pridobi večje zaupanje in zvestobo odjemalcev, prav tako pa se izboljša tudi njena javna podoba (Mazej Kukovič 2007, 102-103). Ko se organizacija začne ukvarjati z opredeljevanjem temeljnih načel odličnosti, je najbolje, da ni opisovanje načel preveč podrobno. Bistveno je predvsem, da ta načela opredelijo tako, da jih vsi v organizaciji razumejo in da bodo z vedno večjim spoštovanjem in uporabo teh načel dejansko pripomogli k vedno večjemu izboljšanju odličnosti poslovanja. Nato pa je dobro skladno z razvojem organizacije načela odličnosti smiselno dopolnjujejo, in to tako vsebinsko, kakor tudi glede na značilnosti posameznih stopenj zrelosti. Število stopenj na poti od»nezrelega«do»zrelega«spoštovanja temeljnih načel odličnosti pa je lahko zelo različno, od treh pa tja do deset stopenj (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 16). 2.3.3 Način za opredelitev temeljnih načel odličnosti Ko se organizacija odloči za uporabo temeljnih načel odličnosti lahko uporabi načela, ki jih je opredelila organizacija EFQM, ali pa organizacija sama izoblikuje lastna načela (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 13-14). Prvi način predstavlja hitro pot, brez večjega napora, do opredelitve temeljnih načel odličnosti, vendar pa pri tem načinu obstaja nevarnost, da v organizaciji temeljnih načel odličnosti ne razumejo kot bi jih bilo potrebno in se ne poistovetijo z njimi. V takšnem primeru organizacija ne bo dosegla želenih rezultatov, torej s tem ne bo naredila koraka naprej na poti k trajnostni odličnosti. Drugi način, po katerem pa organizacija opredeli lastna načela samostojno ali ob pomoči strokovnjaka, pa zahteva več napora, saj je potrebno podrobneje in poglobljeno razmisliti o temeljnih načelih odličnosti, ki bodo predstavljala podlago za doseganje želene koristi. Lastna načela organizacija odlikuje skladno z značilnostmi svojega poslovanja in pri tem razmišlja, kaj je pri doseganju odličnosti poslovanja zanjo pomembno in kaj ne. Na koncu pa se načela opredeljena s strani Organizacije EFQM sploh ne razlikujejo toliko od tistih, ki jih organizacija izoblikuje sama. Vendar pa je v obeh primerih bistvenega

22 pomena, da organizacija temeljna načela odličnosti prilagodi svojemu poslovanju, se z njimi poistoveti in predvsem da vanje verjame (Savič, Kern Pipan in Gunčar 2007, 13-14). 2.4 Kako doseči trajnostno odličnost po modelu EFQM Na dobri poti k odličnosti je tista organizacija, ki dobro pozna obstoječe pogoje in primerno uporablja vire, ki jih ima na voljo, ob tem pa nenehno išče nove poti ter dopolnjuje znanja in izkušnje (Kovač in Kern Pipan 2006, 166). Organizacija, ki se želi dolgoročno obdržati na trgu, mora zelo dobro poznati svoje delovanje, in zato ga mora opazovati s čim več različnih vidikov, kar sicer ni enostavno, vendar si lahko le na ta način izoblikuje celovito in realno sliko o sebi. Določiti mora tudi svoje prednosti in slabosti. Na osnovi tega lahko nadalje svoje prednosti še bolj izpopolnjuje in jih ohranja na določeni ravni, slabosti pa mora poskušati čim prej odpraviti, sicer lahko konkurenca le-te hitro izrabi za svojo poslovno priložnost (Belak 2002, 117-118). Uspeh organizacije je zelo odvisen tudi od okolja, v katerem le-ta deluje. Okolica je lahko pozitivno naravnana do organizacije, lahko pa je izredno negativno naravnana. Za doseganje odličnosti je torej pomembno, da organizacija zelo natančno pozna in razume širše poslovno okolje, v katerem deluje. S širšim okoljem je potrebno nenehno in sistematično sodelovati, saj lahko organizacija na ta način pravočasno prepozna poslovne priložnosti, ki se ponujajo v okolju ali na trgih. Prav tako pa lahko organizacija zazna nevarnosti in z njimi povezana tveganja ter se jim pravočasno izogne, in to v največji možni meri (Belak 2002, 123). Zelo pomembno je tudi, da v organizaciji usmerijo svoje misli v prihodnost ter znajo dobro predvidevati, kakšne spremembe, ki lahko vplivajo na njihovo poslovanje, se lahko pojavijo. Napačna predvidevanja namreč posledično pomenijo tudi sprejetje napačnih odločitev in ukrepov, zaradi česar pa lahko organizacija zaide v velike težave (Gabrijelčič 1995, 55). Takšno celovito obravnavanje poslovanja in širšega poslovnega okolja predstavlja dobro osnovo za uspešne poslovne odločitve in odličnost. Predvsem pri poslovnih odločitvah, ki so strateškega pomena za organizacijo, je izredno pomembno, da se pri obravnavi ne izpusti kakšen bistven vidik ali podatek. Prav tako lahko prehitre in nepremišljene odločitve privedejo do napak, odpravljanje katerih pa je lahko včasih izjemno drago. Zato je pomembno, da oblikuje organizacija več možnih scenarijev, v katerih poskuša upoštevati različne okoliščine, ki bi se lahko pojavile. Tako je organizacija bolje pripravljena za prihodnost, saj lahko hitreje odreagira in se pravočasno prilagodi določeni situaciji, ko se le-ta pojavi (Belak 2002, 124). V organizaciji, v kateri želijo dosegati odličnost morajo v ta namen izvajati določene aktivnosti. Najprej je potrebno analizirati obstoječe stanje, nato pa na podlagi tega načrtovati izboljšave v poslovanju in določiti kazalnike uspešnosti, potem pa usposobiti izvajalce, na koncu pa je potrebno postopek še izvesti. Z uvajanjem izboljšav se izboljšajo tiste aktivnosti, ki imajo določene pomanjkljivosti. Izvajanje je potrebno sproti