UNIVERZA V LJUBLJANI Ekonomska fakulteta MAGISTRSKO DELO PRENOVA POSLOVANJA PODJETJA S POUDARKOM NA PRENOVI PRODAJNIH IN PROIZVODNIH PROCESOV

UNIVERZA V LJUBLJANI Ekonomska fakulteta MAGISTRSKO DELO PRENOVA POSLOVANJA PODJETJA S POUDARKOM NA PRENOVI PRODAJNIH IN PROIZVODNIH PROCESOV Ljubljana, marec 2007 HELENA HALAS

IZJAVA Študentka Helena Halas izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Andreja Kovačiča, in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 12.3.2007 Podpis:

KAZALO 1. UVOD... 1 1.1. Problematika magistrskega dela... 2 1.2. Namen raziskave... 3 1.3. Opredelitev metode raziskovanja... 4 2. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV... 5 2.1. Poslovno okolje... 5 2.2. Razlogi za spremembe... 5 2.2.1. Konkurenca... 5 2.2.2. Kupci... 6 2.2.3. Spremembe... 6 2.3. Kaj je poslovni proces?... 6 2.4. Prenova poslovnih procesov... 8 2.4.1. Opredelitev prenove poslovnih procesov... 8 2.4.2. Vzroki za prenovo... 8 2.4.3. Potek procesa prenove... 9 2.4.4. Miti o prenovi poslovnih procesov... 10 2.5. Cilji prenove poslovnih procesov... 11 2.6. Spremembe v podjetju po prenovi poslovanja... 13 2.7. Metodologija prenove poslovnih procesov... 14 2.8. Katera podjetja potrebujejo prenovo poslovnih procesov... 17 2.9. Uspešnost prenove poslovnih procesov... 17 2.10. Prenova poslovnih procesov v Sloveniji... 18 3. STRATEGIJA PRENOVE POSLOVANJA... 21 3.1. Predstavitev podjetja... 21 3.1.1. Poslanstvo podjetja... 22 3.1.2. Vizija podjetja... 22 3.1.3. Kultura v podjetju... 22 3.2. Cilji prenove poslovanja... 23 4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PRODAJI... 25 4.1. Analiza sedanjega procesa prodaje... 25 4.2. Model sedanjega procesa prodaje... 26 4.3. Sedanji dokumentacijski tok v prodaji... 28 4.4. Novi dokumentacijski tok v procesu prodaje... 30 4.5. Model predlaganega procesa prodaje... 32 4.6. Predlogi za prenovo procesa prodaje... 34 4.7. Sedanja organizacijska struktura v prodaji... 36 4.8. Predlagana organizacijska struktura v prodaji... 36 4.9. Zaposleni v prodaji... 37 4.9.1. Sistemizacija delovnih mest... 41 4.9.2. Naloge zaposlenih v prodaji... 43 5. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PROIZVODNJI... 46 5.1. Analiza sedanjega stanja na procesu deponije, predelave in zorilnice in predlogi prenove... 47 5.2. Model sedanjega procesa predelave, deponije in zorilnice... 48 5.3. Model predlaganega procesa predelave, deponije in zorilnice... 49 5.4. Analiza sedanjega stanja obrata R3 in predlogi prenove... 51 5.5. Model procesa proizvodnje R3... 53 5.6. Analiza sedanjega stanja obrata R4 in predlogi prenove... 53 5.7. Model procesa proizvodnje R4... 55 5.8. Sedanji dokumentacijski tok v procesu proizvodnje... 55

5.9. Predlagani dokumentacijski tok v procesu proizvodnje... 56 5.9.1. Kontrolne točke v proizvodnji... 57 5.9.2. Delovni nalog... 58 5.10. Organizacijska struktura proizvodnje... 58 5.11. Opis delovnih mest zaposlenih v proizvodnji... 60 5.11.1. Naloge zaposlenih v proizvodnji... 62 5.11.2. Potrebna znanja zaposlenih v proizvodnji... 64 5.12. Ključni dejavniki uspeha v proizvodnji... 66 5.13. Izračun lastne cene... 67 6. VLOGA IT V PRENOVI POSLOVNIH PROCESOV... 75 6.1. Vlaganja v informatiko... 76 6.2. Merjenje vrednosti informatike... 77 6.3. IT v podjetju... 78 6.3.1. Trenutno stanje informatike... 79 6.3.2. Cilji prenove poslovne informatike... 80 6.3.3. Predlog prenove informatike... 81 7. ZAKLUČEK... 83 8. LITERATURA... 85 9. VIRI... 87

Kazalo slik Slika 1: Določitev ciljev organizacijskih sprememb... 10 Slika 2: Temeljni cilji prenove poslovanja... 12 Slika 3: Vpliv temeljnih ciljev na uspešnost celovite prenove poslovanja... 13 Slika 4: Tok sedanjega prodajnega procesa za tekočo prodajo na slovenskem trgu... 27 Slika 5: Sedanji dokumentacijski tok v prodaji... 29 Slika 6: Novi dokumentacijski tok v prodaji... 32 Slika 7: Model predlaganega procesa prodaje tekoče poslovanje... 33 Slika 8: Sedanja organizacijska struktura v prodaji... 36 Slika 9: Predlagana organizacijska struktura v prodaji... 37 Slika 10: Staro stanje procesov predelave, deponije in zorilnice... 49 Slika 11: Novo stanje procesov predelave, deponije in zorilnice... 50 Slika 12: Shematski prikaz razporeditve tirov... 52 Slika 13: Model procesa proizvodnje R3 s predlogi prenove... 53 Slika 14: Shematski prikaz sedanjega in podaljšanega žgalnega kanala peči... 54 Slika 15: Shematski prikaz višine temperature v procesu žganja... 54 Slika 16: Model predlaganega poteka procesa proizvodnje R4... 55 Slika 17: Sedanji tok dokumentov (od oblikovanja naprej)... 56 Slika 18: Prihodnji tok dokumentov (od oblikovanja naprej)... 57 Slika 19: Sedanja organizacijska struktura proizvodnje... 59 Slika 20: Nova organizacijska struktura proizvodnje... 59 Slika 21: Stroški proizvodnje... 68 Slika 22: Prikaz izračuna stroškov dela za proizvodnjo v obratu R3... 69 Slika 23: Gibanje stroškov plina v SIT/m 3... 71 Slika 24: Usmeritev in namen sodobnih informacijskih sistemov... 75 Slika 25: Delež komponent struktura vlaganj v povprečnem podjetju iz vzorca... 77 Slika 26: Merjenje koristi in učinkov informatizacije... 77 Kazalo tabel Tabela 1: Tradicionalno in procesno podjetje... 13 Tabela 2: Splošni koraki izvajanja prenove poslovnih procesov... 16 Tabela 3: Ključni problemi, ki jih lahko rešimo s PPP... 19 Tabela 4: Stanje projekta PPP v slovenskih organizacijah glede na velikost organizacije... 19 Tabela 5: Najpogostejši vzroki za prenovo poslovnih procesov... 20 Tabela 6: Tabela sedanjega prodajnega procesa za tekočo prodajo na slovenskem trgu... 28 Tabela 7: Prodajni proces... 30 Tabela 8: Sposobnosti in znanja prodajnega osebja (PVP področni vodja prodaje)... 38 Tabela 9: Sposobnosti in znanja prodajnega osebja (prodajni referent)... 39 Tabela 10: Sistematizacija delovnih mest... 41 Tabela 11: Usposobljenost zaposlenih v proizvodnji... 60 Tabela 12: Stroški proizvodnje R3... 70 Tabela 13: Stroški proizvodnje R4... 70 Tabela 14: Poraba zemeljskega plina za R3 meseca avgusta po dnevih... 72 Tabela 15: Lastna cena reprezentativnih izdelkov... 73 Tabela 16: Otipljive in neotipljive koristi... 78

1. UVOD Spremembe na tržišču, ki so se začele z odprtjem jugoslovanskega trga ter se nato nadaljevale s pojavom globalizacije, multinacionalk in vstopom Slovenije v EU, so postavile podjetja v nov položaj, ki je bistveno drugačen od položaja, v katerem so se podjetja nahajala v preteklosti. V času Jugoslavije so bila mnoga podjetja monopolisti na zaščitenem in deloma zaprtem nacionalnem trgu, saj so bila mnogokrat edini ponudniki določenih proizvodov in storitev. Ljudje so dobesedno stali v vrstah in čakali tudi po več mesecev, da so prišli do želenega proizvoda, ki potem v končni fazi sploh ni bil kvaliteten. Ker je od takšnih tržnih razmer minilo že skoraj dve desetletji, je toliko bolj presenetljivo, da je v nekaterih podjetjih še vedno možno zaslediti duh tedanjega časa. Počasi so začeli na slovenski trg prihajati tuji konkurenti, ki pa zaradi carin in transportnih stroškov niso bili konkurenčni. S pojavom globalizacije se je povečal pritisk tujih dobaviteljev, končni preobrat pa je prinesel vstop Slovenije v EU. S pojavom globalne konkurence so se zato v podjetjih pojavile potrebe po izboljšanju poslovanja. Le tako bi podjetja lahko ostala konkurenčna oz. postala konkurenčna tujim podjetjem ter se na ta način obdržala na trgu. Tako so se začela pojavljati razmišljanja o temeljiti prenovi poslovanja, torej o prenovi poslovnih procesov. Potreben je bil temeljit razmislek, kaj sploh delamo, kako to delamo in ali bi lahko delali bolje, to se pravi, ali obstaja potreba za prenovo poslovnih procesov. Pri prenovi se je potrebno zavedati, da je za uspešno poslovanje pomembno delovanje organizacije kot celote, ne pa učinkovitost njenih posameznih delov. Pomembno je, da dobro delujejo vsi poslovni procesi od začetka do konca ter da so smiselno povezani v zaključeno celoto. Vprašanja prenove poslovanja podjetij so vezana predvsem na prenovo poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) in zajemajo področja racionalizacije in standardizacije ter poenostavitve postopkov, uvajanja nujnih organizacijskih sprememb ter pogojev za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije (Kovačič, 1998, str. 85). Prenova poslovnih procesov predstavlja nov pristop k izboljševanju delovanja podjetij in drugih organizacij, pomeni pa analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega procesa v podjetjih (Kovačič, 1998, str. 84). Cilj prenove je povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja oz. delovanja prenovljenih procesov (Kovačič, 1998, str. 85). 1

1.1. Problematika magistrskega dela V magistrskem delu se ukvarjam s prenovo poslovnih procesov in njeno problematiko na konkretnem primeru proizvodnega podjetja. Povod za prenovo procesov v obravnavanem podjetju je bila vsebinsko neprimerna ter tehnološko zastarela informacijska tehnologija. Najprej se je pojavila iniciativa za posodobitev poslovnega informacijskega sistema. Po pogovoru z zunanjim poslovnim partnerjem, ki skrbi za poslovno informatiko v podjetju, so se začela razmišljanja o pogledu na problematiko podjetja v širšem obsegu. Kot bomo videli kasneje, tu zaznamo že prvo možno pomanjkljivost, saj pobuda za prenovo poslovne informatike in posledično pobuda za prenovo poslovnih procesov ni prišla s strani vodstva podjetja, ampak kot v mnogih primerih s strani informatikov. Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič, 1998, str.90): - poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih odobritev izvedbe, dokumentacije in ostalih organizacijskih aktivnosti; - skrajševanje poslovnega cikla oz. vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja; - dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja; - zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in dobavnih rokov; - dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev; - prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z dobavitelji; - usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja ostalih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja (outsourcing). Kratka analiza stanja je pokazala, da so problemi globlji in da se je procesov potrebno lotiti kot celote in ne samo s področja poslovne informatike. Končno odločitev je seveda podala uprava, ki se je odločila za prenovo poslovnih procesov v podjetju vzporedno s posodabljanjem poslovne informatike. Faze prenove poslovanja v obravnavanem podjetju: izdelava strategije podjetja, izdelava predloga makromodela podjetja, izdelava predloga organizacije prodajnih in proizvodnih procesov, ki mora zajemati najmanj naslednje elemente: o modeliranje in kritična analiza obstoječih procesov, o oblikovanje optimalne variante procesov, 2

o organizacijsko strukturo za izvajanje procesov s popisom zahtevanih znanj in opisom del za posamezna delovna mesta, o oblikovanje procesnih kaskad in točno določenih vmesnikov med procesi; določitev ključnih faktorjev uspeha glede na posamezne procese, možne variante informatizacije procesov, implementacija procesov. Prenova drugih temeljnih procesov (vhodna logistika, izhodna logistika, vzdrževanje in poprodajne aktivnosti), podpornih procesov in management procesov naj bi sledili v naslednji fazi. 1.2. Namen raziskave Ker je cilj pridobivanja znanja njegova uporabnost, je namen mojega dela v praksi na konkretnem primeru izpeljati prenovo poslovnih procesov. Cilj raziskave je postavitev nove strategije poslovanja, predlogi organizacijskih in kadrovskih sprememb ter postavitev osnov za nov poslovno informacijski sistem. Prenova temelji na novopostavljeni strategiji podjetja, analizi obstoječega poslovanja (prodaja in proizvodnja) ter analizi obstoječe organizacijske strukture podjetja. Ker so se v podjetju najprej pojavile zahteve po posodobitvi informatike, je bila narejena najprej analiza informatike. Ko je bila le ta narejena, se je pokazalo, da so problemi globlji in od tu izhaja prvi impulz za prenovo poslovanja. Podjetje je izrazito proizvodno usmerjeno in ni usmerjeno h kupcu. Kažejo se potrebe po spremembi zlasti marketinškega pristopa, zato namenja raziskava poseben poudarek prodajnemu procesu podjetja. Izhodišče delovanja podjetja je proizvodna funkcija, šele sedaj prihaja do preusmeritve v prodajno orientiranost podjetja, kjer prodaja dobiva prvo prioriteto. Prodaja namreč predstavlja ključni problem, saj je v sedanjosti za razliko od preteklosti trg zasičen z izdelki. Posebej se raziskava posveča tudi procesu proizvodnje. Zaradi stalnega povečevanja stroškov energije so prodajne cene glede na dejanske stroške vedno slabše in težko pokrivajo stroške obstoječega sistema dela. Razmere so se z vstopom v EU ter vstopom multinacionalk na naše tržišče dodatno zaostrile. Optimizacija proizvodnje je zato nujna. Podjetje mora vzpostaviti uspešno in učinkovito sodelovanje med proizvodno in prodajno funkcijo. Preusmeritev podjetja h kupcu prinaša tudi bistvene spremembe za proces proizvodnje. Proizvodnja se mora biti sposobna v čim večji meri prilagajati potrebam prodaje, se pravi zahtevam kupca. Potreben je agresivnejši marketinški pristop, znižanje stroškov in večja prilagodljivost ter odzivnost proizvodnje za potrebe trga. Zaradi aktivne okoljevarstvene politike ima podjetje 3

tudi vedno večje težave s pridobivanjem surovin, čemur je potrebno posvetiti posebno pozornost. Kaže se tudi velik problem kadrov, ker je kader zelo star, lokalen in se še ni soočil s pogoji, v katerih delujejo tuja podjetja (ostanki socializma). 1.3. Opredelitev metode raziskovanja Pri prenovi poslovnih procesov je potrebno najprej posneti trenutno stanje v podjetju, torej stanje pred začetkom projekta. Podatki, ki jih je potrebno zbrati za posnetek stanja podjetja: načrti prostorov, normativi časa, normativi dela, tehnološki postopki, procesi, stroji, energija, gibanje materiala (skladišča, tehnološke poti, deponija materialnih odpadkov), delovni dokumenti (navodila, tabele, obrazci, gibanje dokumentov), kadri (način dela: pogostost, ponavljanje; znanja: formalna, funkcionalna, invalidi), organizacija (hierarhija, odgovornost posameznikov, kaj je po organizaciji zadolžen), zunanje institucije in storitve (kooperanti, inšpekcije, univerze, ), dobavitelji, kupci (kateri so, kako poslujejo z njimi), delovni prostori (oprema, velikost, odhodi na kavo, kje so kavni avtomati, malica, menza), uporaba različnih standardov (ISO), projekti (kateri so, kdo na njih dela, koliko časa na teden, mesec), delovni sestanki (koliko jih je, kdo jih sklicuje, kaj se dogovorijo, ali se to realizira), izobraževanje (zunanje (jeziki), notranje, delavnice, kako pogosto (nova oprema), kako so usposobljeni), ideje, predlogi, kritika obstoječega stanja s strani sogovornikov na posnetku stanja Za projekt prenove obravnavanega podjetja je bila uporabljena lastna metodologija svetovalnega podjetja. Koraki prenove po omenjeni metodologije so naslednji: strategija (postavitev strategije), model (poslovni model, poslovni načrt), arhitektura (poslovni procesi, človeški viri, informacijska arhitektura), realizacija (upravljanje sprememb, kultura podjetja, komunikacija v podjetju), transformacija (proces stalnih izboljšav), ovrednotenje (balanced scorecard). 4

2. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV 2.1. Poslovno okolje Poslovno okolje je danes dinamično, spremenljivo in nepredvidljivo. Poslovni izzivi so vedno bolj zahtevni in jih je vedno več. Velikost, moč in stabilnost organizacij so vse manj odločilni za preživetje. Pomembnejša sta hitrost zaznavanja in izvajanja oz. prilagajanja. Podlaga odzivnosti in kakovosti/hitrosti izvajanja pa je pravilno in hitro odločanje (Stemberger, 2003). 2.2. Razlogi za spremembe Dogajanje na trgu danes vodijo in usmerjajo 3 glavne sile (3C). Te sile so konkurenca, kupci in spremembe. 2.2.1. Konkurenca Spremembe na tržišču, ki so se začele z odprtjem jugoslovanskega trga ter se nato nadaljevale s pojavom globalizacije, multinacionalk in vstopom Slovenije v EU, so postavile podjetja v nov položaj, ki je bistveno drugačen od položaja, v katerem so se podjetja nahajala v preteklosti. V času Jugoslavije so bila mnoga podjetja monopolisti na zaščitenem in deloma zaprtem nacionalnem trgu, saj so bila mnogokrat edini ponudniki določenih proizvodov in storitev. Ljudje so dobesedno stali v vrstah in čakali tudi po več mesecev, da so prišli do želenega proizvoda, ki potem v končni fazi sploh ni bil kvaliteten. Ker je od takšnih tržnih razmer minilo že skoraj dve desetletji, je toliko bolj presenetljivo, da je v nekaterih podjetjih še vedno možno zaslediti duh tedanjega časa. Počasi so začeli na slovenski trg prihajati tuji konkurenti, ki pa zaradi carin in transportnih stroškov niso bili konkurenčni. S pojavom globalizacije se je povečal pritisk tujih dobaviteljev, končni preobrat pa je prinesel vstop Slovenije v EU. S pojavom globalne konkurence so se zato v podjetjih pojavile potrebe po izboljšanju poslovanja. Le tako bi podjetja lahko ostala konkurenčna oz. postala konkurenčna tujim podjetjem ter se na ta način obdržala na trgu. Tako so se začela pojavljati razmišljanja o temeljiti prenovi poslovanja, torej o prenovi poslovnih procesov. Potreben je bil temeljit razmislek, kaj sploh delamo, kako to delamo in ali bi lahko delali bolje, to se pravi, ali obstaja potreba za prenovo poslovnih procesov. Pri prenovi se je potrebno zavedati, da je za uspešno poslovanje pomembno delovanje organizacije kot celote, ne pa učinkovitost njenih posameznih delov. Pomembno je, da dobro delujejo vsi poslovni procesi od začetka do konca ter da so smiselno povezani v zaključeno celoto. 5

2.2.2. Kupci Spremembam na trgu so se prilagodili tudi kupci. Zavedajo se, da je njihova vloga sedaj drugačna, da so aktivni udeleženci dogajanja na trgu. Kupci povedo, kaj želijo, dobavitelji pa morajo izpolniti njihova pričakovanja, sicer ne bodo uspeli na trgu. Izboljšanje procesov v procesu poslovanja je zato bistvenega pomena za vsa podjetja, družbe in ustanove, ki si želijo doseči napredek ali obstoj med hudo konkurenco (Jeraj, 2001, str. 435). Delati je potrebno tisto, kar prinaša vrednost kupcu ter opustiti aktivnosti, ki so namenjene le zadovoljevanju potreb podjetja. Stalno naj bi potekale naslednje dejavnosti (Jeraj, 2001, str. 436): - analiziranje naših konkurentov, - ugotavljanje potreb kupca, - ugotavljanje naših zmožnosti, da ugodimo kupčevim zahtevam, - analiziranje obstoječih procesov, - iskanje izboljšav, - preverjanje izboljšav in njihova uvedba v proces 2.2.3. Spremembe Spremembe postajajo nekaj vsakdanjega, njihova dinamika se povečuje. Sprejemati jih moramo kot nekaj normalnega in potrebnega za razvoj in uspeh. Podjetja morajo biti pozorna na več stvari. Ključnega pomena je predvidevanje nepričakovanega oz. hiter odziv na nepričakovano. Prav nepričakovane spremembe so danes najpogostejše. Ugotovili smo, da so se spremenili tako kupci oz. končni odjemalci kot konkurenca. Spremenila pa se je tudi zahtevnost izdelkov in storitev, saj postajajo vse bolj kompleksni, kakovostni in uporabni. Življenjska doba izdelkov se je skrajšala, prav tako njihov razvoj. To pa ne sme vplivati na slabšo kakovost izdelka ali storitve. Ne smemo pozabiti tehnoloških sprememb, ki prav tako spodbujajo inovacije. Poleg tega za uspeh niso dovolj le dobri proizvodi. Zelo pomembna je kakovost drugih aktivnosti, ki so povezane s proizvodom. 2.3. Kaj je poslovni proces? Poslovni proces je niz logično povezanih nalog, ki se izvajajo z namenom, da bi dosegli zastavljen poslovni rezultat (Davenport, Short, 1990). 6

Proces je strukturiran, izmerjen niz aktivnosti, s katerimi dosežemo specifičen proizvod ali storitev za posamezno stranko ali trg. Velik poudarek daje temu, kako je znotraj neke organizacije delo narejeno (Davenport, 1993). Poslovni proces je skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica oz. izid je načrtovani proizvod ali opravljena storitev (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 29). V literaturi najdemo veliko različnih, a hkrati podobnih opredelitev poslovnega procesa. Poudarek je na tem, da gre za logično povezane naloge, postopke, aktivnosti, katerih rezultat je nek načrtovani izdelek oz. storitev. Kot proces lahko opredelimo vsako aktivnost v podjetju ali zunaj njega. Vendar pa je kot procese smiselno upoštevati in opredeliti le tiste aktivnosti, ki prispevajo k dodani vrednosti končnih proizvodov oz. storitev (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 30). Primeri procesov so npr.: razvijanje novega produkta, naročanje blaga ali materiala pri dobavitelju, izdelovanja trženjskega načrta Procesi imajo dve pomembni značilnosti: - imajo udeležence z nasprotujočimi si interesi, - prečkajo meje organizacije (lahko se odvijajo znotraj posameznih oddelkov v organizaciji ali pa med njimi). Ko razmišljamo o prenovi poslovnih procesov, moramo najprej ugotoviti, katere procese v podjetju sploh imamo. Tehnika, ki jo za identifikacijo poslovnih procesov predlagata Porter and Millar (1985), je metoda vrednostne verige (Malholtra, 1998). Pri procesih ugotavljamo začetno in končno točko, dogajanje med njima ter organizacijske enote, ki so povezane s posameznim poslovnim procesom. Pomembni poslovni procesi morajo imeti tudi svojega lastnika. Pri analiziranju in prenavljanju procesov je smiselno upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 30): - cilji procesa, - lastnik procesa, - začetek in konec procesa, - vhodi in izhodi, - zaporedje in koraki izvajanja samega procesa,ravnanje v primeru neskladnosti, - merljive značilnosti procesa, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti procesov, - prepoznani notranji in zunanji kupci in dobavitelji, - stalno izboljševanje. 7

2.4. Prenova poslovnih procesov Prenova poslovanja predstavlja nov pristop k izboljševanju delovanja podjetij in drugih organizacij, pomeni pa analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega procesa (Kovačič, Groznik, 2002). Vprašanja prenove poslovanja podjetij so vezana predvsem na prenovo poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) in zajemajo področja racionalizacije in standardizacije ter poenostavitve postopkov, uvajanja nujnih organizacijskih sprememb ter pogojev za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije (Kovačič, 1998, str. 85). Cilj prenove je povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja oz. delovanja prenovljenih procesov (Kovačič, 1998, str. 85). 2.4.1. Opredelitev prenove poslovnih procesov Tako kot za poslovne procese obstaja tudi za prenovo poslovnih procesov veliko definicij in tudi veliko imen ( Reengineering, Redesign, Renovation). Prenova poslovnih procesov je analiza in izdelava modela (design) tokov dela (workflow) in procesov znotraj in med organizacijami (Davenport, Short, 1990; Malhotra, 1998). Prenova poslovnih procesov pomeni kritično analizo in temeljito prenovo obstoječih poslovnih procesov z namenom, da bi dosegli pomembne izboljšave pri njihovem izvajanju in s tem dosegli želene rezultate (Teng et al., 1994; Malholtra, 1998). Če povzamemo po Kovačiču, prenovo poslovnih procesov opredelimo kot temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in aktivnosti) in njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno (Kovačič et al., 2004, str. 58). 2.4.2. Vzroki za prenovo Kot smo že povedali, je eden glavnih izzivov, s katerimi se že srečujejo podjetja in se bodo v prihodnosti še v večji meri, povečana mednarodna konkurenčnost. Povečanje konkurenčnosti pa zahteva temeljite spremembe, kar pa je tesno povezano s prenovo poslovnih procesov. V prihodnosti se bodo obdržala le podjetja, ki bodo osvojila prožno, prilagodljivo proizvodnjo, individualizirala in personalizirala svojo ponudbo ter za svoje proizvode oz. storitve poiskala tržne vrzeli. Vzroki in motivi za prenovo poslovnih procesov so lahko različni. Davenport in Short (1990, str. 14-15) navajata štiri razloge: - zmanjševanje stroškov, - zmanjševanje časa za izdelavo, 8

- izboljšanje kakovosti izdelkov, - opolnomočenje delavcev. 2.4.3. Potek procesa prenove Preden se lotimo prenove procesov je potrebno ugotoviti, da je prenova potrebna. Prvi korak je, da vodstvo podjetja spozna potrebo po koreniti prenovi in sprejme trdno odločitev, da bo prenovilo ključne poslovne procese podjetja. V ta namen je potrebno ključne procese identificirati in določiti cilje prenove (Gradišar et al., 2005, str. 258). Faze prenove poslovnih procesov (Kovačič et al. 2004, str. 86-87): - izdelava modela obstoječih procesov, - analiza poslovnih procesov in ugotavljanje njihovih pomanjkljivosti, - izdelava predlogov prenove, - preizkušanje sprememb na izdelanih modelih predlogov prenove, - vpeljava najprimernejše rešitve v prakso. Pomembno je, da se na koncu vzpostavi sistem za kontinuirano obvladovanje in izboljševanje poslovnih procesov. Procese se preda v uporabo procesnim vodjem in se jih s tem postavi v realno življenje (Gašparin, Volovšek, 2002). Če se lotimo prenove poslovnih procesov, je nujno dobro poznavanje podjetja in njegovega poslovanja. Če želimo analizirati potrebo po spremembah poslovnega sistema in poslovnega procesa, moramo vedeti, kako zaznati problem, ga opredeliti ter razumeti njegovo vsebino. Razumeti je potrebno vsebino nekaj sto tisoč elementov poslovanja oz. nekaj milijonov podatkov, ki so potrebni za spremljanje poslovnega procesa in za upravljanje poslovnega sistema (Jeraj, 2001, str. 435). 9

Slika 1: Določitev ciljev organizacijskih sprememb Vir: Jeraj, 2001, str. 437. 2.4.4. Miti o prenovi poslovnih procesov Čeprav se s konceptom prenove poslovnih procesov srečujemo že nekje od začetka devetdesetih let, ga ljudje mnogokrat narobe razumejo. Zamenjuje oz. izenačuje se ga z metodo zmanjševanja stroškov (downsizing), metodo kakovosti, metodo ABC ter z mnogimi drugimi bolj ali manj priznanimi metodami preteklih let (Malhotra, 1998). Davenport in Stoddard (1994) sta na podlagi intervjujev in pogovorov z več kot 200 podjetji ter 35-ih pobud za prenovo izpostavila 7 mitov prenove poslovnih procesov, ki jih najdemo v literaturi, v praksi pa večinoma ne držijo (Malhotra, 1998, str. 3-4): - Mit o novosti prenove: prenova, čeprav sorodnih konceptov, je nova v tem, da so ti koncepti združeni na nov način. Te ključne komponente prej niso bile nikoli skupaj. - Mit o praznem listu: pri prenovi poslovnih procesov mora podjetje natančno opredeliti poslovne procese ne glede na obstoječe stanje. To pomeni, da okoliščine v podjetju ne smejo vplivati na prenovo. Ne glede na izjavo Hammerja (1990):»Ne avtomatizirajte, brišite«, se je izkazalo, da se takšen pristop v praksi redko uporablja. V nasprotju s Hammerjem Stoddard in Jarvenpaaj (1990) ugotavljata, da radikalne spremembe ne prinašajo nujno tudi revolucionarnega pristopa do sprememb. Lahko se celo izkaže, da je takšen revolucionarno spremenjen proces tudi neizvedljiv, če upoštevamo tveganje in stroške tega pristopa. 10

- Mit o vodstvu službe za informatiko: v nasprotju z bolj umeščenimi vlogami vodenja služba za informatiko sodeluje pri projektu kot partner, ki pa ga vodi projektni vodja ali sponzor, ki ni predstavnik službe za informatiko, ker ima boljši nadzor nad procesi, ki se jih prenavlja. - Mit o prenovi nasproti kakovosti: Hammer in Champy (1993) predlagata radikalne spremembe, podjetja pa se večinoma še vedno odločajo za bolj postopne spremembe v podjetju vključno s prenovo, neprestanimi izboljšavami, inkrementalnimi pristopi in tehnikami prestrukturiranja. - Mit o izgradnji od zgoraj navzdol: implementacija in izvajanje prenovljenih procesov je odvisno od ljudi, ki na tem delajo. Zato je sodelovanje in, kar je še bolj pomembno, sprejemanje (odobravanje) in lastništvo na tem nižjem nivoju ključno za uspeh prenove. - Mit o prenovi poslovnih procesov nasproti preoblikovanju podjetja: prenova poslovnih procesov je proces, ki prispeva k preoblikovanju poslovanja, vendar pa ne gre za isto stvar. Preoblikovanje poslovanja je definirano kot»temeljne spremembe v razmišljanju in aktivnostih, ki razkrijejo pomanjkljivosti obstoječega sistema dela«(adams, 1984). Preoblikovanje poslovanja je povezano s pojavom drugačnega razmišljanja o sistemu dela. To pa prinaša tudi dokončno spremembo v načinu razmišljanja ali kulturi posamezne skupine ali celotnega podjetja. Poleg sprememb v poslovnih procesih lahko zajema tudi spremembe v drugih delih podjetja, kot so organizacijska struktura, strategije in poslovne zmožnosti. - Mit o stalnosti prenove: Davenport in Stoddard (1994) špekulirata, da je koncept prenove poslovnih procesov v ZDA v zadnjih letih oslabel in bo verjetno postal integriran del z nekim mnogo širšim organizacijskim fenomenom, kot je nov širši načrt, ki vsebuje navodila za prenovo, integracija z obstoječimi metodami spreminjanja, ali njena kombinacija s kvaliteto in drugimi procesno orientiranimi pristopi izboljšav v integriran pristop procesnega managementa. Zgoraj navedene ugotovitve si lahko odvisno od posameznikovih izkušenj vsakdo razlaga drugače. V nekaterih podjetjih so to miti, v nekaterih pa dejansko stanje. Ugotovitve avtorjev so sicer lahko pravilne, ampak okolje ter kultura podjetij in seveda ljudje še niso dovolj zreli, da bi to realizirali v praksi. 2.5. Cilji prenove poslovnih procesov Cilji prenove poslovnih procesov temeljijo na težnji po učinkovitosti procesov in uspešnosti poslovanja oz. delovanja prenovljenih procesov. Učinkovitost procesa merimo skozi rezultat porabe virov (surovine, človeški viri, finančni viri ), uporabljenih za pretvorbo vhodov v izhode. Uspešnost procesa pa pomeni, da delamo prave stvari. Ali je proces uspešen, nam 11

pove tržišče in prodajni rezultati izhoda procesa (izdelka ali storitve). Pri uresničevanju ciljev prenove poskušamo poiskati optimum treh omejujočih, medsebojno odvisnih, običajno nasprotujočih si temeljnih ciljev oz. kriterijev: časa, stroškov in kakovosti, ki so prikazani na spodnji sliki (Kovačič et al., 2004, str. 63-65). Slika 2: Temeljni cilji prenove poslovanja Vir: Kovačič et al., 2004, str. 64. Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič, 1998, str. 90): - poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih odobritev izvedbe, dokumentacije in ostalih organizacijskih aktivnosti; - skrajševanje poslovnega cikla oz. vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja; - dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja; - zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in dobavnih rokov; - dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev; - prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z dobavitelji; - usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja ostalih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja (outsourcing). Ko govorimo o celoviti prenovi poslovanja, pa imamo poleg že omenjenih temeljnih ciljev tudi cilj zmanjšanja kompleksnosti in cilj izboljšanja prilagodljivosti poslovanja, podjetje pa poskuša izvesti prenovo kot optimum treh omejevalnih, medsebojno odvisnih, vendar navadno nasprotujočih si ciljev. V praksi so ti cilji za različna podjetja z različnimi strateškimi izhodišči oz. dejavnostmi različno pomembni. Pojavljajo se tudi drugi cilji. 12

Slika 3: Vpliv temeljnih ciljev na uspešnost celovite prenove poslovanja 1/stroški Hitrost srednje nizko visoko Kakovost 1/kompleksnost Znanje in inovativnost Prilagodljivost in povezljivost Konkurenca Obstoječe poslovanje Ciljno poslovanje Kovačič, 2006. 2.6. Spremembe v podjetju po prenovi poslovanja Prenova poslovnih procesov povzroči številne spremembe, ki posegajo na različna področja organiziranosti in delovanja poslovnega sistema. Hammer (2002) navaja, še posebej v svojih novejših člankih, potrebo po prehodu organizacije iz tradicionalnega podjetja v procesno podjetje. Prav tako Hammer in Champy v svojih zgodnjih člankih in knjigah o prenovi poslovnih procesov (2001) nove organizacije ne imenujeta procesno podjetje, vendar naštejeta podobne značilnosti, ki sledijo organizaciji po prenovi poslovnih procesov. Tabela 1: Tradicionalno in procesno podjetje Vir: Hammer, 2002, str. 28. Podjetja, ki izpeljejo prenovo poslovnih procesov, najbolj pogosto doživijo eno ali več sprememb, ki jih povzema zgornja tabela, in sicer: delovne enote se spremenijo iz funkcijskih oddelkov v procesne skupine; dela se spremenijo iz preprostih nalog v vseobsegajoča dela; vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske; priprava na delo se spremeni iz urjenja v 13

izobraževanje; osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom; spremenijo se merila za napredovanje in sicer od učinka k sposobnostim; nadalje, vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim (ne dela se več za nadrejenega, temveč za kupca kupec plačuje plačo, ne nadrejeni); managerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje; organizacijska struktura se spremeni iz hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje (Hammer, Champy, str. 69-86, 2001). Človeškim virom je potrebno nameniti posebno pozornost, saj dobička ne prinaša podjetje ampak ljudje, ki v njem delajo. Za uspešno prenovo je potrebno zaposlene prevzgojiti in preobraziti, sicer ne gre pričakovati, da se bodo primerno odzivali na nov način dela. Ker pri prenovi poslovnih procesov pogosto naletimo na strah zaposlenih, da so njihove službe ogrožene in da leta izkušenj ne bodo pomenila ničesar, jih morajo managerji stalno obveščati o načrtih ter pričakovanjih (Weicher et al., 1995). 2.7. Metodologija prenove poslovnih procesov Avtorji, ki se ukvarjajo s prenovo poslovnih procesov, se pogosto raje ukvarjajo z vprašanjem, kaj prenova poslovnih procesov prinaša, ne ponudijo pa odgovorov o metodologiji in načinu izpeljave. Devenport in Short (1990) predlagata pri prenovi poslovnih procesov petstopenjski pristop (Malhotra, 1998, str. 5-6): - Postavitev poslovne vizije in ciljev procesa: pri prenovi poslovnih procesov je potrebno upoštevati poslovno vizijo, ki obsega določene poslovne cilje, kot so znižanje stroškov, skrajšanje časa, izboljšanje kvalitete izhoda - Identifikacija procesov, ki jih je potrebno prenoviti: večina podjetij uporablja pristop»velikega vpliva«, ki se osredotoča na najpomembnejše procese ali pa na tiste procese, ki so v največjem konfliktu s poslovno vizijo. Manjše število podjetij uporablja izčrpen pristop, pri katerem poskušajo identificirati vse procese znotraj organizacije, potem pa glede na nujnost prenove določijo njihovo prioriteto. - Razumevanje in merjenje obstoječih procesov: da bi se izognili postavljanju starih napak ter določili osnovne smernice prihodnjih izboljšav. - Identifikacija vzvodov informacijske tehnologije: dobro se je potrebno zavedati zmožnosti informacijske tehnologije ter jih upoštevati pri prenovi poslovnih procesov. - Načrtovanje in izgradnja prototipa novega procesa: na dejanski model ne smemo gledati kot na konec procesa prenove poslovnih procesov. Nanj moramo gledati kot na prototip z uspešnimi ponovitvami. Uporaba prototipa omogoči pristopu BPR hitro doseganje rezultatov ter vpletenost in zadovoljstvo strank. 14

Potrebno se je zavedati, da neka splošno veljavna, natančno predpisana metoda za prenovo poslovnih procesov ne obstaja. Vsako podjetje je drugačno, procesi znotraj podjetja so različni in se jih moramo lotevati različno. Zato je tudi vsaka sprememba edinstvena in jo je potrebno tako tudi obravnavati. Seveda pa je potrebno upoštevati neke logične vsebinske korake. Preden pričnemo s projektom prenove, moramo imeti postopek projekta vsaj v grobem izdelan. Pri oblikovanju metode dela mora le-ta razvrščati in reševati probleme ter zajemati in prenašati izkušnje in znanja z drugih primerov, s čimer povečujemo možnosti za prihodnji uspeh (Peppard, Preece, 1995, str. 176). Uporaba ustrezno formaliziranega pristopa za prenovo s primernimi tehnikami vsekakor pripomore k uspešnejšemu in učinkovitejšemu razvoju poslovnega sistema (Črv, 2000, str. 89). Večina metodologij za izvajanje prenove poslovnih procesov je v intelektualni lasti velikih svetovalnih hiš, kot so Andersen Consulting, CSC/Index, Ernst&Young, McKinsey, SRI in ostalih (Peruško, 2003, str. 45). Če se ne menimo za vse razlike, lahko večino različnih metodologij razdelimo v šest splošnih korakov. Te korake sta Grover in Malhotra (1997) imenovala glede na vsebino aktivnosti, ki jih moramo narediti v teh korakih: (1) priprava, (2) analiziranje procesa, (3) oblikovanje procesa, (4) tehnološko načrtovanje, (5) sociološko načrtovanje in (6) izvedba. V tabeli 2 so koraki, ki sta jih v svojem članku opisala Grover in Malhotra (1997), podrobneje predstavljeni. Ker so koraki dokaj splošni, se zdijo primerni kot osnova za načrt prilagojenih metodologij za specifične primere uporabe. Navedene korake je treba razumeti predvsem kot opomnik, kaj je potrebno storiti. Katere naloge bomo izvajali in kako, pa je odvisno od cilja prenove in procesa, ki ga prenavljamo (Peruško, 2003, str. 46). 15

Tabela 2: Splošni koraki izvajanja prenove poslovnih procesov Vir: Grover, Malhotra., 1997, str. 199. 16

2.8. Katera podjetja potrebujejo prenovo poslovnih procesov Hammer in Champy (2001) sta mnenja, da je prenova poslovnih procesov nujna za vsa podjetja, če hočejo ostati oz. postati konkurenčna. Načela prenove poslovnih procesov morajo sprejeti in uporabiti tudi najbolj uspešna in obetavna podjetja. Opredelila sta tri skupine podjetij, ki se lotevajo prenove poslovnih procesov: - Podjetja v krizi V to skupino spadajo podjetja, ki so se znašla v hudih težavah in nimajo nobene druge izbire, če se želijo izogniti sicer neizogibnemu propadu. Stroški takšnih podjetij so neprimerno višji od stroškov konkurence ali kot jim omogoča njihov način poslovanja. Znan primer takšnega podjetja je podjetje Ford, ki se je tako kot mnoga druga evropska in ameriška podjetja v osemdesetih letih prejšnjega stoletja srečalo s pritiskom konkurence iz Azije, zlasti iz Japonske. - Podjetja v predkriznem obdobju Gre za podjetja, ki še niso v težavah, vendar vodstvo že sluti neizogibno bližajoče se težave. Trenutni finančni rezultati so še zadovoljivi, vendar se že nakazujejo problemi, ki grozijo, da bodo spodnesli temelje uspešnosti podjetja. Prihajajo novi tekmeci, spreminjajo se zahteve trga oz. značilnosti odjemalcev, pojavljajo se spremembe v pravnem in gospodarskem okolju. - Podjetja, ki so vodilna na trgu Sem spadajo uspešna podjetja, ki nimajo in tudi ne pričakujejo težav. Ambiciozno in agresivno vodstvo vidi v prenovi poslovnega procesa priložnost za povečevanje obstoječih oz. pridobivanje novih konkurenčnih prednosti. Stewart (1993) po drugi strani meni, da je prenova poslovnih procesov radikalen prijem, ki ni vedno potreben ali uspešen. Klein (1993) dodaja, da so nekatera mlajša podjetja že od svojega nastanka primerno procesno organizirana in ne potrebujejo prenove. 2.9. Uspešnost prenove poslovnih procesov 70% projektov prenove poslovnih procesov je neuspešnih (Malhotra, 1998, str. 6). Največje ovire, s katerimi se podjetja soočajo pri prenovi, so (Kovačič, 2007): - obstoječa kultura in odnos vodstva, - nerealistični cilji in pričakovanja, - odpor do sprememb, - popravljanje procesa namesto spreminjanja (da bi se izognili temeljiti prenovi, ki zahteva veliko časa in truda), - neosredotočenost na poslovne procese (na podjetje je potrebno gledati procesno in ne funkcijsko, pri čemer pa imajo v podjetjih težave), - zavlačevanje pri izpeljavi projekta, - neustrezen vodja, 17

- neskladje s strategijo podjetja Na drugi strani so bili izpostavljeni dejavniki, ki pozitivno vplivajo na uspeh prenove poslovnih procesov (Beshein, Markus, Riley, 1998; Malhotra 1998): - prevzem odgovornosti višjega managementa za projekt, - realna pričakovanja, - usposobljeni delavci, ki so pripravljeni sodelovati, - strateška skladnost rasti in širjenja, - poznana vizija, - dobra managerska praksa, - primerni ljudje, ki delujejo na projektu celoten delovni čas, - finančna sredstva Tveganje za uspešno izvedbo projekta celovite prenove poslovanja podjetja je neposredno odvisno od naslednjih ključnih dejavnikov uspeha (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 55): - motivacija vodstva, - vodenje projekta, - zaupanje srednjega vodilnega kadra, - opredeljena vizija, - začrtane usmeritve, - jasno opredeljene vloge in odgovornost, - merljivi rezultati, - ustrezna tehnološka podpora, - strokovno usmerjanje, - prevzemanje tveganja. Izogniti pa se je potrebno dejavnikom, ki negativno vplivajo na uspešnost izvedbe projekta: neustrezna odgovorna oseba za projekt, osredotočanje na zniževanje stroškov (downsizing), osredotočenost na tehnologijo, nesodelovanje zaposlenih, pomanjkanje finančnih sredstev, preveč projektov v teku, strah in pomanjkanje optimizma 2.10. Prenova poslovnih procesov v Sloveniji Glavne ovire, s katerimi se srečujejo slovenska podjetja pri vključevanju v svetovno okolje, večinoma izhajajo iz pomanjkanja konkurenčnosti v primerjavi s preostalimi podjetji, ki poslujejo v razvitih okoljih. Zato je ena bistvenih nalog, s katero se soočajo slovenska podjetja, povečanje mednarodne konkurenčnosti. Povečanje konkurenčnosti pa zahteva temeljite in ne le postopne spremembe v delovnem procesu. (Kovačič et al., 2000, str. 22). Kljub zavedanju novih pogojev trga so soočenje z mednarodno konkurenco uspešno prestala le nekatera slovenska podjetja, nekatera so propadla, nekatera pa so se brez večjih prilagajanj še uspela obdržati na trgu, vendar tonejo vse globlje na dno in lovijo zadnji vlak, ki je mogoče že odpeljal. 18

Kot je bilo ugotovljeno v raziskavi iz leta 1999 (Kovačič et al., 2000, str. 24), v katero je bilo zajeto 134 slovenskih podjetij, je pojem prenove poslovnih procesov v podjetjih dobro poznan, saj je bilo s tem pojmom seznanjenih 83% anketirancev. Anketa je tudi pokazala, da se v podjetjih zavedajo pomembnosti prenove poslovnih procesov in jo povezujejo predvsem z učinkovitejšim delovanjem organizacije in zniževanjem stroškov. Tabela 3: Ključni problemi, ki jih lahko rešimo s PPP Vir: Kovačič et al., 2000, str. 24. Zanimive so tudi ugotovitve o stanju projektov prenove poslovnih procesov v podjetjih, ki so bila zajeta v anketo. Rezultati so prikazani v tabeli 4. Tabela 4: Stanje projekta PPP v slovenskih organizacijah glede na velikost organizacije Vir: Kovačič et al., 2000, str. 25. Čeprav so podjetja v glavnem seznanjena s pojmom prenove poslovnih procesov in se zavedajo njene pomembnosti, je bila do takrat, ko se je izvajalo anketiranje, prenova poslovnih procesov izvedena v le majhnem delu anketiranih organizacij. Po drugi strani pa se je v tem času projekt prenove poslovnih procesov izvajal kar v 35% anketiranih organizacij. Večina organizacij je prenavljala ali prenavlja proces prodaje, sledi proizvodnja, finance in računovodstvo. Celovite prenove se je lotilo 7% podjetij. V podjetjih, ki so že zaključila projekt, so bili večinoma cilji prenove doseženi le delno. V celoti jih je dosegla četrtina podjetij, v nobenem podjetju pa projekt ni bil popoln neuspeh (Kovačič et al., 2000, str. 25). Pri rezultatih o uspešnosti projekta obstaja možnost, da so anketiranci nekoliko olepšali svoje dosežke in so dejanski rezultati slabši. Kljub temu nam omogočajo nek splošen pogled o uspešnosti projektov prenove poslovnih procesov v slovenskih podjetjih. 19

V podjetjih, ki še niso izvedla projekta prenove poslovnih procesov in ga tudi v prihodnosti ne načrtujejo, so anketiranci kot poglavitni razlog za neizvajanje navedli nezainteresiranost vodstva, da ni potrebe ali pa pomanjkanje znanja in odločnosti, da bi se lotili tako korenitih sprememb za odpravo pomanjkljivosti v obstoječem načinu izvajanja poslovnih procesov in posledično izboljšanje uspešnosti poslovanja (Kovačič et al., 2000, str. 25). Leta 2005 sta Združenje Manager ter IDS Scheer izvedla anonimno raziskavo o obvladovanju poslovnih procesov, nanjo pa je odgovarjalo 207 članov Združenja Manager, kar je predstavljalo 23% članstva. Razmeroma velik odziv na raziskavo priča o aktualnosti teme. Najpogostejši vzrok, zaradi katerega se podjetja odločajo za prenovo poslovnih procesov, je po raziskavi sodeč prilagajanje notranje organizacije zahtevam trga po hitrejši odzivnosti. Drugi najpogostejši vzrok, naveden v raziskavi, je stroškovna racionalizacija poslovanja (Jecič, 2005, str. 4). Rezultate raziskave prikazuje spodnja tabela. Vsak od anketirancev je imel možnost označiti 2 najpogostejša vzroka. Tabela 5: Najpogostejši vzroki za prenovo poslovnih procesov Najpogostejši vzroki za prenovo Pogostost odgovora poslovnih procesov (v odstotkih) Prilagajanje notranje organizacije 72,0% zahtevam trga po hitrejši odzivnosti Stroškovna racionalizacija poslovanja 57,0% Uvajanje novih poslovnih modelov (ISO, 24,6% model poslovne odličnosti ) Uvajanje novega informacijskega sistema 22,7% Konsolidacija organizacije (prevzemanje 15,5% ali pripajanje več podjetij, razcepljanje podjetja ) Prilagoditev zakonskim zahtevam 8,2% Drugo 1,5% Vir: Jecič, 2005, str. 4. Glavne ovire, s katerimi se srečujejo podjetja pri prenovi poslovnih procesov, predstavljajo organizacijska kultura, sledijo pa kadrovske težave, predvsem v smislu premajhnega števila ljudi, potrebnih za izboljšanje poslovnih procesov (Jecič, 2005, str. 5). Dejavnik organizacijske kulture se pogosto zanemarja. Ko se vodstvo odloči za projekt prenove poslovanja, je ključnega pomena, da prepriča zaposlene, da začnejo gojiti pozitiven odnos do prenove poslovanja. Kot vemo, so zaposleni v veliki večini negativno uperjeni proti spremembam, saj to lahko pomeni zmanjšanje števila zaposlenih, naučiti se morajo novih stvari Pomembno je, da se vodstvo zaveda pomembnosti in zahtevnosti te naloge, saj bo projekt lahko uspešen le s sodelovanjem vseh zaposlenih. Prenova poslovanja pogosto pomeni tudi spremembo kulture podjetja. 20

3. STRATEGIJA PRENOVE POSLOVANJA Povod za prenovo procesov v obravnavanem podjetju je bila vsebinsko neprimerna ter tehnološko zastarela informacijska tehnologija. Najprej se je pojavila pobuda za posodobitev poslovnega informacijskega sistema. Po pogovoru z zunanjim poslovnim partnerjem, ki skrbi za poslovno informatiko v podjetju, so se začela razmišljanja o pogledu na problematiko podjetja v širšem obsegu. Kot bomo videli kasneje, tu zaznamo že prvo možno pomanjkljivost, saj pobuda za prenovo poslovne informatike in posledično pobuda za prenovo poslovnih procesov ni prišla s strani vodstva podjetja, ampak kot v mnogih primerih s strani informatikov. Kratka analiza stanja je pokazala, da so problemi globlji in da se je procesov potrebno lotiti kot celote in ne samo s stališča poslovne informatike. Končno odločitev je seveda podala uprava, ki se je odločila za prenovo poslovnih procesov v podjetju vzporedno s posodabljanjem poslovne informatike. Faze prenove poslovanja v obravnavanem podjetju: - izdelava strategije podjetja, - izdelava predloga makromodela podjetja, - izdelava predloga organizacije prodajnih in proizvodnih procesov, ki mora zajemati najmanj naslednje elemente: modeliranje in kritična analiza obstoječih procesov, oblikovanje optimalne variante procesov, organizacijsko strukturo za izvajanje procesov s popisom zahtevanih znanj in opisom del za posamezna delovna mesta, oblikovanje procesnih kaskad in točno določenih vmesnikov med procesi; - določitev ključnih faktorjev uspeha glede na posamezne procese, - možne variante informatizacije procesov, - implementacija procesov. Prenova drugih temeljnih procesov (vhodna logistika, izhodna logistika, vzdrževanje in poprodajne aktivnosti), podpornih procesov in management procesov naj bi sledili v naslednji fazi. 3.1. Predstavitev podjetja Ker želi obravnavano podjetje ohraniti tajnost podatkov, v magistrskem delu ni imenovano. V ta namen so izpuščeni še nekateri drugi podatki o dejavnosti podjetja. V nadaljevanju tako sledi posplošen opis podjetja. 21

Podjetje se ukvarja s proizvodnjo gradbenega materiala za gradnjo stanovanjskih in poslovnih objektov. V dveh posodobljenih obratih proizvaja celovit program gradbenega materiala za dve področji gradbene dejavnosti. Podjetje ima dolgoletno tradicijo. Nahaja se na ugodnem geografskem položaju tako s stališča proizvodnje kot tudi s stališča prodajnih in prometnih poti. V preteklosti je bilo edini ponudnik tovrstnih izdelkov na zaščitenem domačem trgu. Danes je trg zasičen s tovrstnimi izdelki. Podjetje se bori za preživetje z močnimi tujimi multinacionalkami, ki upravljajo s sodobnejšimi proizvodnimi linijami (lociranimi v Sloveniji). Podjetje je izrazito proizvodno usmerjeno in ni usmerjeno h kupcu. Izhodišče delovanja podjetja je proizvodna funkcija. Kultura podjetja je zelo naklonjena zaposlenim. Kaže se tudi velik problem kadrov, ker je kader zelo star, lokalen in se še ni soočil s pogoji, v katerih delujejo tuja podjetja (ostanki socializma). Zaradi aktivne okoljevarstvene politike ima podjetje tudi vedno večje težave s pridobivanjem surovin. Danes ustvari podjetje več kot 40% prodaje z izvozom predvsem na hrvaško in italijansko tržišče. Z enim izmed programov je pomemben ponudnik na domačem trgu, kjer dosega več kot 25% tržni delež ter na Hrvaškem, predvsem na področju Istre in Kvarnerja. Po izvedeni investiciji v posodobitev tehnologije proizvodnje cilja na povečanje prodaje izdelkov drugega programa na vseh trgih (Interni podatki podjetja, 2005). Podjetje je delniška družba v lasti domačega privatnega kapitala. 3.1.1. Poslanstvo podjetja S ponudbo naravnih materialov izboljšujemo kvaliteto bivanja. Delujemo v interesu kupcev, delavcev, lastnikov in lokalne skupnosti (Interni podatki podjetja, 2006). 3.1.2. Vizija podjetja V močnem regionalnem centru želimo s ponudbo gradbenih materialov in ostalih storitev obvladovati slovenski, italijanski (SV) in hrvaški (SZ) trg. Prevoz, kultura in funkcionalnost proizvoda predstavljajo omejitve pri širjenju trga (Interni podatki podjetja, 2006). 3.1.3. Kultura v podjetju Kot smo že omenili, je kultura podjetja zelo naklonjena zaposlenim. To se kaže tudi po zelo nizki menjavi zaposlenih. Občutna je velika prisotnost efekta 3S (sosed, sodelavec, sorodnik). Med seboj se vsi poznajo, lahko govorimo o sindromu prevelike domačnosti. Povprečna delovna doba zaposlenih je 20 let, povprečna starost pa 45, kar kaže na to, da gre po večini za starejše delavce. Tudi fluktuacija zaposlenih je zelo nizka. Podjetje je zmanjševalo število 22