KRATKI ^LANCI/SHORT PAPERS \or e Kali~anin * BALANCED SCORECARD I STRATEGIJSKI FOKUSIRANA ORGANIZACIJA OKVIR ZA USPE[NU OPERACIONALIZACIJU STRATEGIJE I NJENU IMPLEMENTACIJU U INFORMATI^KOJ ERI APSTRAKT: Glavni problem strategijskog menad`menta nije u formulisanju strategije, koliko je u njenoj implementaciji. Osnovni razlog takvog stanja je strategijski nefokusirana organizacija. Balanced Scorecard je okvir koji omogu}ava da strategija bude operacionalizovana, da organizacija bude prilago ena strategiji, da strategija postane svakodnevni posao i kontinuelni proces. Ovakvi rezultati uspe{nih svetskih preduze}a obezbe uje toliku popularnost Balanced Scorecard-a. KLJU^NE RE^I: Balanced Scorecard, strategija, ciljevi, organizacija 1. MERENJE I UPRAVLJANJE U INFORMATI^KOJ ERI ABSTRACT: The main problem of strategic management is not strategy formulation, but its implementation. A basic reason for this state is strategy not-focused organization. Balanced Scorecard is a framework that enables strategy to be translated into operational terms, organization to be aligned with the strategy, strategy to be everyone's everyday job a continual process. Such popularity of Balanced Scorecard has arisen from these results of successful world's firms. KEY WORDS: Balanced Scorecard, strategy, goals, organization Informati~ka era donela je sobom novo okru`enje preduze}a. Novina se, izme u ostalog, odnosi i na resurse koje preduze}e koristi u poslovnom procesu. U industrijskoj ekonomiji preduze}a su stvarala vrednost koriste}i fizi~ki opipljivu aktivu (zemlji{te, zgrade, opremu i zalihe), tj. vr{e}i transformaciju iste u gotove proizvode. Istra`ivanja pokazuju da je knjigovodstvena vrednost opipljive aktive na nivou 10-15% tr`i{ne vrednosti preduze}a. 1 Ekstreman primer je Microsoft, koji je u drugom kvartalu 2000 godine imao tr`i{nu vrednost preko 600 milijardi 169 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 * Ekonomski fakultet, Beograd 1 Webber A.M. New Math For a New Economy, Fast Company, January-February 2000, 217-24, prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.2.
\or e Kali~anin 170 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. USD, dok knjigovodstvena vrednost njegove aktive iznosila 45 milijardi USD, od ~ega je na teku}u aktivu odlazilo oko 22 milijarde USD. 2 Za razliku od industrijske ere, u informati~koj eri najvredniji resursi postaju oni koji su fizi~ki «neopipljivi». «Neopipljiva» aktiva postaje glavni izvor konkurentske prednosti. Najvrednija neopipljiva aktiva odnosi se na odnose sa potro- {a~ima, ve{tine zaposlenih i njihovo znanje, informacionu tehnologiju i organizacionu kulturu plodnu za inovacije, re{avanje problema i op{te unapre enje organizacije. 3 Ovakva promena, tj. pad u relativnom zna~aju opipljive aktive dovela je do relativizovanja zna~aja finansijskih merila poslovnog uspeha. Naime, finansijska merila poslovnog uspeha, stvorena u preduze}ima danas ve} «starih» grana, kao {to su General Motors, Du Pont, Matsushita i General Electric, omogu}ila su laku kontrolu alokacije finansijskih i fizi~kih sredstava. 4 Sintetizovani finansijski pokazatelji, kao {to su ROI, ROCE, EPS, obzirom da nisu obuhvatali ulaganje neopipljive aktive, izgubili su mo} usmeravanja alokacije na profitabilna podru~ja. Investitori su tra`ili novi sistem merila performansi i uspeha. Novi sistem morao je da bude sastavljen ne samo od finansijskih merila uspeha, kao zaostaju- }ih indikatora (lagging indicators), ve} i od nefinansijskih merila koja su imala karakter vode}ih indikatora (leading indicators). Vode}i indikatori su pokreta~i (drivers) u ostvarenju budu}ih finansijskih performansi (zaostaju}ih indikatora). Kada bi sistem finansijskih merila bio dovoljan? Onda kada bi se mogla uspostaviti jasna i nedvosmislena veza izme u ulaganja u neopipljivu aktivu, precizno vrednovanu i prikazanu u bilansu preduze}a i efekata po osnovu tog ulaganja, prikazanih u bilansu uspeha. Me utim, ova veza je indirektna, {to zna~i i da je vrednost neopipljive aktive indirektna. Na primer, investicije u trening zaposlenih vodi unapre enju kvaliteta usluge, usluga boljeg kvaliteta vodi ve}oj satisfakciji potro{a~a, 2 Barsky N.P., Marchant G.,The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance, February 2000. 3 Kaplan R., Norton D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! Harvard Business Review, September-October 2000. 4 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.3.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija ve}a satisfakcija potro{a~a vodi pove}anoj lojalnosti potro{a~a, ve}a lojalnost potro{a~a generi{e ve}u prodaju i stopu dobiti. 5 Osim toga, vrednost neopipljive aktive direktno zavisi od organizacionog konteksta i strategije. Znanje, sposobnosti i iskustvo jednog tima menad`era koji du`e vremena uspe{no radi u jednoj grani nema istu toliku vrednost (mo`da je uop{te i nema) u sasvim drugoj grani i drugom preduze}u. Dakle, vrednost neopipljive aktive ~vrsto je vezana za procese kojima se ona transformi{e u kona~ne ishode. Sistem koji dopunjuje konvencionalno finansijsko izve{tavanje i finansijska merila merilima pokreta~a budu}ih performansi, nastao je pod imenom BA- LANCED SCORECARD, u kreaciji autora Kaplana i Nortona (~esto se koristi skra}enica BSC). 2. BALANCED SCORECARD KAO SISTEM MERILA Ciljevi i njihova merila merila performansi, prema konceptu Balanced Scorecard, izvode se iz vizije i strategije preduze}a. Ciljevi i njihova merila defini{u se iz ~etiri perspektive: 1. finansijske perspektive, 2. potro{a~ke perspektive, 3. perspektive internih poslovnih procesa i 4. perspektive u~enja i razvoja. 6 (slika 1.) Formulisanje ciljeva i merila performansi iz finansijske i nefinansijskih perspektiva, nije ni{ta neobi~no i retko. Ve}ina uspe{nih preduze}a i pre pojave BSC formulisala je ciljeve i merila performansi po razli~itim osnovama sa osnovnom svrhom tehni~ke kontrole kratkoro~nih operacija (poslovnih odluka). Me utim, ovakvi sistemi merila performansi nisu bili uravnote`eni (balansirani). BSC upravo obezbe uje ovu ravnote`u po tri osnova: 1. ravnote`a izme u eksternih merila koja se odnose na akcionare i potro- {a~e i internih merila koja se odnose na interne poslovne procese i u~enje i razvoj; 2. ravnote`a izme u merila uspeha, kao rezultata pro{lih akcija i merila budu}ih performansi; 171 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 5 Heskett J.T. et al: Putting the service profit chain to work, Harvard Business Review (March-April), 164-174, prema Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association 6 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.9.
\or e Kali~anin Slika 1. 172 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Balanced Scorecard obezbe uje okvir za prevo enje strategije u operativne termine (prema Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.9.) 3. ravnote`a izme u objektivnih merila uspeha, lakih za kvantifikovanje i subjektivnih i kvalitativnih merila performansi. 7 Ovakva ravnote`a ciljeva i performansi bila je povod da se Balanced Scorecard kod nas prevede kao Izbalansirana lista ciljeva. 8 Osim uravnote`enog pristupa merilima performansi, BSC je ostvario jo{ jednu, vrlo bitnu prednost naspram ostalih sistema merenja. Naime, BSC omogu}ava da se defini{u uzro~no-posledi~ni odnosi unutar jedne strategije. Strategija je hipoteza o uzro~no-posledi~nim vezama izme u aktivnosti (vode}ih indikatora) i `eljenih ishoda (zaostaju}ih indikatora). Ovo ilustruje slika 2. 7 Isto, str.10. 8 Todorovic J.,Ðuricin D., Janoševic S., Strategijski menad ment, Institut za tr išna istra ivanja, Beograd, 2000.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika 2. 173 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 Definisanje uzro~no-posledi~nih odnosa u strategiji (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.77)
\or e Kali~anin 174 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. U definisanju strategijske hipoteze polazi se od perspektive vlasnika i potro- {a~a. Osnovno pitanje je»koji su finansijski ciljevi u smislu rasta prihoda i pove- }anja produktivnosti? Koji su glavni izvori rasta?» Kada su jednom definisani ciljevi iz finansijske perspektive, slede}e pitanje bilo bi «ko su ciljni potro{a~i koji }e obezbediti rast prihoda i profitabilniji miks proizvoda i usluga? Koji su nam ciljevi iz ove perspektive i kako }emo meriti uspeh u njihovom ostvarenju?» Potro- {a~ka perspektiva uklju~uje i definisanje «predloga vrednosti» (value proposition). Predlog vrednosti defini{e na~in na koji }e preduze}e diferencirati sebe u smislu jedinstvenog miksa proizvoda, cene, usluge, odnosa sa potro{a~ima i imid`a kako bi privuklo i zadr`alo ciljne potro{a~e i produbilo odnose sa njima. 9 Finansijski i potro{a~ki (marketin{ki) ciljevi su `eljeni ishodi, ali oni ne preciziraju istovremeno i na~ine na koji se oni dosti`u. Perspektiva internih procesa u koje, na primer, spadaju dizajn proizvoda, razvoj brenda i tr`i{ta, prodaja, usluge, proizvodnja i logistika, defini{e aktivnosti potrebne za stvaranje `eljenog predloga vrednosti i diferenciranja i posledi~no po`eljnih finansijskih ishoda. ^etvrta perspektiva, perspektiva u~enja i razvoja otkriva sposobnosti i uslove neophodne da se interni poslovni procesi sprovedu. Re~ je o organizacionoj infrastrukturi, ve{tinama, sposobnostima i znanju zaposlenih, tehnologiji koju zaposlenih koriste, kao i o klimi u kojoj oni rade. 10 Me utim, za Kaplana i Nortona ovako konstruisana BSC bila je osnova za formulisanje novog okvira za opis i implementaciju strategije pod popularnim nazivom strategijska mapa. 11 3. STRATEGIJSKO MAPIRANJE Strategijska mapa logi~na je i sveobuhvatna arhitektura za opis jedne strategije. Ona opisuje kriti~ne elemente strategije i njihove me usobne veze. Organizacije prave strategijske mape odozgo na dole. Menad`erski vrh najpre razmatra misiju, odnosno svrhu postojanja preduze}a i osnovne vrednosti u koje zaposleni preduze}a veruju. Polaze}i od ovih informacija defini{e se vizija, kojom se opisuje `eljena pozicija preduze}a u budu}nosti. Vizija je osnova za formulisanje strategije (koja se, opet, najbolje opisuje strategijskom mapom), a 9 O veli~ini vrednosti ponu enog miksa proizvoda i usluga odlu~uje sam potro{a~ preciziraju}i koli~inu novca koju je spreman da izdvoji za isti - prim Ð.K. 10 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.76. 11 Isto, str.95.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija koja se najefikasnije implementira koriste}i okvir BSC. Jasni ciljevi i njihova merila osnova su za identifikovanje strategijskih inicijativa koje se koncizno obuhvataju u biznis planovima. Strategijske inicijative realizuju se preko akcija zaposlenih koji i svoje personalne ciljeve formuli{u na osnovu strategijskih inicijativa. Na ovaj na~in obezbe uje se prevo enje misije u konkretne `eljene ishode: zadovoljne vlasnike, odu{evljene potro{a~e, efektivne procese, motivisanu i obu~enu radnu snagu. Ovaj proces jasno ilustruje slika 3. Slika 3. 175 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 Prevo enje misije u `eljene ishode (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001. str.73.)
\or e Kali~anin Kaplan i Norton daju generi~ku {emu strategijske mape, navode}i da su kroz konsultantsku aktivnost do{li do specifi~nih strategijskih mapa za pojedine grane. Generi~ku {emu strategijske mape ilustruje slika 4. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA 176 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Stvaranje vrednosti za vlasnike ishod je koji svaka strategija preduze}a treba da postigne. Preduze}a obi~no biraju jedan sveobuhvatni pokazatelj, kao dugoro~ni pokazatelj uspeha. Ranije je to bila neka verzija «DuPont»ovog prinosa na investicije (ROI ili ROCE). Danas, preduze}a uglavnom koriste neko merilo upravljanja zasnovanog na vrednosti, kao {to su dodata ekonomska vrednost (EVA), gotovinski prinos na investicije (CFROI) i varijacije diskontovanog gotovinskog toka. Me utim, bez obzira na merilo finansijskog uspeha, preduze}a pove}avaju svoju ekonomsku vrednost preko dva pristupa: rasta prihoda i pove}anja produktivnosti. Ina~e, Kaplan i Norton u svojim radovima ne razmatraju mogu}nosti pove}anja vrednosti preduze}a kroz upravljanje desnom stranom bilansa stanja (operacije sa akcijama, pomeranje odnosa duga i sopstvenog kapitala u cilju smanjenja tro{kova finansiranja i sl.). Strategija rasta prihoda fokusira se na razvoj novih izvora prihoda i pove}anje profitabilnosti (stope dobiti u prihodu od prodaje). Ona ima dve komponente: izgradnju fran{ize, koja se odnosi na razvoj novih izvora prihoda sa novih tr`i{ta, novih proizvoda ili novih potro{a~a, pove}anje vrednosti za potro{a~a koje vodi pove}anju prodaje postoje- }im potro{a~ima zahvaljuju}i boljem odnosu sa njima, ponudi kompletnih re{enja za zadovoljenje potro{a~kih potreba i sl. Strategija rasta produktivnosti fokusira se na: pobolj{anje strukture tro{kova kroz smanjenje direktnih i indirektnih tro{kova, pobolj{anje iskori{}enosti aktive kroz smanjenje fiksnih i obrtnih sredstava neophodnih za funkcionisanje postoje}eg biznisa. Strategija rasta produktivnosti dalje bolje rezultate u kratkom roku, za razliku od strategije rasta prihoda koja daje bolje rezultate u dugom roku, ali jedina obezbe uje prosperitet preduze}a u budu}nosti.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika 4. 177 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 Opisivanje strategije: Balanced Scorecard strategijska mapa (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.96.)
\or e Kali~anin POTRO[A^KA PERSPEKTIVA 178 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Jezgro bilo koje strategije poslovne jedinice je predlog vrednosti koji se isporu~uje potro{a~u. Kao {to je napred re~eno, predlog vrednosti opisuje jedinstveni miks proizvoda, cene, usluge, odnosa i imid`a koji ponu a~ nudi potro{a~u. Preduze}e diferencira svoj predlog vrednosti, biraju}i jednu od tri strategije: operativne efikasnosti (operational excellence), prisnosti sa potro{a~em (customer intimacy) i proizvodnog liderstva (product leadership). 12 Preduze}a koja forsiraju strategiju operativne efikasnosti moraju da te`e odli~noj cenovnoj konkurentnosti, kvalitetu proizvoda, izboru proizvoda, odli~nom vode}em vremenu i isporuci na vreme. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su McDonald s Corporation i Dell Computer Corporation. Preduze}a koja forsiraju strategiju prisnosti sa potro{a~em te`e da budu odli~na u svojim odnosima sa njima uklju~uju}i izvanrednu uslugu, celovita i kostjumizovana re{enja za zadovoljenje potreba potro{a~a. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su Home Depot i IBM u 1960-tim i 70-tim godinama. Preduze}a koja forsiraju strategiju proizvodnog liderstva te`e da budu odli~na po pitanju karakteristika proizvoda, njegove funkcionalnosti i drugih performansi. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su Sony Corporation i Intel Corporation. Vremenska perspektiva realizacije strategije operativne efikasnosti, prisnosti sa potro{a~em i proizvodnog liderstva je razli~ita. Prva se mo`e realizovati u najkra}em roku, druga u srednjem, a tre}a u najdu`em roku, relativno posmatrano. Kod Kaplana i Nortona prime}uje se apsolutna privr`enost navedenom pristupu klasifikovanju poslovnih strategija i zaobila`enje Porterovog pristupa tri generi~ke strategije (vo stvo u tro{kovima, diferenciranje i fokus). PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA Kaplan i Norton sve poslovne procese svrstavaju u slede}e ~etiri kategorije: 13 1. inovacioni procesi (invencija, razvoj proizvoda, brzina dopremanja do tr- `i{ta) 2. procesi upravljanja potro{a~em (razvoj re{enja, usluge potro{a~ima, upravljanje odnosima sa potro{a~ima, savetodavne usluge) 12 Treacy M. And Wiersema F., The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wiley, 1995), prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.86-7. 13 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.90-3.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija 3. operativni procesi (supply chain management, proizvodna efikasnost: smanjenje tro{kova, pobolj{anje kvaliteta, smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, bolje upravljanje kapacitetom) 4. procesi vezani za regulaciono okru`enje i prirodnu sredinu (zdravlje, sigurnost, ekologija i dru{tvo). Svi ovi procesi vrlo su bitni za svako preduze}e. Me utim, preduze}e mora da bude izuzetno dobro u onim procesima koji imaju maksimalni uticaj na predlog vrednosti za potro{a~a. To zna~i da preduze}a koja forsiraju strategiju operativne efikasnosti naro~ito razvijaju operativne procese. Strategija prisnosti sa potro{a~em zahteva postizanje perfektnosti u procesima upravljanja potro{a~em, a strategija proizvodnog liderstva zahteva perfektnost u inovacionim procesima. Postizanje perfektnosti u izvo enju jedne grupe procesa ne zna~i zapostavljanje druge dve grupe procesa. Ono {to se od preduze}a o~ekuje je ispunjenje osnovnih zahteva, tj. zadovoljenje osnovnih kriterijuma u njihovom izvo enju. PERSPEKTIVA U^ENJA I RAZVOJA Ovom se perspektivom defini{u slede}e tri kategorije neopipljive aktive koja je neophodna za realizaciju strategije: 14 1. strate{ke kompetentnosti: ve{tine i znanje koje je neophodno zaposlenima kako bi oni bili sposobni da podr`e strategiju 2. strate{ke tehnologije: informacioni sistem, baze podataka, tehnike (metode) neophodne za podr{ku strategije 3. organizaciona klima: kulturne promene koje }e obezbediti motivaciju i delegiranje autoriteta zaposlenima neophodno za implementaciju strategije. Razli~iti predlozi vrednosti i interni procesi zahtevaju razli~ite strategije upravljanja znanjem. Za izvo enje strategije operativne efikasnosti bitno je obezbe enje kretanja know-how od najboljih poslovnih jedinica ka ostalim («from the best to the rest») 15 Strategija prisnosti sa potro{a~em zahteva od zaposlenih da razumeju potrebe potro{a~a kako bi se mogli izgraditi dugoro~ni odnosi sa njima. Strategija proizvodnog liderstva zahteva razvoj znanja upravljanja patentima i komercijalizacijom novih proizvoda, upravljanja njihovim `ivotnim ciklusom i sl. 179 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 14 Isto, str.93-5. 15 Isto, str.94.
\or e Kali~anin Slika 5. 180 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - avgust 2003. Sistem konvencionalnog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.) Formulisanje me usobno povezanih elemenata strategije u strategijskoj mapi osnova su izgradnje Balanced Scorecard programa merenja. Kaplan i Norton insistiraju, najpre, na formulisanju strategijske mape i ciljeva povezanih kroz prizmu uzroka i posledica, a tek zatim dozvoljavaju pronala- `enje adekvatnih merila ovih ciljeva. Ina~e, tipi~an broj merila po pojedinim perspektivama je slede}i: 16 finansijska perspektiva 5 merila, potro{a~ka perspektiva 5 merila, perspektiva internih procesa 8-10 merila i perspektiva u~enja i razvoja 5 merila. Strukturiranje strategije kao hipoteze o uzro~no-posledi~nim aktivnostima i ishodima, formiranje ~etiri jasne perspektive 17 i zaokru`ivanje sistema merila u skladu sa ovim, obezbedilo je BSC-u ulogu sistema strategijskog menad`menta umesto uloge sistema merenja performansi. 18 16 Isto, str.375. 17 Broj perspektiva koji se pojavljuje u praksi ponekad odstupa od cetiri. Uostalom, Kaplan i Norton dozvoljavaju variranje njihovog broja u skladu sa konkretnom situacijom. 18 Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog menad`menta obezbe uje rastanak sa sistemom konvencionalnog menad`menta koji je bio kratkoro~no kontrolom orijentisan finansijski okvir, sa bud`etom u svom srcu. Slika 5 ilustruje sistem konvencionalnog menad`menta. Novi menad`ment sistem sa BSC u svom sredi{tu dugoro~an je i strate{ki orijentisan menad`ment sistem. (slika 6.) Slika 6. 181 Balanced Scorecard kao sistem strategijskog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.) Kako Kaplan i Norton isti~u, funkcionisanje BSC kao strategijskog menad- `ment sistema dovelo je do velike kulturne promene tih organizacija do stvaranja strategijski fokusiranih organizacija. 19 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 19 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.25.
\or e Kali~anin 4. PRINCIPI STRATEGIJSKI FOKUSIRANE ORGANIZACIJE 182 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Strategijski fokusirana organizacija jeste organizacija koja je u potpunosti okrenuta realizaciji strategije. Koncept BSC osnova je opisa strategije, a svaka aktivnost, organizaciona jedinica i pojedinac okrenuti su realizaciji strategije. Strategijski fokusirana organizacija po~iva na slede}im principima: 20 1. Operacionalizovati strategiju. Organizacije moraju da strategiju prevedu u logi~nu arhitekturu strategijske mape i BSC kako bi se detaljno specifikovali kriti~ni elementi strategije. 2. Uskladiti organizaciju sa strategijom. Ono se posti`e na slede}e na~ine: kroz korporativnu BSC defini{u se op{ti strate{ki prioriteti svaka poslovna jedinica razvija dugoro~ni plan i BSC koji su konzistentni sa korporativnom strate{kom agendom svaka jedinica za podr{ku (strategijska funkcionalna jedinica) razvija plan i BSC za «najbolju praksu» koju }e koristiti sve poslovne jedinice, a {to }e voditi sinergiji izme u poslovnih jedinica planovi i BSC defini{u veze i odnose sa eksternim partnerima koje su konzistentne sa strategijom poslovne jedinice. 3. U~initi da strategija svakome postane svakodnevni posao. BSC omogu}ava da strategija postane jasna svim zaposlenim. Tako e, ona je osnova za formulisanje li~nih ciljeva i zadataka u svetlu op{tih prioriteta. Kona~no, sve je ve}i broj organizacija koje svoj sistem stimulacija ve`u za BSC. 4. U~initi da strategija bude kontinuelan proces. BSC u strategijski fokusiranim organizacijama omogu}ava integrisanje operativnog i strategijskog upravljanja. Najpre, ovde se strategija povezuje sa procesom bud`etiranja. Promovi{u se dva bud`eta: operativni, koji obuhvata planiranje prihoda i rashoda povodom proizvodnje i prodaje postoje}ih proizvoda i usluga i strategijski, koji detaljno precizira rashode povodom razvoja novih sposobnosti, unapre enja postoje}ih procesa i kapaciteta, osvajanja novih tr`i{ta i potro{a~a. Ovako, strategijski fokusirana organizacija obezbe uje da proces bud`etiranja {titi dugoro~ne strate{ke inicijative od pritisaka za postizanje kratkoro~nih finansijskih performansi. Osim dvostrukog bud`etiranja, strategijski fokusirana organizacija uvodi jednostavne sastanke menad`era povodom redovnog pra}enja ostvarenja strategije. Ovi sastanci odr`avaju se mese~no ili kvartalno i vi{e su okrenuti revidiranju strategije i ciljeva u budu}nosti nego analizi postignutog uspeha. Naime, rezultati su dostupni svima zahvaljuju}i intranetu, svako 20 Isto, str.7-17.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija mo`e da uvidi odstupanja od zadataka i da, ve} tom prilikom, razmi{lja o predlozima za unapre enje svojih rezultata, ali i rezultata ostalih zaposlenih. 5. Obezbediti vo stvo potrebno za promenu organizacije. Programi BSC obi~no su do~ekivani sa nevericom, pa i negodovanjem, a vrlo ~esto i otporom iz, pre svega, finansijskog sektora, 21 «suverenog vlasnika» bud`eta, sredstva tradicionalnog upravljanja. Zato, uvo enje BSC i njegovo funkcionisanje zahteva solidno vo stvo. Uspe{ni programi BSC po~inju prepoznavanjem da BSC nije projekt uvo enja novih merila performansi, ve} da je to projekat koji pokre}e promene. Na po~etku, fokus je na mobilizaciji snaga «za» i na stvaranju impulsa kako bi se projekt lansirao. Zatim, BSC program koristi se za upravljanje tranzicijom preduze}a u kojoj se defini{u, demonstriraju i poja~avaju nove kulturne vrednosti. Kako proces odmi~e, postoje}i sistemi menad`menta (sistemi stimulacija, bud`etiranja i alociranja resursa i dr.) modifikuju se prema BSC programu. Posledica ovakvog prilago avanja svih procesa u organizaciji strategiji, opisanoj kroz strategijsku mapu i BSC, je prevo enje postoje- }eg menad`ment sistema u strategijski menad`ment sistem. Uvo enjem pet pomenutih principa nastaje i `ivi strategijski fokusirana organizacija, otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenama okru`enja. Strategija postaje kontinuelan proces. 5. RAZNOLIKOST PRIMENE BALANCED SCORECARD Kaplan i Norton razvijali su BSC u periodu 1989-1992. godine u istra`ivanju pod sponzorstvom KPMG-a na terenu dvanaest kompanija me u kojima su bile i CIGNA, Du Pont, Electronic Data Systems, Hewlett-Packard, General Electric i Shell Canada. 22 Vrlo brzo posle obelodanjivanja koncepta BSC u Harvard Business Review godine 1992., 23 BSC je kao sredstvo menad`menta na{ao svoju primenu u velikom broju preduze}a {irom sveta. Mo`e se slobodno re}i da i nema preduze}a, koje se smatra liderom ili neposrednim njegovim sledbenikom u bilo kojoj grani, a koje nema implementiran BSC. 183 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003 21 Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence 1998., str.118. 22 Isto, str.9. 23 Kaplan, R.S., and D.P.Norton, The Balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992, January-February, 71-79.
\or e Kali~anin 184 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Preduze}a kao osnovni razlog koncipiranja BSC navode bolju implementaciju strategije. Najve}i problemi u strategijskom menad`mentu javljaju se u procesu implementacije strategije, a ne u njenom formulisanju. Zato je i nastao BSC primarno kao mehanizam za implementaciju strategije, a ne za njeno formulisanje. 24 Uostalom, kako ka`u Kaplan i Norton, «ako je formulisanje strategije neka vrsta umetnosti, opis strategije to ne mora da bude.» 25 Ako se ve} strategija mo`e opisati na jedan «disciplinovaniji» na~in, to se pove}ava verovatno}a njene uspe- {ne implementacije. Dakle, BSC je osnovno sredstvo implementacije strategije, ali to va`i za slu~aj preduze}a koja imaju jasno definisanu strategiju. Kod preduze}a gde strategija nije jasno formulisana, BSC koristi se kao mehanizam za razvijanje strategije na nivou poslovne jedinice. BSC upravo daje okvir za intenzivan dijalog menad`era koji vodi formulisanju strategije. 26 Me utim, praksa je pokazala da se koncept BSC mo`e koristiti za razli~ite svrhe, kao i da umnogome mo`e biti modifikovan. Uostalom, Kaplan i Norton ne insistiraju na striktnom po{tovanju arhitekture BSC sa ~etiri perspektive, ali insistiraju na logici strategijskog mapiranja. Tako, ABB Sweden koristi BSC od pet perspektiva koji naziva EVITA. 27 EVI- TA je skra}enica na {vedskom jeziku, nastala kao deo T-50 programa koji ima za cilj smanjenje vremena poslovnog ciklusa na polovinu (50%) u cilju podizanja satisfakcije potro{a~a na osnovu smanjenja vremena potrebnog za zadovoljenje njegovih specifi~nih potreba. BSC ovde ima slede}e perspektive: finansijsku, potro{a~ku, perspektivu procesa i dobavlja~a, perspektivu inovacija i razvoja i perspektivu zaposlenih. CIGNA Property & Casualty (P&C) i Sears Roebuck koristili su BSC za uvo- enje programa sveobuhvatne transformacije kompanije. Electrolux White Goods Europe (posle akvizicija italijanskog Zanussi-ja i nema~kog AEG-a) i Whirlpool Europe (tako e, posle ve}eg broja akvizicija) primarno su koristili BSC radi uskla ivanja kultura svojih preduze}a geografski disperzovanih. Za BSC Whirlpool Europe karakteristi~no je da postoje tri perspektive: finansijska, potro{a~ka i perspektiva zaposlenih. BSC se koristi i za kontinuelno unapre enje poslovnih procesa. U tom smislu, on se koristi i kao nadogradnja TQM (NETAS, Sonera Ltd., British Telecom- 24 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.38. 25 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.104. 26 Isto, str.372. 27 Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence 1998., str.13.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija munications (BT), Celestica Limited). 28 AT&T Canada, IKEA, Systems B.V., Svenska Handesbanken AB, Borealis i SKF u Evropi koriste BSC za svakodnevno upravljanje, izbegavaju}i ~ak i izradu kratkoro~nog bud`eta. 29 Tre}i svetski proizvo a~ dijamanata i ostale luksuzne robe «Bulgari» razvio je Imaginator Scorecard Compass kako bi podr`ao strategiju «totalnog fokusa na potro{a~a» iz tri perspektive: odnosi sa potro{a~ima, radni procesi i organizaciona podr{ka (finansijska merila uklju~ena su u organizacionu podr{ku, zato {to menad`eri veruju da je odr`avanje jake strategijske pozicije potrebno za fokusiranje zaposlenih na zadovoljavanje potro{a~kih potreba). 30 BSC Burger King-a iz Severne Amerike sastoji se iz pet strategijskih ciljeva: profitabilnost, tr`i{no u~e{}e, zadovoljstvo fran{izera, zadovoljstvo potro{a~a i zadovoljstvo zaposlenih. 31 6. BALANCED SCORECARD U JAVNOM SEKTORU I NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA BSC je program koji je na{ao veliku primenu i u organizacijama javnog sektora, kao i neprofitnim organizacijama. Grad Charlotte (SAD), Ministarstvo odbrane u SAD, Ministarstvo energetike u SAD, Cockburn i Melville (Australia), Singapore distrikt, U.S. National Reconnaissance Office (NRO) sa svoja tri programa (Air Force, Central Intelligence Agency & Navy) samo su neki od primera organizacija iz javnog sektora koje uspe{no koriste BSC za realizaciju svoje misije. 32 Kao organizacije u neprofitnom sektoru koje uspe{no primenjuju BSC, Kaplan i Norton navode i opisuju BSC slede}e: The United Way of Southeastern New England, The May Institute, New Profit, Inc., University of California at San Diego, Duke Childrens Hospital, Montefiore Hospital i dr. 33 Me utim, specifi~nost misije organizacija iz javnog i neprofitnog sektora zahtevaju odgovaraju}u modifikaciju arhitekture BSC. 28 Isto, str.68. 29 Isto, str.288. 30 Isto, str.105. 31 Isto, str.136. 32 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., i Kaplan R., Norton D., Balance without Profit, Financial Management, January 2001. 33 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.133-159. 185 Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003
\or e Kali~anin Kod organizacija iz javnog sektora, mogu}e je identifikovati tri visoka cilja ~ije ostvarenje vodi misiji organizacije: stvaranje vrednosti, po minimalnim tro- {kovima i uz obezbe ivanje stalne podr{ke osniva~a organizacije. Ovo ilustruje slika 7. Slika 7. 186 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. Finansijsko-potro{a~ka perspektiva u agencijama javnog sektora (prema 7. Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.136.) Perspektiva tro{kova nagla{ava zna~aj postizanja operativne efikasnosti, kako bi se minimizirali direktni, ali i dru{tveni tro{kovi. Perspektiva vrednosti identifikuje klju~ne koristi koje se kreiraju za gra ane (pobolj{anje obrazovanja, bolje zdravlje, smanjenje smrtnosti, smanjeno zaga- enje `ivotne okoline, smanjena stopa kriminala). Perspektiva podr{ke legitimnog osniva~a isti~e zna~aj finansijske podr{ke osniva~a organizacije koji opet sredstva obezbe uje od krajnjih korisnika usluga organizacije gra ana, tj. poreskih obveznika. Kod neprofitnih organizacija, donatori obezbe uju finansijska sredstva, tj. oni pla}aju uslugu, ali je i ne koriste. Kao korisnici usluga pojavljuje se druga grupa ljudi. Zato, ove organizacije moraju da na vrh BSC postave obe perspektive donatorsku i korisni~ku. Ovo ilustruje slika 8.
Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija Slika 8 187 Adaptirana Balanced Scorecard za neprofitne organizacije (prema 7. Kaplan R., Norton D., The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.135.) 7. ZAKLJU^AK BSC je dokazano sredstvo implementacije strategije, ali i sredstvo njenog operacionalizovanja. Problem podvojenosti i jasnog razgrani~enja strategijskog i operativnog upravljanja upravo re{ava BSC. Zahvaljuju}i strategijskom mapiranju dobija se jasna slika uzro~no-posledi~nih veza izme u pojedinih elemenata strategije. Sa druge strane, BSC sistem merenja ostvarenja ciljeva stvara mogu}- nost pra}enja progresa, {to opet olak{ava upravljanje. Primenom principa operacionalizovanja strategije, uskla ivanja organizacije sa strategijom, obezbe ivanja svakodnevnog bavljenja strategijom, pretvaranja strategije u kontinuelni proces i kreiranje vo stva za pokretanje promena preko BSC, dolazi do transformacije «konvencionalne stihijske» organizacije u strategijski fokusiranu organizaciju. Economic Annals no 158, July 2003 - September 2003
\or e Kali~anin LITERATURA 188 Ekonomski anali br 158, jul 2003. - septembar 2003. 1. Barsky N.P., Marchant G.,The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance, February 2000. 2. Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation, Business Intelligence 1998. 3. Frigo Mark L., Pustorino Paul G., Krul Jr. George W., The Balanced Scorecard for Community Banks: Translating Strategy into Action, Bank Accounting and Finance, Spring 2000. 4. Haddad Kamal M., Using the Balanced Scorecard for Improving Finance Education, Financial Practice and Education - Spring/Summer 1999. 5. Kaplan R., Norton D., Balance without Profit, Financial Management, January 2001. 6. Kaplan R., Norton D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! Harvard Business Review, September-October 2000. 7. Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996. 8. Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001. 9. Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001, American Accounting Association 10. Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons Vol. 15. No 2, June 2001, American Accounting Association 11. Lefkowith Dave "Lefty", "What Gets Measured Gets Done", Turning Strategic Plans into Real World Results, Management Quarterly 2001. 12. Stewart Wendy E., Balanced Scorecard for Projects (2000 International Student Paper Award Winner), Project Management Journal, March 2001.