UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO STRATEGIJA PRESTRUKTURIRANJA POSLOVANJA NA PRIMERU KOLOSEJ Ljubljana, avgust 2016 KATARINA VALENTINČIČ ISTENIČ
IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Katarina Valentinčič Istenič, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z naslovom Strategija prestrukturiranja poslovanja na primeru Kolosej, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem prof.dr. Matejem Lahovnikom. IZJAVLJAM 1. da sem predloženo delo pripravila samostojno; 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani; 4. da se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označila; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice; 9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani; 10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi. V Ljubljani, dne 14.9.2016 Podpis študentke:
KAZALO UVOD... 1 1 RAZVOJ STRATEGIJE PODJETJA... 3 1.1 Opredelitev krize... 5 1.2 Vzroki za krizo in kako jo zaznati... 6 1.2.1 Zunanji vzroki krize... 7 1.2.2 Notranji vzroki krize... 8 1.2.3 Pojavne oblike kriznih situacij... 10 1.2.4 Odgovornost za reševanje kriznih situacij... 13 1.2.5 Osnove reševanja kriznih situacij... 15 1.2.6 Značilnosti sedanje krize... 17 1.3 Analiza okolja... 18 1.3.1 Analiza širšega okolja... 19 1.3.2 Analiza ožjega okolja... 22 1.4 Prestrukturiranje podjetja... 24 1.4.1 Vrste prestrukturiranja... 25 1.4.1.1 Vrste prestrukturiranja podjetja glede na fazo v življenjskem ciklu... 28 1.4.2 Strategije prestrukturiranja podjetja finančno prestrukturiranje... 30 1.4.2.1 Insolvenčni postopki... 32 1.4.3 Strategije prestrukturiranja podjetja poslovno prestrukturiranje... 35 1.4.4 Strategije prestrukturiranja podjetja lastniško prestrukturiranje... 38 1.4.5 Strategije prestrukturiranja podjetja vodstveno prestrukturiranje... 39 2 RAZVOJ STRATEGIJE PODJETJA KOLOSEJ... 40 2.1 Analiza širšega in ožjega okolja... 40 2.1.1 Analiza PEST... 40 2.1.2 Porterjeva analiza privlačnosti panoge, v kateri deluje podjetje Kolosej... 42 2.1.2.1 Splošni opis kinematografije in povezane panoge produkcije filmov... 42 2.1.2.2 Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)... 45 2.1.2.3 Substituti... 45 2.1.2.4 Pogajalska moč kupcev... 46 2.1.2.5 Pogajalska moč dobaviteljev... 47 2.1.2.6 Vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca)... 47 2.1.3 Analiza SWOT... 48 2.2 Značilnosti slovenskih podjetij v finančni krizi... 49 2.3 Predstavitev podjetja Kolosej... 52 2.3.1 Zgodovinski razvoj podjetja Kolosej... 53 2.3.2 Upravljanje in poslovodenje... 54 2.3.3 Finančni rezultati... 55 2.3.4 Gibanje prihodkov... 58 2.3.5 Zadolženost podjetja... 60
2.3.6 Vzroki za nastalo situacijo... 62 2.4 Scenariji razvoja dogodkov... 64 2.4.1 Stečaj podjetja... 64 2.4.2 Restrukturiranje obveznosti (prisilna poravnava)... 66 2.4.3 Prodaja zgradbe... 67 2.4.4 Vstop strateškega partnerja... 68 2.5 Prestrukturiranje podjetja... 69 2.5.1 Finančno prestrukturiranje... 69 2.5.2 Poslovno prestrukturiranje... 70 2.5.3 Lastniško prestrukturiranje... 71 3 PREDLOG IZBRANIH STATEGIJ... 71 3.1 Predstavitev nove vizije podjetja in identifikacija strateških ciljev podjetja... 72 3.2 Ukrepi za uresničevanje zastavljenih strateških ciljev... 73 3.2.1 Vidik procesov, planiranje in kontroling... 73 3.2.2 Prodajna politika... 74 3.2.3 Trženje in management odnosa do odjemalcev... 75 3.2.4 Načrt finančne sanacije... 75 SKLEP... 77 LITERATURA IN VIRI... 80 KAZALO TABEL Tabela 1: Pregled zadolženosti slovenskega gospodarstva... 21 Tabela 2: Izbrani statistični kazalci za Slovenijo za leta od 2006 do 2014... 41 Tabela 3: Box office prihodek v Ameriki in Kanadi za leta od 2006 do 2015... 44 Tabela 4: SWOT analiza... 49 Tabela 5: Število slovenskih podjetij po panogah leta 2012, ki jim preti propad/stečaj, glede na tri kriterije prezadolženosti... 51 Tabela 6: Izbrani kazalci finančne uspešnosti za Kolosej za obdobje od leta 2006 do 2013... 56 Tabela 7: Delež fiksnih stroškov v prihodkih od prodaje od leta 2006 do 2013... 57 Tabela 8: Število obiskovalcev v Kolosejevih kinoprizoriščih od leta 2006 do 2014... 59 Tabela 9: Primerjava letne prodaje vstopnic za Slovenijo in Kolosej za leta od 2006 do 2014... 59 Tabela 10: Število sedežev v kinodvoranah od leta 2005 do 2015... 60 Tabela 11: Izbrani kazalci finančne stiske za leta 2006 do 2013 za Kolosej... 61 Tabela 12: Delež poplačila nezavarovanih terjatev v stečajnem postopku... 65 Tabela 13: Seznam hipotekarnih pravic na nepremičnini Kino Kolosej BTC, na dan 30. 09. 2014... 67 Tabela 14: Model za oblikovanje in uresničevanje strategije zasuka... 71 Tabela 15: Dokapitalizacija podjetja v postopki prisilne poravnave... 76 ii
KAZALO SLIK Slika 1: Porušitev ravnovesja kot možnost novih priložnosti ali krize... 6 Slika 2: Poslovni cikli pa Adizesu... 12 Slika 3: (Neprimerno) obnašanje poslovodstva med krizo... 14 Slika 4: Osnove upravljavskega informacijskega sistema... 17 Slika 5: Porterjev diamant... 19 Slika 6: Porterjev model»petih sil«... 23 Slika 7: Vrste prestrukturiranja... 27 Slika 8: Število podjetij v krizi glede na življenjski cikel... 29 iii
UVOD»Obstaja veliko teorij, ki obravnavajo management ter ožji, krizni management, ki se med seboj ne izključujejo, temveč se povezujejo in dopolnjujejo.«(možina et al., 2002, str. 82)»Managerji imajo odločilno vlogo pri uresničevanju uspešnosti podjetja in v tekmovanju s konkurenti. Strateški management se osredinja na podjetje kot instrument za doseganje zastavljenih ciljev in na managerje, ki naj to podjetje obvladajo tako, da učinkovito deluje in uspešno dosega zastavljene cilje.«(tavčar, 2002, str. 448) Cilji poslovodstva v času krize so lahko zelo različni. Skupni imenovalec je navadno preživetje (zdravega jedra) podjetja. Kovač (1996, str. 89) opozarja na dvojni pomen krize, ki se da najbolje izraziti v kitajskem jeziku, v katerem je beseda 'kriza' sestavljena iz dveh besed 'wai-qui', pri čemer prvi del izraza pomeni nevarnost, drugi pa priložnost. Ko sprememba podre ravnovesje, značilno za utečeno, normalno stanje, nastanejo izredne razmere, ki imajo lahko značaj razvojnih priložnosti ali nevarnosti.»dobra strategija določa, kakšen namen nameravamo doseči, kako bomo do njega prišli in kakšna sredstva potrebujemo za njegovo uresničitev.«(čater, Lahovnik, Pučko, Rejc Buhovac, 2011, str. 118) Za te cilje podjetje uporablja modele strateškega managementa. Odločitve v zvezi z omejenimi resursi, prodajo, metodami za obvladovanje krize in imenovanjem managementa so ključne. Sprejemanje teh ključnih odločitev in njihovo izvajanje v praksi lahko definiramo kot proces strateškega managementa. Obstaja veliko definicij krizne situacije v pravni osebi (podjetniške krize), odvisno od vidikov oz. kriterijev, ki so postavljeni v ospredje (glede na ogroženost ciljev, z vidika hitrosti nastopa in pojemanja, z vidikov vzrokov nastanka). Nekatere bistvene skupne značilnosti teh izrednih razmer v pravni osebi, ki zahtevajo drugačen pristop v vodenju pravne osebe, kot je običajno v normalnih razmerah, pa so (Dubrovski, 2004, str. 18): močno omejen razpoložljivi čas za odločanje, odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo šokirale, dopustnost napačnih odločitev je minimalna ali pa je ni, celotno dogajanje je pospešeno, stroški (cena) potrebnih sredstev in časa so povečani, večpodročna in večsmerna posledičnost posamezne odločitve, omejena materialna in nematerialna sredstva, na katera se je mogoče pri izbiri ukrepov nasloniti, omejena uporabnost preteklih informacij o poslovanju za odločanje, omejena razpoložljivost primernih razpoložljivih informacijskih virov za odločanje, nenehno in nepričakovano pojavljanje vedno novih znakov in značilnosti krize, intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami, možnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni, neprestana psihična obremenitev z malo priložnostmi za popuščanje in sprostitev. 1
»Najpomembnejša naloga managementa je določitev smeri, v kateri naj bi šlo podjetje, in pridobitev pripadnosti zaposlenih, da bodo tudi oni šli v isto smer. Voditi ni mogoče brez vizije. Zaposleni morajo vedeti, kje naj bi bilo njihovo podjetje v prihodnosti. Vsi, na katere vodja lahko vpliva, se morajo najti v viziji, ki pravzaprav izraža razlog za obstoj organizacije na trgu, njene bistvene vrednote in prepričanja, njeno poslanstvo in strateški načrt za izpolnitev poslanstva.«(kets de Vries & Florent-Treacy, 2000, str. 23) Med krizo se ta naloga managementa razširi na vse zainteresirane skupine, saj mora poslovodstvo z vizijo prepričati tudi banke, strateške dobavitelje, kupce in druge zainteresirane skupine (npr. male delničarje). Predmet magistrskega dela je obravnavanje krize na primeru: podjetja Kolosej kinematografi, d. o. o., katerega glavna dejavnost je upravljanje nepremičnin in soodvisnih 1 podjetij, ki končnim potrošnikom ponujajo kinematografsko dejavnost v najetih prostorih. Razen v primeru, kjer bo to posebej navedeno, bo ta skupina soodvisnih podjetij obravnavana kot celota (poimenovana Kolosej ali podjetje), ne da bi se spuščali v formalnopravna razmerja med temi podjetji. Namen magistrskega dela je proučiti trenutno stanje v Koloseju s pregledom poslovanja, oceno širšega in ožjega okolja, vzrokov za nastalo krizo in na podlagi tega poiskati možne poti za ohranitev podjetja. V magisterskem delu bom prikazala umestitev podjetja Kolosej v slovenski prostor in povprečno zadolženost slovenskih podjetij v primerjavi s proučevanim podjetjem. Glede na obstoječo krizo je nerealno pričakovati, da bo preživelo celotno podjetje v sedanji obliki in bodo poplačane vse obveznosti v skladu z izvornimi pogodbami. Namen je raje dokazati,»da je na podlagi poslovnega, lastniškega oziroma finančnega prestrukturiranja podjetja mogoče zagotoviti večje poplačilo obveznosti kot v stečaju in hkrati omogočiti nadaljevanje poslovanja podjetja.«kar je zapisano tudi v smernicah Banke Slovenije za oblikovanje oslabitev do prestrukturiranih komitentov (Banka Slovenije, 2014, str. 1). Z navedenim proučevanjem bom identificirala: dolgoročne in kratkoročne cilje podjetja v smislu nadaljevanja poslovanja podjetja in s tem večjega poplačila obveznosti do bank, kot v primeru stečaja, scenarije razvoja dogodkov, proučila bom strategije, ki bi lahko omogočile doseganje ciljev, ki jih bom pred tem zastavila. 1 Soodvisnost v tem delu pomeni medsebojna odvisnost in prepleteno poslovanje. 2
Za izhodišče magistrskega dela sem uporabila deduktivni pristop, v prvem delu sem kot temeljno metodo raziskovalnega dela uporabila analizo sekundarnih virov podatkov in navedla teoretična dognanja s področja strateškega in kriznega managementa, ki sem jih povzela iz tuje in domače literature v obliki avtorskih del, člankov, internetnih objav, ter znanje, pridobljeno med podiplomskim študijem. K analizi spadajo opredelitev krize, ocenjevanje širšega in ožjega okolja, analiza poslovanja, razvijanje scenarijev ter celovita analiza. Vse to pa nam služi za razvijanje načrtov z določitvijo strategij. Za oblikovanje predlogov sem uporabila metodo scenarijev, saj se v negotovem okolju krize okoliščine hitro spreminjajo, posledice teh sprememb pa lahko strnemo v predvidljive rezultate. V drugem, empiričnem delu, ki je namenjen izdelavi strateške analize in razvijanju strategij na primeru Kolosej, sem poleg sekundarnih virov (javni in interni viri o podjetja) uporabila tudi primarne vire, pridobljene med delom ter z anketnim vprašalnikom in intervjujem pridobljeno mnenje izvršnih direktorjev in lastnikov. Na podlagi teoretičnih spoznanj in finančne analize različnih rezlutatov zaradi različnih uporabljenih predpostavk bom v magistrskem delu oblikovala sklepe. Izdelana bo analiza širšega in ožjega okolja. Ocenjevanje širšega okolja bo izdelano z uporabo modela analize PEST, ocenjevanje ožjega okolja pa s pomočjo Porterjevih petih silnic privlačnosti panoge. Celovita ocena podjetja bo izdelana z analizo SWOT. Kot osnova za pripravo scenarijev in izhajajočih strategij prestrukturiranja bo narejena ocena vrednosti stečajne mase. Ločeno obravnavam strategije za poslovno, lastniško in finančno prestrukturiranje podjetja. Na podlagi ugotovitev in opravljenih analiz iz drugega poglavja bodo v tretjem poglavju strnjeni ključni dejavniki in predlog izbranih strategij, ki se bodo izkazale kot najučinkovitejše z vidika, da bi podjetju omogočile nadaljevanje poslovanja ob najvišje možnem poplačilu obveznosti oziroma se bodo izkazale kot najboljše možne. 1 RAZVOJ STRATEGIJE PODJETJA Strategija podjetja je način uresničevanja ciljev, poslanstva, smotrov, politike in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja (Belak, 2002, str. 144). Uspešno podjetje ima jasne cilje, vizijo, temeljne vrednote, ki jih upoštevajo zaposleni, in jasno izdelane strategije, kako doseči zastavljene cilje. Strateški management je torej proces, s katerim menedžerji izberejo organizacijsko delovanje in strategije, s katerimi organizacija uresničuje svoje dolgoročno poslanstvo, od česar je močno odvisna prihodnost podjetja. Višji management v podjetju mora znati jasno povezovati strategijo s poslovanjem, strukture in procesi v podjetju morajo podpirati zastavljeno strategijo. Vizija pomeni neko zaznavo okolja, katero želi posameznik ali podjetje ustvariti na dolgi rok. Pri tem gre za opis nečesa (organizacije, samega podjetja, kulture podjetja, neke tehnologije, dejavnosti) v prihodnosti. Torej gre za nekakšno zasnovo nove in zaželene prihodnosti 3
katero je možno sorazmerno in zlahka sporočiti drugim v podjetju in v okolju podjetja (Pučko, 2003, str. 125). Dobra vizija je temelnjo sredstvo za obvladovanje kompleksnosti podjetja. Seveda pa je dobra vizija le tista, ki jo prostovolnjo usvoji, vzame za svojo večina vplivnih udeležencev, zlasti pa sodelavci podjetja (Kralj, 2003, str.117). V primerjavi z vizijo, ki je nekaj statičnega, pa je poslanstvo bolj dinamičen koncept. Osnovni pogoj za dobro opredeljeno poslanstvo je edinstvenost, prilagojena podjetju. Hkrati je pomembno, da poslanstvo ni ne preširoko (ki vodilne zapelje v labirint poslovnih področij in izgubijo smer, v katero naj bi se podjetje razvijalo) in ne preozko zastavljeno, kar bi lahko pomenilo prepreko za razvoj in širjenje podjetja (Pučko, 2003, str. 36). Pomembno pa je, da vizija, poslanstvo, vrednote podjetja niso le udarne besede za javnost, temveč nekaj, k čemur je podjetje resnično usmerjeno z vsem svojim delovanjem in tako zaposleni razvijejo občutek pripadnosti podjetju in pripomorejo po svoji najboljši moči k uspehu podjetja. Temeljna naloga strateškega managementa je»razvojno usmerjanje organizacije, zato zanj uporabljamo tudi izraz usmeritveni management.«(belak, 1993, str. 158) Tako je podjetje usmerjeno v ustvarjanje strateških potencialov podjetja in njihovo izrabo. Podjetja ne obstajajo zgolj na osnovi spoznavanja obstoječih potreb, pričakovanj in drugih razmer okolja, ampak tudi z ustvarjanjem potreb po drugačnih dobrinah. Zato morajo podjetja večati in spreminjati svoje sposobnosti ter se skladno s pričakovanji okolja kakovostno in po obsegu spreminjati (Belak, 2010, str. 83 84). Elementi strateškega managementa so analiziranje okolja, zunanja analiza priložnosti in nevarnosti, notranje analiza prednosti in slabosti (analiza SWOT), odločanje glede smeri in izvršitev ter izbira ustreznih strategij in njihova izvedba. Belak (2002, str. 144) razvršča strategije na splošne, temeljne in poslovne. V nasprotju z nekaterimi drugimi avtorji funkcijske strategije ne šteje kot posebno kategorijo strategij, kajti na funkcijski ravni naj bi namesto strategij opredeljevali akcijske in druge izvedbene programe nosilcev teh funkcij, funkcijske usmeritve pa naj bi bile vgrajene v politiko podjetja, v celovito strategijo podjetja in v strategije vseh poslovnih in programsko-tržnih področij (Belak, 2010, str. 144). Temeljne strategije opredeljujejo globalni odnos podjetja do lastnega okolja z optimalno izbiro njegovih prihodnjih dejavnosti in planiranje potrebne globalne razporeditve resursov za izvedbo teh dejavnosti (Belak, 2002, str. 146). Vrste temeljnih strategij so strategije nadaljnjega razvoja in/ali rasti, strategije normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve, strategije dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja nekaterih dejavnosti (Belak, 2002, str. 146). Te strategije so usmerjene k spreminjanju trgov, spreminjanju dejavnosti ali pa spreminjanju obojega, lahko pa so tudi usmerjene v ukinjanje obstoječih dejavnosti ali pa le v normalizacijo njihovega delovanja ob hkratnem uvajanju novih (Pučko v Belak, 2010, str. 85 86). 4
Splošne strategije so za podjetje splošno uporabne tako za celovito podjetje kakor tudi za posamezna poslovna in programsko-tržna področja. Bleicher (v Belak, 2002, str. 144) pri tem omenja splošne strategije v zvezi s ponudbo, konkurenco, z lastnim delovanjem in v zvezi z resursi. Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje posameznega programsko-tržnega področja (nekateri proizvodi ali storitve na nekaterih trgih) in globalne naloge strateških poslovnih enot za doseganje teh ciljev (Belak, 2002, str. 195). Porter je razvil koncept generičnih poslovnih strategij, ki temelji na njegovi trditvi, da je bistvo poslovne strategije opredeljevanje poti do doseganja konkurenčne prednosti za posamezno poslovno področje oziroma enoto podjetja. Ob upoštevanju zniževanja stroškov in diferenciacije proizvodov dobimo temelnje generične strategije (Pučko, 2006, str. 202): strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo temelji na konkurenčnosti stroškov posameznih proizvodov in storitev, proizvodnih in storitvenih programov, strategija diferenciacije proizvodov temeljijo na razlikovanju proizvodov in storitev teh področij glede na konkurenčne, strategija razvijanja tržne niše ali tržne praznine izhajajo iz diferenciacije ali pa stroškovne učinkovitosti programsko-tržnega področja, usmerjenega v določeno tržno praznino ali nišo. Strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo je naravnana tako, da podjetje poskuša biti boljše od konkurence na osnovi stroškovne strukture, ki podjetju omogoča proizvodnjo ali dobavo izdelkov po najnižjih možnih stroških na enoto. S tem ko ponudi izdelke ali storitve po najnižjih možnih cenah, si lahko ustvari dosti večjo dobičkonosnost. Nižja cena ustvari namreč konkurenčno prednost podjetja na trgu. Cilj strategije diferenciacije je ustvariti izdelke, ki bodo prepoznavni pri kupcih in bodo lahko zadovoljili potrebe strank, ki jih podobni konkurenčni izdelki ne morejo, ali vsaj ne toliko. To omogoči višanje cene in s tem večji dobiček za podjetje, če so te potrebe pri kupcih dovolj močne in trg ne ponuja primerne alternative ali substitutov. Če podjetje ni zmožno oblikovati dobrih poslovnih strategij in jih uspešno izvajati z upoštevanjem svojih temeljnih vrednot, se stalno preoblikovati glede na potrebe na trgu, se lahko pojavijo razne motnje v poslovanju, ki se, če podjetje ne stori ničesar za njihovo odpravo, lahko razvijejo v situacijo, ki ogrozi obstoj podjetja. 1.1 Opredelitev krize Kriza se lahko nanaša na raznolike situacije v človeškem življenju, ko se pojavi neudobno stanje, ki zahteva drugačno ravnanje kot v običajnem vsakodnevnem delovanju. V 5
gospodarstvu kriza označuje stanje s»ko se ugodne razmere za razvoj začnejo hitro slabšati«. Kriza podjetja so časovno omejeni nenačrtovani in nezaželeni procesi in pojavi, ki ogrožajo doseganje temeljnih ciljev podjetja. Čeprav krizo običajno povezujemo z nečim negativnim, pa to ne pomeni nujno, da bo podjetje v slabem položaju po koncu krize. Porušeno ravnovesje lahko pomeni tudi novo priložnost, kar je prikazano v Sliki 1. Če se podjetje spopade s krizo na primeren način in se zavestno loti ukrepov, ki bodo pozitivno vplivali na razvoj nadaljnjih dogodkov, lahko spremembe prinesejo svež začetek in s tem nove priložnosti, ki bi se jih vodstvo podjetja morda niti ne bi zavedalo, da obstajajo, če bi to več čas delovalo v normalnem stanju. Slika 1: Porušitev ravnovesja kot možnost novih priložnosti ali krize Vir: D. Dubrovski, Krizni management, 2000, str. 4. Po Dubrovskem (2004, str. 2) je kriza»kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj podjetja.«dubrovski (2004, str. 4) poudarja dvojni pomen izraza v kitajskem jeziku wai-qui, kjer prvi del pomeni nevarnost, drugi pa priložnost. Frajman (v Novak, 2000, str. 52 52) navaja kot bistvene lastnosti krize v podjetju pomanjkanje informacij o kriznem dogodku, nezmožnost odzivanja podjetja zaradi prehitrega dogajanja, izgubo nadzora, motnje v vsakdanjem procesu odločanja, intenzivno ukvarjanje medijev s podjetjem, osredotočenost na kratki rok. Torej je podjetje v kriznem času primorano ukrepati precej drugače kot v navadnih okoliščinah, vse se dogaja dosti hitreje, pritisk vseh udeležencev se stopnjuje, vsaka napačna, nepremišljena, zapoznela odločitev lahko precej negativno vpliva na nadaljnji razvoj dogodkov. 1.2 Vzroki za krizo in kako jo zaznati 6
Simptomi, ki so prvo znamenje, da se je podjetje znašlo v težavah, in pomenijo potencialno nevarnost za krizo, se po Dubrovskem (2000, str. 6 7) kažejo na različnih področjih, večkrat so kombinirani in medsebojno povezani: Področje komerciale in marketinga zmanjšan obseg prodaje, nedoseganje načrtovanih prodajnih rezultatov, nekonkurenčnost, večanje zalog, slabšanje nabavnih in prodajnih možnosti, zmanjšana marketinška sredstva itd. Finančno-računovodsko področje slabšanje plačilne sposobnosti in likvidnosti, najemanje premostitvenih kreditov, nezmožnost novih zadolževanj, poslabšana donosnost, izguba, zmanjšanje kapitala, poslabšanje denarnega toka, neredno izplačevanje plač itd. Razvojno in proizvodno področje slabša kakovost izdelkov in storitev, zmanjšanje investicij v tehnologijo in razvojno-raziskovalno delo, počasno obračanje zalog, zamude v dobavah itd. Kadrovsko področje naraščanje nezadovoljstva zaposlenih, pritisk sindikatov, stavke, visoka fluktuacija dobrih kadrov, konflikti na najvišji ravni, pretirana uporaba pisnega komuniciranja namesto ustnega itd. Organizacijsko-informacijsko področje: neučinkoviti informacijski sistemi, odsotnost strateškega načrtovanja itd. Področje zunanjega okolja: zmanjševanje ali ukinitev kreditnih linij, poostritev nadzora poslovanja, negativni komentarji v javnosti itd. Ko se pojavijo znamenja, ki nakazujejo možnost krize, se je treba bolj kot na opozorilne znake osredotočiti na njihov izvor. Tesno sodelovanje višjega managementa z vodji posameznih oddelkov, razumevanje nastale situacije, spoznanje, da so spremembe na nekaterih področjih potrebne, in pravočasno ukrepanje, vse to lahko prepreči krizno stanje. Pomembno vlogo igra ustrezna komunikacija vodstva podjetja z zaposlenimi in drugimi udeleženci o strateških načrtih, ki jih imajo, da se izboljšajo razmere ter poveča dolgoročna dobičkonosnost podjetja, tako da se preprečita panično stanje in širjenje nepotrjenih govoric. Če se vodstvo na nastalo situacijo ne odzove ustrezno, se simptomi lahko razvijejo v akutno krizo, pri kateri je v prvi vrsti treba razumeti vzroke za njen nastanek. Vzroki krize poslovanja podjetja so zelo raznoliki, vendar jih na splošno lahko razdelimo na dve večji skupini. Glede na to, ali izvirajo iz podjetja ali okolja, jih delimo na notranje in zunanje. 1.2.1 Zunanji vzroki krize Zunanji vzroki so povezani z okoljem podjetja. Čeprav podjetje samo ne vpliva na njihov nastanek, saj gre pri tem navadno za spremembe v širšem makroekonomskem okolju, je 7
uspešno nadaljevanje poslovanja podjetja odvisno predvsem od tega, koliko se bo podjetje sposobno prilagoditi nastalim spremembam. Slatter in Dubrovski med najpomembnejšimi zunanjimi vzroki kriz obravnavata (Dubrovski, 2000, str. 9; Slatter, 1987, 25 55): spremembe na trgu: padec cen in povpraševanja, močnejša konkurenca itd., spremembe v panogi: panožna kriza, pretrgane reprodukcijske in distribucijske verige, sovražni prevzemi, sindikalne zahteve itd., spremembe na podlagi splošnega napredka: spreminjanje potreb po nekaterih izdelkih ali storitvah, tehnološki napredek, splošna gospodarska kriza: varčevalni ukrepi, upad ekonomske rasti itd., politične in zakonske spremembe: bilateralni sporazumi, integracije, sankcije, makroekonomski dejavniki: spreminjanje cene virov in deviznih tečajev, carinski in davčni ukrepi, sindikalni ukrepi, naravne nesreče, socialno-patološki pojavi: izsiljevanje, sabotaže, terorizem. Nekateri zunanji dejavniki vplivajo na svetovno gospodarstvo, nekateri pa so omejeni geografsko ali panožno. Lahko se postopoma razvijajo daljše obdobje in se dajo nekako predvideti ter se postopoma pripraviti na pričakovano novo stanje. Če zna vodstvo predvideti trende v splošnem gospodarstvu in panogi, se lahko spopade z njimi, še preden nastopijo, npr. izdela načrt, kako ravnati glede posledic potencialnega vstopa novega konkurenta in njihov vpliv na celotno panogo. Če povpraševanje po nekem izdeleku upada, je lahko odgovor za rešitev diverzifikacija, ko se podjetje usmeri v dodatne aktivnosti poleg njihovega osnovnega poslovanja ter tako razprši tveganje in odvisnost od trendov v eni panogi. V nekaterih primerih (naravne nesreče) pa se neugodne razmere lahko pojavijo na hitro in nepričakovano in tako lahko podjetje vržejo iz ustaljenih tirnic poslovanja. Zato je pomembno, da imajo podjetja natančno izdelane postopke tudi za načrtovanje neprekinjenega delovanja v takšnih razmerah in tako omogočijo čimprejšnjo vzpostavitev nadaljnjega nemotenega poslovanja v kriznih razmerah (npr. ob naravnih nesrečah, ki zajamejo neko območje, pri dejavnostih, ki niso odvisne od fizične prisotnostji v nekem geografskem prostoru, se lahko hitro vzpostavi osnovno poslovanje v prostorih zunaj tega območja, če so ti vnaprej dogovorjeni in pripravljeni s potrebno minimalno opremo za poslovanje). 1.2.2 Notranji vzroki krize Čeprav se vodstvo podjetja ukvarja predvsem z zunanjimi vzroki in se tako poskuša izogniti lastni odgovornosti, je po ugotovitvah različnih avtorjev v kar 70 86 odstotkih 8
primerov vzrokov za krizo podjetja notranjih (Dubrovski, 2000, str. 12), pri čemer posebno poudarjajo vlogo managementa. Notranji vzroki kriz so (Dubrovski, 2000, str. 10 11; Rabič, 2003, str. 13 14): organizacijsko področje: neustrezna usposobljenost managementa, zapoznelo in nestrateško delovanje, slaba organizacijska struktura, pomanjkanje marketinške miselnosti in vedenja, pasivnost, slabo ravnanje z zmožnostmi zaposlenih, preveliko število hierarhičnih nivojev, neučinkovit informacijski sistem, strukturne pomanjkljivosti. finančno področje: neučinkovita finančna funkcija neuspešno upravljanje finančnih virov, nezadovoljiv nadzor likvidnostnega položaja, premajhno notranje financiranje, nerazvita funkcija kontrolinga, nezadovoljiv nadzor prihodkov v primerjavi z odhodki, negospodarno ravnanje z inštrumenti zavarovanja plačil in terjatev. proizvodno področje: predraga proizvodnja, prenizka produktivnost, pomanjkanje razvoja in inovativnosti, pomanjkljiva kakovost izdelkov, prepočasen pretok blaga v delovnem procesu. nabavno področje: neredne dobave, neustrezna kakovost, neustrezna izbira dobaviteljev. prodajno področje: nekonkurenčen tržni položaj, nepreglednost formiranja prodajnih cen, neredna podpora dobaviteljev in kupcev, neustrezna dinamika prodaje, nepoznavanje tržnih priložnosti. Notranji vzroki so po Rabiču (2003, str. 1) pogosto povezani»z neustreznimi odločitvami vodstva v podjetju, ki negativno vplivajo na uspeh poslovanja.«torej vsi drugi notranji vzroki pravzaprav izvirajo iz organizacijskega področja in nesposobnosti vodilnih, da bi se uvedle spremembe, ki bi bile potrebne, da bi podjetje uspešno poslovalo. 9
Te spremembe bodo morda nekoliko manj priljubljene med zaposlenimi, posebno če se bo zamenjavalo in zmanjševalo število kadrov, vendar so nujno potrebne, da se zagotovi nadaljnje poslovanje, ko se podjetje znajde v krizi. Dostikrat se v takih podjetjih občuti tudi pomanjkanje ali neupoštevanje vizije poslovanja ter pomanjkanje strateškega razmišljanja. 1.2.3 Pojavne oblike kriznih situacij Krizne situacije lahko obravnavamo iz različnih vidikov, odvisno od tega, kako hitro in nepričakovano se pojavijo, koliko časa trajajo, kakšni so vzroki in kakšna je intenzivnost. Krize so po navadi kratkotrajno stanje, so enkratne, nenadne in nepričakovane. Dolgotrajne krize nastajajo daljši čas, znaki so zaznavni, torej je takšna kriza nekako predvidljiva, nanjo se da primerno pripraviti in preprečiti hujše posledice. Krystek (1987, str. 29 32) loči glede na stopnjo intenzivnosti in časovno bližino med potencialno, latentno in akutno krizo. Potencialna kriza je prisotna v vsakem podjetju, nekateri znaki pomenijo potencialno nevarnost, da se normalno poslovanje podjetja zamaje, če bi se ti znaki razvijali naprej, niso pa še zares prisotni v vsakodnevnem poslovanju, tako da jih je težko opaziti. Le zelo izkušeno in usposobljeno poslovodstvo bo vedno opazilo situacije, ki bi lahko ogrozile poslovanje podjetja, in vnaprej razvilo strategijo za njihovo preprečevanje. Latentna ali prikrita kriza je naslednja stopnja, ko se že pojavljajo nekateri simptomi, ki jih podjetje deloma zazna kot nekakšne motnje v vsakdanjem poslovanju, te pa niso še tako močne, da bi zares načele poslovanje podjetja. Pomembno je, da se podjetje že v tej fazi odzove na nastale spremembe, kajti tako ima še precej možnosti, da se razmere izboljšajo, preden postane očitno, da je podjetje zašlo v težave. Akutna kriza je dejanska kriza, ki se ne da več prikriti, znaki so vidni že interno in tudi zunanjemu okolju. Če v podjetju ravnajo zrelo in pravočasno ukrepajo v takih situacijah, je kriza še vedno obvladljiva in rešitev je mogoča. Neobvladljiva akutna kriza pa doseže tak obseg in intenzivnost, da ob pomanjkanju sposobnega kadra, ki bi rešil nastalo situacijo, lahko vodi v propad podjetja. V zadnji fazi sledi ali rešitev podjetja ali njegov propad, odvisno od tega, kako uspešno so bili izpeljani ukrepi. Reševanje je dolgotrajen proces. Pomembno je, da je poslovodstvo osredotočeno na zastavljene cilje za rešitev podjetja tudi potem, ko podjetje premaga najhujše težave, ponovno vzpostavi likvidnost in zanimanje javnosti za težave počasi zamre. Drugače obstaja verjetnost, da se razmere ponovno poslabšajo, in lahko se celo zgodi, da je podjetje, ki je že šlo skozi insolventne postopke in pri tem obstalo, prisiljeno v ponovni postopek prisilne poravnave in prestrukturiranja, ali pa celo pride do točke, ko vzpostavitev normalnega poslovanja ni več mogoča in sledi likvidacija ali stečaj. Z vidika razvojnih stopenj Dubrovski (2004, str. 62) deli krize na razvojne in statične (»spontane, stagnantne, eksistenčne«). Razvojne krize»predstavljajo prvo določeno 10
zaporedno fazo v tako ali drugače opredeljenem življenjskem ciklusu podjetja«, po navadi se pojavijo, ko podjetje preide iz ene razvojne faze v drugo, lahko je to zaradi prehitre rasti in neprilagojenega poslovanja. Statične krize pa zajemajo krize, ko je zaradi neučinkovitega poslovanja obstoj podjetja že ogrožen (Dubrovski, 2004, str. 62 63). Z vidika vzrokov nastanka razdeli Dubrovski (2004, str. 77) krize na endogene, ki nastanejo zaradi notranjih vzrokov, pri katerih lahko odgovornost pripišemo predvsem neuspešnemu delovanju vodstva podjetja, in eksogene, ki se pojavijo zaradi vzrokov iz okolja. Avtorja Pümpin in Prange (1995, str. 206) pa razlikujeta krize glede na točko oz. vrsto razvoja, v katerem je podjetje. V majhnih podjetjih je v začetni fazi moč še močno centralizirana, glavno vlogo imajo ustanovitelji oziroma lastniki podjetja, osredotočeni so na inovativnost pri izdelkih in storitvah, s katerimi lahko prodrejo na trg. V naslednji fazi podjetja hitro rastejo, vedno več je udeležencev, ločujeta se lastništvo in oblast, menedžerji imajo čedalje več odgovornosti pri sprejemanju odločitev (Koh, Durand, Dai, & Chang, 2015, str. 20). Zrela podjetja in podjetja v pozni fazi obstoja pa sprejemajo vedno manj tveganih odločitev, postopoma stagnirajo in kasneje upadajo. Zato je najboljši čas za vpeljevanje sprememb v času zrelosti, s čimer podjetje prepreči padec in začne nov cikel. Glede na to, v kateri fazi je podjetje v svojem razvoju, lahko razdelimo krize na (Pümpin & Prange, 1995, str. 207 218): Krize v pionirski fazi podjetja: kriza nastane zaradi nesposobnosti ustanovitelja, ki nima zadosti znanja za poslovanje podjetja, ni pripravljen na osebni napor, nima primernih značajskih lastnosti, zaradi česar lahko nastajajo trenja v odnosih med zaposlenimi, pa tudi s strankami, dobavitelji in/ali bankami. Kriza v tej fazi pa lahko nastane tudi zaradi napačnih napovedi, npr. preveč optimistična ocena poslovne možnosti, na katero se podjetje preveč osredotoči, vendar se pozneje izkaže, da podjetje še ni dovolj zrelo in jo zaradi intenzivnosti konkurence ne zmore izkoristiti v načrtovanem obsegu. V pozni pionirski fazi pa lahko pride do krize drobljenja, ko se podjetju odpirajo možnosti za rast in drobi svoje poslovanje na številne projekte, zaradi impulzivnih, manj premišljenih spreminjaj smeri pa nastajajo težave. Kriza v fazi rasti: pričakovana poslovna možnost se lahko izkaže za tako ogromno, da lastna dinamika, ki iz tega izhaja, povzroči prehitro rast podjetja. Lahko se zgodi, da ima vodstvo prevelike ekspanzijske cilje na podlagi uspehov in prehitro razširi svoje zmogljivosti, potem pa ga preseneti začasno nazadovanje trga. Če se podjetje poskuša brez ustreznih znanj in tehničnih zmogljivosti razširiti še v druge panoge, lahko to privede do diverzifikacijske krize. Kriza v fazi zrelosti: z leti zbledi vizija podjetja, podjetje se začne ukvarjati z mnogo različnimi dejavnostmi, ki se preveč oddaljijo od temeljnega posla podjetja, to pa lahko povzroči krizo identitete. Na drugi strani se lahko zgodi, da se upočasni začetna rast ali 11
začne celo nazadovati, zmanjkuje novih idej in strateških načrtov za naprej. Do krize nasledstva pride, če podjetnik ne more najti ustreznega naslednika, spori in formalna pravila pa lahko povzročijo krizo moči in birokracije, kar lahko vodi v upadanje dobrih poslovnih rezultatov. Kriza v fazi preobrata: podjetju grozi insolventnost zaradi pomanjkanja poslovnih možnosti, inovativnosti, konkurenčnosti. Vse to so potencialne nevarnosti, ki jim podjetje lahko podleže, ni pa nujno, da se bo srečalo s katero od naštetih kriznih stanj v svojem razvoju. Posebno v zadnji fazi se podjetje lahko z uspešnim poslovanjem in prilagajanjem trendom na trgu izogne. Različne življenjske cikle podjetij v razvoju raziskuje tudi Adizis, vendar v njegovem modelu podjetja ne gredo skozi te cikle kronološko, ampak je to, v kateri fazi je podjetje, bolj odvisno od obnašanja vodij. Za uspešnost podjetja so torej pomembne predvsem dobre lastnosti menedžerjev. Slika 2 prikazuje cikel. Slika 2: Poslovni cikli pa Adizesu Vir: Povzeto in prirejeno po The Adizes Corporate Lifecycle: Prime, 2016. V prvi fazi, ko se življenje organizacije začenja, poskuša podjetnik uresničiti ideje in izkoristiti možnosti, ki se ponujajo, zadovoljiti poskuša potrebe trga in ustvariti vrednost. Pozneje prevzema več tveganj, usmerja se v povečano prodajo. Značilna sta negativni denarni tok in precejšna odvisnost od ustanovitelja, ki v glavnem sam vodi podjetje. Če ni sposoben uspešno kontrolirati rasti podjetja, lahko organizacija izgubi likvidnost in tej fazi že sledi smrt podjetja (angl. infant mortality). Vodstvo je še vedno centralizirano tudi v naslednji fazi in se usmerja le na priložnosti, pri tem pa ne vidi potencialnih nevarnosti. V tej fazi mora biti podjetje sposobno razviti administrativne sisteme, ki bi institucionalizirali 12
njeno vodstvo, drugače lahko pade v ustanoviteljevo zanko (angl. founder trap). Če ustanoviteljevi družinski člani prevzamejo organizacijo na podlagi lastništva in ne izkušenj in sposobnosti, pa se lahko znajde v družinski zanki (angl. family trap). V naslednji fazi postanejo pomembne organizacijske strukture, lastniki zaposlijo vodje, podjetje pa lahko začasno izgubi vizijo, kar povzroči prezgodnje staranje (angl. premature aging). Če se uspešno spopade s temi težavami, organizira tim z jasno misijo in strukturo, učinkovito planiranje in izvedba pa omogočita dobro prodajo in profitabilnost, sledi vrh podjetja. Ta faza je trenutno stanje, in da ostane podjetje v njej dlje časa, je potrebna velika proaktivnost managementa, drugače sledi zaton podjetja, ko se izgubljata ustvarjalnost in inovativnost, voditelji se bolj osredotočajo na uspešno preteklost kot v prihodnost, povečajo se notranji konflikti, zaposleni se bolj ukvarjajo z birokracijo kot ustvarjanjem neke vrednosti. Temu lahko sledijo težave z likvidnostjo, solventnostjo in s tem smrt podjetja (Adizes v Čolič, 2004, str. 13 14). Posebno majhna in srednja podjetja se v krizi srečujejo z nekaterimi problemi, ki so v večjih podjetjih manj prisotni, stroški svetovanja in finančnega prestrukturiranja pa so zanje toliko večji v primerjavi s sredstvi, ki jih lahko namenijo za to. Poslovanje je večkrat odvisno od enega samega človeka, ki opravlja sočasno več funkcij, dokumentacija pa je dostikrat pomanjkljiva in kakovost finančnih poročil slabša, zaradi česar primanjkuje informacij. Večkrat nimajo jasno izdelane poslovne strategije. Bolj so odvisna od finančnega sektorja, kredite za financiranje poslovanja in nove investicije pa si težje pridobijo. 1.2.4 Odgovornost za reševanje kriznih situacij Krizo lahko preživijo samo najbolj prilagodljivi, ki imajo jasno in pravočasno zastavljene strategije. Vodstvo podjetja običajno prvo zazna težave v podjetju, je pa v njihovem interesu, da zakrijejo znamenja pred okoljem in še naprej prikazujejo podjetje kot uspešno ter tako zakrijejo lastno nesposobnost za vodenje podjetja. Tudi ko se kriza že razvije, poskušajo pokazati, da gre le za začasne motnje v poslovanju, in poskušajo na različne načine zakriti realno stanje, kot so»prirejanje računovodskih izidov ali njihovo izkrivljeno tolmačenje«(kar se lahko doseže s spreminjanjem sistema vrednotenja zalog, spreminjanjem računovodskih metod, menjavanjem revizijskih hiš),»osredotočenost na kratkotrajne cilje«, iskanje možnosti za pridobivanje časa in»iskanje strateških partnerjev, nekoga od zunaj«(dubrovski, 2004, str. 50 51). S povečanjem reakcijskega časa pa zmanjšajo možnosti za preživetje podjetja, zato je hitro in ustrezno ukrepanje nadvse pomembno. Pri reševanju kriznih situacij je pomemben tudi psihološki pristop. Neprimerno obnašanje poslovodstva v podjetju, ki mu grozi kriza, bi lahko primerjali z učinkom»kuhane žabe«. Ob stalnem naraščanju pritiska to stanje udeleženci jemljejo kot normalno in se ne zavedajo, da je treba ukrepati, preden nastopi kritični trenutek. V prvi, potencialni fazi so v 13
podjetju zadovoljni in sprejemajo dano situacijo. Poslovodstvo zanika opozorilna znamenja porajajoče se krize. V latentni fazi obstaja prepričanje, da se bo kriza rešila sama in ni potrebe po reorganizaciji poslovanja. Simptomi krize se poskušajo na vsak način prikriti. V naslednji fazi obvladljive akutne krize se začne degradacija poslovanja in poslovodsvo izvaja kratkoročne ukrepe, ki krizne situacije rešujejo»simptomatično«in ne pri vzrokih. Primeri takšnega ravnanja so podaljševanje plačilnih rokov, reprogramiranje kreditov in odpuščanje delavcev. V zadnji fazi neobvladljive akutne krize poslovodstvo mora odreagirati, saj so motnje v poslovanju prevelike in ogrožen je obstoj podjetja. Seveda je poslovodstvo v tej, zadnji fazi močno omejeno z možnostmi, ki jih ima na voljo. Tako obnašanje poslovodstva prikazuje Slika 3. Slika 3: (Neprimerno) obnašanje poslovodstva med krizo Faze Zanikanje krize Skrivanje krize Začetek degradacije Kolaps podjetja Tipično obnašanje v podjetju Zadovoljstvo v podjetju, signali so popolnoma spregledani. Spoznanje, da kriza obstaja, vendar obstaja prepričanje, da se bo rešila sama.»ni potrebe po preobratu.«nekateri ukrepi so sprejeti, vendar je potreba po ukrepanju podcenjena. Nezmožnost reagiranja Rešitev krize Propad Vir: M. Lahovnik, Prosojnice predavanj pri predmetu Strateški management 2, 2015. Odgovornost za reševanje krize lahko prevzame obstoječe poslovodstvo, čeprav bo verjetno lahko dosežen večji učinek, če se vključijo v krizni management strokovnjaki na področju upravljanja reševanja krize, finančni svetovalci in strokovnjaki za komuniciranje javnosti, kajti delovanje v krizni situaciji zahteva drugačne vzorce obnašanja kot v navadnih razmerah. Po Dubrovskem (2000, str. 54) je krizni management»aktivnost vodenja podjetja v akutni krizi, katere osnovna naloga je zaustavitev negativnih gibanj in zagotovitev temeljev za ponovni razvoj (revitalizacija oživitev)«,»kar pa je hkrati tudi oznaka za nosilce te aktivnosti.«spopadanje s krizno situacijo in komuniciranje je nekaj, kar obstoječi management morda ne bo zmožen reševati. Navadno trpi pri tem ugled podjetja, kar pa prizadene ali celo prekine odnose s ključnimi kupci oziroma strankami. Neodvisni krizni menedžer, ki ima izkušnje z vodenjem v kriznem stanju, lahko prinese bolj objektiven, 14
neodvisen pogled na stanje in vzroke ter sveže ideje, kako se lotiti nastale situacije. Pri tem Dubovski (2004, str. 94) poudarja, da je priporočljivo krizni tim razdeliti na področje, ki se ukvarja z razreševanjem nakopičenih problemov iz preteklosti, in del, ki se ukvarja z razvojnimi vprašanji. Učinkovito notranje in zunanje komuniciranje pomaga»ponovno vzpostaviti normalne informacijske tokove in pridobiti zaupanje zaposlenih in parterjev.«(carr & Johansson, 1995, str. 55) ter pomaga vrniti ugled podjetja. Najučinkovitejša sta jasno in celovito pojasnilo okoliščin, ki so privedle do krize, in odprto komuniciranje z vsemi, ki jih to zadeva. Izogibanje resnici in odgovornosti lahko le še poglobi krizo. Poslovodstvo mora biti dovolj motivirano, verjeti v uspeh in dajati tak vtis tudi navzven ter se znati primerno povezati z zaposlenimi na eni strani in javnostjo na drugi strani, kajti vse prevečkrat se dogaja, da vidimo v medijih veliko nezadovoljstvo širše okolice, ko vodstvo v takih situacijah ni pripravljeno dajati komentarjev. Krizni menedžer se mora znati spoprijeti s pojavom»informacijske praznine«, ki nastane zaradi pomanjkanja vseh potrebnih informacij glede stanja, kar povzroči govorice, ki dajejo javnosti izkrivljeno podobo, to pa postavi kriznega menedžerja v defenzivni položaj, ko se mora braniti pred očitki. Dubrovski (2004, str. 98) zato poudarja pomen»aktivne politike komuniciranja na osnovi premišljenih in vnaprej pripravljenih sporočil«. Odgovornosti za reševanje krize pa ne nosi samo krizni management; pomembno je, da se v reševanje krize vključijo vsi udeleženci, ki imajo kakršnekoli interese v podjetju.»interesi izražajo potrebe, želje in pričakovanja udeležencev ter izhajajo iz kratkoročnih, bolj spremenljivih potreb in trajnejših, malo spremenljivih vrednot udeležencev organizacije.«(tavčar, 2002, str. 79) Poleg poslovodstva, lastnikov in vseh zaposlenih so tako vključeni v reševanje krize tudi kupci, plačniki, dolžniki, dobavitelji, banke, lizingdajalci, širše in ožje okolje podjetja, na katere podjetje kakorkoli vpliva s svojim delovanjem in ki so posredno ali neposredno prizadeti zaradi krizne situacije v podjetju. Odvisno od njihove vloge in interesov bodo ti imeli manjšo ali večjo vlogo pri reševanju krize. 1.2.5 Osnove reševanja kriznih situacij Pri reševanju krize v podjetju se lahko razvijejo različne vrste strateškega ravnanja in ukrepanja glede na to, koliko je kriza že razvita. Če se kriza v resnici še ni pojavila, gre za preprečevanje latentne in akutne krize. Ko kriza že nastopi, pa gre ali za razreševanje ali zdravljenje krize (Dubrovski, 2004, str. 91). Do zdravljenja krize pride, ko po njenem pojavu in začetnih ukrepih ni izboljšanja poslovnih rezultatov, tako da se je kriza poglobila; je pa sprva obvladljiva in še vedno obstajajo možnosti, da podjejte okreva. Zdravljenje oz. sanacija podjetja zavzema vrsto ukrepov, ki se izvedejo, da bi se odpravilo krizno stanje in bi se ponovno vzpostavilo uspešno poslovanje podjetja. Za uspešno reševanje krize je pomembno, da še vedno obstaja zdravo poslovno jedro, ki je sposobno 15
zagotavljati pozitiven denarni tok, in da so razpoložljivi zadostni finančni viri za zagotavljanje dolgoročne plačilne sposobnosti (Dubrovski, 2000, str. 51). Pri tem je ključnega pomena dobro usposobljen vodstveni tim, ki zna uspešno razpolagati z možnostmi, ki so mu na voljo v spremenjenih okoliščinah. Prej ko poslovodstvo prepozna znamenja krize in se zavestno odloči za ukrepe za njeno reševanje, večja je verjetnost, da bo podjetje uspešno preprečilo poglabljanje krize in nadaljevalo poslovanje. Dogodki v krizni situaciji se običajno odvijajo zelo hitro, zato so hitre in premišljene odločitve zelo pomembne. Robbins (v Tavčar, 2002, str. 105) opisuje različno obnašanje menedžerjev v kriznih situacijah spremembo ali zanikajo, ignorirajo in se ji upirajo ali pa jo predvidevajo in sprejmejo. Faulhaber in Landwehr (v Dubrovski, 2004, str. 134) opredeljujeta tri lastnosti uspešnega kriznega poslovodstva morajo»hoteti (pripravljenost)«,»smeti (legitimnost)«,»moči (sposobnost)«vpeljati spremembe, vsi trije pogoji pa morajo biti izpolnjeni sočasno. Le tako lahko pokažejo voljo in lastno angažiranost za reševanje krizne situacije in so zmožni s svojimi ukrepi vpeljati spremembe. Ko se poslovodstvo loti sanacije podjetja, je treba najprej ugotoviti vzroke za nastanek in ocenitev dejanskega stanja in možnosti za rešitev podjetja. Pri iskanju rešitev za krizo podjetij je treba ločiti med tistimi podjetji, ki so sposobna preživetja, za katere je vredno pripraviti splošni okvir finančnega prestrukturiranja (ki zavzema delni odpis dolga, reprogramiranje kreditov, delno konvertiranje dolga v kapital, znižanje obrestnih mer ter kredite za tekoče poslovanje) v povezavi s poslovnim in lastniškim prestrukturiranjem, tako da lahko dosežejo trajnostno dobičkonosnost in s tem svoj obstoj, in podjetji, ki nimajo več potenciala za preživetje in za katere je stečaj bolj smiseln. Če se ugotovi, da se je vredno lotiti nadaljnjih ukrepov za ozdravitev podjetja, se vzpostavi krizni management, ki naredi podrobno analizo stanja in identificira področja za spremembe. Sprva se mora zagotoviti likvidnost za vzpostavitev minimalne plačilne sposobnosti podjetja ter postopoma vpeljati ukrepe za srednje in dolgoročno odpravljanje vzrokov in posledic krize. Nazornejši prikaz opisanega je predstavljen na Sliki 4. Krizni management mora biti prisoten in trezno reševati probleme, dobro mora poznati podjetje in nastalo situacijo ter ga odločno voditi. Ključnega pomena so še uspešna koordinacija dogodkov in ljudi, sodelovanje z vsemi udeleženci, sposobnost predvidenja nadaljnjega poteka dogodkov in hitro prilagajanje, če se ti ne odvijajo po zastavljenem načrtu. Bistveno je aktivno delovanje z jasno idejo, kakšni so zastavljeni cilji, in z inovativnimi idejami, kako se lahko dosežejo. Značilnost kriznih razmer je, da je celotno dogajanje močno pospešeno, stroški sredstev in časa so povečani, čas za odločanje pa zelo omejen. Tako materialna kot nematerialna sredstva so omejena, to pa pomeni tudi omejenost informacijskih virov. Na Sliki 4 je prikazano upravljanje informacijskega sistema glede na rok in zastavljen cilj podjetja. 16
Stroškovno računovodstvo, finančne analiza in na dolgi rok strateško načrtovanje so postopki za doseg dobička in kvaliteno načrtovanje planskega dobička. Slika 4: Osnove upravljavskega informacijskega sistema Vir: Povzeto in prirejeno po Ž. Bergant v F. Zorin, Vloga nadzornega sveta pri insolvenčnih postopkih, 2007, str. 5, slika 1. Reševanje krize pa se lahko konča različno (Zorin, 2007, str. 10): kot neuspešen poskus ozdravitve podjetja, kot kratkotrajna ozdravitev oz. kratkotrajno premaganje krize, kot»mejno«premaganje krize, ki podjetju zagotavlja le životarjenje, kot trajno izboljšanje oz. ozdravitev podjetja. Ali bo dosežena trajna ozdravitev podjetja, je odvisno od sposobnosti poslovodstva pa tudi od trendov v panogi in drugih okoliščin, ki vplivajo na razvoj dogodkov in profitabilnost podjetja. 1.2.6 Značilnosti sedanje krize V zgodovini se je svet spopadal z različnimi gospodarskimi finančnimi krizami oz. recesijami. O recesiji govorimo ob negativni gospodarski rasti, ki se kaže s padcem BDP v dveh zaporednih kvartalih in dvigom brezposelnosti. Ena zadnjih večjih kriz v svetovnem obsegu, ki je močno prizadela tudi slovensko gospodarstvo, se je pojavila leta 2008 in se je precej razlikovala od svetovne gospodarske depresije v 30. letih prejšnjega stoletja. Stečaj ene največjih ameriških investicijskih bank Lehman Brothers septembra 2008 velja za padec svetovnega finančnega sistema zaradi padca nepremičninskega trga in čezmernega zadolževanja fizičnih oseb. 17