URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT ORODJE ZA URESNIČEVANJE STRATEGIJE V STORITVENEM PODJETJU. (PRIMER PODJETJA GOST d.o.o.

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT ORODJE ZA URESNIČEVANJE STRATEGIJE V STORITVENEM PODJETJU (PRIMER PODJETJA GOST d.o.o. VELENJE) Kandidatka: Sonja Krk Naslov: Koželjskega 3, Velenje Študentka izrednega študija Številka indeksa: 82151629 Program: univerzitetni 85 Študijska smer: denarništvo in finance Mentor: prof. dr. Drago Filipič Velenje, september 2004

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat(ka) absolvent(tka) študijske smeri: študijski program: izjavljam, da sem avtor(ica) tega diplomskega dela, ki sem ga napisal(a) pod mentorstvom in uspešno zagovarjal(a) (vpisati datum zagovora). Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim ne dovolim (ustrezno obkrožite) objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne Podpis:

2 PREDGOVOR Poslovni svet je v zadnjih desetletjih doživel številne in hitre spremembe. Prilagodljivost podjetij je tako postala nujnost. Vsako podjetje si samo kroji usodo, tako tudi podjetje GOST d.o.o. Velenje, v katerem sem zaposlena. Temo diplomskega dela Uravnoteženi sistem kazalnikov sem poleg tega, da me je zanimala, izbrala tudi zato, da lahko z izsledki koristim podjetju. Prave informacije so danes ključnega pomena za dolgoročno uspešnost podjetja. V vsakem podjetju si želijo, da bi v vsakem trenutku razpolagali s takšnimi informacijami. Tudi v»našem«. Teorija ponuja kar nekaj možnosti za merjenje uspešnosti podjetja tradicionalnih, ki bazirajo na finančnih in računovodskih kazalnikih ter bolj sodobnih, ki upoštevajo tudi nefinančne kazalnike. Eden sodobnejših je uravnoteženi sistem kazalnikov. Njegova prednost je sistematski pristop k obravnavi ključnih procesov v podjetju in enostavnost oblikovanja sistema. Cilj diplomskega dela je oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju GOST d.o.o. Velenje, v katerem smo pred leti takšen projekt že poskušali izvesti, vendar ga nismo dokončali. Vodstvo podjetja potrebuje takšno orodje za hitre in pravilne odločitve. V podjetju je na razpolago ogromno informacij, ki pa v danem trenutku nimajo prave uporabne vrednosti. Potrebno jih je zbrati v modelu. V diplomskem delu najprej predstavljam teoretična znanja o uravnoteženem sistemu kazalnikov, ki jih povzemam po avtorjih, Davidu Nortonu in Robertu Kaplanu. V nadaljevanju teoretična znanja prenašam na oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov za prej omenjeno podjetje. V sklepu povzemam glavne ugotovitve, ki so nastale med izdelavo diplomskega dela.

3 KAZALO 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja 6 2 SPREMLJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA 7 2.1 Tradicionalni način spremljanja uspešnosti poslovanja 8 2.2 Sodobni način spremljanja uspešnosti poslovanja 11 3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV 12 3.1 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem 12 3.1.1 Pojasnjevanje in udejanjanje vizije in strategije 13 3.1.2 Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov 14 3.1.3 Načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud 14 3.1.4 Učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja 14 3.2 Uravnoteženi sistem kazalnikov 15 3.2.1 Finančni vidik 16 3.2.2 Vidik poslovanja s strankami 20 3.2.3 Vidik notranjih poslovnih procesov 22 3.2.4 Vidik učenja in rasti 25 3.3 Proces oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov 27 3.3.1 Opredelitev strategije podjetja oz. poslovnih enot 28 3.3.2 Izvajanje strategije podjetja oz. poslovnih enot 30 3.3.3 Proces pridobivanja povratnih informacij in strateškega učenja 31 3.4 Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov 32 3.4.1 Prednosti 32 3.4.2 Slabosti 32

4 4 OBLIKOVANJE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V PODJETJU GOST d.o.o. VELENJE 34 4.1 Kratka predstavitev podjetja 34 4.2 Obstoječi koncepti merjenja uspešnosti 36 4.3 Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju GOST d.o.o. Velenje 37 4.3.1 Povezava strategije podjetja s strategijo poslovnih enot 37 4.3.2 Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov na ravni podjetja 38 4.3.2.1 Finančni vidik 38 4.3.2.2 Vidik poslovanja s strankami 40 4.3.2.3 Vidik notranjih procesov 42 4.3.2.4 Vidik učenja in rasti 43 4.3.3 Oblikovanje sheme uravnoteženega sistema kazalnikov za podjetje GOST 44 5 SKLEP 46 6 POVZETEK 48 7 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE IN VIROV 49 8 SEZNAM TABEL 52 9 SEZNAM SLIK 53

5 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Podjetja so se v današnjem času prisiljena na spremembe v okolju odzivati zelo hitro. Od tega je odvisno ali bodo preživela ali ne. Da lahko sprejemajo hitre odločitve je v veliki meri odvisno od hitrosti in kvalitete informacij. Vsi vemo, da razpolagamo z ogromno informacijami, vendar je le nekaj od teh takšnih, ki imajo uporabno vrednost. Želja vodilnih v podjetjih pa je, da razpolagajo le s slednjimi. Imeti torej sistem informacij, kazalnikov, ki jim bo v danem trenutku pomagal pri odločanju. Podjetje GOST d.o.o. Velenje se ukvarja z dejavnostjo gostinstva, organizirane prehrane, turizma in hotelirstva. Dejavnosti so si po eni strani zelo sorodne, po drugi pa zelo različne. Različnost pride posebej do izraza takrat, ko je potrebno na podlagi rezultatov delovanja sprejemati nadaljnje odločitve. Takrat se pojavi dilema, kateri kazalniki dosedanjega delovanja so za to primerni, realni in uporabni za kratkoročne in dolgoročne odločitve. Potrebno je torej vzpostaviti sistem spremljanja določenega števila kazalnikov, ki bodo v primeru odločanja orodje, ki bo v pomoč pri teh odločitvah. Potrebno je opredeliti posamezna področja, izpostaviti vse značilnosti poslovanja posameznega področja in na podlagi tega izbrati najpomembnejše kazalnike. Izbrane kazalnike je nato potrebno povezati v celovit sistem na ravni celotnega podjetja. Sistem mora biti odprt, potrebno ga je spremljati in na podlagi izkušenj dopolnjevati, saj bo le takšen lahko v korist vodstvu podjetja pri sprejemanju odločitev, posledično pa seveda vsem zaposlenim, lastniku, okolju. 1.2 Namen, cilji in trditve Pred leti smo v podjetju že poskušali vzpostaviti podoben sistem vključili smo tudi zunanjo institucijo. Zaradi objektivnih kot tudi subjektivnih problemov do realizacije projekta ni prišlo in je projekt ostal nedokončan. Vodstvo podjetja potrebuje orodje za hitre in pravilne odločitve, zato je projekt potrebno izpeljati do konca. Cilji - opraviti analizo poslovanja po posameznih dejavnostih podjetja, - izpostaviti probleme pri pridobivanju podatkov in nadaljnjemu spremljanju teh podatkov, - izpostaviti probleme pri uporabni vrednosti posameznih pokazateljev, - izbrati najznačilnejše kazalnike poslovanja po dejavnosti, - združiti najpomembnejše kazalnike v sistem uravnoteženih kazalnikov orodje - na ravni podjetja, - ustvariti pogoje za praktično uporabo orodja v podjetju, - ustvariti pogoje, da bo sistem deloval tako, da bo»barometer«poslovanja, pomeni, da bo pokazatelj sprememb v kratkoročnem kot tudi v dolgoročnem obdobju, - glavni cilj: hitrejše in lažje odločanje, ukrepanje in s tem vodenje podjetja.

6 V podjetju je na razpolago ogromno informacij, ki pa v danem trenutku nimajo prave uporabne vrednosti. Vodstvo podjetja mora biti učinkovito in hitro pri vodenju podjetja, kar je povezano z odločanjem. Podlaga za odločanje so informacije, ki morajo biti»prave v pravem trenutku«. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da je vzpostavitev takšnega sistema kazalnikov potrebna v vsakem podjetju, saj je orodje, ki pomaga pri vodenju podjetja. Predpostavljam tudi, da bom lahko koristno uporabila izkušnje podjetij, ki so takšne sisteme že vpeljale in tudi delujejo. Predpostavljam, da se okoliščine v konkretnem podjetju v času nastajanja diplomskega dela ne bodo bistveno spremenile. V praktičnem delu se bom omejila na konkretno podjetje GOST d.o.o. Velenje, v katerem sem zaposlena. Omejitve pri izdelavi diplomskega dela vidim tudi v razpoložljivi literaturi - sistem uravnoteženih kazalnikov se še vedno dograjuje. Omejila se bom na trenutno razpoložljivo literaturo. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Raziskava je osredotočena na model podjetja sistem uravnoteženih kazalnikov kot orodje za odločanje, zato je poslovna raziskava. Poslovna raziskava je statična komparativna raziskava, saj bom proučevala stanja v različnih trenutkih. Pristop k raziskovanju bo večinoma analitičen, deloma tudi deskriptiven. Teoretični del bo temeljil na deskriptivnem pristopu. Uporabila bom metodo deskripcije, metodo klasifikacije, komparativno metodo in metodo kompilacije. Podatke bom zbirala tako, da bom iz literature domačih in tujih avtorjev povzemala določene ugotovitve ter jih ustrezno uporabila v literaturi. V praktičnem delu diplomskega dela bom uporabila analitičen pristop in naslednje metode raziskovanja: metodo analize in sinteze ter metodo deduktivnega in induktivnega sklepanja. Uporabila bom tudi podatke, ki jih bom pridobila s spraševanjem v podjetju in njihovih internih virih sekundarni viri.

7 2 SPREMLJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA Vsako podjetje si s svojim poslovanjem želi zagotoviti dolgoročni obstoj in razvoj. Želja je vsekakor le začetek. V današnjem dinamičnem okolju si ne moremo zamisliti upravljanja podjetja brez zavestnega usmerjanja sedanje in bodoče dejavnosti (Pučko 1996, 13). Za usmerjanje dela in razvoja je potrebno izdelati jasne strateške cilje. Da pa lahko te cilje spremljamo in nadzorujemo, je potrebno opredeliti uspešnost podjetja v obliki merljivih ciljev. V preteklosti so se managerji v podjetjih odločali v glavnem na osnovi finančnih kazalnikov, ki so izvirali iz računovodskih informacij. Zaostreni pogoji tekmovanja na trgih pa silijo k izbiri agresivnejših strategij, ki vse bolj temeljijo na izkoriščanju informacij in neoprijemljivih dejavnikov. Opredelitev nabora teh meril pa podjetjem ponavadi povzroča probleme. Podjetje je v svoji osnovi gospodarska tvorba, zato se mora predvsem in pretežno ravnati po ekonomskih motivih, jasno pa je, da motivacija podjetja ni zgolj ekonomska (Pučko 1996, 1). Vsako podjetje je skupek različnih interesnih skupin lastnikov, zaposlenih, kupcev, dobaviteljev, države in tudi celotne družbe, v kateri deluje. Za uspešno poslovanje podjetja so zainteresirani vsi, vendar pa so nekateri njihovi cilji med seboj tudi nasprotujoči. Zato je potrebno izdelati sistem ciljev podjetja. V skladu s ciljnim pristopom k merjenju uspešnosti poslovanja je poslovanje uspešno, ko so izpolnjeni vsi zastavljeni cilji. Ugotavljanje uspešnosti se pogosto v največji meri nanaša na finančno analizo podjetja. Zakaj? Posledice celotnega poslovanja se odražajo prav v finančnih rezultatih. Poleg tega so finančni kazalniki zelo uporabni zaradi njihove merljivosti. Slaba stran finančnih kazalnikov pa je, da ne opisujejo dejavnikov, ki vplivajo na uspeh v prihodnosti. Kot ključne dejavnike za prihodnost lahko v podjetju navedemo znanje, procese, motivacijo zaposlenih in druge dejavnike, ki jih finančni modeli ne zajemajo in jih je težko finančno ovrednotiti. Nefinančni dejavniki sami zase nimajo prave vrednosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti prinaša model, ki zagotavlja, da podjetje pri spremljanju izvedbe strategije, poleg finančnih kazalnikov, upošteva tudi druge elemente, ki so pomembni za celovit pogled na organizacijo (Kaplan in Norton 2000, 3). Sodobni način merjenja uspešnosti, za razliko od tradicionalnega, zahteva merjenje na operativni ravni, zato je zajemanje podatkov veliko bolj razvejano, podrobno in celovito. Uvajanje merjenja učinkovitosti zahteva tudi širše razumevanje in podporo vodilnih zaposlenih. Prav zaradi merjenja na operativni ravni je za uspešnost merjenja pomembna razširjenost in strinjanje zaposlenih z vizijo in strateškimi cilji podjetja. Bolj ko je vizija razširjena in sprejeta med zaposlenimi v podjetju, tem bolj bo sprejet tudi nov način merjenja učinkovitosti, saj imajo z novim načinom merjenja vse dejavnosti in organizacijske ravni svoje natančno opredeljene strategije in merljive cilje (Nemec 2000, 497).

8 TABELA 1: TRADICIONALNI IN SODOBNI SISTEM KAZALNIKOV ZA MERJENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA TRADICIONALNO MERJENJE USPEŠNOSTI finančna naravnanost usmerjen v preteklost kratkoročni vidik delno prilagodljiv osredotočen navznoter zniževanje stroškov navpična struktura poročanja po področjih ločeno obravnavanje rezultatov nezadostna analiza odstopanj posamezno spodbujanje zmogljivosti posamezno učenje Vir: Nemec 2000, 498 SODOBNO MERJENJE USPEŠNOSTI naravnanost na stranke usmerjen v prihodnost dolgoročni strateški pogled visoko prilagodljiv osredotočen navzven izboljšave zmogljivosti vodoravna struktura poročanja združevalen istočasno obravnavanje rezultatov odstopanja so neposredno določena skupinsko spodbujanje zmogljivosti učenje celotne organizacije Tabela 1 prikazuje glavne razlike med tradicionalnimi in sodobnimi sistemi, ki jih poznamo za merjenje uspešnosti poslovanja. Podrobneje so značilnosti obojih prikazane v naslednjih poglavjih. 2.1 Tradicionalni način spremljanja uspešnosti poslovanja V teoriji obstajajo številne teze o računovodskih kazalnikih, ki v glavnem označujejo tradicionalni način spremljanja uspešnosti poslovanja v podjetju. Glavna značilnost teh kazalnikov je, da so izračunani na podlagi postavk v računovodskih izkazih, kar pa pomeni, da se nanašajo na preteklo poslovanje. Glede na izhodišče v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida ter glede na potrebe po finančnem in gospodarskem načinu presojanja se računovodski kazalniki po Slovenskih računovodskih standardih (v nadaljevanju SRS) skupinijo kot (Zbirka predpisov 2004, 1.493): a) kazalniki stanja financiranja (vlaganja) kapital Stopnja lastniškosti financiranja = ------------------------------------- (1) obveznosti do virov sredstev Stopnja dolgoročnosti financiranja = vsota kapitala in dolgoročnih dolgov (skupaj z dolgoročnimi rezervacijami) ------------------------------------------------------------------------------------------- (2) obveznosti do virov sredstev

9 b) kazalniki stanja investiranja (naložbenja) osnovna sredstva (po neodpisani vrednosti) Stopnja osnovnosti investiranja = ---------------------------------------------------- (3) sredstva Stopnja dolgoročnosti investiranja = vsota osnovnih sredstev (po neodpisani vrednosti), dolgoročnih finančnih naložb in dolgoročnih poslovnih terjatev ----------------------------------------------------------------------------- (4) sredstva c) kazalniki vodoravnega finančnega ustroja Koeficient kapitalske pokritosti osnovnih sredstev = kapital ------------------------------------------------------- (5) osnovna sredstva (po neodpisani vrednosti) Koeficient neposredne pokritosti kratkoročnih obveznosti (hitri koeficient) = likvidna sredstva ----------------------------- (6) kratkoročne obveznosti Koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti (pospešeni koeficient) = vsota likvidnih sredstev in kratkoročnih terjatev ---------------------------------------------------------- (7) kratkoročne obveznosti Koeficient kratkoročne pokritosti kratkoročnih obveznosti (kratkoročni koeficient) = kratkoročna sredstva --------------------------- (8) kratkoročne obveznosti

10 d) kazalniki obračanja e) kazalniki gospodarnosti poslovni prihodki Koeficient gospodarnosti poslovanja = ------------------------ (9) poslovni odhodki f) kazalniki dobičkonosnosti Koeficient čiste dobičkonosnosti kapitala = čisti dobiček v poslovnem letu --------------------------------------------------------------------------------- (10) povprečni kapital (brez čistega poslovnega izida proučevanega leta) Koeficient dividendnosti osnovnega kapitala = vsota dividend za poslovno leto -------------------------------------- (11) povprečni osnovni kapital g) kazalniki dohodkovnosti. SRS 29 opredeljuje veliko možnosti za izračun kazalnikov po področjih, navedenih v razdelkih od a-g, vendar pa SRS 30 opredeljuje tiste kazalnike, ki morajo biti izračunani v računovodskem poročilu za zunanje uporabnike. Izračun teh kazalnikov je prikazan pri vsakem posameznem področju. Podjetja si lahko sama s svojimi internimi akti določijo, katere kazalnike bodo spremljala. Kazalniki so sicer pomembno orodje za presojo učinkovitosti in uspešnosti gospodarjenja, vendar sami po sebi v ožjem smislu 1 nimajo prave uporabne vrednosti. Da pa bi razumeli izrazno moč kazalnikov in jih smiselno uporabljali pri presoji uspešnosti poslovanja, moramo najprej poznati: metodološke pristope in morebitne probleme pri njihovi opredelitvi, dejavnike, ki vsebinsko in metodološko vplivajo na njihovo višino. Upoštevati je potrebno vse vplive, ki opredeljujejo ugodnost oz. neugodnost kazalnika cilje, katerih uresničevanje presojamo s kazalnikom, gospodarske pogoje v katerih deluje 1 Kazalniki v ožjem smislu so le relativna števila s spoznavno močjo za presojo poslovanja. Glede na naravo primerjalnih velikosti so takšni kazalniki lahko indeksi (razmerja med istovrstnima velikostima pomnoženo s 100), deleži (razmerja med delom in celoto istovrstnega pojava) in koeficienti (razmerja med raznovrstnima velikostima).

11 opazovana enota, naravo dejavnosti opazovane gospodarske enote, časovni in prostorski horizont opazovanja kazalnika (Korošec 1997, 76-77). Kljub temu pa presoje ne kaže omejiti le na podatkovne podlage iz računovodskih izkazov ampak je le-te potrebno povezati z neračunovodskimi informacijami. (Korošec 1997, 78). 2.2 Sodobni način spremljanja uspešnosti poslovanja V zadnjih dvajsetih letih so se kot posledica ugotovljenih pomanjkljivosti tradicionalnih sistemov merjenja uspešnosti podjetij razvili številni novi sistemi. Novi sistemi sicer ohranjajo tradicionalne finančne kazalnike uspešnosti, ki govorijo o preteklih dogodkih, kar je primerno za podjetja industrijske dobe, v katerih naložbe v dolgoročne zmogljivosti in razmerja do strank niso bile ključnega pomena za uspeh. Vendar pa ob tem vključujejo kazalnike gonil prihodnje uspešnosti. Najpomembnejši vidik takšnih sistemov je njihova sposobnost, da merijo rezultate in njihova gibala na način, ki usmerja delovanje podjetja v skladu s postavljeno strategijo. Preko povezave strateških ciljev s cilji na operativnem nivoju dosežemo, da se vsi zaposleni v podjetju zavedajo, kako njihova dejanja vplivajo na izvajanje strategije. Eden takšnih sistemov je tudi uravnoteženi sistem kazalnikov. Opisujem ga v nadaljevanju.

12 3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV 3.1 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem Začetki ideje uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti segajo v leto 1990 v ZDA in so nastali na osnovi raziskave Merjenje uspešnosti v organizaciji prihodnosti, katere vodja je bil David Norton, Robert Kaplan pa je bil akademski svetovalec. Avtorja sta bila prepričana, da postajajo obstoječi pristopi k merjenju uspešnosti, ki se nanašajo zlasti na finančne in računovodske kazalnike, zastareli. V raziskavo sta vključila predstavnike večjega števila ameriških proizvodnih in storitvenih podjetij iz različnih dejavnosti. Na osnovi študije primerov modernih sistemov merjenja uspešnosti podjetij je nastal sistem, ki je bil kasneje poimenovan uravnoteženi sistem kazalnikov (angl.»balanced Scorecard«). Tradicionalnim računovodskim in finančnim kazalnikom so bili dodani nefinančni kazalniki. V sistemu je prikazano ravnotežje med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi kazalniki ter med notranjimi in zunanjimi vidiki uspešnosti. Tako je novi sistem še vedno upošteval finančne kazalnike pretekle uspešnosti, le da je le-te dopolnil s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti. Vendar pa številna podjetja že imajo sisteme za merjenje uspešnosti na podlagi finančnih in nefinančnih kazalnikov kaj novega torej prinaša uravnoteženi sistem kazalnikov? Te organizacije finančne in nefinančne kazalnike uporabljajo samo za pridobitev povratnih informacij in nadzor nad kratkoročnimi posli. Uravnoteženi sistem kazalnikov pa poudarja, da morajo biti finančni in nefinančni kazalniki del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov so več kot le naključna zbirka finančnih in nefinančnih kazalnikov uspešnosti; izhajajo iz procesa»od zgoraj navzdol«, ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Zato inovativna podjetja sistem uporabljajo kot strateški managerski sistem za dolgoročno izvajanje svoje strategije. Področja, ki so merjena v sistemu, uporabljajo za izvajanje ključnih managerskih procesov: pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalnikov, načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud, učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja (Kaplan in Norton 2000, 20-22).

13 SLIKA 1: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT STRATEŠKI OKVIR DELOVANJA Pojasnjevanje in preoblikovanje vizije in strategije - pojasnjevanje vizije - pridobivanje soglasja Komuniciranja in Strateške povratne povezovanje informacije in učenje - komuniciranje in - izražanje skupne vizije izobraževanje Uravnoteženi - posredovanje strateških - zastavljanje ciljev sistem povratnih informacij - povezovanje kazalnikov - pomoč pri reviziji nagrajevanja s kazalniki strategije in učenju uspešnosti Načrtovanje in zastavljanje finančnih ciljev - zastavljanje finančnih ciljev - usklajevanje strateških pobud - razporejanje sredstev - postavljanje mejnikov Vir: Kaplan in Norton 2000, 24 3.1.1 Pojasnjevanje in udejanjanje vizije ter strategije Proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov se začne, ko si vodstvo prizadeva za preoblikovanje strategije svoje poslovne enote v specifične strateške cilje. Vemo, da je premalo, da je strategija zapisana samo na papirju in da jo pozna ponavadi samo vodstvo, potrebno jo je udejanjiti,»osvojiti«jo morajo vsi zaposleni. Pri določanju finančnih ciljev se je treba odločiti, ali dati poudarek rasti prihodkov in trga, donosnosti ali ustvarjanju denarnega toka. Za vidik poslovanja s strankami se mora vodstvena ekipa jasno opredeliti, pri katerih segmentih strank in tržnih segmentih se je odločila konkurirati. Ko so določeni finančni cilji in cilji poslovanja s strankami, organizacija določi cilje in kazalnike uspešnosti za svoj notranji poslovni proces. Končna povezava, k ciljem učenja in rasti, pokaže temeljno načelo večje naložbe v dodatno usposabljanje zaposlenih, informacijsko tehnologijo in sisteme ter v okrepljene organizacijske postopke. Ta vlaganja v ljudi,

14 sisteme in postopke - prinašajo več inovacij in izboljšav za notranje poslovne procese, stranke in na koncu za delničarje (Kaplan in Norton 2000, 23). 3.1.2 Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov Strateški cilji in kazalniki uspešnosti uravnoteženega sistema kazalnikov se posredujejo po organizaciji prek biltenov podjetja, oglasnih desk, videov ter v elektronski obliki s skupinsko programsko opremo in prek računalniškega omrežja. Komunikacija je namenjena seznanjanju vseh zaposlenih z najpomembnejšimi cilji, ki morajo biti doseženi za uspeh strategije podjetja. Ko vsi zaposleni dojamejo cilje, zastavljene na najvišjih ravneh v podjetju, in kazalnike, lahko oblikujejo ožje cilje, ki podpirajo splošno strategijo poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov spodbuja dialog med poslovnimi enotami in vodstvom podjetja ter člani upravnega odbora, tako o kratkoročnih kot o dolgoročnih ciljih (Kaplan in Norton 2000, 24). Na koncu procesa komunikacije in povezovanja bi se moral vsakdo v organizaciji zavedati dolgoročnih ciljev poslovne enote, pa tudi strategije za dosego teh ciljev (Kaplan in Norton 2000, 24). 3.1.3 Načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud Uravnoteženi sistem kazalnikov je najučinkovitejši pri vodenju organizacijskih sprememb. Vodstva bi morala določiti tri- do petletne cilje za kazalnike v sistemu, ki bodo, če bodo izpolnjeni, preoblikovali podjetje. Ti cilji bi morali pomeniti preskok v učinkovitosti poslovne enote. Ko so vzpostavljeni ciljni kazalniki na področju poslovanja s strankami, notranjih procesov ter učenja in rasti, lahko managerji uskladijo svoje strateške pobude na področju kakovosti, odzivnega časa ter preurejanja (reinžiniringa), tako da se zagotovi doseganje prelomnih ciljev. Uravnoteženi sistem kazalnikov torej zagotavlja začetno usklajenost pa tudi usmeritev in celovitost programov za nenehne izboljšave, preurejanje in preobrazbo. Z vrsto vzročno-posledičnih razmerij, ki sestavljajo uravnoteženi sistem kazalnikov, te nove zmogljivosti sčasoma privedejo do večje finančne uspešnosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov organizaciji omogoči tudi, da svoje strateško načrtovanje združi s procesom določanja letnega poslovnega načrta (Kaplan in Norton 2000, 25). Managerji med tri-do petletnimi cilji določijo kratkoročne mejnike za finančne in nefinančne kazalnike v sistemu. Namen mejnikov je ocenjevanje napredka v bližnji prihodnosti na dolgoročni strateški poti podjetja. 3.1.4 Učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja Končni managerski proces vključi uravnoteženi sistem kazalnikov v okvir strateškega učenja, ki je najbolj inovativen in najpomembnejši vidik celotnega managerskega procesa uravnoteženega sistema kazalnikov, predvsem na vodstveni ravni.

15 Proces strateškega učenja gre skozi vse tri faze, ki so predstavljene na sliki 1. Prva faza je pojasnitev skupne vizije, za katero si prizadeva vsa organizacija. Druga faza je proces posredovanja in usklajevanja z namenom spodbujanja posameznikov k ukrepom, usmerjenim k doseganju organizacijskih ciljev. Tretja faza, to je proces načrtovanja, zastavljanja ciljev in strateških pobud, omogoča primerjavo želenih ciljev poslovanja s trenutno doseženimi v primeru razkoraka je možno oblikovati strateške pobude. Zato uravnoteženi sistem kazalnikov spremembe ne le meri, ampak jih tudi sproža. Trije opisani ključni managerski procesi so bistvenega pomena za izvajanje strategije, vendar sami po sebi nezadostni. Prikazujejo namreč proces učenja v enojni zanki, ki pomeni, da končni strateški cilji ostajajo nespremenjeni. Morebitni odmiki od načrtovane poti se obravnavajo kot pomanjkljivosti, zaradi katerih se sprožijo ukrepi za vrnitev organizacije na»staro«začrtano pot. Nihče se ne vpraša, ali so načrtovani cilji še zaželeni, ali so metode, uporabljene za dosego teh ciljev še primerne. Zato potrebujejo organizacije zmožnost učenja v dvojni zanki. To je namreč učenje, pri katerem se managerji sprašujejo o uresničevanju pravilnosti osnovnih predvidevanj in premišljujejo o tem, ali naj teorija, po kateri so delovali, glede na trenutne dosežke, opažanja in izkušnje, ostane nespremenjena. Tako strateška povratna informacija in proces učenja zaključujeta zanko, prikazano na sliki 1. Proces se vedno ponavlja, vključuje se v naslednji proces vizije in strategije, pri katerem je potrebno zopet preučiti končne cilje z različnih vidikov, prenoviti in nadomestiti skladno z najsodobnejšimi znanji o strateških rezultatih in potrebnih gibalih uspešnosti poslovanja za prihajajoča obdobja (Kaplan in Norton 2000, 28-29). 3.2 Uravnoteženi sistem kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja vodstvenim delavcem obsežen okvir, ki pretvarja vizijo in strategijo podjetja v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti podjetja. Poslanstvo in strategijo pretvarja v cilje in kazalnike, razvrščene v štiri vidike: finančni, poslovanje s strankami, notranji poslovni proces ter učenje in rast. Podjetja bi ga morala oblikovati z namenom vzpostavitve sistema komuniciranja, obveščanja in učenja in ne z namenom vzpostavitve sistema nadzora. Štirje vidiki sistema omogočajo usklajenost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med želenimi cilji in gibali njihove uspešnosti ter med ostrimi kazalniki ciljev in blažjimi, subjektivnejšimi kazalniki (Kaplan in Norton 2000, 37). Že avtorja Kaplan in Norton (2000) se sprašujeta»ali štirje vidiki zadostujejo?«v množici najrazličnejših podjetij so se izkazali za utemeljene. Seveda pa jih ne smemo jemati kot obvezo ampak kot okvir. Najpomembneje je, da se vsi kazalniki, ki se pojavljajo v uravnoteženem sistemu (z vseh vidikov) med sabo povezujejo.

16 SLIKA 2: VERIGA VZROČNO-POSLEDIČNIH RAZMERIJ SKOZI ŠTIRI VIDIKE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Finančni vidik Dobičkonostnost poslovnih sredstev Poslovanje s strankami Zvestoba strank Pravočasna dobava Notranji poslovni procesi Kakovost Trajanje procesa procesnega cikla Učenje in rast Znanja zaposlenih Vir: Kaplan in Norton 2000, 42 3.2.1 Finančni vidik Finančni cilji so dolgoročni cilj organizacije: zagotoviti izjemne donose kapitala, vloženega v enoto. Uravnoteženi sistem kazalnikov lahko določi finančne cilje ter jih prilagodi poslovnim enotam na različnih stopnjah življenjskega cikla (Kaplan in Norton 2000, 71). Zato bi sistem kazalnikov moral začeti opis strategije z dolgoročnimi finančnimi cilji in te nato povezati z zaporedjem ukrepov na področju finančnih procesov, poslovanja s strankami, notranjih procesov ter nazadnje zaposlenih in sistemov, ki so potrebni za dosego zaželene dolgoročne ekonomske uspešnosti (Kaplan in Norton 2000, 57). Finančni cilji in kazalniki morajo odigrati dvojno vlogo: določiti finančno uspešnost, ki jo vodstvo pričakuje od strategije in nastopati v vlogi finančnih ciljev za splošne cilje in kazalnike vseh drugih vidikov sistema.

17 Finančni cilji se močno razlikujejo na vsaki stopnji življenjskega cikla poslovne enote, pri čemer so stopnje naslednje: rast, zrelost, upadanje. Glede na stopnjo, v kateri se podjetje nahaja uporabi ustrezno strategijo. Za vsako od treh strategij obstajajo tri finančne usmeritve za oblikovanje poslovne strategije (Kaplan in Norton 2000, 61): rast in splet prihodkov, zmanjševanje stroškov / izboljševanje produktivnosti, izraba sredstev / naložbena strategija. TABELA 2: MERJENJE STRATEŠKIH FINANČNIH USMERITEV Strategija poslovne enote Rast Zrelost Upadanje Strateške usmeritve Rast in splet prihodkov Zmanjšanje stroškov / Izboljšanje produktivnosti Stopnja rasti prodaje po segmentih Odstotek prihodkov od novih izdelkov, storitev in strank Delež ciljnih strank in naročil Navzkrižna prodaja Odstotek prihodkov zaradi razširitve uporabnosti Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij Odstotek nedobičkonosnih strank Izraba sredstev Prihodki / Zaposleni Naložbe (odstotek od prodaje) Raziskave in razvoj (odstotek od prodaje) Stroški v primerjavi s tekmeci Stopnje zmanjševanja stroškov Posredni odhodki (odstotek od prodaje) Stroški na enoto (na vrsto izdelka, na transakcijo) Delež obratnih sredstev (denarni krog) Dobičkonosnost poslovnih sredstev po ključnih kategorijah Stopnje izrabe sredstev Povračilo Pretok Vir: Kaplan in Norton 2000, 61 Rast in splet prihodkov Za poslovno enoto na razvojni stopnji rasti in stopnji upadanja je najobičajnejši kazalnik za merjenje rast prihodkov, stopnja rasti prodaje in tržnega deleža za ciljne regije, trge in stranke. Rast prihodkov lahko podjetje doseže na sledeče načine (Kaplan in Norton 2000, 62): Novi izdelki: Običajno poslovne enote, ki so na stopnji rasti, poudarjajo razširitev trenutnih proizvodnih programov ali ponujanje popolnoma novih izdelkov in storitev. Običajni kazalnik za ta cilj je odstotek prihodkov od novih izdelkov in storitev, uvedenih v določenem obdobju, denimo v dveh do treh letih. Ta kazalnik v veliki meri uporabljajo inovativna podjetja. Zaželeno je, da novi izdelek ali nova

18 razširitev izdelka prinese veliko izboljšavo v ponudbi in s tem pritegne nove stranke in trge, ne pa, da zgolj nadomesti prodajo obstoječih proizvodov. Novi načini uporabe: Ker je lahko razvoj popolnoma novih izdelkov zelo drag in terja veliko časa, je morda za poslovne enote na zreli stopnji lažje povečati prihodke z iskanjem novih načinov uporabe za obstoječe izdelke. Podjetje mora dokazati učinkovitost pri novem načinu uporabe. Če je to določeno kot cilj, potem je koristen kazalnik odstotek prodaje za nove načine uporabe. Nove stranke in trgi: K rasti prihodkov lahko prispeva tudi uveljavljanje obstoječih izdelkov in storitev pri novih strankah in na novih trgih. Za takšen cilj so ustrezni kazalniki: odstotki prihodkov od novih strank, tržnih segmentov in regij, povečevanje deleža poslovne enote pri ciljnih tržnih segmentih, določitev ali rast tržnega deleža poslovne enote. Paziti je potrebno na pojav povečanja prodaje ob sočasnem zmanjšanju deleža, kar lahko kaže na težave pri strategiji poslovne enote ali privlačnosti njenih izdelkov in storitev. Novi odnosi: Tu gre lahko za doseganje sinergije različnih poslovnih enot tako, da le-te sodelujejo pri določenem projektu. S tem se poslovne enote med seboj poslovno bolj povežejo, strankam pa se tako lahko ponudi storitve z dodano vrednostjo. Ustrezen kazalnik za to je obseg prihodkov iz sodelovanja med poslovnimi enotami. Nov program izdelkov in storitev: Poslovne enote se lahko odločijo za povečanje prihodkov s preusmeritvijo svojega programa izdelkov in storitev. Nova strategija določanja cen: Ta strategija je najbolj primerna zlasti pri poslovnih enotah na stopnji upadanja. Če prihodki za določene izdelke, storitve in stranke ne pokrivajo stroškov, je mogoče rast prihodkov doseči s povišanjem cen teh izdelkov oz. storitev. Podjetja, ki s svojimi specializiranimi izdelki zapolnjujejo tržno nišo ali pa imajo izjemno zahtevne stranke, lahko povišajo cene ali pa odpravijo popuste, ne da bi se zmanjšal njihov delež. Ustrezen kazalnik je odstotek dobičkonosnosti oz. nedobičkonosnosti izdelkov, storitev ali strank, ki kaže ustreznost dosedanje cenovne strategije. Zmanjševanje stroškov / izboljševanje produktivnosti Podjetje si lahko poleg povečanja in spleta prihodkov želi zmanjšati stroške in izboljšati produktivnost. To lahko izvede na sledeče načine (Kaplan in Norton 2000, 65): Povečanje produktivnosti s pomočjo prihodkov: V fazi rasti se podjetja težko posvečajo zmanjševanju stroškov, saj bi bilo to lahko v nasprotju s strategijo prilagajanja novih izdelkov in storitev novim trgom. V takšnih primerih bi si moralo podjetje za cilj postaviti izboljševanje produktivnosti, ki bi bil osredotočen na povečanje prihodkov (npr. prihodki na zaposlenega) za pospeševanje preusmeritev na izdelke oz. storitve z višjo dodano vrednostjo ter za povečevanje zmožnosti zaposlenih v podjetju. Zmanjšanje stroškov na enoto: Pri podjetjih na zreli stopnji rasti pripomorejo k višjim kazalnikom dobičkonosnosti in donosnosti naložb doseganje konkurenčnih stroškovnih ravni ali povečevanje dobička iz poslovanja. V primeru, da ima podjetje relativno homogene izdelke, si lahko za cilj postavi zmanjšanje stroškov na enoto.

19 Izboljšanje izbora poti: Podjetje ima lahko več poti, prek katerih oskrbuje svoje stranke. V tem primeru je smiselno zmanjšati stroške s preusmeritvijo strank in dobaviteljev z dragih poti na cenejše (npr. elektronske) poti. Če podjetje uporablja to strategijo, potem lahko uporabi za kazalnik odstotek poslov, ki jih posreduje prek različnih poti, njen cilj pa je preusmeritev izbora z dragih na cenejše poti. Tako izboljšamo produktivnost in zmanjšamo stroške poslovanja celo brez kakršnihkoli izboljšav učinkovitosti v osnovnih procesih (kar pa je redko mogoče). Zmanjšanje odhodkov iz poslovanja: Podjetje, ki želi aktivno zmanjšati svoje prodajne, režijske in administrativne odhodke, lahko uporabi kazalnik, ki spremlja absolutni znesek teh odhodkov s ciljem njihovega zmanjšanja. Pri tem pa mora takšen kazalnik uravnotežiti z drugimi kazalniki, kot so odzivnost strank, kakovost in uspešnost, zato da zmanjševanje stroškov ne ovira doseganja pomembnih ciljev vidikov poslovanja s strankami in notranjih poslovnih procesov. Izraba sredstev Poleg splošnih kazalnikov rezultatov uspeha finančnih strategij za povečevanje prihodkov, zmanjševanje stroškov si podjetja želijo opredeliti tudi posamezna gibala, ki jih bodo uporabljala za intenzivnejšo izrabo sredstev. Kazalnike za intenzivnejšo izrabo sredstev delimo v dve skupini: Kazalniki, ki opredeljujejo učinkovitost ravnanja z obratnimi sredstvi, med katerimi je najpomembnejši kazalnik denarnega kroga: Denarni krog = +dnevi vezave zalog + dnevi vezave terjatev do kupcev dnevi vezave obveznosti do dobaviteljev (11) Kot je razvidno, denarni krog predstavlja čas, ki je potreben, da podjetje gotovinska plačila dobaviteljem vložkov pretvori v gotovinske prejemke od kupcev. Podjetje si lahko postavi za cilj izboljšanje učinkovitosti obratnega kapitala in si tako skrajša čas do unovčljivosti. Kazalniki, ki opredeljujejo izboljšanje postopkov kapitalskih naložb; kazalniki vključujejo izboljšanje produktivnosti pri projektih kapitalskih naložb kot pospešitev teh procesov. Podjetje tako skrajša čas do unovčljivosti pri naložbah v materialna in intelektualna sredstva ter pospeši pritok gotovinskih prihodkov od teh naložb. Donosnost naložbe v intelektualna sredstva, kot so raziskave in razvoj, zaposleni in sistemi, bo prav tako povečala splošno donosnost naložb v podjetju. Vsak finančni kazalnik, ki ga vključimo v uravnoteženi sistem kazalnikov, bi moral biti člen v verigi vzročno-posledičnih razmerij, ki se konča v finančnih ciljih in ki je za poslovno enoto strateška usmeritev. V večini organizacij lahko finančna področja povečanja prihodkov, obvladovanja stroškov in produktivnosti, pospeševanja izrabe sredstev ter zmanjšanja tveganj zagotovijo potrebne povezave prek vseh štirih vidikov sistema (Kaplan in Norton 2000, 71). Oglejmo si torej naslednji vidik.

20 3.2.2 Vidik poslovanja s strankami Zadovoljstvo kupcev je izredno pomembno za uspešno poslovanje podjetja. Kupci namreč svobodno izbirajo med različnimi ponudniki, zato mora podjetje s proizvodi in storitvami spremljati odnos do stranke in obratno. Ti dejavniki so: tržni delež, ohranjanje poslov pri stranki, pridobivanje stranke z novimi izdelki ali storitvami, zadovoljstvo stranke. Za vsak dejavnik je treba v podjetju razviti še podrobne kazalnike, med katerimi so najpomembnejši tisti o času, kakovosti, zmogljivosti in konkurenčnosti cen. Podjetje mora določiti, katerim strankam in kateremu delu trga bo ponujalo svoje izdelke oz. storitve. Nikakor ne sme poskušati biti vse za vsakogar, ker ponavadi iz tega nastane nič za nikogar. Opredeljeni segmenti strank in tržni segmenti predstavljajo prihodkovno sestavino finančnih ciljev podjetja. Vidik poslovanja s strankami omogoča podjetju uskladitev segmentov strank in tržne segmente z osnovnimi kazalniki tega vidika, ki so: zadovoljstvo strank, zvestoba, ohranjanje in pridobivanje strank. Ko so segmenti opredeljeni in usklajeni z osnovnimi kazalniki, podjetje opredeli ponudbo, ki tako predstavlja vnaprejšnje kazalnike rezultatov na področju poslovanja s strankami in hkrati postane tudi ključ za oblikovanje ciljev in kazalnikov. Podjetje mora pozornost usmeriti navzven k strankam in ne navznoter kot nekoč. Razumeti mora potrebe strank in svoje izdelke in storitve prilagoditi njihovim željam, kar omogoča dolgoročno uspešnost podjetja (Kaplan in Norton 2000, 73). Vidik poslovanja s strankami nam omogoča, da pri spremljanju uspešnosti poslovanja ugotavljamo vpliv zadovoljstva in zvestobe strank na uspešnost poslovanja podjetja. Zvesta in zadovoljna stranka je tista, ki podjetju zagotavlja uspešno delovanje. Pri tem vidiku je za vsako podjetje uporabnih nekaj skupnih meril uspešnosti, ki jih imenujemo osnovna skupina kazalnikov (Kaplan in Norton 2000, 77). SLIKA 3: VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI OSNOVNI KAZALNIKI Tržni deleži Pridobivanje Dobičkonosnost Ohranjanje strank strank strank Zadovoljstvo strank Vir: Kaplan in Norton 2000, 78

21 TABELA 3: VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI OSNOVNI KAZALNIKI Tržni delež Pridobivanje strank Ohranjanje strank Zadovoljstvo strank Dobičkonosnost strank Odseva delež poslov posamezne poslovne enote na določenem trgu (glede na število strank, porabljeni denar ali prodano količino enot). Meri, absolutno in relativno, stopnjo, po kateri poslovna enota privablja ali pridobiva nove stranke oziroma posle. Spremlja, absolutno in relativno, stopnjo, po kateri poslovna enota ohranja oziroma vzdržuje obstoječe odnose s svojimi strankami. Ocenjuje stopnjo zadovoljstva strank glede na posebna merila uspešnosti znotraj ponudbe. Meri samo čisti dobiček od stranke ali segmenta, ko odštejemo odhodke, potrebne za oskrbovanje določene stranke. Vir: Kaplan in Norton 2000, 78 Tržni delež Ko se določi ciljna skupina strank, je merjenje tržnega deleža enostavno. Oceno skupne velikosti trga je mogoče dobiti pri raznih statističnih institucijah in drugih ustanovah. V okviru tržnega deleža je lahko ustrezen kazalnik tržni delež pri poslovanju s primarnimi strankami ali delež naročil med posli teh strank. Ohranjanje strank Ohranjanje strank je za podjetje vsekakor mnogo cenejše kot pridobivanje novih, zato je za podjetje zaželeno ohranjanje ali povečevanje tržnega deleža v ciljnih segmentih strank tako, da ohranimo obstoječe stranke. Poleg ohranjanja strank bodo številna podjetja želela izmeriti zvestobo strank tudi z odstotkom povečanega poslovanja z obstoječimi strankami. Pridobivanje strank Ponavadi si podjetja, ki si želijo razširiti poslovanje, zastavijo cilj povečanja števila svojih strank v ciljnih segmentih. Kazalnik pridobivanja strank spremlja absolutno oziroma relativno stopnjo, po kateri poslovna enota pritegne ali pridobi nove stranke ali posle. Pridobivanje strank se prav tako lahko meri s številom novih strank ali skupno prodajo novim strankam v teh segmentih. Zadovoljstvo strank Pogoj za ohranjanje strank je njihovo zadovoljstvo. Kazalniki zadovoljstva strank zagotavljajo povratno informacijo o tem, kako uspešno je podjetje. Pomen zadovoljstva strank nikakor ni precenjen. V nekaterih primerih stranke podjetij same ocenjujejo vse svoje dobavitelje, v drugih podjetja sistematične raziskave zadovoljstva strank izvajajo same.

22 Dobičkonosnost strank Podjetje lahko ima zadovoljne stranke, jih ohranja, pridobiva nove, vendar to še ne pomeni, da so te stranke tudi dobičkonosne stranke. Zadovoljstvo strank in visok tržni delež sta le sredstvo za dosego večjih finančnih donosov, zato naj podjetja merijo tudi dobičkonosnost poslovanja, zlasti v ciljnih tržnih segmentih. Kazalci dobičkonosnosti lahko pokažejo, da ciljne stranke niso nujno dobičkonosne. Na splošno velja, da naj podjetje ohranja dobičkonosne stranke in jih vseskozi spremlja, da ne postanejo nedobičkonosne. Nedobičkonosnost lahko izjemoma in za omejen čas velja za novo pridobljene stranke, ki kažejo potencial rasti in prehod med dobičkonosne stranke. V nadaljevanju si oglejmo še nekaj kazalnikov, ki jih prav tako lahko uporabimo v vseh podjetjih, vendar moramo tudi te kazalnike prilagoditi dejanskemu položaju podjetja na trgu. Podjetje mora s temi kazalniki spremljati ciljne skupine strank. Kazalniki vidika poslovanja s strankami morajo odražati tisti del strategije, ki se nanaša na kupce in predstavljati dejavnike, ki pomembno vplivajo na kupce. Na zadovoljstvo kupcev v grobem vplivajo naslednje skupine dejavnikov : Čas (odzivni čas na povpraševanje, čas dobave, čas za izvedbo produkta, čas od naročila do dobave); Kakovost (odstotek pritožb kupcev, število reklamacij, število izboljšanih proizvodov); Celovitost ponudbe (odstotek stalnih in novih kupcev, število strank, stopnja rasti prodaje obstoječim kupcem); Stroški (razmerje med dejansko ceno in ceno, ki jo je pripravljen plačati kupec). Naštetih je nekaj kazalnikov, podjetje pa si zase oblikuje svoj sistem kazalnikov, prilagojenih glede na svoje potrebe. 3.2.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Vidik notranjih poslovnih procesov vključuje procese, ki so ključni za izpolnjevanje ciljev delničarjev in ciljnih tržnih segmentov. Običajni sistemi merjenja uspešnosti so osredotočeni le na nadziranje in izboljševanje kazalnikov kakovosti, stroškov in trajanja obstoječih poslovnih procesov. Uravnoteženi sistem kazalnikov pa v nasprotju s tem pristopom omogoča, da zahteve po uspešnosti notranjih procesov izhajajo iz pričakovanj specifičnih zunanjih odjemalcev (Kaplan in Norton 2000, 24). Uravnoteženi sistem kazalnikov teži h konstantnemu izboljševanju notranjih poslovnih procesov in uvajanju filozofije poslovne odličnosti tudi v te procese. Osredotočenje izključno na izboljševanje že obstoječih poslovnih procesov ne vodi do poslovne odličnosti, ampak le k olajšanju preživetja podjetja. Samo olajšanje pa ne pripelje do izrazitih konkurenčnih prednosti. Ker se uravnoteženi sistem kazalnikov postavlja postopoma od vrha sistema navzdol in za vsak vidik posebej, vendar med seboj povezano, nam to omogoča, ne samo izboljšavo že

23 obstoječih poslovnih procesov, temveč tudi odkrivanje in obvladovanje novih, ki pa jih morajo odlično izvajati. V okviru vidika notranjih poslovnih procesov opredeljuje uravnoteženi sistem kazalnikov verigo vrednosti, ki vsebuje tri glavne procese (prikazani na sliki 4): proces inovacij, s katerimi v podjetju ugotavljajo obstoječe potrebe strank in razvijajo nove rešitve za zadovoljevanje teh potreb; operativni proces, v katerem podjetje dostavi izdelke in storitve strankam; proces poprodajnih storitev, ko po opravljenem nakupu podjetje ponudi strankam storitve, ki povečujejo vrednost, ki so jo stranke prejele s ponudbo izdelkov in storitev podjetja. SLIKA 4: VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV MODEL OSNOVNE VERIGE VREDNOSTI Proces poprodajnih Proces inovacij Operativni proces storitev Opredelitev potreb strank Opredeljevanje trga Oblikovanje izdelka/ ponujanje storitev Proizvodnja izdelkov/ opravljanje storitev Dostava izdelkov/ storitev Storitve za stranke Zadovoljitev potreb strank Vir: Kaplan in Norton 2000, 105 Proces inovacij Proces inovacij je odločilen in daljši del poti ustvarjanja vrednosti. Iz nepretrganega toka inovativnih izdelkov in storitev podjetja črpajo svoje konkurenčne prednosti. V procesu razvoja in raziskav nastane večina stroškov in možnosti za njihovo znižanje so omejene. Proces inovacij je sestavljen iz dveh delov. V prvem delu managerji izvajajo tržne raziskave, da bi opredelili velikost trga, lastnosti preferenc strank in izhodišča za določitev cen ciljnih izdelkov in storitev. Za organizacijo je ključnega pomena pridobivanje natančnih in veljavnih podatkov o velikosti trga in preferencah strank. Poleg analiziranja obstoječih in potencialnih strank lahko ta del procesa inovacij vključuje tudi popolnoma nove priložnosti in trge za izdelke in storitve, ki jih ponuja organizacija. Drugi del procesa inovacij pa so informacije o trgu in strankah, ki so osnova za dejanske procese oblikovanja in razvoja izdelkov oz. storitev. Tu skupina za raziskave in razvoj (Kaplan in Norton 2000, 108): izvaja osnovne raziskave za razvoj popolnoma novih izdelkov in storitev, ki bodo prepričale stranke,

24 izvaja uporabne raziskave za izkoriščanje obstoječih tehnologij za razvoj naslednje generacije izdelkov in storitev ter poskuša uvesti nove izdelke in storitve na trg. Zavedajoč se pomembnosti razvoja in raziskav podjetja v ta namen porabijo vedno več denarja. Ker se prvi znaki uspešnosti razvojnega procesa izdelka pojavijo ponavadi šele po nekaj letih in ker je merjenje preoblikovanja vložkov v končni rezultat zahtevno, mora podjetje proces raziskav in razvoja spodbujati in za vrednotenje teh procesov izbrati posebne cilje in kazalnike. Operativni proces Operativni proces je krajši del poti ustvarjanja vrednosti v organizaciji. Začne se s prejemom naročila stranke in konča z dostavo izdelka ali storitve stranki. V tem procesu je poudarjen pomen učinkovite, konsistentne in pravočasne dostave konkretnih izdelkov in storitev konkretnim strankam (Kaplan in Norton 2000, 113). Ker so podjetja v preteklosti proizvodni proces spremljala in nadzirala zgolj s finančnimi kazalniki kot so standardni stroški, načrtovana sredstva in odstopanja, so se zaradi tega preveč osredotočala na učinkovitost delovne sile in strojev ter na odstopanja v prodajnih cenah, spregledala pa posledice, kot so prevelike končne zaloge, slaba kakovost izdelkov, nekvalitetni, čeprav cenejši dobavitelji. Vse to je vodilo k nezadovoljstvu kupcev in na koncu tudi k nezadovoljstvu vodilnih zaradi nedoseganja ciljev. Nastanek sistema celovitega obvladanja kakovosti je v zadnjih letih pripomoglo k temu, da so podjetja nadomestila tradicionalne stroškovne in finančne kazalnike s kazalniki kakovosti in trajanj poslovnih ciklov. Poprodajne storitve Poprodajne storitve so zadnja stopnja notranje verige in vključujejo izdajanje jamstev in popravila, popravljanje napak in obravnavo zavračil ter obdelavo plačil, kot je na primer poslovanje s kreditnimi karticami, preventivna vzdrževanja in servisne storitve, zamenjava ali vračilo blaga. Zavedati se namreč moramo, da z dostavo izdelka oz. storitve strankam poslovni proces še ni zaključen, in da pogosto ravno poprodajne storitve povečujejo vrednost za ciljne stranke, ko uporabljajo izdelke ali storitve podjetja. Kazalniki poprodajnih storitev (Kaplan in Norton 2000, 114 116): % reklamacij, hitrost odziva na napake, strošek porabljenih sredstev v procesu poprodajnih storitev, št. popravil v prvem poskusu (delež opravljenih opravil po prvem telefonskem klicu stranke), čas od dobave do zadnjega plačila stranke (proces izdajanja računov in izterjave), dnevi vezave terjatev do kupca, stroški izterjav in reševanje spora.

25 3.2.4 Vidik učenja in rasti Vidik učenja in rasti je zadnji od štirih vidikov uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti poslovanja. Če želimo dosegati notranjo in zunanjo učinkovitost organizacije, se moramo zavedati pomembnosti vidika učenja in rasti. V skladu z vizijo in strategijo podjetja je tako potrebno opredeliti tudi cilje in kazalnike, ki predstavljajo gibala učenja in rasti organizacije. V prejšnjih treh vidikih postavljeni cilji opredeljujejo procese, ki jih mora organizacija kakovostno izvajati, če želi doseči izjemno uspešno poslovanje, medtem ko cilji vidika učenja in rasti zagotavljajo podjetju infrastrukturo za doseganje ambicioznih ciljev, postavljenih v predhodnih treh vidikih. Ti cilji so gibalo za doseganje odličnih rezultatov v prvih treh vidikih. V uravnoteženem sistemu kazalnikov je še posebno velik poudarek na vlaganjih v prihodnost, in sicer na investicijah v svojo infrastrukturo ljudi, sisteme in postopke, kar je edini način za dosego dolgoročnih ambicioznih ciljev finančne rasti. Ta način se precej razlikuje od dosedanje prakse, saj so se do sedaj finance spremljale ločeno od rezultatov učenja, kar je predstavljalo zgolj strošek določenega obdobja. Kazalnike vidika učenja in rasti razdelimo v tri glavne kategorije (Kaplan in Norton 2000, 136): sposobnosti zaposlenih, zmogljivosti informacijskih sistemov, motivacija, avtonomnost in usklajevanje. SLIKA 5: OGRODJE ZA MERJENJE UČENJA IN RASTI Osnovni kazalniki Rezultati Ohranjanje zaposlenih Produktivnost zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih Gibala Sposobnosti Tehnološka Prijetno zaposlenih struktura delovno okolje Vir: Kaplan in Norton 2000, 138