ALOKACIJA ČLOVEŠKIH VIROV V PROCESU RAZVOJA PROIZVODA GLEDE NA POSLOVNO STRATEGIJO

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Doktorska disertacija ALOKACIJA ČLOVEŠKIH VIROV V PROCESU RAZVOJA PROIZVODA GLEDE NA POSLOVNO STRATEGIJO Mentor: prof. ddr. Milan Pagon Kandidat: mag. Somentor: izred. prof. dr. Tomaž Kern Kranj, april 2006

Boj se učenja teoretikov, ki svojih idej niso potrdili z eksperimenti. Leonardo da Vinci ZAHVALA Za nasvete in pomoč pri teoretičnem zapisu problema, izvedbi raziskave in izdelavi doktorskega dela se zahvaljujem mentorju prof. dr. Milanu Pagonu in somentorju izred. prof. dr. Tomažu Kernu. Zahvaljujem se tudi prof. dr. Jožetu Jesenku za nasvete pri statistični obdelavi raziskave. Hvala vodstvom in kolektivom podjetij za sodelovanje in pomoč pri raziskavi ter profesorici Mileni Ilič za lektoriranje naloge. Posebej hvala tudi članom družine in Daši, ki so mi pomagali in me podpirali pri mojem delu.

POVZETEK V doktorski disertaciji obravnavamo problem alokacije človeških virov na podlagi raziskanih tržnih potreb potrošnikov, ki zahtevajo spremembo poslovne strategije podjetja in posledično organizacijske spremembe v procesu razvoja proizvoda, za dosego želene ekonomske realizacije proizvodov. Z delom se ne osredotočamo na iskanje najbolj primerne metode alokacije, temveč raziskujemo, kakšen je vpliv stopnje ujemanja med polivalentnostjo kompetenc človeških virov ter definiranimi zahtevami opravil za njihovo izvedbo na uspešnost procesa razvoja proizvoda. Dosedanja znanstvena spoznanja, glede na vire podjetja, v ospredje vedno bolj postavljajo človeka kot temeljni strateški in neopredmeteni vir podjetij. V teoretičnem delu disertacije podajamo spoznanja različnih avtorjev. Spoznanja s področja strategij in strateškega managementa v ospredje konkurenčne prednosti vsake organizacije postavljajo človeka. Avtorji poslovne strategije povezujejo z managementom človeških virov tako, da poslovnim strategijam glede na njihove značilnosti priredijo ustrezno kombinacijo strateških izbir o človeških virih. Nadalje opozarjajo na spreminjanje osnovnih temeljev konkurenčnosti, ki vodi v naraščanje pomena ključnih kompetenc kot temeljnega vira konkurenčnih prednosti prihodnosti. Strategije prihodnosti bodo temeljile na drugačnem načinu mišljenja. Trajnejše konkurenčne prednosti bodo izvirale iz ključnih kompetenc, njihove identifikacije, uporabe, razvoja in obnavljanja. Nova konkurenčna tekma ne bo več le tekma za tržne deleže proizvodov, ampak v večji meri tekma za predvidevanje, razvoj kompetenc in za evolucijo določene panoge. Avtorji ugotavljajo, da kupec zahteva predvsem nove proizvode, z novimi in širšimi funkcionalnostmi, hkrati pa so zahteve vse bolj nejasne, težko jih je prevesti v razumljive tehnične zahteve. Pomembno je predvsem stalno in čim hitrejše uvajanje novih proizvodov, čim krajši razvojni čas. Logična rešitev za skrajšanje celotnega časa procesa je vzporedno izvajanje posameznih nalog. Sočasnost pa povečuje število in zahtevnost medfunkcijskih povezav, povečajo pa se tudi razvojna tveganja. Medfunkcijske povezave so zato kritičnega pomena za uspeh. V empirično raziskavo smo vključili pet podjetij iz treh različnih držav, ki delujejo v obutveni panogi. V prvi fazi smo napravili posnetek procesa razvoja proizvoda v vsakem izmed podjetij s pomočjo orodja Aris. Modele smo zapisali v obliki eepc diagramov. Na podlagi posnetkov stanja smo oblikovali nabor vsebinsko specifičnih kompetenc, ki smo jih najprej dopolnili s splošnimi kompetencami na podlagi intervjujev izbranih zaposlenih v različnih podjetjih. V naslednji fazi smo preverili ustreznost posamezne kompetence in napravili končni izbor. Za potrebe empirične raziskave smo oblikovali ocenjevalni vprašalnik z 88 kompetencami, ki so značilne za proces razvoja proizvoda v obutveni industriji. Uspešnost procesa razvoja proizvoda v posameznem podjetju smo izmerili s 13. izbranimi kazalniki. S pomočjo faktorske analize, analize variance, korelacijske analize in multiple regresije, smo pojasnjevali vpliv med širino in globino kompetentnosti zaposlenih oziroma njihovo polivalentnostjo, z vidika zahtev opravil v procesu razvoja proizvoda. Prav tako smo pojasnili vpliv dejavnikov širšega in ožjega zunanjega okolja ter vpliv notranjih dejavnikov na uspešnost procesa razvoja proizvoda. Dokazali smo, da podjetje, ki ima več polivalentnih človeških virov, lahko praviloma lažje usklajuje svoje dejavnosti in dosega zastavljeno poslovno usmeritev ter ima boljšo ponudbo od konkurence. Posledično je tudi poslovno in finančno bolj uspešno. Zato imajo podjetja z izjemnimi polivalentnimi posamezniki v tem pogledu nedvomno ubranljivo konkurenčno prednost. Z boljšimi proizvodi, ki ustvarjajo višjo dodano vrednost od konkurence, posledično znižujejo stroške delovne sile v strukturi lastne cene proizvoda in s tem ohranjajo svojo konkurenčno prednost ter tržni delež. Ključne besede: alokacija, polivalentnost, kompetence, proces razvoja proizvoda, človeški viri, poslovne strategije Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran III

ABSTRACT The dissertation deals with the problem of human resources allocation according to the researched market needs of consumers, which demand the change of companies business needs and consecutively the organizational changes in the product development process to achieve the desired economic realisation of products. The thesis does not focus on the most appropriate allocation method, but is focused on the influence of the accordance level on the performance in the product development process between polyvalence of human resources competences and defined demands of the process activities for their realization. Earlier scientific cognitions, regarding to the company's resources, put more and more the individual in forefront as basic strategic and intangible company resources. Theoretical part of the dissertation presents the cognitions of different authors. Business strategies and strategic management cognitions put the individual in front of competitive advantage of every organization. The authors are linking business strategies with the management of human resources in a way that they arrange appropriate combination of strategic choices of human resources according to the characteristics of the business strategies. Furthermore, they are warning of changing the basic ground of competitiveness, which leads to raising the meaning of core competences, as a basic source of competitive advantages. The strategies of the future will be based on a different way of thinking. Permanent competitive advantages will rise from core competences, their identification, use, development and renewal. New race for competitiveness will not be just a race for product market shares, but it will be in grater measure a race for anticipating, competence development and for evolution of a particular branch. Some authors came to the conclusion that consumers demand new products with new and extended functionalities, at the same time their demands are more and more unclear, it is hard to render them into clear technical requirements. It is important to follow a stable and rapid initiation of new products with shorter development time. Logical solution for shortening a complete process time is in a parallel performance of individual activities. Simultaneousness increases the number and pretentiousness of cross functional connections and it also increases the development risks. That is why the cross functional connections are very critical for success. The empirical research was performed in five companies in three different countries, all of them from footwear industry. In the first phase we made snap-shot of the product development process with Aris toolset in all selected companies. The models were made in eepc diagrams. We prepared the list of specific competences on the base of the process models. The list of the competences was later complemented with interviews with the employees from the selected companies. In the next phase we verified the suitability of each competence and formed the final selection. For the needs of the empirical research we designed the assessment questionnaire with 88 specific competences for the footwear industry. Performance of the product development process in each company was measured with 13 selected scorecards. With use of factor-analysis, analysis of variance, correlation-analysis and multiple regressions-analyses the influence of width and depth of employees competences or their polyvalence from the aspect of defined product development process activities demands was analysed. The influence of factors from broader, branded and internal environment on the product development process performance was also analysed in empirical research. We have proved that a company, which has more polyvalent human resources, normally easily harmonizes its activities and realizes planed business orientation and has a better offer than competitors. It is also more successful from the business and financial point of view. That is why companies with exceptional polyvalent individuals have undoubtedly a defending competitive advantage. With best products that create higher added value than competitors, they are consequently lowering labour costs in the product price structure and are also preserving their competitive advantage and market share. Key words: allocation, polyvalence, competences, product development process, human resources, business strategies Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran IV

KAZALO 1. UVOD... 1 2. DEFINICIJA PROBLEMA... 2 2.1. Opredelitev problema... 2 2.2. Hipoteza in cilji raziskave... 7 2.2.1. Teza doktorske disertacije... 8 2.2.2. Prispevek k razvoju znanosti... 10 2.3. Pregled raziskav na tem področju... 11 2.3.1. Pregled objavljenih temeljnih znanstvenih prispevkov... 11 2.3.2. Pregled spoznanj obstoječih disertacij z raziskovanega področja... 14 3. STRATEGIJE, VIRI IN ORGANIZACIJSKE OBLIKE... 15 3.1. Dejavniki poslovne uspešnosti podjetja... 15 3.1.1. Dejavniki v širšem okolju podjetja... 15 3.1.2. Dejavniki v ožjem okolju podjetja... 16 3.1.3. Notranji dejavniki uspešnosti... 17 3.2. Viri in teorije na virih temelječega podjetja... 18 3.2.1. Viri, opredelitev in vloga... 18 3.2.2. Teorija na virih temelječega podjetja... 20 3.3. Opredelitev strategij... 22 3.3.1. Vizija... 23 3.3.2. Poslanstvo in cilji... 23 3.3.3. Strategije in cilji... 25 3.3.3.1. Osnovne in generične strategije... 26 3.3.3.2. Poslovne strategije... 27 3.3.3.3. Funkcijske strategije... 27 3.3.3.4. Strategija podjetja do kupcev... 28 3.3.3.5. Strategija podjetja do konkurence... 29 3.4. Temeljne značilnosti funkcijskih in procesnih organizacijskih oblik podjetja... 30 3.4.1. Funkcijske organizacijske oblike... 30 3.4.2. Procesna organizacija... 31 3.5. Fenomen, značilnosti in doseganje učeče organizacije... 33 3.5.1. Opredelitev pojma učeče organizacije, temeljne značilnosti... 33 3.5.2. Učeča organizacija, management in poslovni procesi... 34 4. PROCES RAZVOJA PROIZVODA... 36 4.1. Temeljne značilnosti procesa razvoja proizvoda... 36 4.2. Mesto procesa razvoja proizvoda v podjetju... 39 4.3. Strategije in proces razvoja proizvoda... 40 4.4. Sodobni pristopi pri organiziranju procesa razvoja proizvoda... 45 4.4.1. Uveljavitev funkcionalnosti in kakovosti (QFD)... 45 4.4.2. Sočasni inženiring (Concurrent Enginering CE)... 47 4.5. Temeljne faze v procesu razvoja proizvoda... 50 4.5.1. Strateško planiranje... 50 4.5.2. Tržne raziskave... 51 4.5.3. Iskanje in pridobivanje idej... 52 4.5.4. Vrednotenje in izbor idej... 53 4.5.5. Planiranje proizvoda... 55 4.5.6. Oblikovanje in konstruiranje proizvoda... 56 4.5.7. Razvoj in izdelava prototipov... 57 4.5.8. Razvoj in izdelava orodij ter naprav za redno proizvodnjo... 58 4.5.9. Izdelava predkalkulacij in kalkulacij... 58 4.5.10. Izbor proizvodne oblike in tehnologije za izdelavo proizvoda... 59 4.5.11. Promoviranje in distribuiranje... 61 4.5.12. Poprodajne storitve... 64 4.6. Viri, opravila in sporočila v procesu razvoja proizvoda... 64 4.6.1. Sestav tima v procesu razvoja proizvoda... 64 Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran V

4.6.2. Informacijska tehnologija v procesu razvoja proizvoda... 65 4.7. Povezanost procesa razvoja proizvoda z ostalimi poslovnimi procesi... 67 5. ČLOVEŠKI VIRI IN POSLOVNI PROCESI... 69 5.1. Vloga in pomen človeških virov... 70 5.1.1. Vloga in pomen človeka v organizaciji... 70 5.1.2. Strateški management človeških virov... 71 5.1.3. Intelektualni in človeški kapital... 73 5.1.4. Povezava med managementom človeških virov in uspešnostjo organizacije... 75 5.2. Organizacijska kultura... 77 5.2.1. Sestavine organizacijske kulture... 77 5.2.2. Strateške spremembe in vplivi organizacijske kulture... 78 5.2.1.1. Moč kulture... 79 5.2.2.2. Prilagodljivost kulture... 81 5.2.2.3. Usklajenost kulture... 81 5.2.2.4. Različni pristopi k raziskovanju povezav med kulturo in uspešnostjo podjetij... 82 5.2.3. Spreminjanje kulture... 82 5.2.3.1. Analiza in vrednotenje obstoječe kulture podjetja... 83 5.2.3.2. Oblikovanje nove kulture v podjetju... 84 5.2.3.3. (Negativne) reakcije na spremembe kulture v podjetju... 84 5.2.3.4. Dejavniki spreminjanja kulture podjetja... 85 5.3. Organizacijsko vedenje skupine in timi... 85 5.3.1. Definicije psiholoških skupin... 85 5.3.2. Definicije timskega dela... 86 5.3.3. Primerjava med skupinskim in timskim delom... 87 5.3.4. Skupinska dinamika... 89 5.3.4.1. Povezanost skupine... 89 5.3.4.2. Socialna privlačnost... 89 5.3.4.3. Socialna klima v skupini... 89 5.3.5. Ustvarjalnost in učinkovitost v timu... 90 5.3.6. Dejavniki (ne)uspeha... 91 5.4. Pojem znanjskega delavca... 92 5.4.1. Opredelitev pojma znanjski delavec... 92 5.4.2. Primerjava med klasičnim in znanjskim delavcem... 94 5.4.3. Vodenje za uspešnost in učinkovitost znanjskih delavcev... 95 5.4.3.1. Sposobnost... 95 5.4.3.2. Priložnost... 95 5.4.3.3. Motivacija... 96 5.4.4. Notranja, zunanja motivacija in prenos znanja... 96 5.5. Človeški viri in kompetence... 97 5.5.1. Opredelitev kompetenc in njihov izvor v psihologiji... 98 5.5.1.1. Splošne kognitivne kompetence... 98 5.5.1.2. Posebne kognitivne kompetence... 99 5.5.1.3. Model kompetentnega delovanja (Competence-performance model)... 99 5.5.1.4. Modifikacije modela kompetentnega delovanja... 99 5.5.1.5. Kognitivne kompetence in tendence motivacijskega delovanja... 100 5.5.1.6. Objektivne in subjektivne kompetence... 100 5.5.1.7. Akcijske kompetence... 100 5.5.1.8. Metakompetence... 101 5.5.2 Kaj torej so kompetence posameznika?... 102 5.5.3. Kompetence posameznika po ravneh... 104 5.5.3.1. Ključne/temeljne (key)/generične kompetence posameznika... 104 5.5.3.2. Delovno specifične in organizacijsko specifične kompetence... 105 5.5.3.3. Managerske kompetence... 106 5.5.4. Dimenzije kompetenc... 107 5.5.4.1. Pričakovane in potrebne kompetence... 107 5.5.4.2. Dejanske in potencialne kompetence... 107 Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran VI

5.5.4.3. Opisane in stopnjevane (razlikovalne) kompetence... 107 5.5.5. Razlikovanje med kompetencami posameznika in organizacijskimi kompetencami... 107 5.5.5.1. Opredelitev organizacijskih kompetenc... 108 5.5.5.2. Specifične in ključne kompetence organizacije... 108 5.5.5.3. Generične kompetence organizacije... 110 5.5.6. Metode detekcije in identifikacije kompetenc... 110 6. METODA RAZISKAVE... 114 6.1. Opis metode in postopka raziskave... 114 6.2. Opis vzorca... 115 6.3. Merski instrumenti... 116 6.3.1. Odvisne spremenljivke... 116 6.3.2. Neodvisne spremenljivke... 117 7. REZULTATI RAZISKAVE... 125 7.1. Analiza razlik v ocenjevanju... 125 7.1.1. Analiza razlik glede na posamezno državo... 125 7.1.2. Analiza variance glede na posamezno podjetje... 126 7.1.3. Analiza variance glede na starost ocenjevanih... 130 7.1.4. Analiza variance glede na skupno delovno dobo ocenjevanih... 130 7.1.5. Analiza variance glede na delovno dobo ocenjevanih v podjetju... 131 7.1.6. Analiza variance glede na delovno dobo ocenjevanih na trenutnem delovnem mestu... 132 7.1.7. Analiza variance glede na stopnjo izobrazbe ocenjevanih... 132 7.2. Analiza vpliva dejavnikov širšega okolja... 136 7.3. Analiza vpliva dejavnikov ožjega okolja... 139 7.4. Analiza vpliva notranjih dejavnikov... 141 7.5. Korelacijska analiza kompetenc in uspešnosti procesa razvoja proizvoda... 145 7.6. Regresijska analiza raziskovanega dejavnika... 148 7.6.1. Vpliv polivalentnosti na delež tržno realiziranih idej... 148 7.6.2. Vpliv polivalentnosti na delež novih proizvodov v razmerju do starih... 149 7.6.3. Vpliv polivalentnosti na tržni delež proizvodov... 150 7.6.4. Vpliv polivalentnosti na delež reklamacij proizvoda... 151 7.6.5. Vpliv polivalentnosti na število patentov... 153 7.6.6. Vpliv polivalentnosti na število večjih motenj procesa (absentizem)... 154 7.6.7. Vpliv polivalentnosti na čas od ideje do začetka proizvodnje - pretočni čas procesa... 155 7.6.8. Vpliv polivalentnosti na razmerje med številom zaposlenih in številom opravil procesa 156 7.6.9. Vpliv polivalentnosti na razmerje med številom sporočil in številom opravil... 157 7.6.10. Vpliv polivalentnosti na število opravil, izvedenih v eni ponovitvi procesa... 158 7.6.11. Vpliv polivalentnosti na število prehodov med opravili... 159 7.6.12. Vpliv polivalentnosti na frekvenco izvedbe procesa v časovni enoti... 160 7.6.13. Vpliv polivalentnosti na število zastojev v procesu... 161 7.7. Pojasnjevalni model vpliva dejavnikov na uspešnost procesa razvoja proizvoda... 161 8. ZAKLJUČKI IN RAZPRAVA... 163 8.1. Preverjanje hipotez... 163 8.2. Ocena rezultatov in uspešnosti raziskave... 170 9. SEZNAM LITERATURE... I 10. DODATKI...A 10.1. Seznam slik...a 10.2. Seznam tabel...a 10.3. Vprašalniki...B Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran VII

1. UVOD»Večerje ne pričakujemo zaradi dobrosrčnosti mesarja, pivovarja ali peka, ampak zaradi njihove skrbi za svoj lastni interes Adam Smith, Bogastvo narodov Wealth of nations (1776).«Danes smo v dobi globalnega trga. Denar, dobrine in informacije prečkajo državne meje hitreje in lažje kot kadarkoli prej. V preteklosti smo poslovali z ljudmi iz iste ulice in sosednjih mest ter kupovali v glavnem domače dobrine. Danes se vozimo v»svetovnem avtomobilu«. Vanj so vgrajeni materiali, delo, kapital in inovacije z vsega sveta. Vzpon globalnega trga prinaša nove izzive. Kdo se bo najbolje prilagodil naraščajoči tuji konkurenci? Kdo se bo lahko hitro prilagodil informacijski dobi? Tveganja so velika. Zmagovalci bodo pobrali dobičke, poraženci pa bodo za njimi zaostajali. Temeljni vir konkurenčne prednosti podjetij danes ni več kapital, temveč ljudje. Management človeških virov ob naraščajoči globalni konkurenci, internacionalizaciji tehnologij, osredotočenosti na stroškovno učinkovitost in produktivnost delavcev pridobiva na pomenu. Tržni pritiski zahtevajo načine organizacije dela in vodenja, ki bodo pripomogli k učinkovitemu upravljanju človeških virov, njihovih znanj in kompetenc. Posledično koncept delovne sile (manpower) v smislu manualnih delavcev nadomešča koncept miselna sila (mindpower) in nakazuje preskok od»rok, ki izvajajo«k»možganom, ki vedo, kako roke premikati«(callieri, 2001). Za celovito aktivacijo potencialov zaposlenih, ki so nujni za doseganje konkurenčnih prednosti, je potrebno ob uvajanju in razvoju ustreznih načinov managementa človeških virov hkrati oblikovati organizacijsko strukturo, organizacijo dela, organizacijsko kulturo in način vodenja, ki bo krepil in prispeval k zastavljenemu managementu človeških virov v organizaciji. Proces razvoja proizvodov je eden tistih temeljnih transformacijskih procesov v podjetju, ki potrebe trga prevaja v konkretne rešitve proizvode, s katerimi podjetja skušajo zadovoljevati te potrebe. Ključni vir v procesu razvoja proizvoda so ravno zaposleni, ker so edini vir, ki lahko ustvarja nove ideje in rešitve ter jih udejanja v obliki proizvodov. Procesna organiziranost in informacijska tehnologija sta glavni vzrok, da je potrebno na človeka, kot enega temeljnih virov, gledati drugače kot zgolj na proizvodni dejavnik. Čeprav se avtorji že nekaj desetletij ukvarjajo s kompetencami, sta šele informacijska tehnologija in procesna organizacija omogočili, da človeka obravnavamo tudi skozi prizmo njegovega kompetenčnega profila, kar posledično podira načela»fordizma«oziroma popolnega drobljenja delovnih opravil, ki zahtevajo zelo ozko usposobljene specialiste. Načela ekonomije obsega zamenjujejo načela ekonomije celovitosti 1 in učenja. Namen doktorske disertacije je s celovitim pristopom proučiti, kako na uspešnost procesa razvoja proizvoda vpliva stopnja ujemanja med polivalentnostjo kompetenc človeških virov in definiranimi zahtevami opravil za njihovo izvedbo. V teoretičnem delu naloge bomo najprej s pomočjo obstoječe literature opredelili vlogo in pomen strategij za usmeritev podjetja, temu bodo sledila poglavja o zahtevah sodobno organiziranega procesa razvoja proizvoda. V zadnjem sklopu poglavij teoretičnega dela bomo opredelili vlogo človeka predvsem skozi prizmo kompetenc. Drugi del naloge bo empiričen. Namenjen bo raziskavi med zaposlenimi v procesu razvoja proizvoda in managementom petih podjetij, ki delujejo znotraj iste gospodarske panoge. Z raziskavo med managementom podjetij želimo preveriti vpliv ostalih dejavnikov na uspešnost procesa razvoja proizvoda, temeljno hipotezo pa bomo preverili na podlagi raziskave med zaposlenimi v procesu razvoja proizvoda. Ob tem želimo omeniti, da imajo tri podjetja sedež v Sloveniji, eno ima sedež v Avstriji, eno pa na Hrvaškem. Z mednarodno dimenzijo raziskave želimo dodati disertaciji večjo verodostojnost pri potrjevanju temeljne hipoteze. 1 V nasprotju s pojmom ekonomija obsega ali po angleško economy of scale, kjer stremimo k močni diferenciaciji proizvodnih procesov za doseganje čim nižjih stroškov glede na povečevanje obsega proizvodnje, pri ekonomiji celovitosti ali po angleško economy of scope stremimo k združevanju delnih proizvodnih procesov v celoto za doseganje čim nižjih stroškov proizvodnje. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 1

2. DEFINICIJA PROBLEMA 2.1. Opredelitev problema Vsaka človeška družba - naj bo to razvita industrijska družba, centralno plansko gospodarstvo ali izolirana plemenska država se mora spoprijeti in rešiti tri temeljne ekonomske probleme. Imeti mora način določanja, katere dobrine oziroma kaj proizvajati, kako naj te dobrine naredi in za koga naj bodo izdelane (Samuelson, Nordhaus, 2002). Vsaka družba ima zalogo omejenih virov dela, tehničnega znanja, tovarn in orodja, zemlje ter energije. Ko se odloča, kaj in kako naj proizvaja gospodarstvo pravzaprav, določa, kako razporediti te vire med tisoče različnih mogočih uporabnih dobrin in storitev, ki bodo skušali zadovoljiti neskončne želje potrošnikov. Za odgovor na tri temeljna predhodno zastavljena vprašanja mora vsaka družba izbrati inpute in outpute v gospodarstvu. Inpute oziroma proizvodne dejavnike (zemljo, delo in kapital) uporabljamo v proizvodnji dobrin ali storitev. Outputi so različne uporabne dobrine ali storitve - proizvodi 2, ki so rezultat proizvodnega procesa in jih ali potrošimo ali pa namenimo nadaljnji proizvodnji. Gospodarstvo uporablja svojo obstoječo tehnologijo, da kombinira inpute v proizvodnji outputov. Temeljna značilnost današnjega časa v gospodarskem pogledu je hiperprodukcija outputov oziroma proizvodov na eni in pomanjkanje oziroma nedostopnost le-teh na drugi strani. Zasičenost trgov s proizvodi, ki postajajo vedno bolj globalni in v vseh pogledih medsebojno primerljivi, povzroča stalni pritisk na zniževanje cen in posledično zmanjševanje stroškov, hkrati pa nastajajo vedno nove potrebe potrošnikov po novih proizvodih, ki so vedno bolj individualizirani. Globalizacija trgov predstavlja za posamezno podjetje hkrati priložnost za širjenje obsega proizvodnje lastnih proizvodov in s tem posledično doseganja učinkov ekonomije obsega, hkrati pa tudi soočanje z globalno in lokalno konkurenco, kar terja večjo prilagojenost in individualiziranost proizvodov. Konkurenčnost industrijske dobe v obliki velikoserijske oziroma celo masovne proizvodnje standardiziranih proizvodov, ki potrošniku današnjega dne in še manj potrošniku jutrišnjega dne, ne izpolnjuje več njegovih potreb in pričakovanj, postaja vedno bolj nekonkurenčnost. Gospodarsko najbolj razvite države v svetu vlagajo precejšen del proračunskih sredstev v raziskave in razvoj, ki omogočajo podjetjem ob sodelovanju akademsko raziskovalnega sektorja ciljno usmerjanje inovacijske aktivnosti podjetij. Švedska kot ena gospodarsko najbolj razvitih držav v svetu je namenila v letu 2001 (Eurostat) 4,27 odstotka BDP (povprečje EU je 1,99 odstotka, z novimi članicami pa 0,84 odstotka) za vlaganja v raziskave in razvoj. Poleg tega je vzpostavila vezi med univerzami kot glavnimi nosilkami raziskovalne dejavnosti in gospodarstvom, večino raziskav pa financira zasebni sektor (po podatkih Eurostata je delež vladnega financiranja le 21%). Zavedajo se, da kot država ne morejo konkurirati s poceni delovno silo, ampak z znanjem in posledično z inovativnimi proizvodi. Seveda pa višina deleža BDP, ki ga po državah vlagajo v raziskave in razvoj, ni edino merodajno merilo za zagotavljanje višje gospodarske rasti, temveč je pomembna tudi učinkovitost izrabe vloženih sredstev. Po razmahu informacijske dobe v zadnjih desetletjih dvajsetega stoletja so zastarele številne temeljne domneve o konkurenčnosti v industrijski dobi. Podjetja niso mogla več doseči občutne prednosti pred konkurenco zgolj s hitrim pretvarjanjem nove tehnologije v materialne naložbe ter z odličnim obvladovanjem dolgoročnih finančnih naložb in obveznosti. Okolje informacijske dobe tako od storitvenih kot proizvodnih podjetij za konkurenčni uspeh zahteva nove zmogljivosti. Sposobnost podjetja, da angažira in izkorišča svoja neopredmetena sredstva, je postala odločilnejša od vlaganja in upravljanja materialnih, opredmetenih sredstev. Neopredmetena sredstva podjetju omogočajo (Kaplan, Norton, 2000): 2 Têrmin proizvod (angl. 'product', nem. 'das Produkt') se uporablja za skupno poimenovanje izdelkov (po Ljubiču je izdelek materializiran proizvod; Ljubič, 2000) in storitev. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 2

vzpostavitev odnosov s strankami, ki zagotavljajo zvestobo obstoječih strank ter omogočajo učinkovito in uspešno posredovanje storitev novim segmentom strank in tržnim področjem; uvedbo inovativnih proizvodov, ki si jih želijo ciljni segmenti strank; proizvajanje visokokakovostnih proizvodov, izdelanih po meri, po nizkih cenah in s kratkimi dobavnimi roki; izkoriščanje znanj zaposlenih in njihove motivacije za nenehne izboljšave proizvodnih zmogljivosti, kakovosti in odzivnih časov; izkoriščanje informacijske tehnologije, baz podatkov in sistemov. Večina podjetij danes zelo težko dosega visoko prepoznavnost in kvaliteto proizvodov v okolju naraščajoče globalne konkurence. Vodilni managerji so v preteklosti (večinoma tudi še danes) veliko eksperimentirali s pomočjo različnih pristopov: uvajali so različne proizvodne linije in močno diverzificirali paleto proizvodov, nato je večinoma sledil popoln preobrat in osredotočanje na osnovno poslovanje, decentralizirali so opravila, avtomatizirali proizvodnjo in zapravljali enormne vsote za uvajanje novih informacijskih sistemov, zniževali so hierarhijo, pooblaščali srednji in nižji management z večjimi pristojnostmi ter združevali zaposlene v kvazitime, osredotočali so se na management celovite kakovosti (TQM) in kopico drugih, navidezno zanesljivo delujočih, metod. Vsi poskusi in spremembe so podjetja ohranjali v širokem okolju globalne konkurence, vendar otipljivega preboja na trgu niso nikoli uspeli doseči. Mnogo vodilnih managerjev se sprašuje (Deschamps, 1995):»Kaj je potrebno storiti, da bomo lahko tekmovali v širokem okolju globalne konkurence?«za zadovoljiv odgovor na zastavljeno vprašanje se je potrebno vrniti nazaj in si postaviti temeljno vprašanje (Deschamps, 1995):»Kaj je naš posel?«kljub naraščajočemu zavedanju, da inovacija prinaša dodano vrednost in zagotavlja rast v konkurenčnem okolju, se le malo podjetij loti uvajanja inovacij na pravem koncu. V naslednji fazi nas torej zanima, kako inovativno in učinkovito je podjetje sposobno te proizvode proizvajati (Možina et al., 1994) in jih tudi tržiti. Če strnemo, bistvena zahteva za obstoj in razvoj podjetja je, da dela prave stvari na pravi način ob pravem času. Uspešnost poslovanja podjetja je merjena po uspešnosti doseganja ciljev, ki so bili določeni s strani lastnikov podjetja. Dobro postavljeni cilji morajo biti merljivi, dosegljivi, spodbudni, podjetje pa mora imeti postavljene tudi alternativne cilje, ki v primeru negativnih sprememb ali nenadnih zasukov na trgu omogočajo preusmeritev. Uspešnost v širšem smislu, prevod angleškega izraza performance, je sestavljena iz dveh elementov, in sicer uspešnosti v ožjem smislu s pomenom izpolnitve cilja (angl. effectiveness) in učinkovitosti (angl. efficiency), ki nam pove, kako učinkovito smo dosegli postavljeni cilj. Merjenje uspešnosti lahko definiramo (Neely, 1998) kot proces ovrednotenja preteklih aktivnosti, kjer je merjenje proces ovrednotenja, pretekla aktivnost pa določa sedanjo uspešnost. Sistem naj ne bi upošteval le kratkoročnih koristi in ciljev podjetja, temveč bi služil tudi kot pomoč pri sprejemanju odločitev, ki temeljijo na dolgoročnih ciljih in usmeritvah razvoja podjetja (Vila, Kovač, 1997; Hedelin, Alwood, 2002). Z merjenjem uspešnosti ugotavljamo učinkovitost in uspešnost podjetja, njegovih programov, procesov in ljudi. Merila učinkovitosti uporabljamo za upravljanje z učinkovitostjo s preverjanjem, če so pričakovani rezultati doseženi, ali so doseženi z načrtovanimi stroški in ali so nastale nepričakovane oziroma neustrezne posledice. Cilj nam je povečati uspešnost. Za doseganje ciljev mora podjetje določiti strategije, kako doseči le-te. Proces strateškega planiranja lahko opredelimo kot umetnost in znanost oblikovanja, uresničevanja in vrednotenja medsebojno prepletenih in soodvisnih odločitev, ki omogočajo organizaciji doseganje njenih ciljev (David, 1991; Možina, 2002). Rezultat procesa strateškega planiranja je strategija podjetja. S strategijo razumemo vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, doseči strateške cilje (Pučko, 1999). Teorije uspešnosti podjetja se ukvarjajo z razumevanjem vzrokov razlik v uspešnosti med podjetji. To je pravzaprav področje strateškega upravljanja, ki skuša razložiti uspešnost podjetja. Tako Porter (1998) svojo analizo konkurenčne prednosti imenuje aktivnostna teorija podjetja. Uspešna podjetja ustvarjajo ekonomski profit (rento), ki je lahko posledica različnih virov. Ekonomska teorija opisuje Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 3

različne vire uspešnosti podjetja kot obliko monopolne rente pridobljene na trgu. Ta je lahko nastala na trgu produkcijskih faktorjev (Richardova renta) ali z inovacijami (Schumpeterjeva renta). Tradicionalno industrijsko podjetje, opazovano na osnovi strukturno-usmeritvenega-uspešnostnega modela 3, je vezano predvsem na uspešnost, pridobljeno na trgu proizvodov. Pomembnost tehnoloških inovacij nas pripelje do rente, osnovane na inovativni osnovi. Znanje pa je samo input za inovacijo. Če hočemo razviti na znanju osnovano teorijo podjetja, moramo raziskati osnove za izvor znanja, ustvarjanje znanja, povezovanje znanja, vrsto sprememb in način ravnanja z znanjem ter določiti vlogo znanja kot faktorja produkcije. V okviru podjetja je potrebno znanje ustvarjati, za kar je potrebna specializacija, in razširjati, pri čemer potrebujemo integracijo. Za podjetje je zelo pomembno, da celovito pristopi k inovativnosti, jo umesti v dolgoročno strategijo in na ta način sistematično organizira vse inovacijske aktivnosti. Peters in Waterman (1984) trdita, da»inovativno, tvegano odločanje in vodenje terjata znatno več znanja in sposobnosti, zato je z njima mogoče napraviti tisti korak, ki loči uspešna od neuspešnih podjetij.«mnoga podjetja se namreč omejijo samo na eno področje upravljanja z inovacijami na primer na inovacije v proizvodnji, zanemarjajo pa možnost uveljavljanja inovativnosti na vseh področjih poslovanja, tako pri proizvodih, procesih kot tudi pri strategiji (Vidmar, 2004). Pod celovitost razumemo tudi organizacijsko kulturo, ki mora spodbujati zaposlene k inovacijam. Gre za dolgoročen proces, ki ga mora spodbujati vodstvo podjetja. Ustvariti mora pogoje, da zaposleni postanejo podjetniki v podjetju oziroma da spodbujajo razvoj notranjega podjetništva (Peters, Waterman,1984). Niso pa samo zaposleni tisti, od koder lahko podjetje pričakuje ideje. Deloittova raziskava (Vidmar, 2004) je pokazala, da kar 80 odstotkov idej pride iz zunanjega okolja, od kupcev, dobaviteljev, drugih poslovnih partnerjev in raziskovalnih institucij. Razvoj proizvodov je eden temeljnih procesov v podjetju, ki zagotavlja zadovoljstvo kupcev in dolgoročno rast vrednosti podjetja in hkrati najobširneje prepleta in združuje inovacijsko dejavnost podjetja. Proces razvoja proizvoda lahko vpliva na podjetje v dveh smereh: pozitivno in negativno. Niz uspešnih predstavitev novih proizvodov bo pospeševal prodajo in rast dobička, prav tako pa lahko neustrezna strategija in poslovna politika razvoja proizvodov pripeljeta podjetje na rob preživetja ali celo v propad. Sodobna organizacija procesa razvoja proizvoda v podjetju ima danes za poglavitni cilj proizvod, ki hkrati v popolnosti zadovolji kupca in bolje kot konkurenca ([Waters, 1996; Gaither, 1996; Schonberger in Knood, 1997; Mulej, 1987-2002; Hamel in Prahalad, 1994; Hamel, 2000; Peters, 1999; Pande in soavtorji, 2000; Drucker, 2001; et al.] v Markič, 2003; Meglič, 2003). Popolno zadovoljstvo kupca se odraža v srečanju njegovih želja in pričakovanj z obliko in funkcionalnostjo proizvoda. Najvišja stopnja zadovoljstva kupca je njegovo poistovetenje s pridobljenim proizvodom (Meglič, 2003). Po Deschampsu (1995) mora biti linija proizvodov lepilo podjetja. Vedno obstajajo tudi naključni uspešneži, ki v enkratnem in neponovljivem naključnem kaotičnem trenutku uspešno združijo vso notranjo in zunanjo energijo ter prodrejo na tržišče z uspešnim proizvodom. V tem pogledu ne gre za literarni pomen besede kaos, temveč za konstruktiven prispevek k učinkovitemu razvoju proizvodov, če tovrstne rezultate dosegamo v stalnem in ponavljajočem organiziranem procesu. Vzroke uspešnosti podjetja je vedno bolj iskati v njegovih neopredmetenih virih, kjer so najbolj odločujoč vir ravno ljudje. Spremenjena vloga človeka in njegov pomen v organizacijskem procesu sta privedla do spoznanja, da je človek s svojim znanjem, sposobnostmi ter motiviranostjo najpomembnejši proizvodni ustvarjalec (Možina, 2002). Trditev, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga ima podjetje, pripisujejo kadrovskim virom 4 strateški pomen (Možina et al., 1994; Porter, 1997; Baron, Kreps, 1999). Ustrezno ravnanje z njimi 3 Izvorno angleško poimenovanje modela, ki ga je razvil Edward S. Mason leta 1939, se glasi structure-conduct-performance model. 4 Pod têrminom kadri smatramo vse ljudi, ki (lahko) ustvarjalno sodelujejo pri delu v različnih organizacijah (Možina, 2002; SSKJ). S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote... in kot tudi njihovo navidezno navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje ipd. (Možina, 2002). Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 4

postaja ključ do uspeha, ki ga dosežemo, če so kadrovska politika in ukrepi ter poslovne dejavnosti podjetja tesno povezane pri uresničevanju ciljev podjetja (Ulrich, Wiersema, 1989). Razvoja in uspešnosti podjetja ni mogoče pojasniti le s finančnimi in materialnimi naložbami, ampak čedalje bolj s prispevki zaposlenih. Tako nekateri avtorji poudarjajo, da so imeli odločilno vlogo pri pridobivanju konkurenčnih prednosti podjetja kakovostni kadri in njihovi viri, kot so: sposobnosti, znanje, osebnostne lastnosti; poleg tega pa tudi kakovost organizacije in dela, vodenja in uvajanja sprememb ter prilagajanja (Noe, Hollenbeck, Gerhart in Wright, 1994). Tehnologija tako na določeni stopnji ni več prednost, temveč njeno vlogo prevzameta usposobljenost in motivacija zaposlenih. Skupaj s sodobnimi tehnološkimi dosežki omogočata podjetju izdelavo kakovostnejših in boljših proizvodov. Gre torej za povezovanje kadrovskih virov s strateškim vodenjem organizacije. Zato naj že osnovna organizacijska usmeritev določa opredeljene ravni znanja, spretnosti, sposobnosti, načinov vodenja, komuniciranja, izobraževanja in vlogo človeških virov (Bowman, 1992). V sodobnem poslovnem okolju je temeljna podlaga za učinkovito delovanje timov procesna organiziranost podjetja. Kljub novim organizacijskim metodam in metodologijam niso vsi timi oziroma podjetja enako uspešna. Razvoj novega proizvoda sproža na tisoče odločitev in slabi komunikacijo, ki lahko upočasni ali celo dopušča slabe odločitve, ki se odražajo v nepotrebnem - odvečnem delu (Smith, Reinertsen, 1998). Z ustrezno organizacijo in delegiranjem kadrovskih virov se podjetje lahko izogne tovrstnim zamudam. V podjetju se je potrebno tudi zavedati dejstva, da se je nesmotrno zadovoljiti z obstoječim stanjem, če obstajajo možnosti za dosego še višjega nivoja kakovosti in s tem še boljše poslovne uspešnosti (Sadler, 1995; Možina, 1998). Kadrovski viri so tako ključni dejavnik oziroma vir v podjetju za uresničevanje opredeljene poslovne strategije, s katero želi podjetje doseči višjo stopnjo inovativnosti in s tem povezano želeno ekonomsko realizacijo proizvodov. Ključni proces za ustvarjanje novih proizvodov v podjetju je proces razvoja proizvodov, kjer se inovativnost konkretizira in postane vrednostno ter uporabno oprijemljiva in katerega vsebina je določena glede na ključne lastnosti proizvoda. Podjetje na podlagi raziskanih tržnih potreb, razišče nove tržne priložnosti, spremeni poslovno strategijo, ki zahteva prilagoditev obstoječih oziroma razvoj novih proizvodov. S tem se posledično spremeni poslovna vsebina in organiziranost procesa razvoja proizvoda. Kadrovska funkcija mora sooblikovati in podpirati proces razvoja poslovne strategije v podjetju (Noe, et al., 1994; Treven, 1998; Armstrong, 1993). Postavlja se nam temeljno vprašanje:»kako naj podjetje na podlagi raziskanih tržnih potreb potrošnikov, katere zahtevajo spremembo poslovne strategije podjetja in posledično organizacijske spremembe v procesu razvoja proizvoda, alocira 5 človeške vire 6 za dosego želene ekonomske realizacije proizvodov?«ideje o izboljševanju procesov in poslovanja s strankami morajo priti od zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in strankam. Premik zahteva dodatno usposabljanje zaposlenih, da začnejo kreativno razmišljati za doseganje ciljev podjetja. Spremembe v povpraševanju ali nihajoče poslovne razmere, nepredvidena odsotnost zaposlenega ter potreba po večjem zadovoljstvu na delu zahtevajo fleksibilnost zaposlenih in obvladovanje več delovnih nalog. Podjetja, ki izvajajo navzkrižno usposabljanje in imajo delovno silo, ki obvlada različne veščine, imajo več možnosti za obvladovanje spreminjajočega se povpraševanja in so tako bolj konkurenčna (Hale, 1998; Meglič, Florjančič, 2004). Izzivi znanja in učenja so zlasti v potrebi po povečanju kakovosti znanja, intenziteti učenja, povečanju obsega, delitvi znanja, prenovi obstoječega neustreznega znanja, upravljanju le-tega. Vse to je mogoče ustvariti le v okolju velikega medsebojnega zaupanja, skupnih vrednot in prepričanj, kjer so ljudje zares in ne le v besedah dominantna strategija, kjer uspevajo obvladati nasprotujoči si paradigmi novega kolektivizma in vse bolj poudarjene individualizacije organizacij. 5 Têrmin alocirati izvira iz besede alokacija (angl.»allocate«, nem.»die Allokation«), ki po SSKJ pomeni načrtno razdeljevanje, načrtno delitev. 6 V Sloveniji se sicer poleg têrmina kadrovski viri pojavlja še têrmin človeški viri, kjer gre pri obeh iskati izvor v anglosaksonskem poimenovanju 'Human resources'. O kadrovskih virih bomo v disertaciji govorili, kadar bomo mislili zaposlene v organizaciji, kadar pa bomo mislili na vse ljudi na splošno, pa je primernejši izraz človeški viri. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 5

Spoznanja podjetij so, da je današnja poslovna uspešnost usodno povezana ne le z iskanjem odgovorov na vprašanja, kaj pričakujemo od sodelavcev = rezultati (cilji, naloge, vloge, standardi delovne uspešnosti), ampak tudi z opredelitvijo, kako to lahko dosežejo = vedenja (z doseganjem ali preseganjem zahtevanih kompetenc 7 = znanja, veščine, motivi, lastnosti). Definiranje zahtevanih kompetenc v nadvse statičnih opisih delovnih mest (sistemizacija) in analiziranje doseženih kompetenc (letni razgovori) sta največja izziva v modeliranju kompetenc v poslovno prakso podjetij. Potekajoče pospešeno iskanje bližnjic je dvorjenje resnim težavam, saj zamujamo dragoceno priložnost, da postanejo prav kompetence temeljna infrastruktura prepotrebne prenove kadrovske arhitekture podjetij, osnova za nov pristop vodenju in ravnanju z ljudmi, katalizator nove organizacijske kulture in vrednot, v prvi vrsti pa sistemsko orodje vodij pri učinkovitejšem upravljanju delovne uspešnosti sodelavcev (Gruban, 2003). Pri definiciji kompetenc ne obstaja splošno sprejeta niti njihova enotna delitev. V praksi nam lahko pride prav enostavna delitev na "know-that" ali "know-why" (knowledge and understanding - znanje in razumevanje) na eni strani in "know-how" (skills and competencies - veščine in kompetence) na drugi strani. Ne glede na razlike v pristopu k definiciji in različne delitve kompetenc, je treba pri tem imeti pred očmi tri ključne elemente (Sušanj, 2004): kompetenco lahko preučujemo samo v okviru določenega dela ali delovne vloge v kontekstu določenega, specifičnega podjetja, v katerem se to delo opravlja, kompetenca je pozitivno povezana z večjo uspešnostjo, kompetenco je mogoče opisati skozi specifična obnašanja, ki jih lahko opazimo pri opravljanju nekega dela. Z drugimi besedami: gre enostavno za potencial za uspešno delovno obnašanje. Ne glede na to, s katero delitvijo ali definicijo začnemo, je pomembno, da se v praksi ukvarjamo z bistvom pojma "biti kompetenten" (izpolniti zahteve dela) in ne toliko z vprašanjem "imeti kompetenco" (posedovati potrebne osebne značilnosti za kompetentno delo). Zato so pogosto mnogi programi, ki so usmerjeni samo na ugotavljanje kompetenc (mnogokrat srečamo izraz "assessment"), za njimi pa ne sledi ustrezen program razvoja kompetenc, vnaprej obsojeni na neuspeh. Ocena kompetence posameznika je neizogibni sestavni del razvoja njegove uspešnosti. Osrednji problem, ki ga obravnavamo v disertaciji, je, proučevanje vpliva stopnje ujemanja med kompetencami človeških virov in zahtevami opravil v procesu razvoja proizvoda na uspešnost procesa ob spremembi poslovne strategije podjetja. Nadalje nas zanima tudi, kakšen je njen vpliv na doseganje zastavljenih poslovnih ciljev. Okolje večine današnjih podjetij je nepredvidljivo, ni ga možno nadzorovati in tudi ne natančno napovedovati. Podjetja so danes še sposobna relativno hitro zaznati spreminjajoče se oziroma novo nastale tržne potrebe potrošnikov z idejo o novem proizvodu, na podlagi katere oblikujejo odgovarjajočo poslovno strategijo. Precej manj prožna oziroma celo toga pa postanejo, ko je potrebno idejo o novem proizvodu (to je lahko samo večja prilagoditev obstoječega ali pa razvoj popolnoma novega) tudi realizirati v obliki proizvoda, ki šele takrat lahko postane predmet trženja. Podjetja se morajo zato poleg osredotočanja na uspešno implementacijo poslovnih strategij, ki v tako turbulentnem okolju lahko uspejo ali pa tudi ne, vse bolj osredotočati na to, kako se lahko čim hitreje spreminjajo in učijo. Največja prepreka danes niso več ne novi materiali ne nova tehnologija, ki jo je potrebno vgraditi v proizvod, ampak razvoj slehernega posameznika, ki danes v večini sodobnih podjetij ne temelji več le na znanju, temveč mora biti sposoben oziroma kompetenten, da zastavljene 7 Kompetence so têrmin, ki je relativno nov, ga pa vodilni management uspešnih podjetij ponovno odkriva zaradi potreb procesne organizacije. Gre pravzaprav za novo ime za pojme, ki so že poznani in se že dolgo uporabljajo: znanje, veščine in sposobnosti (angl. knowledge, skills & abilities - kratica KSA) ter so že dolgo prepoznani kot dejavniki, ki so temelj uspešnega opravljanja delovnih nalog. Nekateri avtorji (Gruban, 2003; Sušanj,2004) definirajo kompetence kot vse sposobnosti uporabe znanja in druge zmožnosti, ki so potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito ter v skladu s standardi delovne uspešnosti izvrši določeno nalogo, opravi delo, uresniči cilje ali odigra vlogo v poslovnem procesu. Obsegajo tako znanja, kot tudi veščine, spretnosti, osebnostne in vedenjske značilnosti, prepričanja, motive, vrednote, samopodobo... vse tisto, kar je skupaj precej večje jamstvo za delovni uspeh, kot je to znanje samo po sebi. Še najenostavneje pa bi kompetence definirali kot nekakšne vedenjske zapise vlog, ki jih ljudje imajo v delovnih procesih. Kompetence ustvarjajo skupen jezik, ki gradi in poglablja organizacijsko kulturo (Hale, 1998). Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 6

poslovne strateške spremembe lahko v največji možni meri tudi realizira. V kolikšni meri bodo le-te tudi uresničljive, pa je odvisno ravno od človeškega faktorja kot enega poglavitnih virov v procesu. Izhajajoč iz zgornje opredelitve problema, je mogoče zaznati tudi delne podprobleme, ki osrednji problem tudi smiselno podrobneje opredeljujejo oziroma dopolnjujejo. Podproblemi so: Podjetja ob nenadnih tržnih spremembah najprej odreagirajo s spremembo poslovne strategije, ki vodi do organizacijskih sprememb v načrtovanem obsegu. Obseg in hitrost sprememb se odražata v spreminjanju procesov in posledično v oblikovanju nove organizacijske strukture. Vsaka sprememba povzroča odpor s strani kadrov, ki upočasni načrtovane spremembe oziroma jih celo popolnoma zavre. Obseg in dinamika organizacijskih sprememb sta načrtovana zgolj z omejitvami finančnih in tehničnih dejavnikov premalo pa s strani ključnega vira kadrov. Management podjetij še ne zna vzpostaviti zadovoljive relacije med zahtevami procesa in kompetentnostjo človeških virov, ki so izvajalci opravil. Management nima izdelanih ustreznih kazalnikov za spremljanje človeških virov, na podlagi katerih bi bilo doseganje zastavljenih poslovnih ciljev podjetja uspešnejše. S pomočjo ustreznega sistema kazalnikov bi management lažje in hitreje odkril ozka grla in sive cone 8 v procesu razvoja proizvoda. Management ne izkorišča znanj zaposlenih in njihove motivacije v zadostnem obsegu za spodbujanje nenehnih izboljšav proizvodnih zmogljivosti, kakovosti in odzivnih časov. Ob dejstvu, da kar 80% vseh idej o novih proizvodih pride iz okolja s strani kupcev in dobaviteljev, se podjetja še vedno ne odločajo za njihovo tesnejšo integracijo v sam proces razvoja proizvoda kljub temu, da nove komunikacijske tehnologije to že omogočajo. Vzrok gre iskati v tako imenovanih»zaprtih krogih«, ki so posledica nepoznavanja razpoložljive kompetentnosti človeških virov. Proces razvoja proizvoda sproža na tisoče odločitev in s tem slabi komunikacijo, kar lahko upočasni dinamiko in dopušča slabe odločitve ter s tem povzroča odvečno oziroma nepotrebno delo. Posledice se odražajo v prepočasnem doseganju oziroma celo nedoseganju zastavljenih poslovnih ciljev (Meglič, 2003). Skupna značilnost sodobnih pristopov pri modeliranju poslovnih procesov je ohranjanje najvišje stopnje prilagodljivosti podjetja na podlagi procesne organiziranosti, ki je formalno urejena z navodili za delo in organizacijskimi predpisi. Slabost se pokaže, ko je potrebno izvesti organizacijsko spremembo z implementacijo na človeške vire. Fleksibilnost podjetja postane zaradi tega zelo omejena. Vedno boljši življenjski standard v razvitih deželah pospešuje generiranje novih potreb potrošnikov, ki postajajo vse bolj individualne in prilagojene specifičnemu okusu potrošnika. V prihodnosti ne bodo načrtovalci izdelave tisti, ki bodo usmerjali stroje v tovarni, ampak sama stranka s svojimi čisto osebnimi željami in poželenji. To je skorajda nemogoča naloga za podjetja, ki so usmerjena k industrijski množični proizvodnji. A kljub temu vse več managerjev vidi v tem pravočasen odgovor na diferenciacijo želja potrošnikov, ki jo je videti v vsaki prodajalni z obutvijo.»da bi zadostili individualizaciji družbe, industrija izdeluje neskončno veliko variant, vse manjše število kosov za anonimen trg,«pravi dr. Frank Piller (SP, Delo, 9. 2. 2002). Delfska študija prihodnosti, ki jo je leta 1998 objavilo nemško zvezno ministrstvo za raziskovanje, napoveduje, da bodo»proizvodno-tehnične rešitve, ki bodo omogočale izdelavo po naročilu stranke za običajno ceno«, uresničene približno do leta 2007 (SP, Delo, 9. 2. 2002). 2.2. Hipoteza in cilji raziskave Kako nagle in obsežne so spremembe že od prazgodovine do danes in kako silovite bodo v prihodnosti, najbolje ponazori zapis grškega filozofa Heraklita (približno 500 l.p.n.š.), ki je zapisal, da v isto reko ne moreš stopiti dvakrat, ker voda nenehno teče naprej. Tako kot se spreminjamo ljudje, se 8 Sivo cono definiramo kot področje, kjer za reševanje problemov ne obstajajo jasno definirana pravila oziroma postopki. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 7

spreminja tudi vse okoli nas, živi in neživi svet. Zato vedno znova iščemo nove poti in načine, kako bi dosegli novo zastavljene cilje. Tako kot olimpijci hitreje, višje in močneje. Več kot pol stoletja so bili celoviti procesno orientirani pristopi poznani zahodnim teorijam poslovanja, ki pa je nepretrgoma razgrajevalo delo v vedno bolj diskretna in enostavna opravila, ki so jih lahko opravljali manj izobraženi in slabše usposobljeni delavci. Ta načela so poznana kot Taylorizem in Znanstvena teorija o upravljanju (Meglič, 2000). V devetdesetih letih 20. stoletja so imena gurujev managementa, kot so: Edwards Deming, Joseph Juran, Michael Porter, Michael Hammer, James Champy, Thomas Davenport, August W. Scheer in Geary Rummler, še posebej zaznamovala nove poglede, pristope in metode spreminjanja organizacij. Porter je v svojih pogledih izhajal iz strategij, Davenport in Scheer so se osredotočali na načine, kako uporabiti informacijsko tehnologijo za spreminjanje procesov. Rummler pa je iskal način, kako prilagoditi organizacijo, poslovne procese in ljudi, ki upravljajo in izvajajo aktivnosti. Vzporedno z zahodnimi guruji se na Daljnem vzhodu na Japonskem pojavi še metoda 20 ključev, ki jo razvije Kobayashi. Z omenjeno metodo želi dobiti celovito orodje za spreminjanje in vodenje organizacij, izkaže pa se, da je metoda kot celota zaradi velikih kulturnih razlik med njeno domovino in preostalim svetom prevelika, njena uporabnost pa pogojena z različnimi prilagoditvami posameznih ključev. Prav tako celovito metodo za spreminjanje in vodenje organizacij predstavita Norton in Kaplan v drugi polovici 90. let 20. stoletja pod imenom Sistem uravnoteženih kazalnikov (Balanced scorecard). V njej skušata avtorja povezati finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, notranji vidik in vidik učenja in rasti. Kljub vsem pristopom in načinom obvladovanja sprememb v organizacijah ostajajo nekateri najbolj osnovni problemi nespremenjeni tudi danes. Tako je po Morganu (2004) eden najosnovnejših problemov sodobnega managementa mehanicističen način razmišljanja o organizacijah, ki je tako vgrajen v naše vsakdanje zaznavanje organizacij, da je organizacijo pogosto zelo težko organizirati drugače. Prvi, ki se je lotil spreminjanja organizacije z vidika njenega najbolj osnovnega elementa človeka, je bil leta 1954 Flanagan, ki je razvil metodo opazovanja človekovega vedenja za realizacijo zastavljenih nalog. Psiholog White je leta 1959 uvedel têrmin kompetenca kot prispodobo za človekov portret v organizaciji. Sledil mu je McClelland, ki je razvil postopke, poznane kot ocenitvene (assessment) teste kompetentnosti posameznika. Sledili so še Boyatzis, Klemp, McLagan, Spencer, Dubois in Rothwell, katerih skupno vodilo je bilo odkriti postopke in načine spreminjanja organizacij glede na mehanicistične zahteve organizacije skozi prizmo psiholoških pristopov do ključnih akterjev človeških virov. 2.2.1. Teza doktorske disertacije V disertaciji si bomo za osnovni cilj zadali potrditev temeljne domneve, s katero želimo dokazati povezanost med kompetencami človeških virov in uspešnostjo procesa razvoja proizvoda. Naše izhajanje temelji na predpostavki, da sodobne tehnologije s svojo podporo omogočajo znatno povečano stopnjo avtonomnosti in večopravilnosti človeških virov v procesu in da je ključni kriterij za določanje delitve posameznih opravil procesa med človeške vire obseg predvidenega dela. Na uspešnost doseganja ciljev in učinkovitost izvajanja poslovnih procesov pa v največji meri vplivajo ljudje oziroma človeški viri s svojo kompetentnostjo. Tu vstopa v ospredje kontingenčna teorija prilagajanja okolju, ki predlaga prilagoditev managementa podjetja nepredvidljivosti nalog, da bi lahko dosegla učinkovitost svojih operacij (Bartlett, 1997). Osnovno gibalo naše trditve je, da so spremembe edina stalnica zunanjega in notranjega okolja podjetij (Pietersen, 2001). Pri doseganju zastavljene oziroma želene uspešnosti so podjetja močno odvisna od njihove učinkovitosti oziroma (povedano drugače) so odvisna od učinkovitosti izrabe njihovih virov. Osnovna ekonomska zakonitost, ki vsa podjetja peha v neprestano medsebojno tekmovalnost, je razlika med dobljenimi in vloženimi sredstvi (največkrat seveda govorimo o finančnih vidikih oziroma o dobičku kot posledici). Zaradi tega skušajo podjetja skozi različne inovativne pristope ohranjati zadostno stopnjo ekonomije obsega pri realizaciji proizvodov. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 8

Podjetja v vseh industrijskih panogah so prisiljena odgovarjati na naraščajoče zahteve po individualizaciji, čeprav istočasno naraščajo pritiski konkurence na stalno zmanjševanje stroškov. Podjetja morajo sprejemati strategije, ki vključujejo tako stroškovno učinkovitost kot približevanje posameznim kupčevim zahtevam. Množinska proizvodnja po meri kupca 9 izpolnjuje nove zahteve s proizvodnjo izdelkov in storitev na podlagi zadovoljevanja posameznih zahtev kupca in učinkovitosti serijske proizvodnje (Piller, 2001). Na podlagi predhodno opredeljenega problema in izhajajočih podproblemov ter zastavljenih ciljev podajamo temeljno hipotezo. Predpostavljamo, da na uspešnost procesa razvoja proizvoda pomembno vpliva stopnja ujemanja med polivalentnostjo 10 kompetenc človeških virov ter definiranimi zahtevami opravil 11 za njihovo izvedbo. Temeljna hipoteza je v nadaljevanju smiselno razčlenjena na več izhajajočih podmen. Potrditev teh podmen bo pomenila tudi potrditev temeljne hipoteze. H 1: H 2: H 3: H 4: H 5: H 6: H 7: H 8: H 9: Med številom opravil v procesu v enkratni ponovitvi procesa in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, večje je število izvedenih opravil v procesu. Med frekvenco izvajanja opravil v časovni enoti in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, višja je frekvenca izvedbe opravil v procesu. Med stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu ter razmerjem števila udeležencev v procesu in številom opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, manjše je razmerje med številom udeležencev in opravili v procesu. Med številom prehodov med opravili v procesu in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja ko je stopnja ujemanja, manjše je število prehodov med opravili v procesu. Med pretočnim časom izvedbe procesa in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, krajši je pretočni čas izvedbe procesa. Med številom sporočil v procesu in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, manjše je število sporočil v procesu. Med pogostostjo napak oziroma povzročitvijo zastojev v procesu in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, manjše je število napak oziroma zastojev v procesu. Med deležem tržno realiziranih idej in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, višji je delež tržno realiziranih idej. Med deležem novih proizvodov v razmerju do starih in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, višji je delež novih proizvodov v razmerju do starih. 9 Pojem oziroma strategijo poslovnih sistemov»mass Customization«je skoval ameriški gospodarski svetovalec B. Joseph Pine leta 1993 in iz svoje knjige Mass Customization: The New Frontier in Business Competition napravil gospodarsko knjižno uspešnico. Strokovnjak na münchenski tehnični univerzi, dr. Frank Piller, je omenjeni pojem prevedel v nemščino kot»die Kundenindividuelle Massenproduktion«. V slovenščini je po našem mnenju še najustreznejši prevod opredeljn z izrazom»množinska proizvodnja po meri kupca«(meglič, 2003). 10 Têrmin polivalenten slovar SSKJ razlaga kot: 1. (kemijsko) pridevnik, ki lahko veže dva ali več atomov vodika ali enakovredno količino drugega elementa ali jih zamenja v spojini; 2. (knjižno) pridevnik, ki označuje mnogovrstnost, raznovrstnost (npr. polivalentna izobrazba). V disertaciji bomo têrmin polivalenten uporabili kot stopnjo pokrivanja med kompetentnostjo in definiranimi zahtevami opravil v procesu razvoja proizvoda. 11 V disertaciji bomo po Kernu (1998) s têrminom opravilo označevali segment dela, ki je neodvisen od drugih pojavov v sistemu, kot so npr. resursi in sporočila. Opravilo na najnižjem nivoju je segment dela, ki mora biti definirano tako podrobno, da ga resurs na osnovi zadostne informacije, ki jo prejme pred opravilom, in na podlagi svojih kompetenc lahko opravi. Nekateri avtorji (Tekavčič, 1997) poimenujejo opravilo procesa tudi kot aktivnost procesa. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 9

H 10: H 11: H 12: H 13: Med tržnim deležem proizvodov in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, višji je tržni delež proizvodov. Med deležem reklamacij proizvoda in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, nižji je delež reklamacij proizvoda. Med številom patentov in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja pozitivna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, višje je število patentov. Med številom večjih motenj procesa in stopnjo ujemanja polivalentnosti med lastnimi kompetencami in zahtevami opravil v procesu obstaja negativna povezanost. Višja, ko je stopnja ujemanja, nižje je število večjih motenj procesa. Osnovni gradniki procesa so po Kernu (1998) resursi 12, opravila in sporočila 13. Med vire Kern (1998) prišteva človeške vire, sredstva za delo in predmete dela. Opravila so po Kernu (1998) skupina pojavov v procesu, ki imajo pomembne skupne lastnosti in so relativno čvrsto povezana. Opravilo v svojem bistvu predstavlja prehod podjetja iz enega stanja v drugo. Zadnji gradnik procesa je sporočilo, ki je sestavljeno iz podatkov in oblike (Kern, 1998). Dokument je nosilec sporočila, ki viru daje celovito (zadostno) informacijo, da opravi določeno opravilo. Temeljna značilnost človeških virov je, da izvajajo delo in se o poteku dela lahko tudi odločajo (Kern, 1998). Po Robbinsu (1984) je s tem smiselno zajeta organizacijska struktura oziroma kompleksnost organizacijske strukture in njena centralizacija. Slabost se pokaže predvsem v tem, da pri načrtovanju oziroma spreminjanju poslovnih procesov človeške vire vedno obravnavajo z enakega nivoja, kot so razgrajeni poslovni procesi, torej izključno mehanicistično. Pri oblikovanju kompetenčnih profilov v procesu razvoja proizvoda bo na podlagi kognitivnega vidika (teorija konsistentnosti 14 ) uporabljen pristop McClellanda z njegovega vidika treh elementov, ki oblikujejo osebnost posameznika: motiv 15, poteze 16 in sheme 17 (Musek, 2003; Sbaza.net, 2004). 2.2.2. Prispevek k razvoju znanosti Izsledki disertacije bodo prispevali k razvoju teorije organizacije na področju urejanja poslovnih sistemov s poudarkom na procesni organizaciji in organizacijskem vedênju. S pomočjo postopka, ki bo temeljil na uporabi več različnih metod in tehnik, bo dokazana domneva o povezanosti med uspešnostjo procesa razvoja proizvoda in stopnjo ujemanja med polivalentnostjo kompetenc človeških virov in zahtevami opravil v procesu razvoja proizvoda. Dosedanje raziskave in spoznanja o urejanju poslovnih sistemov zelo dobro oziroma homogeno vzpostavljajo vez med opravili in sporočili, medtem ko je vez med opravili in viri manj homogena. Med viri so še posebno heterogeni človeški viri, ki so po svoji naravi manj ali slabo predvidljivi, hkrati pa so ključni vir za izvedbo opravil in s tem posledično za realizacijo poslovnih procesov. Zato bomo dodali spoznanje o vplivih človeških virov na načrtovane poslovne in organizacijske spremembe v procesu razvoja proizvoda in obratno, tako da bodo podjetja načrtovane spremembe sposobna tudi uspešneje in učinkoviteje izvajati. Management se zato lažje in hitreje odloča ter s tem pomembno prispeva k uspešnejšemu delovanju podjetja. Lansiranje proizvodov, ki jih konkurenca ne 12 V disertaciji bomo uporabili slovensko poimenovanje za têrmin resurs kot vir, čeprav je po mnenju Kerna (1998) uporaba têrmina vir preveč splošna. Naše stališče je, da je pomen besede vir v organizacijski znanosti dovolj jasno opredeljen kot izvor nečesa (tudi sredstva), ki sproža neko aktivnost. V našem primeru človeški viri v procesu sprožajo delo. 13 Osnovni elementi sporočil so podatki, ki nastopajo v različnih oblikah. Glede na vrsto in status podatkov ter glede na strukturo oblike imamo različna sporočila z različnimi statusi. 14 Zagovorniki teorije konsistentnosti trdijo, da je osnova razvoja nekega organizma iskanje med pričakovanji in okoljem. 15 Med motive McClelland uvršča naslednje tri elemente, ki oblikujejo posameznikovo osebnost: dosežek, ljubezen in socialnost ter moč. 16 Poteze McClelland definira kot naučena dejanja, ki jih izpeljemo iz neke situacije. 17 V shemah se po McClellandu izražata vpliv kulture in civilizacije v obliki vlog (socialne, starostne, spolne, družinske, poklicne in organizacijske) in vrednot ter idej (ekonomske, estetske, socialne, politične, religiozne in bivanjske). Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 10

dosega po kvaliteti in stroškovni učinkovitosti, zagotavlja podjetju večje prihodke ob hkrati manjših stroških poslovanja in s tem boljši končni finančni rezultat dobiček. 2.3. Pregled raziskav na tem področju Potreba po razumevanju poslovnih strategij, procesov in človeških virov je razvidna tudi po pregledu vsebine in števila znanstvenih ter strokovnih publikacij s tega področja v zadnjem obdobju. Pregled raziskav, katerih rezultat so doktorske disertacije ali magistrske naloge, kaže, da v zadnjih letih število raziskav nenehno narašča. V nadaljevanju povzemamo odkritja in spoznanja najbolj pomembnih objavljenih prispevkov ter odkritja in spoznanja disertacij. 2.3.1. Pregled objavljenih temeljnih znanstvenih prispevkov Zgodovinsko ločimo štiri generacije organiziranosti razvoja proizvodov (Paashuis, 1998). Prva generacija je bila osredotočena na kakšno idejo, skupino kolegov, nekaj denarja, časa in opreme. Njihova strategija je bila strategija upanja. Druga generacija je stremela k projektni organiziranosti, v strategiji so skušali zajeti tako marketinške kot poslovne potrebe. Tretja generacija je temeljila na partnerskem odnosu managementa znotraj meja podjetja. Strategija je temeljila na tesnem sodelovanju marketinga in proizvodnje. Zadnja, četrta, generacija temelji na procesni organiziranosti razvoja proizvodov in se ne ozira več na notranje in zunanje meje podjetja. V zadnjih nekaj obdobjih se spremembe na tržiščih in v tehnologijah odražajo v naraščajoči pomembnosti procesa razvoja proizvodov in managementa. Clark in Wheelwright (1993) povzemata te spremembe kot naraščanje mednarodne konkurence, diverzifikacije in zahtev tržišč ter naglo spreminjanje tehnologij. Nove tehnologije proizvodov na področju materialov in tudi nove proizvodne tehnologije imajo sposobnost temeljite spremembe značaja poslovanja in narave konkurence. Čeprav tehnološke in tržne spremembe nikoli ne morejo biti popolnoma nadzorovane, lahko proaktiven razvoj procesa razvoja proizvodov vpliva na tekmovalni uspeh, prilagodljivost in obnovitev organizacije (Brown, Eisenhardt, 1995). Za razvoj novih visoko-tehnoloških proizvodov je potreben prispevek veliko globoko specializiranih kompetenc (Österlund, 1999). Managerji si prizadevajo, da bi za učinkovito poslovanje podjetja vpeljali najboljšo organizacijsko strukturo. Pogoste menjave in spremembe lahko pomembno oslabijo celotno podjetje in postavijo pod vprašaj celo njegov obstoj. Procesna organizacija daje večji poudarek tehnološki uporabnosti kot funkcijska organizacija, ki se naslanja izključno na tehnološko integracijo. Tehnološka uporabnost v procesni organiziranosti zahteva skupno delovanje tehnoloških specialistov, zanaša se na moč posameznih tehnologov, podprtih s strani zdrave managerske kulture za zagotavljanje tehnološke integracije (Deschamps, 1995). Integriran razvoj proizvodov se osredotoča na koordinacijo medsebojno odvisnih funkcij procesa razvoja proizvoda, proizvodnje in marketinga. V povezavi s konceptom tehnoloških sunkov (technology push) in tržnega vlečenja (market pull) sta Jelinek in Schoonhoven (1990) okarakterizirala naravo medsebojne odvisnosti med naslednjimi funkcijami: začetek procesa razvoja proizvodov z definiranjem lastnosti proizvoda, povezovanje značilnosti proizvoda z značilnostmi procesa, identificiranje omejitev proizvodnega procesa, vlečenje razvoja tehnologije na podlagi zahtev proizvoda in potiskanje proizvoda na podlagi novih sposobnosti procesa in tehnologije. Večina podjetij se pri organizaciji razvoja usmerja v oblikovanje tako imenovanih multidisciplinarnih razvojnih timov na podlagi procesne organiziranosti podjetja (Österlund, 1999). Osnova tima je njegov vodja, okoli katerega so zbrani ključni člani z različnih področij, ki so odločilni za uspešnost Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 11

projekta, in občasni člani tima s povezanih strokovnih področij (funkcij) podjetja (Smith, Reinertsen, 1998). Razvoj novega proizvoda sproža na tisoče odločitev in slabi komunikacijo, ki lahko upočasni ali celo dopušča slabe odločitve, katere se odražajo v nepotrebnem - odvečnem delu. Z ustrezno organizacijo in delegiranjem odločitev se podjetje lahko izogne tovrstnim zamudam. Uspešen razvojni tim pozna trenutne proizvodne metodologije in tehnologije ter načine organiziranja procesa razvoja proizvodov za njihovo učinkovitost. Trenutno stanje v proizvodni tehnologiji se spreminja tako naglo, da je ob uvajanju novega proizvoda v proizvodni proces potrebno ustrezno spremeniti obstoječi proces, če že ne razviti popolnoma novega (Priest, Sanchez, 2001). Zato potreba po kompetencah operativni skupini daje dve pomembni vlogi (Österlund, 1999:) 1) je vir kompetenc, potrebnih za R&R za razvoj novega proizvoda in 2) je mehanizem učenja za posamezne člane v timu. V vsaki organizaciji pa je omejeno število skupin in timov ter njihovih članov oziroma kadrov (Mackenzie, 1976; Miller, 1956). Nonaka (1994) je v svojem prispevku predstavil teorijo o razvoju kompetenc v organizaciji. Teorija opisuje na osnovi procesov v pogojih namena, avtonomije, nestalnosti (fluktuacije), kaosa, preobilja (redundance) in potrebne raznolikosti uporabljenih v korakih za širjenje znanja posameznikov, delitev»tihega«znanja, konceptualizacijo/kristalizacijo, opravičila, zagotavljanje znanja skozi mrežo do uporabnikov za pridobivanje povratne informacije, ki ustvarja novo individualno znanje. Nonaka usmerja svojo teorijo na medfunkcijske (interdisciplinarne) time. Procesni pogled ponazarja, da heterogenost endogenih virov podjetja izvira iz neobstoječih tržnih dejavnikov. Zaradi pomanjkanja tržnih dejavnikov, kjer je specifičen vir lahko pridobljen, pride do tega, da morajo biti tovrstni viri razviti v samem podjetju. So situacije, kjer strateški viri niso sporni, to so situacije, v katerih rezultat nekatere aktivnosti ni dosegljiv na trgu po proizvodnih stroških. Primeri tovrstnih virov so organizacijska kultura, unikatne nepristranske osebe, organizacijske mreže, ugled podjetja in zvestoba kupcev (Peteraf, 1993). Najpomembnejši avtorji na področju oblikovanja kompetenčnih modelov so razvili svoje lastne modele oziroma arhitekture, da bi lažje definirali vsesplošna voditeljska vedênja pričakovana, v njihovih kulturah, in mnogi so investirali v ustvarjanje številnih dodatnih z delom ali vlogo povezanih modelov (Boyatzis, 1982; Dubois, 1998; Linkage, 1997; Lucia&Lepsinger, 1999; Spencer et al., 1990; Spencer, Spencer, 1993; Parry, 1996; Raelin&Colidge, 1996). Omenjeni modeli definirajo 10 do 25 ključnih vedênj, ki naj bi jih uspešni voditelji pričakovano razvili in demonstrirali. V nadaljevanju podajamo 5 ključnih vzrokov, zaradi katerih omenjeni pristopi niso prinesli želenih rezultatov (Intagliata, Ulrich, 2000): 1) kompetence so bolj osredotočene na vedênje kot na rezultate, 2) kompetence so preveč generične (splošne), 3) kompetence so povezane s preteklostjo in ne s prihodnostjo, 4) namenjene je premalo pozornosti za aplikacijo kompetenc ter 5) kompetenčni modeli pripadajo človeškim virom bolj kot linijskemu managementu. V nadaljevanju podajamo zgoščen pregled objavljenih raziskav in študij z vidika proučevanja vpliva med delovnimi mesti in kompetencami s podanimi ugotovitvami. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 12

avtorji Kornhauser, A. (1965) Meissner, M (1971) Hackman, J.R. & Lawler, E.E. (1971); Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976) Schleicher, R. (1973) Wall, T.P. & Clegg, C.W. (1981); Friedrich, P. & Lantz, A. (1996) Kohn, M.L. (1976, 1981); Kohn, M.L. & Schooler, C. (1969, 1978, 1982) Andrisani, P.J. & Nestel, G. (1976) Hoff, H.E.; Lempert, W. & Lappe, L. (1991) Aviolio, B. & Waldman, D.A. (1987, 1990) Benninghaus, H. (1987) značilnosti DM fizični delovni pogoji stopnja ponavljanja hitrost in intenzivnost dela možnosti izrabe sposobnosti odvisnost zaposlenih od delovnega takta strojev prostorska svoboda gibanja odvisnost od delovne storilnosti drugih potrebne kvalifikacije celovitost delovnih nalog samostojnost pri planiranju dela povratne informacije o delovnih fazah kvalifikacijske skupine, intelektualne obremenitve pri delu manevrski prostor dejanj zahteve po sodelovanju samoodločanje o poklicu oženje nadzora vsebinska kompleksnost rutiniranost (izurjenost, izkušenost) pri delu poklicni položaj prehajanje iz brezposelnosti k delu manevrski prostor oblikovanja nivo zahtevnosti poklicne pozicije poklicne oznake stopnja intelektualne stimulacije skozi delo raznolikost delovnih nalog (opravil) manevrski prostor odločanja fizične zahteve zaposlitve druženje z drugimi značilnosti kompetenc izvajalcev DM strah občutek samozadostnosti socialnost zadovoljstvo v življenju komunikacijska zadržanost pogostost kontaktov samozaupanje samostojnost oseben razvoj umske zmogljivosti so operacionalizirane s pomočjo testov inteligentnosti socialne izurjenosti intelektualna fleksibilnost predstava o vrednosti; avtoritarni konzervativizem proti oportunizmu; samoodgovornost; zaupanje v soljudi; prilaganje zaradi sprememb lastni koncepti; samozaupanje; presojanje samega sebe; pripisovanje odgovornosti zavedajoč se nadzora samozavesten zavedajoč se kompetenc moralni del avtonomna opravljanja/ izvrševanja dejanj različne mere inteligentnosti občutek samovrednosti in kompetentnosti zadovoljstvo pri delu depresivnost psihosomatske 18 težave ugotovitev Bolj ko delo omogoča uporabo lastnih sposobnosti, toliko boljše je duševno zdravje izvajalcev. Zmanjšane možnosti treniranja socialnih kompetenc, pri delu so del sklopa skupnih vzorcev socialnega obnašanja. Objektivne možnosti nadzora dela zvišujejo notranja prepričanja o nadziranju. Stalne umske zmogljivosti delujejo pospeševalno, pomanjkljive ali odsotne umske vaje zavirajo intelektualne sposobnosti. Razširitev prostora za manevriranje ter zahteve po interakciji in sodelovanju zvišujejo možnosti osvajanja socialne izurjenosti. Samostojno odločanje na delovnem mestu, podprto in pospešeno z umsko mobilnostjo. Samostojnost pri načrtovanju in izvajanju dela pospešuje razvoj samozavesti in zavedanja kompetenc. Manevrski prostor pri oblikovanju delovnega mesta pospešuje razvoj avtonomnega opravljanja/izvrševanja dejanj in zavedanja nadzora. Negativne korelacije starejših nekvalificiranih, ni korelacije z dobo (stažem) pri osebah z zahtevnimi poklici. Povečanje raznolikosti delovnih nalog (opravil) gre z roko v roki pri povečevanju zadovoljstva pri delu, občutka samovrednosti in kompetentnosti, fizičnega in psihičnega počutja, zmanjševanjem depresivnosti in psihosomatskih težav. Tabela št. 1: Pregled temeljnih raziskav in študij o značilnostih delovnih mest in lastnosti kompetenc (Bergmann, 2000) 18 psihosomatski SSKJ ga označuje kot pridevnik v medicini duševen in telesen v medsebojnem odnosu: psihosomatski razvoj otrok / psihosomatske bolezni, motnje telesne bolezni, motnje, nastale zaradi vplivanja duševnih pojavov. Alokacija človeških virov v procesu razvoja proizvoda glede na poslovno strategijo stran 13