PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Z METODO TQM

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Z METODO TQM Študent: Krebs Izidor Naslov: Pod gradom 34, Radlje ob Dravi Štev. indeksa: 81611735 Način študija: izredni Program: visokošolski Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Maribor, avgust 2007

2 PREDGOVOR V zadnjih desetletjih se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim tudi obnašanje podjetij. Na poslovanje zelo vplivajo najrazličnejše silnice kot so globalizacija in z njo močna konkurenca, demografske spremembe in podobno. Podjetja morajo pri izbiri tržišč izbrati ustrezno strategijo, poznati morajo konkurenco, dinamiko razvoja in razumeti kompleksnost okolja. Prenova poslovnih procesov z metodo TQM je pristop k hitremu uvajanju korenitih sprememb v poslovanju podjetja. Izvajanje prenove poslovnih procesov predstavlja za podjetje velik izziv, saj gre za zelo zahteven in kompleksen proces. Vsako podjetje, ki bo hotelo dolgoročno igrati pomembno vlogo na trgu, bo moralo čimprej uvesti spremembe v svoje poslovanje. Le tako bodo lahko sledili tekmovanju na tržišču, ki se vedno bolj globalizira. Prenova pomeni korenite spremembe v poslovanju. Tega procesa se ne lotevajo samo podjetja v krizi, ampak tudi podjetja, ki sodijo med najuspešnejša. Pobuda za prenovo mora vedno izhajati iz samega vrha podjetja. Pomembno je, da management aktivno sodeluje, tudi z javnostjo. Management mora zaposlenim razložiti potrebo po prenovi poslovnih procesov in jim pomagati pri spremembah. Veliko odporov izhaja iz nezadostne informiranosti zaposlenih in neznanja. Informacijska tehnologija ima pomembno vlogo, saj brez ustrezne računalniške podpore ne moremo učinkovito izpeljati prenove. Slovenija je država, ki živi v času izvedbe tranzicij tako na lokalni, evropski, (Evropska unija) kot na globalni ravni. S klasično industrijsko proizvodnjo in družbeno organizacijo ne bo sposobna dvigniti produktivnosti in povečati mednarodne konkurenčnosti. Slovenska podjetja so se počasi vendarle začela zavedati vpliva globalizacije. Čeprav se podjetja še ne prenavljajo množično, se zavedajo pomembnosti prenove poslovnih procesov. Zaenkrat je to le še domena velikih podjetij, a z ustreznimi projekti in izobraževanjem zaposlenih se bodo tudi mala in srednja podjetja opogumila.

3 KAZALO 1 UVOD------------------------------------------------------------------------------------------------5 1.1 Opredelitev področja in opis problema -----------------------------------------------------5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve-------------------------------------------------------------- 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave--------------------------------------------------------- 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ------------------------------------------------------------ 6 2 PROCESI--------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1 Opredelitev poslovnega procesa------------------------------------------------------------- 7 2.2 Opredelitev organizacije --------------------------------------------------------------------- 8 2.3 Sprememba organizacijske strukture ------------------------------------------------------- 9 3 RAZLOGI ZA PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV--------------------------------10 3.1 Razlogi za spremembe-----------------------------------------------------------------------10 3.1.1 Odjemalci --------------------------------------------------------------------------------11 3.1.2 Konkurenca ------------------------------------------------------------------------------11 3.1.3 Sprememba postaja stalnica -----------------------------------------------------------12 3.2 Vrste sprememb ------------------------------------------------------------------------------13 3.2.1 Celovito ravnanje kakovosti (TQM)--------------------------------------------------15 3.2.2 Proces prenove poslovnih procesov --------------------------------------------------15 3.2.3 Inoviranje --------------------------------------------------------------------------------16 4 ORODJA PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA---------------------------------------17 4.1 Upravljanje sprememb-----------------------------------------------------------------------17 4.2 Projektni managament -----------------------------------------------------------------------18 4.3 Analiza procesa-------------------------------------------------------------------------------18 5 METODOLOGIJA IZVAJANJA PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA--------20 5.1 Priprava----------------------------------------------------------------------------------------20 5.2 Analiza procesa-------------------------------------------------------------------------------21 5.3 Oblikovanje procesa -------------------------------------------------------------------------22 5.4 Tehnološko načrtovanje ---------------------------------------------------------------------23 5.5 Izvedba ----------------------------------------------------------------------------------------24 6 POTEK PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV-----------------------------------------25 6.1 Vizija, strategija, organizacija --------------------------------------------------------------25 6.2 Novi procesi-----------------------------------------------------------------------------------26 6.3 Organizacijska struktura in prenovljeni procesi------------------------------------------26 6.4 Organizacijska kultura in novi procesi ----------------------------------------------------26 6.5 Implementacija novih procesov ------------------------------------------------------------27

4 7 OPREDELITEV KAKOVOSTI---------------------------------------------------------------28 7.1 Ravnanje kakovosti --------------------------------------------------------------------------28 7.2 Stroški kakovosti -----------------------------------------------------------------------------29 7.3 Sistem kakovosti in uvajanje v podjetje---------------------------------------------------30 8 ANKETA-------------------------------------------------------------------------------------------32 8.1 Analiza rezultatov ankete -------------------------------------------------------------------32 9 SKLEP----------------------------------------------------------------------------------------------37 10 POVZETEK--------------------------------------------------------------------------------------38 11 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE IN VIROV-------------------------------39 12 SEZNAM SLIK IN GRAFOV----------------------------------------------------------------41

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu nameravam najprej teoretično opredeliti prenovo poslovnih procesov in se ob tem najprej vprašati, zakaj je prenova procesov sploh potrebna. Opisal bom tudi vlogo metode TQM pri prenovi poslovnih procesov in nosilce sprememb v prenovi. Razlog za prenovo poslovnih procesov je namreč v tem, da sedanje neučinkovite tradicionalne organizacije ne omogočajo več integriranih potekov procesov. Tradicionalna organizacija je razdeljena na oddelke, sodelovanje in komunikacija med temi oddelki pa sta razmeroma nizki. Poleg tega je prisotna tudi tekmovalnost med oddelki. Tako birokratsko organizacijo je potrebno preurediti, tako da se meje med oddelki, sektorji in divizijami odstranijo ter da vsi zaposleni sodelujejo v teamih, kar poveže celotno podjetje.. Namesto delitve dela je potrebno vzpostaviti integracijo dela. Podjetje je potrebno odpreti navzven, preko meja podjetja samega. Med novejšimi managerskimi metodami je poznanih veliko teorij za izboljšave, vendar se kot ena najučinkovitejših kaže prenova poslovnih procesov s konceptom TQM. Vse omenjene spremembe in pritiski podjetja silijo, da se lotijo procesa prenove poslovanja s konceptom celovitega ravnanja kakovosti (TQM-Total Quality Management). Prav zaradi tega se mora tudi spremeniti organizacijska struktura in sicer iz funkcijske ali centralizirane v procesno ali decentralizirano. Uveljavljata se teamsko delo in nove povezave med oddelki. Predmet diplomskega dela je torej obravnava procesa prenove poslovanja podjetja s konceptom TQM. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Cilj diplomskega dela je predstaviti in prikazati bistvo procesa prenove poslovanja. Delni cilji so tudi prikazati razloge za spremembe, priprave na uvajanje sprememb, težave z uvajanjem ter značilnosti prenovljenih procesov poslovanja. Kot cilj sem si zastavl tudi kritičnen pregled strokovnih virov in literature s področja prenove poslovnih procesov ter metode TQM. Tako bom v nadaljevanju diplomskega dela predstavil pregled splošnih teoretičnih spoznanj, ki bodo podkrepljena z rezultati empiričnih raziskav drugih avtorjev o naslednjih področjih: opredelitev prenove poslovnih procesov, cilji in učinki prenove poslovnega procesa, orodja za prenovo poslovnih procesov. Namen diplomskega dela je spoznati potrebo po ugotavljanju povezav med projekti prenove poslovnih procesov in uspešnostjo poslovanja podjetja. Namen diplomskega dela je tudi preučevanje, kako bo podjetje s prenovo poslovnih procesov doseglo večjo prilagodljivost končnim uporabnikom in ostalo uspešno. K diplomskemu delu pristopam tako, da bom spoznal literaturo o bistvu poslovnih procesov in organizacije, literaturo o procesu prenove in pristopu TQM. Kot dodatno literaturo bom uporabljal svetovni splet (www) v globalnem omrežju (internet).

6 Kot je razvidno iz naslova diplomskega dela sem namenil osrednjo pozornost prenovi poslovnih procesov s konceptom TQM, ki je operativna sprememba organizacije in zajema celovit sistem. V tem delu želim opozoriti na velik pomen izvajanja prenove poslovnih procesov za preživetje podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Obravnava ali raziskovanje v predhodnem tekstu navedenih problemov temelji na predpostavki, da je izvedba prenove poslovnih procesov podjetja nujna zaradi prilagajanja sodobnim zahtevam gospodarstva. Zaradi kompleksnosti izbrane teme se bom pri prenovi poslovnih procesov omejil zgolj na vpliv koncepta TQM, opredelitev prenove poslovnih procesov ter kako pravilno pristopiti k prenovi poslovnih procesov s konceptom TQM. Delo temelji na predpostavki, da lahko ugotovitve iz literature v veliki meri prenesem v naše spoznanje ter da gre za ugotovitve, ki zadevajo organizacijo na splošno in ne za točno določeno podjetje. K pisanju diplomskega dela sem pristopil tako, da sem prebral literaturo, ki je trenutno dostopna v zvezi s to in njej sorodno tematiko. Predvsem so bile to strokovne knjige različnih avtorjev, pomagal pa sem si tudi z nekaj članki, ki so izšli na temi prenova poslovnih procesov in metoda TQM. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju in oblikovanju diplomskega dela bom uporabil naštete raziskovalne metode: metodo analize in deskripcije, dinamično in deduktivno metodo, ter metodo empiričnega raziskovanja. Diplomsko delo vključuje teoretično-strokovno poglobitev raziskovanja. Kot osnova za strokovno poglobitev so uporabljena teoretična spoznanja o prenovi poslovnih procesov, ki jih je mogoče zaslediti pri številnih tujih in domačih avtorjih. Teoretična spoznanja so nastala kot rezultat številnih študij primerov in empiričnih raziskav. Iz tega razloga so tudi posamezna teoretična področja dopolnjena s primeri, kar olajša razumevanje teoretično naravnanega dela diplomskega dela. Pri pisanju diplomskega dela se bom osredotočil na prenovo poslovnih procesov s poudarkom na TQM metodi. Ker bo v ospredju raziskave prenova, ter vpliv TQM metode na organizacijo, bo šlo v mojem primeru za dinamično poslovno raziskavo. Z uporabljeno metodo analize bom razčlenil predmet raziskave. Pri opisovanju dejstev na katerih bo slonela moja raziskava bom uporabljal metodo deskripcije, prav tako pa bo sam pristop, ki ga bom uporabljal pri raziskovanju problema, temeljil na opisnem, torej deskriptivnem opazovanju danih sprememb, ki pa se bo v določenih pogojih spreminjal tudi v analitičnega. Deduktivno metodo pa bom uporabil pri postavljanju zaključkov na osnovi splošnih spoznanj.

7 2 PROCESI Poslovni proces: celota medsebojno povezanih delnih procesov, ki zagotavljajo načrtovane učinke, in celota nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh procesov. Opravljanje dejavnosti podjetja jemljemo kot njegov poslovni proces. Le-ta je pogoj za uresničevanje temeljnega cilja podjetja, ki je v pridobivanju dobička. Podjetje opravlja svojo gospodarsko nalogo v družbi s sorazmerno stalnim ponavljanjem določenega spleta delovnih postopkov, kar je bistvo njegovega poslovnega procesa, ki mu pravimo proces reprodukcije v podjetju. Le ta sestoji v proizvodnem podjetju iz treh faz: nabave vseh poslovnih prvin, proizvodnje in prodaje. V tržnem gospodarstvu ni mogoče opravljati vseh treh faz poslovnega procesa, če ti delni procesi niso nenehno napajani s finančnimi sredstvi. Zato je sestavni del reprodukcijskega procesa v podjetju tudi proces financiranja (Turk 1987, 198). Naslednja značilnost pa je, da proces poteka skozi organizacijo in prehaja skozi različne oddelke. Da pa v praksi opredelimo procese jih moramo zasledovati. Ugotavljati moramo, kje je in kam gre proces, kje se začne in zaključi, kdo vse sodeluje v procesu. Procesi se ujemajo s poslovnimi dejavnostmi, vendar pa so procesi skriti. So nevidni, ker ljudje velikokrat na podjetje gledajo kot na oddelke, sektorje, divizije, ne gledajo pa na podjetje kot skupek procesov. To je razumljivo, saj nihče ni odgovoren za procese, saj so ljudje odgovorni za sektorje, oddelke. Da bi lahko lažje identificirali procese je procesom dobro dati ime, ki označuje proces od začetka do konca. Tako bi lahko proces izpolnjevanje naročil označili od naročila do plačila. Enkrat, ko se procese posname, označi, analizira, se lahko določene aktivnosti, ki se ponavljajo centralizirano, pri drugih ponavljajočih se in dobro strukturiranih aktivnostih lahko, ugotovimo lahko, kako bomo na novo postavili organizacijo in kje je zaposlenih preveč oziroma premalo ljudi. 2.1 Opredelitev poslovnega procesa Poslovni proces je strukturiran, zbir aktivnosti, ki so oblikovane tako, da proizvedejo specifičen rezultat za posameznega odjemalca ali trg. Proces vsebuje močan poudarek na tem, kako naj določeno delo opravimo v nasprotju s tem, kaj naj delamo. Proces so specifične delovne aktivnosti v nekem času in prostoru, z začetkom in koncem in z jasno definiranimi vložki in rezultati. Poslovni proces sestavljajo postopki, koraki, tehnologija in ljudje, ki so potrebni za izvedbo pomembnega dela operacij znotraj podjetja (Davenport 1993, 5). Ko govorimo o procesu v poslovni praksi, je ta na splošno prepoznan v izrazih, kot so začetna in končna točka, razvoj novega izdelka, naročanje blaga pri ponudniku, izdelava načrta trženja, naročanje in plačevanje zavarovalniškega zahtevka. Poslovanje podjetja je poslovni proces v podjetju. Sestavljen je iz procesov nabave, proizvodnje, prodaje, financiranja in kadrovanja. Vsak od teh procesov ima v podjetju svojo vlogo. Proces nabave priskrbi podjetju potrebne poslovne prvine, proces proizvodnje ustvarja poslovne učinke (izdelke), proces prodaje najde kupce za izdelke, proces financiranja omogoča nabavo poslovnih prvin in poravnavanje obveznosti podjetja, proces kadrovanja pa priskrbi podjetju potrebno delovno silo in skrbi za njeno izobraževanje.

8 Poslovni proces je pogoj za uresničevanje temeljnega cilja podjetja, ki ga predstavlja uporabna vrednost njegovih izdelkov (Pučko 1993, 30). Ko govorimo o procesu v poslovni praksi, je ta na splošno prepoznana v izrazih, kot so začetna in končna točka, razvoj novega izdelka, naročanje blaga pri ponudniku, izdelava načrta trženja.. Prenova poslovnih procesov se opredeljuje kot temeljni vnovični premislek o poslovnih procesih in o njihovem korenitem preoblikovanju, z namenom, da bi tako dosegli velike izboljšave ključnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost izdelkov in storitev ter hitrost. Opredelitev s štirimi ključnimi pojmi prenove poslovnega procesa. Temeljni Pri prenovi poslovnega procesa si moramo zastavljati vprašanja o svojem delu in načinu dela; Zakaj delamo to, kar delamo? Zakaj tako delamo? Zastavljena vprašanja prisilijo ljudi, da razmišljajo o nenapisanih pravilih in pravilih, ki se skrivajo v načinu vodenja poslovanja. Pogosto se izkaže, da so pravila zastarela, napačna in neustrezna. Prenova se začne brez predpostavk. Moramo ugotoviti, kaj naj podjetje naredi in kako bo to naredilo. Pozabiti je treba na to, kaj je sedaj, in misliti na to, kako bi moralo biti. Korenit Stvari želimo raziskati do temeljev. Ne želimo le površno spreminjati tistega, kar že imamo, ampak želimo oblikovati povsem nove procese in načine, kako opravljati delo. Dramatičen Ne gre le za obrobne in postopne izboljšave, pač pa gre za preskok. Vendar pa mora podjetje takrat, kadar želi izboljšati uspešnost poslovanja npr. le za 10 odstotkov sklepamo, da prenove ne potrebuje - iskati rešitve drugje in z drugimi koncepti. Procesni Proces je pri konceptu prenove poslovnih procesov najpomembnejša beseda, ki pa večini managerjev povzroča težave. Veliko jih namreč ni "procesno usmerjenih", navadno se osredinijo k posameznim nalogam in pri tem izgubljajo pregled nad celotnim procesom in širšimi cilji (Hammer, Champyu,1993). Skupno vsem opredelitvam je, da je poslovni proces delovanje ljudi v podjetju z namenom, da proizvedejo neko uporabno vrednost in je sestavljen iz poslovnih funkcij nabave, proizvodnje, prodaje, kadrovanja in financiranja. 2.2 Opredelitev organizacije Procesni pogled na organizacijo nam organizacijo poskuša prikazati kot dinamično kategorijo, ki poleg razmerij vključuje tudi aktivnosti, ki omogočajo njihovo spreminjanje. V preteklosti pa so na organizacijo gledali zelo statično in zapostavljeno je bilo povezovanje med različnimi enotami. Ravno ti prehodi med organizacijskimi enotami predstavljajo izgubo časa in povečujejo stroške v podjetju. Zaradi tega je potrebno prekoračiti meje med organizacijskimi oddelki. Potrebno je oblikovati nove strukture, ki upoštevajo horizontalni tok dela čez več poslovnih funkcij ter speljati povezave med njimi tako, da se naredi celovite procese v podjetju. Bistvena značilnost procesne organizacije je, da se oblikuje procese brez vmesnikov med dobavitelji in kupci. Za vsak prehodni proces skrbi samo ena skupina zaposlenih oziroma bo zanj odgovoren samo en lastnik procesa. Značilnost procesno zasnovane organizacije je tudi to, da v njej procesi potekajo

9 nepretrgoma skozi organizacijo in sekajo vse njene meje in so popolnoma usklajeni s tokom zaposlenih, materiala in informacij. 2.3 Sprememba organizacijske strukture Poznavanje obstoječe organizacijske strukture in odgovornosti je osnova za učinkovito uporabo človeških virov in načrtovanje spremenjenih vlog posameznikov v novih procesih (Črv 2000, 166). Prednosti spremembe organizacijske strukture so prostorsko, organizacijsko in delovno zaokrožena posamezna delovna področja na podlagi poslovnofunkcijske specializacije. To omogoča večjo stopnjo specializacije in koncentracije znanja na enem mestu. Oblikuje enotnost nastopanja navzven. Tako potekajo posamezne povezave z okoljem za različne organizacijske enote iz enega mesta. Razvoj posameznih funkcij je zelo intenziven. Zaradi koncentracije znanja se razvoj posameznega poslovnofunkcijskega področja lahko v veliki meri intenzivira. Izkoriščanje zmogljivosti je zelo veliko. Posamezno poslovno-funkcijsko področje opravlja določena dela za celotno podjetje. Njena slabosti je nepovezanost med posameznimi funkcijami (Rozman, 2000, 88). Največkrat postanejo samozadostne in se razvijajo mimo potreb podjetja. Osamosvojitev in preraščanje okvirov potreb podjetja so največje nevarnosti funkcijske organizacije. Njihovo uravnoteženje in pravilne razvojne usmeritve z vidika podjetja postajajo z rastjo podjetja vse težje. Za izvedbo skupne naloge, ki posega na več poslovnofunkcijskih področij, je potrebno veliko medsebojnega usklajevanja. Časovna izvedba naloge se v večini prilagaja potrebam in zahtevam poslovno-funkcijskega področja, ne glede na zahteve in potrebe nalog z vidika podjetja kot celote. Kljub vsemu je omenjena organizacijska struktura prevladujoča oblika. Posebej prikladna je za podjetja z enim proizvodnim programom. Za večja podjetja z večjimi prodajnoproizvodnimi programi pa se pogosto uvajajo štabi. Štabi se lahko pojavljajo tudi v drugih organizacijskih oblikah. Njihova vloga je predvsem v podpori linijskim delovnim mestom, saj sami ne sprejemajo odločitev. Njihove naloge so usmerjene predvsem v strokovno obdelavo določenega primera in zahtevajo visoko strokovno specializacijo. Okolje postaja čedalje bolj nestabilno in kompleksno. Razvoj vedno bolj fleksibilne tehnologije in organizacije je omogočil, da se je začela proizvodnja v manjših serijah. Povečala se je širina proizvodnega programa in tako so se izboljšali uspehi podjetja. Tehnični in tehnološki razvoj ter spremembe družbenih in socialnih vrednot povzročajo spremembe v odnosu ljudi do vloge in pomena dela. Spremenjen način dela, kjer posamezniki opravljajo naloge s širšega delovnega področja in za to področje sprejemajo tudi samostojne odločitve, vodi v postopno spreminjanje organizacijske strukture (Črv 2000, 166). Podjetja, ki doživljajo nagle spremembe v svojem delovanju, se lahko sprememb lotijo tudi s pomočjo reorganizacije. Reorganizacija pomeni spremembo obstoječe organizacije v podjetju. Do sprememb pride tako v sami organizacijski strukturi kot tudi v komunikacijskih in drugih strukturah. Spreminjanja organizacijske strukture se poslužujejo predvsem podjetja v kriznem stanju, ki ga povzroči neujemanje obstoječe organizacije v podjetju s spremembami v okolju. Neustreznost organizacije se kaže v tem, da je odločanje pozno in neustrezno. To je lahko posledica težav v komunikaciji znotraj podjetja in slabi razporeditvi pristojnosti. Tudi če se podjetje okolju ne prilagaja s spremembami in inovacijami, je to lahko znamenje neprimerne organizacije v podjetju (Rozman 2000, 153).

10 3 RAZLOGI ZA PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV V zadnjem času je vse bolj pomembna informacijska tehnologija, ki vstopa na skoraj vsa področja človekovega življenja in s tem tudi v podjetja. Tako nekatera rutinska dela, ki so jih včasih opravljali ljudje, sedaj opravijo računalniki velikokrat hitreje pa tudi ceneje. Za razvoj, ki pomeni pogoj za preživetje, se morajo podjetja neprestano prilagajati in boriti, zaradi konkurence, zaradi družbenih sprememb, zaradi razvoja, v zadnjem času še posebej zaradi razvoja in informatizacije družbe, globalizacije sveta. Podjetja bodo preživela, če bodo sposobna pravočasno spoznati te spremembe in se jim prilagoditi, izrabiti te možnosti za inovacije, racionalizacije, reinžiniring in razvoj podjetja. Države bodo učinkovite, če bodo obvladovale procese globalizacije in sposobne zagotavljati sredstva za socialne regulative. Spremembe v načelih organizacije se tako spreminjajo, da delitev dela postaja ob možnostih združevanja del ovira za zmanjševanje stroškov. Za preživetje so potrebne velike spremembe celotnih procesov, ki jih omogoča sodobna informacijska in proizvodna tehnologija. Dandanes se v svetu pojavlja nov pristop v organizaciji podjetja in poslovnih procesov. Procesi se obravnavajo celovito, tako da se jih čim manj deli. Podjetje, ki razpolaga z učinkovitimi procesi lahko trgu postreže s tokom novih izdelkov in storitev. Kerso življenjski cikli izdelkov vedno krajši, se od podjetij zahteva vedno več novih izdelkov. Zato se določeni izdelki, ki se proizvajajo danes, čez nekaj let ne bodo več prodajali. Prav zato današnje številke o prodaji ne morejo dobro kazati, kako se bo prodaja gibala tudi vnaprej. Ravno zaradi tega so procesi, ki ustvarjajo nove izdelke, zelo pomembni. Pri sami prenovi poslovnih procesov pa je zelo pomembno, da popolnoma na novo zasnujemo poslovne procese in ne da jih samo popravimo. Razlog je namreč v tem, da sedanje neučinkovite tradicionalne organizacije ne omogočajo več integriranih potekov procesov. Podjetje je potrebno odpreti navzven, preko meja podjetja samega. Med novejšimi managerskimi koncepti je poznano veliko teorij za izboljšave, vendar se kot ena najučinkovitejših kaže prenova poslovnih procesov. Pri prenovi gre v bistvu za to, da se opusti in izniči zastarele predpostavke delitve dela in se na novo vzpostavi proces, ki se ga potem optimizira (Gaitanides 1996, 186). 3.1 Razlogi za spremembe Vplivi okolja na organizacijo, tako notranjega kot zunanjega, so glavni razlogi za spreminjanje. Zunanje okolje je pomemben dejavnik organizacije, ki ga je treba vseskozi opazovati, težje pa je nanj vplivati. Spreminja se na vseh področjih organizacij, in sicer na tržnem v obliki odjemalcev, dobaviteljev, obstoječih in potencialnih konkurentov; na družbenem v okviru države, politike, javnosti in gospodarstva ter kulturnem kot vrednote in navade. Ker se v današnjem času okolje hitro spreminja, lahko podjetje preživi samo, če preuredi celoten proces poslovanja. Resnica pa je, da si podjetje v današnjem okolju ne more privoščiti, da bi uvajalo spremembo le takrat, ko se poslovanje slabša; spremembe mora nenehno skrbno predvidevati in načrtovati.

11 Management mora opazovati dogajanja v okolju in tako zaznavati težnje sprememb, ki so lahko divergentne in vodijo v povečanje raznolikosti, ali konvergentne, ki vodijo v povečanje učinkovitosti. Smernice sprememb oznanjajo znanilci vzponov, kot so inoviranje tehnologij, prevlada ene zasnove, diferenciranje, odprava administrativnih ovir, nove usmeritve in znanilci padanja, to so fizične omejitve, izčrpane zmogljivosti virov in sredstev, nasičeno tržišče, povratni vplivi, krčenje naložb ter razdrobljeno in neurejeno tržišče (Strebel 1992, 29 31). V današnjem času se okolje hitro spreminja in podjetje lahko preživi samo, če spremeni celoten proces poslovanja. Resnica je, da si podjetje v današnjem okolju ne more privoščiti, da bi se spreminjalo le takrat, ko se poslovanje slabša; spremembe mora nenehno predvidevati in pričakovati (George, Jones 1999, 678-679). Na potrebo po spremembah vplivajo zunanje sile (Rozman 2000, 121): konkurenca, ekonomske, gospodarske in politične unije imajo vedno večji vpliv na podjetja in spremembe. 3.1.1 Odjemalci Kupci postajajo z zahtevami vedno večji individualisti. Lahko bi rekli, da so kupci kralji, če ne že diktatorji. Sami povedo, kakšen izdelek želijo in po kakšni ceni. Postajajo vedno bolj zahtevni in nezaupljivi. Ne marajo manipuliranja, saj so bili že večkrat prevarani. Zahtevajo izdelke in storitve, prilagojene njihovim posebnim in edinstvenim potrebam. Podjetje so mora osredotočiti na potrebe kupcev. Pomembno je, da podjetja s kupci sklenejo nekakšna partnerstva. Vodilno načelo je vrednost v očeh kupca (Kotler 1998, 8). V podjetju morajo usklajeno delovati vse enote in akcije. Podjetje se mora držati zelo pomembnih pravil. Kupci bodo zelo hvaležni, če bo podjetje zanje poskrbelo. Pomemben je tudi odnos do zaposlenih. V vzponu so demokratične in teamske metode. Avtoritativne in hierarhične metdode so preteklost. Razlogi so v tem, da zaposleni zahtevajo drugačno obravnavo in motivacijo kot nekoč. Imajo kompleksnejše znanje in vrednote ter željo po lastnem razvoju. Velike spremembe se morajo zgoditi tudi v sami prodaji izdelkov in storitev. Klasična prodaja ne prinaša nič novega, saj je kupec postal preobčutljiv (Geoffroy 1996, 31). 3.1.2 Konkurenca Podjetje ne preživi, če ne doseže vsaj ene od konkurenčnih prednosti: kakovost, učinkovitost, inovativnost in fleksibilnost. Če se podjetje osredotoči na učinkovitost ali kakovost, mora neprestano uvajati novejšo tehnologijo takoj, ko je ta na voljo (George, Jones, 1999, 680). Če pa se osredotoči na inovativnost, mora imeti znanje in usposobljene kadre. Vsekakor pa je najpomembnejša dimenzija odgovornosti v odnosu do kupcev. Globalizacija poslovanja ruši stare ovire trgovanja in s tem konkurence. Tudi velikost podjetja danes ni več zagotovilo za uspeh. Večje kot je podjetje, manj je prilagodljivo in pozorno na podrobnosti. Velik pomen ima čas. Svet je postal bolj nepredvidljiv. Hitreje kot se podjetje odziva, bolj je uspešno. Verodostojnost in etika postajata prednosti v konkurenčnem boju. Proces prenove poslovanja prinaša razvoj teamskega dela znotraj podjetja. Konkurenca danes ni samo velika, pač pa tudi raznolika. Tekmeci, ki iščejo tržne

12 niše spreminjajo podobo trgov; posamezni delni trgi določajo svoja marila konkurenčnosti. Na določenem trgu konkurenca temelji na ceni, na drugem na podlagi izbire, kakovosti. Dobra podjetja izrivajo slabša, ker najnižja cena, najvišja kakovost ali najboljša storitev, ki jo zagotavlja kateri koli od njih, kmalu postane standard za vse tekmece. 3.1.3 Sprememba postaja stalnica Današnji svet zahteva hiter odziv in nenehno prilagajanje. Podjetje se mora oblikovati okoli poslovnih procesov. Ne izdelki, temveč procesi, ki izdelke ustvarjajo, lahko podjetju zagotovijo dolgotrajen uspeh (Hammer, Champy 1995, 34). Potrebno je izpeljati proces prenove poslovnih procesov. Spremembe postajajo vsesplošne in stalne. Pomemno je, da podjetja znajo odgovoriti na vprašanje: Kako se spreminjati? Nenehno inoviranje je eden izmed pomembnejših dejavnikov obstoja in razvoja podjetja, ker vpliva na njegovo konkurenčnost, učunkovitost, uspešnost in družbeno odgovornost (Uršič 1996, 25). Glavni zahtevi za konkurenčnost podjetij sta bili še pred časom cena in kakovost. Danes se zdi, da je uresničitev teh dveh zahtev osnovni predpogoj za obstoj vsakega podjetja, v ospredje pa prihajajo zahteve po hitrosti in prilagodljivosti na zahteve okolja. Z globalizacijo gospodarstva se podjetja srečujejo z vedno novimi konkurenti. Vsak od njih lahko na trg prinese svojo inovacijo izdelkov in storitev, zato se je v nekaterih panogah življenjska doba izdelkov skrajšala z nekaj let na nekaj mesecev. Še posebej zaradi teh pritiskov pa ne sme trpeti kakovost izdelka ali storitve in s tem družbena odgovornost podjetja do kupca in okolja. Poleg tega se je skrajšal tudi čas, ki ga ima podjetje na voljo za razvijanje, predstavitev in uvajanje novih izdelkov na trgu. Če izdelek oz. storitev, ki jo je podjetje razvilo, pride na trg prepozno, lahko to znatno zmanjša njen prodajni čas. Podjetja se poskušajo pred spremembami zavarovati z raznimi opozorilnimi mehanizmi, ki naj bi jih pravočasno obveščali o spremembah, ki vplivajo na prodajo njihovih izdelkov. Ponavadi podjetja zaznajo le pričakovane spremembe, tiste, ki se dogajajo zunaj meja pričakovanega, pa podjetja ne morejo napovedati. In prav te spremembe so v današnjem poslovnem okolju najpogostejše (Hammer, Champy 1995, 34).

13 SLIKA 1: Model uvajanja sprememb 1. POSLANSTVO vizija, cilji, strategija 3. Pregled zunanjega okoljanapoved 2. Analiza vodstvene skupine - managementa 5. Pregled notranjega okolja 7. Indetifikacija strateških področij 4. Zunanji strateški dejavniki 8. Analiza stanja- SWOT in druge analize 6. Notranji strateški dejavniki Strateška usmeritev Implementacija strategij Spremljanje in popravki Vir: (Možina 2004, 248) 3.2 Vrste sprememb Managerji se odzovejo na zunanje sile in notranje probleme s spremembami v podjetju. Na razpolago imajo različne vrste sprememb. Ožja opredelitev, ki temelji na velikosti in procesu sprememb, pozna (Rozman 2000, 130): Evolucijske spremembe so postopne in predstavljajo nenehno izboljševanje v zaposlovanju. Dopolnjujejo obstoječo stanje ter težijo k večji učinkovitosti. Sem spadajo družbeno-tehnični sistemi sprememb in celovito ravnanje kakovosti (TQM). Revolucionarne spremembe so hitrejše, slabše predvidljive, obsežne in pogosto zahtevajo radikalne spremembe v zelo občutljivih sistemih, npr. vrednotah. Taka sprememba vključuje zelo poudarjeno iskanje novega načina in stvari. Nujne so takrat, ko se podjetje sooča z nepričakovanimi zunanjimi vplivi in notranjimi problemi zaradi pretekle pasivnosti in zanemarjanja. Takrat mora podjetje reagirati hitro in učinkovito. Sem spadajo: reinženiring, prestrukturiranje, inoviranje (Rozman 2000, 130-131). Glede na vsebino sprememb lahko razlikujemo strateške in operativne spremembe. Vsebina spremembe je vpliv, ki ga ima sprememba na poslovanje organizacije. Ločimo strateške spremembe z dolgoročnim vplivom in operativne spremembe s kratkoročnim vplivom. Strateške spremembe so korenite spremembe, ki imajo dolgoročen vpliv na

14 obliko in usmeritev poslovanja organizacije. Operativne spremembe so omejene na optimiranje poslovnega sistema. Njihovi rezultati so vidni že v zelo kratkem času, vendar pa ne povzročajo temeljitih preusmeritev. Glede na obseg sprememb razlikujemo delne in celovite spremembe. Medtem ko zajemajo celovite spremembe celotni poslovni sistem vse najpomembnejše poslovne dejavnosti- so delne spremembe omejene na posamezne ključne poslovne dejavnosti, torej zajemajo le izbrana področja poslovanja (Možina, Kavčič 1994, 851-852). Prestrukturiranje (ključne spremembe, ki terjajo prestrukturiranje npr. evropskih organizacij so: krajši življenjski cikli proizvodov, skupni evropski trg - ukinitev carin..) in reorganizacija (klasični vzroki za reorganizacijo so potrebe po izboljšani komunikaciji, višji produktivnosti dela..) sta strateški spremembi organizacije, ki obsegata celovit poslovni sistem. Optimiranje poslovnih dejavnosti ( potrebe po optimiranju poslovnih dejavnosti so potrebe po informiranosti, tehnološki razvoj ) je delna operativna sprememba poslovnega sistema, pri kateri z novimi metodami oz. boljšo sistemsko podporo dosežemo racionalizacijo posameznih poslovnih dejavnosti. Optimiranje poslovnih procesov je delna strateška sprememba poslovnega sistema, pri kateri z izboljšanjem zaporedja oz. integracije storitev izbranih poslovnih dejavnosti dosežemo dolgoročne konkurenčne prednosti ( organizacije optimirajo poslovne procese predvsem iz potrebe po doseganju stroškovne prednosti, diferenciranja s pomočjo novih proizvodov, hitrosti in točnosti dobave). SLIKA 2:Vrste sprememb v organizacijah STRATEŠKA VSEBINA SPREMEMBE OPERATIVNA OPTIMIRANJE POSLOVNIH PROCESOV OPTIMIRANJE POSLOVNIH DEJAVNOSTI PRESTRUKTURIRANJE REORGANIZACIJA DELNA CELOVITA OBSEG SPREMEMBE Vir: (Možina 1994, 851.)

15 3.2.1 Celovito ravnanje kakovosti (TQM) TQM pomeni neprestano prizadevanje po spreminjanju, ki bo vodilo do večje kakovosti proizvodov ali storitev. Pristop pomeni na začetku revolucionarno spremembo, nato pa gradi na neprestanih evolucijskih spremembah. TQM zahteva spremembe od kontroliranja in ukazovanja v svetovanje in podpiranje. (Rozman 2000, 131). Elementi TQM so: osredotočenje na kakovost in preprečevanje problemov;»kakovost«ni toliko sam rezultat, ampak nenehni proces izboljševanja kvalitete tistega, kar podjetje proizvaja. TQM spodbuja predčasno odkrivanje problemov, še preden nastopijo. Zelo pomembna je kontrola samih zaposlenih med proizvodnim procesom. Podjetje mora v fazi ustvarjanja zagotoviti kakovost še preden zagotovi končen izdelek ali storitev. V času omenjene faze so najpomembnejši prispevki uporabnikov, trženja in vseh ostalih, ki sodelujejo pri nastanku izdelka ali storitve. Sodelovanje z dobavitelji in kupci; v procesu TQM so dobavitelji in kupci povezani znotraj podjetja. Veliko podjetij obravnava dobavitelje ravnodušno, če ne že sovražno. Toda več ima podjetje potencialnih dobaviteljev, nižjo ceno lahko doseže. V procesu TQM imajo prodajalci status poslovnih partnerjev, saj vsi sodelujejo pri zagotavljanju kvalitete. Za uspeh podjetja je torej pomembno, da tudi dobavitelji uporabljajo TQM pristop. Stalen razvoj oz. napredek in izogibanje napačnim korakom; kakovost bi lahko primerjali z nenehno gibajočo se tarčo. Na primer avtomobili, ki so veljali v preteklosti za simbol napredka, so danes čisto povprečne kvalitete. Sčasoma vsak izdelek ali storitev postane vsakdanji in pričakovan. Potrebe in želje kupcev pa so vedno večje in dinamične. Spodbujanje ustrezne organizacijske klime in zaposlenih; za zagotavljanje napredka mora podjetje pooblastiti zaposlene, saj jim le tako omogoča, da so inovativni, samoiniciativni in imajo občutek lojalnosti. Prav iz teh razlogov mora biti tudi organizacijska klima ustrezna, da vse to omogoča. Uporaba analiz preteklih odločitev in rezultatov; ključ do uspeha je stalno zadovoljevanje potreb kupcev. Iz tega razloga potrebujemo o kupcu čim več podatkov. Eden izmed temeljev TQM pristopa je baza podatkov o kupcih, ki ga podjetje uporablja za prepoznavanje trendov, odkrivanje in reševanje problemov in ustvarjanje proizvoda ali storitve. V tej fazi odkrijemo ključne karakteristike, ki vplivajo na razvoj izdelkov ali storitev (Rozman 2000, 131). 3.2.2 Proces prenove poslovnih procesov Kadar govorimo o prenovi poslovnih procesov, mislimo predvsem na analizo obstoječih poslovnih procesov s ciljem, kako izdelati konkurenčne poslovne procese, ki bodo v skladu z zahtevami, ki jih narekuje tržišče, kot tudi v skladu s samo strategijo podjetja. Proces prenove poslovnih procesov poteka v petih fazah: povezava poslovnih procesov s strategijo podjetja, analiza trenutnega stanja poslovnih procesov, preoblikovanje obstoječih poslovnih procesov, izvajanje reinženiringa poslovnih procesov,

16 vzpostavitev sistema za kontinuirano izboljševanje poslovnih procesov. Kot prvo se vzpostavi povezava poslovnih procesov s strategijo podjetja. Tako se zagotovi podpora za prenovo poslovnih procesov na najvišjem nivoju managementa. V naslednji fazi se poslovni model razdeli na različne procese, ki se kasneje povzamejo v svoji dejanski obliki in dokumentirajo s pomočjo programske podpore za kasnejšo analizo. Postavijo se cilji prenove poslovnih procesov. Prenovljeni poslovni procesi so prilagodljivi na nepredvidene vplive iz okolja. V zadnji fazi pa je pomembno, da vzpostavimo sistem za kontinuirano izboljševanje poslovnih procesov (Davenport 1993, 7). Proces prenove poslovanja je posebna filozofija in strokovna zasnova delanja sprememb v podjetju (Pučko 1998, 192). Osredotoča se na poslovni proces in procesno gledanje na podjetje. Pomeni nov način izboljševanja delovanja organizacij; pomeni analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega procesa. Bistvo prenove je, da opustimo stare načine dela, nove pa oblikujemo čimbolj smotrno. Gre za temeljno preureditev poslovnega procesa, s katerim naj bi bil zagotovljen uspeh poslovanja. Razlogi za prenovo so predvsem vedno zahtevnejši kupci ter močna konkurenca. Sprememba poslovanja mora postati stalnica (Kovačič 2002, 34). 3.2.3 Inoviranje Inoviranje pomeni uvajanje nečesa povsem novega. Podjetje postavlja enote za nove proizvode, nove trge in tehnologijo. Podjetje, ki močno zaostaja za konkurenco, lahko z novim izdelkom in tehnologijo zadovolji kupca. Inoviranje lahko prinese izjemne dosežke, ker je povezano z velikim tveganjem. Inovacija je tisti inštrument izvajanja sprememb v podjetju, s katerim je najtežje ravnati. Ko se podjetja zanašajo na inovacijo, kot na vir njihove konkurenčne prednosti, morajo temu primerno prilagoditi organizacijsko strukturo (npr. matrična organizacijska struktura), ki da zaposlenim svobodo pri eksperimentiranju in kreativnosti. Podjetja, ki se zanašajo na inovacijo, morajo olajšati prizadevanja za spremembe in podpirati zaposlene pri njihovi ustvarjalnosti. Inovacija torej nudi pričakovanja za dolgoročni uspeh, vendar pa tudi predstavlja veliko tveganje. Podjetje, ki ne more spremeniti svojih pogledov na informacijsko tehnologijo, se ne more uspešno prenoviti. Veliko projektov uvajanja sodobne informacijske tehnologije temelji na tem, da je tehnologija pomembnejša kot njeni uporabniki. Vendar pa je uspešnost teh projektov odvisna predvsem od zaposlenih, ki morajo biti sposobni izkoristiti vse prednosti, ki jih sodobna tehnologija ponuja. Najtežji del prenove je sprejeti še neznane tehnološke zmogljivosti namesto tistih, ki so že uveljavljene. Resnična moč tehnologije je v tem, da podjetju omogoča ustvariti nove načine dela (Hammer, Champy 1993, 97). Vendar pa je treba poudariti, da sodobna informacijska tehnologija še ne zagotavlja uspešnosti prenove poslovnih procesov. Ponovno imajo ključno vlogo zaposleni, ki so sposobni to tehnologijo inovativno izkoristiti in jo uporabiti kot orodje za izvajanje prenove. Inoviranje pomeni za razliko od prestrukturiranja uvajanje nečesa povsem novega. Podjetje postavlja enote za nove proizvode, nove trge in tehnologijo. Podjetje, ki močno zaostaja za konkurenco, lahko z novim izdelkom in tehnologijo zadovolji kupca. Inoviranje lahko prinese izjemne dosežke.

17 4 ORODJA PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA Kot smo videli doslej, je največkrat in najbolj splošno opredeljen cilj prenove radikalni napredek poslovnega procesa, vendar ni konkretnega orodja, s katerim lahko dosežemo ta cilj. Potrebna je kombinacija različnih orodij in tehnik za doseganje najboljšega rezultata pri prenovi poslovnega procesa. Isaacs (1994) pravi, da so metode jasne: medfunkcijske skupine, benchmarking, učenje od zaposlenih, ki so v neposrednem odnosu s kupci, ideje strank, odvračanje od starih paradigem in podpiranje novih. Razne discipline proizvodnega managementa so tako razvile številna načrtovalna načela in orodja za vrednotenje procesov, s katerimi lahko oplemenitimo metode prenove za doseganje višje ravni (Loch 1998). Najbolj pogosta orodja, ki jih prenova poslovnih procesov uporablja, so upravljanje sprememb, benchmarking, projektni management, analiza procesa in informacijski inženiring. 4.1 Upravljanje sprememb Upravljanje sprememb je ena najbolj pomembnih in najslabše razumljenih storitev managerskih svetovalcev. Skoraj vse, kar svetovalec dela za stranko, bodisi načrtovanje nove strategije ali prenova poslovnih procesov, zahteva od organizacije neko vrsto spremembe. Izhajajoč iz tega stališča, je upravljanje sprememb za katero koli organizacijo le poudarjanje človeške dinamike. V ta namen govorimo o treh osnovnih elementih, potrebnih za uspešno spremembo: Strategija: vneto prepričanje o cilju Strategija mora biti odmevna, podpora za njeno uresničitev pa neomahljiva. Bolj jasna, kot je strategija, lažje jo je izraziti, lažje jo je razumeti in spraviti v akcijo. Izvedba: dober temeljni management Uspešna tranzicija zahteva nekaj dobre managerske prakse, ki je temelj za vodenje učinkovite organizacije v času stabilnosti in normalnega delovanja. Dober management pa postaja povsem nujen in nepogrešljiv, ko gre organizacija skozi radikalne spremembe. Upravljanje sprememb zahteva povečanje občutljivosti čustev in vedenja prav v času sprememb ter pripravljenost za njihovo poudarjanje Vsaka sprememba se začne s stagnacijo in se nadaljuje s koraki priprave, implementacije, odločenosti in dokončanja spremembe (Jeanie Daniel Duck 2001, 11). Management mora biti torej v katerikoli fazi sposoben obvadovati spremembe, čeprav so te zdaj bolj zdaj manj izrazite. Posebno izrazite so seveda tedaj, kadar je podjetje v krizi. Tedaj namreč brez korenitih sprememb sploh ni mogoče preživeti. V viharno spreminjajočem se svetu, kakršen je sedanji, je sposobnost spreminjanja ključni kriterij uspešnosti. Zato mora biti vsak manager tudi»agent za spremembe«. Pomembne zahteve za agenta sprememb so npr. ne zastaraj, bodi kritičen, bodi vzor, izžarevaj optimizem, zgradi dobre odnose, sklepaj kompromise, pazi na čas ( J. Belak, soavtorji 1998, 52).

18 SLIKA 3: Stopnje načrtovanja sprememb PRIPRAVA PROJEKTA ANALIZA KONCEPT IZVEDBA DOLOČITEV CILJEV PROJEKTA ANALIZA TRGA DOLOČITEV UKREPOV NAČRTOVA- NJE IZVEDBE IMENOVAN- JE PROJEKTN- IH TEAMOV ANALIZA KONKUREN- CE OVREDNOT- ENJE UČINKOV STROKOV- NO SPREM- LJANJE IZVEDBE SEGMENTA- CIJA POSL. SISTEMA ANALIZA INTERNIH VIROV OPREDELIT- EV POTREBNIH SREDSTEV KONTROLA MEJNIKOV Vir: (Možina, Kavčič 1994, 871.) 4.2 Projektni managament Projekt lahko opredelimo kot zaporedje povezanih opravil, ki so ponavadi vodena na podlagi pomembnega izhoda ter za izpeljavo potrebujejo določen čas. Projektni management opredeljujemo kot načrtovanje, usmerjanje in nadzor virov (ljudi, opreme, materila) za doseganje tehničnih, stroškovnih in časovnih zahtev projekta. Čeprav se projekt ponavadi izvaja samo enkrat, je dejansko veliko projektov, ki se ponavljajo ali pa so zgolj preneseni na druge izdelke ali postavitve (Chase, Aquilano, Jacobs 1998, 58). Preden se projekt začne, mora vodilni management določiti, katera od treh organizacijskih struktur bo uporabljena: čisti projekt, funkcijski projekt ali matrični projekt. 4.3 Analiza procesa Analiza procesa je ena od osnovnih metod, ki so potrebne za razumevanje katerega koli procesa. Tudi sami si lahko pomagamo pri razumevanju procesa, če enostavno narišemo diagram procesnega toka, ki prikazuje tok materiala ali informacij v podjetju. Zato številni avtorji predlagajo razumevanje trenutnega procesa, preden se lotimo prenove poslovnega procesa. Trenutni proces je mogoče bolje razumeti s pomočjo omenjenih pripomočkov. Ko je proces enkrat dokumentiran, postanejo njegovi medsebojni odnosi jasni in prav tako tudi načrt organizacije. Cilj prenove poslovnega procesa je tako skokovit in znaten napredek. To vedno pomeni organizacijske spremembe, katerih obseg je odvisen tudi od obsega prenove poslovnega procesa. Pri načrtovanju procesa je le-te koristno kategorizirati. Ko procese razdelimo po tipih, lahko tudi pokažemo, kako so si med seboj podobni ali različni. Prvi način kategorizacije procesa je določanje, ali gre za enostopenjski ali večstopenjski proces. Izraz stopnja se uporablja za označevanje večjega števila dejavnosti, ki so združene zaradi analitičnih

19 razlogov. Večstopenjski proces je lahko skladiščen interno. Skladiščenje se nanaša na skladiščni prostor med dvema stopnjama procesa, ko je delo prve stopnje končano, preden je potreben vhod v drugo stopnjo. Pri tem se nam lahko zgodi, da se proces ustavi, ker ni več prostora za skladiščenje izdelkov, končanih na prejšnji stopnji; ali v nasprotnem primeru, ko mora naslednja stopnja ustaviti delo zaradi pomanjkanja zalog izdelkov, potrebnih kot vhod za naslednjo stopnjo. Stopnjo, ki povzroča zastoj, imenujemo "ozko grlo". Naslednji način kategorizacije procesov ločuje med proizvodnjo za zalogo in proizvodnjo po naročilu. Na splošno so procesi hibridni, saj uporabljajo značilnosti obeh omenjenih tipov proizvodnje. Zadnja metoda je kategorizacija procesov, opredeljena glede na to, ali je proizvod določenega koraka ali nedoločenega koraka. Mere so edno opredeljene v kontekstu določenega procesa. Našteli bomo nekaj najbolj pogostih mer, ki se uporabljajo v proizvodnji: Produktivnost je razmerje, navadno merjeno v denarnih enotah, med vrednostjo izhoda in stroški vseh vhodov. Učinkovitost je razmerje med trenutnim izhodom in določenim standardom. Čas obratovanja je čas, potreben za proizvodnjo določene serije. Izračuna se kot zmnožek časa, potrebnega za proizvodnjo enega kosa in velikosti serije. Čas priprave je čas, potreben za pripravo strojev, da bi bili sposobni proizvesti določen proizvod. Čas proizvodnje je seštevek časa priprave in časa obratovanja za serijo delov, ki se proizvajajo na stroju. Čas ciklusa je čas, ki mine od začetka do konca dela. Čas izvajanja je povezan s časom ciklusa, vendar vanj ni vključen čas čakanja med proizvodnjo. Čas dodajanja vrednosti je količina časa, uporabljenega za delo na enoto proizvoda. Hitrost procesa je količnik celotnega časa izvajanja in časa dodajanja vrednosti. Stopnja izvajanja je stopnja proizvodnje dokončnega izdelka, pričakovana v procesu čez določen čas. V nadaljevanju besedila bomo našteli nekaj predlogov za zmanjšanje časa izvajanja procesa, ki lahko vodijo denimo do tega, da nakup nove, dodatne delovne opreme ni potreben. Pogosto je kombinacija spodaj omenjenih idej dobrodošla (Andersen 1999, 120): Načrtovanje vzporednih dejavnosti Številni koraki v procesih potekajo v zaporedju. Zaporedni pristop povzroča, da je čas izvajanja za celotni proces seštevek individualnih korakov in še časa transporta ter čakanja med koraki. Z uporabo vzporednega pristopa lahko ta čas zmanjšamo celo za 80 odstotkov. Sprememba zaporedja dejavnosti Izdelki in dokumentacija se pogosto transportirajo sem in tja med stroji, oddelki, stavbami in tako naprej. Tako se lahko pojavi večkratno preverjanje in podpisovanje dokumentov v prometu med dvema uradoma. Če bi zaporedje nekaterih dejavnosti spremenili, obstaja večja verjetnost optimalnejšega načrtovanja procesa, saj bi se veliko dokumentov rešilo takoj, ko bi prvič prišli v obravnavo. Zmanjšanje prekinitev Številni procesi so načrtovani z velikimi vmesnimi časovnimi intervali med posameznimi dejavnostmi. Tako je na primer naročilo za nakup lahko obdelano vsak drugi dan. Poleg tega pa izboljšava usklajenosti v postopku privarčuje veliko izvajalnega časa.

20 5 METODOLOGIJA IZVAJANJA PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA Poudarek je predvsem na radikalnosti sprememb, pomembnosti kupčevih pričakovanj, podpori vodilnega managementa, uporabi vizije, uporabi tehnologije ter uporabi prenovitvenih skupin, vendar niso ponudili odgovorov na vprašanja o metodologiji in načinu izpeljave. Treba se je zavedati, da natančno predpisana metoda za izvedbo prenove ne more obstajati, saj je vsaka sprememba edinstvena in jo je treba kot tako tudi obravnavati. Vsako podjetje je drugačno, tudi procesi znotraj podjetja so različni, tako da se tudi teh procesov ne moremo lotiti povsem enako. Seveda pa moramo kljub vsemu upoštevati logične vsebinske korake in preden se lotimo prenove poslovnega procesa, moramo imeti postopek projekta vsaj v grobem izdelan. Pri oblikovanju metode dela mora le-ta razvrščati in reševati probleme ter zajemati in prenašati izkušnje in znanja z drugih primerov, s čimer povečujemo možnosti za prihodnji uspeh (Peppard, Preece 1995,176). 5.1 Priprava Ta korak se začne z doseganjem soglasja vodilnega managementa v organizaciji o pomembnosti prenove poslovnega procesa in o prednostih doseganja poslovnih ciljev na podlagi projektov prenove. To je hkrati tudi najbolj pomembna faza v celotnem projektu, saj gre za zagotavljanje visoke zavesti vodilnega managementa o potrebi po spremembah in podpori zanje. Brez njihove aktivne udeležbe je projekt že v začetku obsojen na neuspeh. Cilj tega koraka je določiti cilje prenove, mobilizirati, organizirati in spodbuditi ljudi, ki bodo izvrševali nalogo prenove poslovnega procesa, in določiti načrt prenove. Ključna vprašanja, na katera mora odgovoriti ta korak, so: Kaj mora biti cilj projekta? Kako napadalni smo lahko brez žrtvovanja realnosti? Kako prenova poslovnega procesa usmeri naše poslovne cilje? Kdo mora biti v prenovitveni skupini? Kakšno mešanico sposobnosti moramo v njej imeti? Katerih veščin se morajo naučiti člani skupine? Kako bomo sporočali njihovo prizadevanje zaposlenim, da bi dobili njihovo podporo in zaupanje? Ena od prvih nalog je prepoznati potrebo po prenovi, ki je ponavadi prepoznana kot rezultat sprememb: na trgu, v tehnologiji ali v okolju. Kot rezultat teh sprememb se vodilni managament, ki je motiviran z zaskrbljenostjo, s strahom ali z ambicijo, odloča za akcijo. Management gre navadno skozi štiri faze zavedanje, radovednost, zanimanje in prepričanje preden se aktivno udeleži projekta pred tem. Aktivna udeležba vodilnega managementa je ključnega pomena pri projektu prenove, saj projekta ne morejo voditi notranji ali zunanji svetovalci, inženirji ali sistemsko osebje. Vodilni management mora voditi projekt prenove iz najmanj treh razlogov. Izkušnje kažejo, da imajo prenovitvene skupine navadno največ težav v začetnih fazah projektov prenove, predvsem zaradi pomanjkanja izkušenih svetovalcev. Slednje pomeni, da je za organizacijo najbolj pomembno najetje izkušenega svetovalca, vsaj v začetnih fazah prenove poslovnega procesa. Pomembnost vodilnega managementa se izraža zlasti v začetnem obdobju projekta in v podpori, ko nastopajo kot zagovorniki procesov prenove. Vodje informacijskih oddelkov pa so predvsem svetovalci in le delno pospeševalci. Nasprotno pa

21 lahko izvršni direktorji igrajo podporno vlogo, dogovarjajo se z notranjo javnostjo organizacije in pridobivajo podporo za izvajanje prenove. Zunanji svetovalci, če so najeti, pa aktivno pospešujejo in podpirajo prizadevanja za izvajanje prenove. Naslednja naloga tega koraka je graditev soglasja vodilnega managementa za podporo projektu prenove. V sestavi skupine, ki dosega soglasje, naj bi bili vsaj naslednji igralci: predsednik uprave, član uprave za proizvodnjo, član uprave zadolžen za finančnoračunovodsko področje in vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri v organizaciji. Zaželeno je še, da pobudniki prenove prepoznajo lastnike procesov, ki jih je treba prenoviti, in tudi njih vključiti v soglasje. Del soglasja je tudi grajenje vizije podjetja in ciljev prenove. Na tej točki je treba zbrati ključne igralce skupaj, da bi opredelili projekt prenove poslovnega procesa. Ta naloga poteka v obliki enodnevnega delovnega sestanka, v katerega so vključeni pokrovitelji, lastnik procesa in pospeševalec. Potrebno je imenovanje prenovitvene skupine, opredelit skupino ciljev in prioritet tega projekta. Pri tej nalogi si lahko pomagamo z grajenjem uravnoteženih kazalnikov. Ena od nalog, ki jo je treba opraviti v tem koraku, je tudi uvajanje skupine, ki bo vodila in sodelovala pri projektu prenove. Pri uvajanju skupine je treba njene člane opremiti za prevzemanje njihovega poslanstva s predstavitvijo naslednjih elementov: pričakovanja managementa, grajanje skupinskega dela, učenje pristopa. Zadnja naloga tega koraka je razviti celoten načrt sprememb za preostali projekt. Načrt bo dodatno dodelan in dopolnjen s podrobnostmi v naslednjem koraku, ker bomo takrat določili, kateri proces in kdaj bo prenovljen. 5.2 Analiza procesa Cilj tega koraka je razvoj in razumevanje na kupca usmerjenega modela poslovanja. Ključne dejavnosti so opredelitev kupca, procesa, načina merjenja uspešnosti; prepoznavanje dejavnosti, ki dodaja vrednost; procesni model organizacije; določanje virov, velikosti in frekvence ter izbira procesov za prenovo. Ključna vprašanja, na katera mora ta korak odgovoriti, so: Kateri so naši glavni poslovni procesi? Kako ti procesi sodelujejo s procesi kupcev in dobaviteljev? Kaj je naš strateški proces, ki dodaja vrednost? Kdo so njegovi kupci? Kateri procesi bodo prenovljeni? Analizo procesa začnemo s kupcem, saj je prav kupec ključ vsega, kar podjetje želi doseči: zaslužek, prestiž ali psihološko nagrado za uspeh. Na splošno velja, da sedanji in potencialni kupci niso enotni. Njihove preference so različne in prav tako njihovo vrednotenje atributov izdelka. Glede na to, da je tudi strategija podjetja opredeljena z upoštevanjem kupca in tržnim segmentom, ki je ciljni, mora biti tudi prenova procesa vodena in opredeljena z enakimi značilnostmi. Ker se tega zavedamo, je naslednja naloga prepoznati zunanje kupce, opredeliti njihove potrebe in želje ter prepoznati različne odnose med organizacijo in kupci. Še preden se skupina, ki vodi prenovo, loti gradnje modela, mora opraviti dve nalogi. Prvo, zbirati informacije o zadovoljstvu in željah kupcev in pri tem ločiti, kaj so le besede in kaj dejansko mnenje kupca. Kadar kupec pravi, da želi znižanje cen, morda meni, da je cena previsoka glede na kakovost, ki jo dobi. Drugo, prepoznati je treba, kdo so naši kupci.

22 Ko naredimo model kupca in ko razumemo njegove želje in potrebe, je podjetje pripravljeno za opredelitev mere uspešnosti poslovanja. Po opredlitvi je treba določiti trenutno raven uspešnosti poslovanja in prepoznati težave sedanje uspešnosti poslovanja. Tradicionalno so podjetja osredotočena na interne mere uspešnosti, kot so stroški proizvodnje, kapacitete. Kljub temu pa je prav kupec tisti, ki danes omogoča merjenje drugih vidikov uspešnosti. Osnovna skupina meritev z vidika kupca je sestavljena iz tržnega deleža, ohranitve kupca. Za osnovnimi merami stojijo še merila kupčevega vrednotenja ponudbe. Ta predstavljajo atribute ponujenih storitev. Merjenje kupčevega vrednotenja ponudbe je ključni koncept razumevanja temeljnih gonilnih sil mer uspešnosti. Poleg tega v tem koraku zgradimo modele procesov. Začnemo z opredelitvijo vseh procesov in prepoznavanjem spremembe stanja v korakih, opredelimo procesne cilje in ključne dejavnike uspeha, določimo vhode in izhode procesa in tudi dodatne vplive iz okolja, ki povzročajo spremembe stanja. V procesih nato še prepoznamo glavne aktivnosti, potrebne za spremembo vsakega stanja zadeve v procesnem modelu, ter določimo obseg dodane vrednosti vsake aktivnosti, kar pomeni, obseg prispevka vsake aktivnosti za približevanje h kupčevim potrebam ali željam. Pri modeliranju procesov je prav tako treba oceniti stroške na enoto in porabo v vsaki za proces pomembni dejavnosti. Ocenjujemo tudi velikost in pogostost transakcij. Informacije se uporabljajo za izračun ocene letnega stroška glede na aktivnost, proces ali ceno transakcije. Na koncu pretehtamo še pomembnost vsakega procesa in njegov vpliv na poslovne cilje in prioritete ter na porabo virov. 5.3 Oblikovanje procesa Po končani pripravi in analizi procesov se lotimo oblikovanja prenovljenega procesa in njegove vizije, ki naj bo zmožna doseči nadstandardne značilnosti. V tem koraku ugotovimo trenutne elemente procesa, kot so organizacija, sistem in informacijski tok, trenutne procesne naloge in težave ter vizijo novega procesa in potrebne spremembe s ciljem doseganja sprememb v uspešnosti procesa. To lahko dosežemo z analizo bistva sedanjih procesov in iskanja alternativ ali s popolno prenovo procesa po predhodno skrbno določenih ciljih procesa. Nekatera vprašanja, ki si jih zastavljamo v tem koraku, so: Kako viri, informacije in delovni tok sodelujejo od začetka do konca procesa? Ali obstaja način za doseganje našega poslovnega cilja in uresničevanje potreb kupcev, ki danes zgleda nemogoč? In če bi se ta zgodil, ali bi to v temeljih spremenilo naš poslovni proces? Kako lahko ponovno opredelimo mejo med našim procesom in kupci, da bi dosegli celoten napredek značilnosti procesa? Zakaj delamo stvari tako, kot jih? Katere predpostavke o le-teh smo naredili? Kaj sta ključna prednost in pomanjkljivost procesa? Ali lahko naredimo benchmarking in kako ga naredimo? Ali lahko uporabimo informacijsko tehnologijo za prenovo našega procesa? Kaj je vizija in strategija sprememb?

23 Korak začnemo z razumevanjem procesne strukture, z razširitvijo razumevanja prej zgrajenega statičnega procesnega modela, z ugotavljanjem vseh dejavnosti in korakov v procesu in vseh vključenih organizacij in osnovnih opravilnih funkcij. Cilj razumevanja procesne strukture in procesnega toka je razviti zadostno razumevanje načina dela trenutnega procesa in zagotovitev, da bo njegova prenovljena različica res predstavljala izrazit napredek. Ko imamo znanje o sedanjih procesih, se lotimo ocenjevanja vpliva vsake dejavnosti na zunanje mere uspešnosti poslovanja procesa. Pri tem je cilj ugotoviti tiste aktivnosti, ki dodajajo vrednost, tiste, ki je ne dodajajo, in tiste, ki so namenjene izključno internemu nadzoru. Pri oblikovanju prenovljenega procesa si pogosto pomagamo z benchmarkingom oziroma primerjamo uspešnost poslovanja organizacije, kakor tudi načine, kako poslovne procese izvajajo pomembne sorodne organizacije, s ciljem doseganja napredka. Pomembno pa je še enkrat poudariti, da je benchmarking sestavljen iz naslednjih korakov: prepoznavanje pomembnih sorodnih organizacij; določanje njihovih procesnih mer uspešnosti poslovanja; prepoznavanje primarnih razlik, ki so vzrok za različno uspešnost; ocenjevanje uporabnosti teh procesov v naši organizaciji. V tem koraku je treba določiti tudi gonilne sile poslovanja, tako da opredelimo dejavnike, ki določajo uspešnost poslovanja procesa ter prepoznamo: vire težav in napak; tisto, kar omogoča in tisto, kar onemogoča uspešnost procesa; slabo delovanje in neujemanje; spretnosti ali razdrobljenost dela; informacijske vrzeli in zakasnitve. Na koncu naredimo načrt idealnega procesa kako bi proces moral delovati z vsemi zunanjimi optimiziranimi merami uspešnosti poslovanja. Še posebej natančno je potrebno opisati tiste dejavnosti, ki nas povezujejo s kupci in dobavitelji. In nadaljujemo z načrtom idealnega procesa, kako bi proces moral delovati z optimiziranimi notranjimi merami uspešnosti poslovanja, tako da obravnavamo notranje udeležence kot kupce in dobavitelje. Seveda je možno, da sta si notranja in zunanja vizija v nasprotju. 5.4 Tehnološko načrtovanje Tehnološko načrtovanje podaja uvodni načrt za razvoj sistemov in postopkov, nabavo opreme, programov in storitev ter za izboljšanje zmogljivosti, testiranje, konverzijo in razvoj. Skupaj z naslednjim korakom - sociološkim načrtovanjem - načrtuje medsebojne odnose socioloških in tehnoloških elementov prenovljenega procesa. Vprašanja, na katera je treba odgovoriti v tem koraku, so: Kakšne in katere tehnološke vire bomo potrebovali? Kako bomo pridobili te vire? Kakšno bo delovanje tehnoloških elementov? Kakšen bo medsebojni vpliv tehnoloških in socioloških elementov prenovljenega procesa? Tehnologija skupaj s človeškim kapitalom omogoča izvajanje prenove poslovnih procesov. Nova procesna vizija, razvita v prejšnjem, tretjem koraku, je bila zagotovo podprta z znanjem o trenutnih zmožnostih, uporabnosti in omejitvah tehnologije. Med glavne oblike uporabe tehnologij v prenovi poslovnih procesov sodijo: analiza; dokumentacija; komunikacija, nadzor, človeški vmesniki, informiranje, upravljanje, proizvodnja,

24 ponujanje mobilnosti, deljenje znanja in informacij. Zaradi tega moramo v tem koraku prepoznati medsebojne odnose vpletenih v proces. Prepoznati moramo informacijske potrebe za merjenje in upravljanje uspešnosti poslovanja procesa, določiti mesta, na katerih je informacija lahko shranjena in v proces dodati tiste korake, ki so potrebni za zbiranje in razširjanje potrebnih informacij. Določiti moramo procesne spremembe, potrebne za reduciranje ali poenostavljanje tako notranjih kakor tudi zunanjih povezav. S tem prepoznamo in odpravimo podvojene tokove informacij ter uskladimo aktivnosti. Korak končamo z izdelavo načrta razvoja tehnološkega vidika prenove procesa. Vključuje razvoj, nabavo, objekte, testiranje ter po potrebi zamenjavo razvite rešitve. Ta načrt bo v nadaljevanju časovno razdeljen v faze, skupaj z vzporednim načrtom implementiranja sociološkega vidika procesa, razvitega v naslednjem koraku. 5.5 Izvedba Izvedba vključuje izdelavo in izvedbo popolne pilotske inačice prenove procesa in mehanizma nenehnega izboljševanja. Vprašanja, na katera je treba odgovoriti v tem koraku, so: Kateri mehanizem ustanoviti za nepričakovane težave? Kako bomo nadzorovali in vrednotili napredek? Kako bomo zgradili gonilno silo za spremembe? V začetku tega koraka dokončamo preliminarna načrta razvoja tehnološkega vidika prenove procesa in načrta izvedbe za sociološki vidik prenove procesa. Preostane še dokončanje načrta za implementacijo preizkusa novega procesa. Razvijemo tudi metode uveljavljanja sistema oziroma pilotski in izvedbeni načrt, ocenimo vpliv novega sistema ter opredelimo odstopni in rezervni načrt. Po izpeljavi tehnološkega načrta preizkusimo nov proces, tako da le-ta začne delovati v omejenem področju in s ciljem prepoznavanja kakršne koli potrebe po izboljšavah ali popravilih ter brez posledic za popolno vpeljavo. Za tem se lotimo popravila napak, ki so bile odkrite med preizkusom, in uvajanja poskusnega novega procesa v kontroliranem okolju glede na načrt. Vsekakor pa dobro upravljan proces prenove z uporabo primernih tehnik močno zmanjšuje stopnjo tveganja (Črv 2000, 113).

25 6. POTEK PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Kadar govorimo o prenovi poslovnih procesov mislimo predvsem na analizo obstoječih poslovnih procesov s ciljem, kako izdelati konkurenčne poslovne procese, ki bodo v skladu z zahtevami, ki jih narekuje tržišče, kot tudi v skladu s samo strategijo podjetja. Proces prenove poslovnih procesov poteka v petih fazah: povezava poslovnih procesov s strategijo podjetja, analiza trenutnega stanja poslovnih procesov, preoblikovanje obstoječih poslovnih procesov, izvajanje reinženiringa poslovnih procesov, vzpostavitev sistema za kontinuirano izboljševanje poslovnih procesov. Kot prvo se vzpostavi povezava poslovnih procesov s strategijo podjetja. Tako se zagotovi podpora za prenovo na najvišjem nivoju managementa. V naslednji fazi se poslovni model razdeli na različne procese, ki se kasneje povzamejo v svoji dejanski obliki in dokumentirajo s pomočjo programske podpore za kasnejšo analizo. Postavijo se cilji reinženiringa poslovnih procesov. Prenovljeni poslovni procesi so prilagodljivi na nepredvidene vplive iz okolja. V zadnji fazi pa je pomembno, da vzpostavimo sistem za kontinuirano izboljševanje poslovnih procesov (Davenport 1993, 7). 6.1 Vizija, strategija, organizacija Še preden pa pride do prenove procesov, je potrebno ustvariti vizijo, s katero opredelimo, kakšne lastnosti bodo imeli novi procesi. Vizija mora biti prepričljiva, da se z njo lahko poistovetijo vsi zaposleni. Poleg vizije mora biti zasnovana tudi strategija prenove, ki daje smernice viziji prenove. Strategija pove, kako željeno stanje dosežemo. Seveda pa morajo poleg analize in strategije analizirati tudi organizacijo podjetja. Z analizo organizacije dobimo sliko o trenutnem stanju podjetja, s čimer bomo lažje načrtovali prehod v novo stanje pri prenovi poslovnih procesov. Z analizo organizacije moramo analizirati tudi kulturo podjetja. Kulturo podjetja pa oblikujejo dejavniki okolja, dejavniki managmenta in osebnostne značilnosti managmenta. Vodje morajo dati prave odgovore na to, kaj njihovo podjetje je in kaj naj bi njihovo podjetje postalo. To vodje dosežejo s postavljanjem vizije, poslanstva in strategije. Tako ustvarjena kultura s strani managmenta podpira naklonjenost spremembam. V poslovnem svetu so uveljavljena merila poslovanja podjetja, kot so finančni izkazi, prodaja. Ta merila so namreč standardizirana in ne pokažejo v celoti, zakaj sta na primer prodaja, finančni rezultat takšna, kot sta. Ravno v procesih je potrebno iskati vzroke, ki vplivajo na slabo časovno in stroškovno izkoriščenost. In v procesih je potrebno meriti učinkovitost. Učinkovitost pa je najbolje meriti glede na to, koliko rezultati ustrezajo zahtevam odjemalcem. Poleg vizije, strategije, kulture in organizacije podjetja pa morajo v podjetju pred prenovo razumeti, kako se trenutno izvajajo določene aktivnosti v procesih, ki se jih namerava prenoviti. To ponavadi zahteva kar precej časa, saj se to bistveno razlikuje od tistega, kar je zapisano v dokumentaciji podjetja.

26 6.2 Novi procesi Eden izmed najboljših načinov za zbiranje idej o prenovi procesov so delavnice, kjer se uporabljajo razne tehnike za iskanje novih idej o procesih. Vse te tehnike temeljijo na tem, da je potrebno dati prosto pot idejam. Ustvarjanje takih idej mora potekati tako, da so ovrženi vsi predsodki.. Pri snovanju novega procesa je najbolje najprej opredeliti inpute, željene outpute in stične točke z ljudmi v procesih in s sosednjimi procesi. S tem se ustvari vizija procesa. Nato sledi ugotavljanje sestavnih delov procesa. Tu je dobro določiti namene podprocesa, merila za njihovo ocenjevanje, delavce, ki bodo delali na podprocesu, potrebe po informacijski tehnologiji. Nazadnje pa je potrebno procese še bolj analizirati, določiti njihove izvajalce, informacije, ki so potrebne za njihovo izvajanje, nabor odločitev v podprocesu, dodane vrednosti posameznih aktivnosti. 6.3 Organizacijska struktura in prenovljeni procesi Dandanes je večina podjetij organizirana funkcijsko in ne procesno. Zato ta funkcijsko organizirana podjetja težko razumejo in zadovoljijo potrebe strank, saj to onemogoča funkcijska delitev organizacije. Vsak v organizaciji je namreč odgovoren samo za del procesa in ne za celoto in nihče ni odgovoren za kupca ter ne ve, koliko časa bo trajalo izpolnjevanje njegovih želja. Ponavadi dobava storitve ali izdelka poteka skozi toliko oddelkov divizij, da ima nad tem pregled samo glavni manager podjetja. Rešitev, da celotno organizacijo procesno orientiramo, tudi ni čisto ustrezna. Za procesno organiziranost pa so potrebna tudi funkcijska znanja, kot so na primer vodenje strateških enot. Zato je dobro imeti tako strukturo, kjer je odgovornost za proces ključnega pomena. 6.4 Organizacijska kultura in novi procesi Pri procesu spreminjanja je pomembno, da upoštevamo, kako je kultura organizacije skladna s procesom sprememb, ali gre za kulturo, ki teži k dinamičnemu sledenju zahtevam zunanjega okolja in je inovativno naravnana ali je toga, spremembam nenaklonjena. Glede na to lahko tudi vodstvo pričakuje večjo ali manjšo podporo sodelavcev. Prav zato je naloga vodstva, da že na začetku procesa spreminjanja oceni ali kultura njegova prizadevanja podpira ali ne (Možina 2004, 252). Kultura ima zelo pomembno vlogo, saj zajema izhodišča za pripravo razmer v širši družbi in podjetju, ki bodo naklonjena spremembam. Večina uspešnih prenov temelji na skladnih spremembah in spodbujajočih programih, s katerimi se lahko prilagodijo kulturi. Vidik kulture je večplasten in ga je potrebno tako tudi obravnavati (Kovačič 2002, 38). Kultura v organizaciji je nekaj tako zelo zasidranega v ljudeh, da jo je zelo težko spremeniti tudi s prenovo poslovnih procesov. Ponavadi traja več let preden pride do dejanske spremembe v kulturi. Pred uvedbo novega procesa pa mora biti zagotovljeno, da organizacijska kultura ne bo delovala zaviralno na uvajanje procesa. Za uspeh pri prenovi procesov je zelo pomembno komuniciranje vseh zaposlenih o nujnih spremembah v podjetju o principih in ciljih prenove. Najbolje je, da seznanimo vse zaposlene o procesu in ne samo tiste, ki so neposredno vključeni v prenovo in prenovljene procese. Dobro je tudi, da se na čim več načinov pove o prenovi. Na ta način je potrebno zaposlene natančno obveščati o viziji in

27 strategiji podjetja pa tudi o trenutnih rezultatih. Tako se spodbudi pripravljenost zaposlenih da bodo prispevali k prenovi podjetja. Zaposlene je potrebno spodbujati k aktivnemu izražanju njihovih idej in k reševanju problemov v organizaciji. Dobro je uvesti sisteme nagrajevanja, ki motivirajo zaposlene h kreativnosti. 6.5 Implementacija novih procesov Implementiranje oziroma uvajanje novih procesov lahko poteka naenkrat ali pa postopoma. Odločitev o tem je odvisna od vrste poslovnega procesa, od velikosti procesa, lokacije podjetja. Tudi če se proces zažene takoj, je malo verjetno, da bo proces v celoti uveden čez leto ali več. V primeru, ko gre za postopen prehod iz starega stanja, je potrebno sestaviti terminski plan, ki ga potrdi vodstvo podjetja. Seveda pa se s prenovo procesov spremeni tudi način dela in zato je potrebno izobraževati ljudi v zvezi s procesom, prav tako pa tudi v zvezi z novim načinom dela v novi organizaciji. S samo uvedbo procesa pa prenova še ni končana. Proces bo potrebno še naprej nadzorovati in odpravljati težave, ki se pojavijo. Sprožiti bo treba program stalnih izboljšav. Seveda pa bo potrebno poleg vsega prilagajati še organizacijsko kulturo in spremljati zunanje okolje.

28 7 OPREDELITEV KAKOVOSTI Kakovost pove, da je nekaj dobro ali celo odlično. Ugotavljamo jo v skladu z veljavnimi standardi za ovrednotenje teh stvari in v skladu z interesi, potrebami uporabnikov in drugih udeleženih (Davidson in Bailey 1995. 234). Gre za dinamično kategorijo, ki jo je potrebno nenehno spremljati in preverjati, pa tudi razumevanje besede kakovost se je skozi zgodovino spreminjalo. Lahko tudi rečemo, da mora kakovost storitve ali izdelka pri dogovorjeni ceni ustrezati dokumentiranim zahtevam s strani dobavitelja ugotovljenim pričakovanjem naročnika. Za dokazovanje svoje sposobnosti morajo dobavitelji uvesti sistem kakovosti, ki ga dokažejo s certifikatom kakovosti. Definicije kakovosti so osredotočene predvsem na kupca. Kupci imajo vrsto potreb, zahtev in pričakovanj. Podjetje, ki mu v večini primerov uspe zadovoljiti večino potreb svojih kupcev, je kakovostno podjetje (Kotler 1996, 56). Izraza kakovost torej ni mogoče opisati jasno in objektivno. Vzrok pa je v tem, da je potrebno pri presojanju kakovosti upoštevati številne dejavnike: Enako kakovosten izdelek ali storitev v isti državi ali kulturi lahko ljudje z različnimi izkušnjami, izobrazbo in starostjo presodijo drugače. Enako kakovosten izdelek ali storitev lahko ista oseba v različnih časih zazna drugače, odvisno od situacije, razpoloženja in potreb. Različni ljudje imajo različne standarde kakovosti. Kakovost, ki jo ljudje pričakujejo od drugih ljudi, je odvisna od tega, kdo so drugi ljudje. Raven kakovosti, ki ga ljudje pričakujejo od drugih ljudi, se ne sklada vedno z nivojem kakovosti, ki ga ljudje pričakujejo od sebe. Zagotavljanje kakovosti je v podjetju ali organizaciji stalen proces, ki zahteva nenehno izboljševanje lastnosti izdelkov ali storitev z najvišjo kakovostjo, kar izboljšuje nivo kakovosti življenja, ki postaja vse pomembnejši. Edina pot je naporen, strukturiran proces, v katerem se korak za korakom spreminjajo način dela in način mišljenja, organizacijska struktura in delovna kultura. Zagotavljanje kakovosti v organizaciji obsega vse planirane in sistematične dejavnosti, potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bo proizvod oziroma storitev izpolnjeval oz izpolnjevala predpisane zahteve. Zagotavljanje kakovosti ni samo tehnična dejavnost, temveč je to sistem, ki presega okvir proizvodnih procesov in prodira v vse funkcije organizacije. Na uspeh in ugled podjetja ali organizacije ne vpliva samo to, ali le-to proizvaja kakovostne ali nekakovostne izdelke, pač pa je to odvisno še od drugih dejavnikov, ki jih v grobem lahko razvrstimo v dve skupini: na človeške in tehnološke dejavnike (Marolt 1994, 10). 7.1 Ravnanje kakovosti Celovito upravljanje kakovosti je najbolj priljubljen pristop nenehnega izboljševanja. Gre za celovit organizacijski pristop, za nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev. Temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti podjetja in ima dve ključni

29 značilnosti: osredotočen je na služenje kupcu in sistemske probleme rešuje skupina (Kotler 2000, 56). Namen tega koncepta je v zagotavljanju in nenehnem izboljševanju kakovosti izdelkov in storitev po posameznih poslovnih funkcijah v podjetju, na podlagi sodelovanja vseh njegovih članov z najnižjimi stroški, da bi bilo mogoče čimbolj popolno zadovoljiti potrošnikove zahteve. Koncept TQM je mogoče povezati s konceptom prenove poslovnih procesov, vendar pa ju ne gre zamenjevati. Koncepta ali metodi sta si podobna v tem, da se osredotočata na procese, imata v izhodišču potrošnika, zahtevata pozornost in ukrepanje najvišjega managementa, potrebujeta ustrezno vodenje, temeljita na sodelovanju vseh udeležencev podjetja, TQM je metoda evolucijskega spreminjanja, prenova pa revolucijskega spreminjanja ( Dubrovski 1998, 219). Glede na radikalnost sprememb in zajeta področja ima lahko reinženiring v splošnem tri usmeritve, izboljšave na osnovi znižanja stroškov (povezano z manjšim obsegom poslovanja, dezinvestiranjem in preživetjem), doseganje»najboljše prakse«v enem ali več poslovnih procesih doseganje točke preloma z uvedbo novih procesov. Pri TQM gre za nenehno izboljševanje kakovosti, torej izboljševanje obstoječih procesov, prenova poslovnih procesov pa pomeni korenite in inovativne spremembe. To pomeni, da obstoječe procese odpravimo oziroma jih zamenjamo. Toda prenova poslovnih procesov in TQM sta notranje zelo povezana in se dopolnjujeta. Po tem, ko je podjetje izvedlo korenito spremembo, se evolucijski TQM osredotoči na zagotavljanje in izboljševanje poslovanja oz. kakovosti. Elementi TQM so predvsem osredotočenje na kakovost in preprečevanje problemov;»kakovost«je nenehni proces izboljševanja kvalitete tistega, kar podjetje proizvaja. TQM spodbuja predčasno odkrivanje problemov, še preden nastopijo. Zelo pomembna je kontrola zaposlenih med proizvodnim procesom. Podjetje mora v fazi ustvarjanja zagotoviti kakovost še preden zagotovi končen izdelek ali storitev. V procesu TQM so dobavitelji in kupci povezani znotraj podjetja. Prodajalci imajo status poslovnih partnerjev, saj vsi sodelujejo pri zagotavljanju kvalitete. Za uspeh podjetja je torej pomembno, da tudi dobavitelji uporabljajo TQM pristop. Eden izmed temeljev TQM pristopa je baza podatkov o kupcih, ki ga podjetje uporablja za: prepoznavanje trendov, odkrivanje in reševanje problemov in ustvarjanje proizvoda ali storitve. V tej fazi odkrijemo ključne karakteristike, ki vplivajo na razvoj izdelkov ali storitev (Rozman 2000, 131). 7.2 Stroški kakovosti Pri sistemih in modelih kakovosti je potrebno upoštevati predvsem to da gre za potrebo po povečanju dodane vrednosti na zaposlenega. Pomanjkanje navodil, usposobljenosti zaposlenih, slabo vzdrževana oprema in slabo ravnateljevanje izjemno vplivajo na stroške. Zaposleni se morajo zavedati, da so stroški in odhodki napak tem večji, čim kasneje nastopijo in čim kasneje se odkrijejo nepravilnosti. Torej lahko rečemo, da uvajanje kakovosti ne povzroča stroškov, stroške prej povzroča slaba kakovost. Za kakovost lahko rečemo, da ima svojo vrednost, ceno in stroške, ki jih je treba čim bolje spoznati in

30 zagotoviti, da bodo čim nižji ob doseženem namenu njihovega nastanka. Zato se danes v podjetjih na veliko izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogoča hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, še zlati pa stroškov napak. Ukvarjanje s stroški je zelo pomembno predvsem zato, ker zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni povečevanje dobička brez povečanja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih delavcev. Pri vse tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem času. Saj tako le tisti, ki se v podjetju ali organizaciji ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjšanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje večjega dobička. Za stroške kakovosti pa lahko rečemo, da nastajajo zaradi zahtev kakovosti, to so torej stroški, ki jih povzročajo vsi ukrepi za preprečevanje napak in izvajanje pregledov kakovosti ter napake med proizvodnim procesom in uporabo izdelka oziroma storitve (Vujošević 1992, 193). Stroški kakovosti obsegajo: stroške preprečevanja napak; stroške pregledov in preskusov ter stroške napak. Stroške kakovosti delimo na stroške konformnosti in nekonformnosti, in sicer (Rebernik 1997, 203-204): Stroški konformnosti - ti stroški zajemajo stroške, ki jih imamo, da naredimo stvari že prvič pravilno, kot na primer stroški kontrole, preventive, verifikacije postopkov, nadzora, izobraževanja za kakovost, inšpekcije, testiranja itd. Stroški nekonformnosti - ti stroški pa zajemajo stroške, ki nastajajo, ker delamo stvari narobe in jih je potrebno v celoti ali delno ponoviti, kot na primer stroški izmeta, zakasnitev, zapadle terjatve, čas za pojasnjevanje, popravljanje, ponovne kontrole. Ravno tako je potrebno določiti obseg in način zbiranja stroškov kakovosti glede na: vrste stroškov; mesta, kjer so stroški nastali in nosilce stroškov (stroškovna mesta). Zaradi večje preglednosti in možnosti zajemanja stroškov v praksi naletimo na naslednjo delitev stroškov: stroški za doseganje kakovosti, ki se delijo na: stroške preventive in stroške ocenjevanja ter preverjanja kakovosti. Stroški zaradi slabe kakovosti pa se delijo na: stroške notranjih izgub in stroške zunanjih izgub. 7.3 Sistem kakovosti in uvajanje v podjetje V sistemu je potrebno določiti predvsem (Vujošević 2000, 18): naloge in odgovornosti vsake organizacijske enote; jasna določila glede načina vodenja; odgovornosti in pooblastila odgovornih oseb; postopke in navodila za izvajanje posameznih dejavnosti; način pristopa k reševanju problemov; način sodelovanja med posameznimi organizacijskimi enotami in skupinami; komunikacijske povezave za vodenje in izvajanje posameznih dejavnosti. Za sistem kakovosti je znano, da je to sistem odgovornosti. Vodilni delavci se morajo v veliki meri zavedati, da je odgovornost za slabo kakovost njihova. Kako pa bodo delavci prevzeli nov način razmišljanja o kakovosti, kako bodo dojeli filozofijo zagotavljanja kakovosti, je spet odvisno od vodilnih delavcev, kajti že od samega začetka mora biti jasno, da ljudje ravnajo po zgledu svojih vodij. Uvajanje sistema kakovosti poteka običajno po naslednjem zaporedju (Vujošević 2000, 19-22):

31 Izobraževanje managerjev- osvajajo znanja o filozofiji zagotavljanja, modelih sistemov kakovosti ter novih metodah ravnanja kakovosti. Določitev obveznosti managerjev- v tem delu se postavijo jasni cilji zagotavljanja kakovosti, izbira ustreznega modela kakovosti, določitev rokov za uvedbo sistema ter zagotovitev izobraževanja vseh sodelujočih pri projektu uvajanja sistema kakovosti. Postavitev organizacije projekta kakovosti - obsega določitev projektne skupine, imenovanje vodje projektne skupine ter imenovanje odbora za nadzor nad stroški in postavljenimi termini. Planiranje projekta kakovosti - zajema opredelitev vseh zahtev za vse elemente sistema, presojo obstoječega stanja v organizaciji, določitev pravil za izdelavo posameznih vrst sistema ter izdelavo operativnega plana izdaje dokumentov in uvajanja sistema kakovosti. Priprava in pregled dokumentacije sistema kakovosti - obsega nadzor nad delom skupin ter svetovanje in pomoč pri njihovem delu, pregled zaključenih postopkov in navodil ter končni pregled dokumentacije sistema kakovosti. Uvedba sistema kakovosti - pa najprej zahteva usposabljanje zaposlenih za razumevanje dokumentacije sistema kakovosti in njeno pravilno uporabo. Nato sledi usposabljanje notranjih presojevalcev, odobritev poslovnika kakovosti s strani izvedba interne presoje celotnega sistema, prijava za pridobitev certifikata kakovosti pri pooblaščeni potrjevalni ustanovi ter določitev datuma začetka veljavnosti sistema kakovosti.

32 8. ANKETA Eden izmed pomembnih elementov uspešnega delovanja podjetja je tudi učinkovito obvladovanje poslovnih procesov, v ta namen sem analiziral podatke ankete izvedene s strani združenja managerjev Slovenije. Za razpravo o obvladovanju poslovnih procesov, ki je osrednja tema diplomskega dela, sem analiziral omenjeno anketno raziskavo o procesni organiziranosti in obvladovanju poslovnih procesov. Že razmeroma visok odstotek pridobljenih odgovorov priča, da je tema med pomembnejšimi pri poslovanju, kar pomeni, da managerji želijo s svojimi mnenji prispevati k bolj jasni sliki s področja obvladovanja poslovnih procesov in vključevanja metode TQM. 8.1 Analiza rezultatov ankete Povprečna starost anketirancev je bila 49 let. Ženske so v vzorcu predstavljale 21%, moški pa 79%. Funkcija anketiranih je predstavljena v spodnjem grafu. GRAF 1: Funkcija anketiranih v podjetju 70 60 50 40 30 20 10 0 1 Predsednik uprave/ direktor član uprave direktor sektorja drugo Zadolžitve in pristojnosti anketiranih oseb, ki niso predsedniki uprav, generalni direktorji oz. direktorji, običajno zajemajo več področij upravljanja podjetja; s trženjem in/ali prodajo se ukvarja 27,3% anketirancev, finančno področje in kontroling si deli 25,8% oseb v tej skupini. Enak odstotek odgovorov predstavljata informatika in človeški viri (19,7%), najmanj članov uprave oz. vodij sektorjev pa je s področja logistike (10,6%). Druga področja, ki predstavljajo tudi največji delež (30,3%), pa so tehnično področje, raziskave in razvoj, splošni sektor, organizacija in drugo. Prav zaradi večjega števila področij dela posamezne osebe so ti rezultati odraz pogostosti posameznega odgovora.