UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ NA PODROČJU KULTURE Ljubljana, september 2016 NEVENKA TRŠAN HOČEVAR
IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Nevenka Tršan Hočevar, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloţenega dela z naslovom: FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ NA PODROČJU KULTURE, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem prof. dr. Vlado Dimovskim 1. da sem predloţeno delo pripravila samostojno; IZJAVLJAM 2. da je tiskana oblika predloţenega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloţenega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel/-a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani; 4. da se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloţenega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloţenem delu in jih v njem jasno označila; 7. da sem pri pripravi predloţenega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloţenega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice; 9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloţenega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloţenega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani; 10. da hkrati z objavo predloţenega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi. V Ljubljani, dne Podpis študentke:
KAZALO UVOD... 1 1 NEPROFITNE ORGANIZACIJE NA PODROČJU KULTURE... 4 1.1 Značilnosti neprofitnih organizacij na področju kulture... 4 1.2 Management kulturnih organizacij... 16 1.2.1 Definicija managementa kulturnih organizacij... 16 1.2.2 Predmet managiranja kulturnih organizacij... 26 1.2.3 Cilji managementa kulturnih organizacij... 35 1.2.4 Finančni management kulturnih organizacij in projektov... 37 2 PRIDOBIVANJE SREDSTEV NEPROFITNIH ORGANIZACIJ... 42 2.1 Pridobivanje sredstev neprofitnih organizacij na področju kulture... 42 2.2 Vrste sredstev... 42 2.2.1 Javni viri... 43 2.2.2 Sponzorstvo... 44 2.2.3 Donatorstvo... 48 2.3 Komuniciranje pri pridobivanju sredstev... 50 3 RAZISKAVA STRUKTURA VIROV FINANCIRANJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ NA PODROČJU KULTURE... 54 3.1 Analiza sredstev na področju glasbene, gledališke in likovno muzejske dejavnosti 54 3.1.1 Glasbena dejavnost... 54 3.1.2 Gledališka dejavnost... 57 3.2.4 Likovno-muzejska dejavnost... 59 3.1.5 Rezultati grafične analize... 62 3.2 Teoretična izhodišča analize dejavnikov nejavnih sredstev na področju glasbene dejavnosti... 63 3.3.1 Posamezne spremenljivke in pričakovan vpliv... 65 SKLEP... 69 LITERATURA IN VIRI... 73 PRILOGA i
KAZALO TABEL Tabela 1: Elementi opolnomočenja... 19 Tabela 2: Primerjava vodenja profitnih in neprofitnih organizacij... 23 Tabela 3: Prilagodljiva in neprilagodljiva organizacijska struktura... 24 Tabela 4 : Razumevanje upravljanja: Skupaj in po disciplinah... 25 Tabela 5: Vpliv kulture na razvoj... 33 Tabela 6: Spisek petdesetih učinkov kulture na socialni razvoj... 34 Tabela 7: Poslovni model Canvas... 40 Tabela 7: Poslovni model Canvas (nad.)... 41 Tabela 8: Vrsta prihodkov na področju glasbene dejavnosti med leti 2004 in 2014... 55 Tabela 9: Vrsta prihodkov na področju gledališke dejavnosti med leti 2004 in 2014... 58 Tabela 10: Vrsta prihodkov na področju likovno- muzejske dejavnosti med leti 2004 in 2014... 61 Tabela 11: Bruto druţbeni proizvod na prebivalca med leti 2004 in 2014... 63 Tabela 12: Vrsta prihodkov na področju glasbene dejavnosti med leti 2004 in 2014... 64 Tabela 13: Izvedena dela orkestrov, vrsta prireditev in obiskovalci... 65 Tabela 14: Število gostovanj zunaj matične hiše zborov in orkestrov, med leti 2004 in 2014... 65 KAZALO SLIK Slika 1: Udeleţenci nepridobitne organizacije... 5 Slika 2: Kompleksni odnosi med profesionalizmom in volontarizmom v neprofitnovolonterskih organizacijah... 15 Slika 3: Organizacijska shema dejavnikov, ki lahko vplivajo na organizacijsko in finančno zdravje neprofitnih organizacij... 21 Slika 4: Proces strateškega planiranja... 26 Slika 5: Poslovni model Canvas... 39 Slika 6: Analiza prihodkov na področju glasbene dejavnosti med leti 2004 do 2014... 56 Slika 7: Analiza prihodkov na področju gledališke dejavnosti med leti 2004 in 2014... 59 Slika 8: Analiza prihodkov na področju likovno-muzejske dejavnosti med leti 2004 in 2014... 62 Slika 9: Vpliv spremenljivke lastni koncerti v matični hiši na vse prihodki skupaj... 66 Slika 10: Vpliv spremenljivke izvedena dela na vse prihodke skupaj... 67 Slika 11: Vpliv spremenljivke število gostovanj na vse prihodke skupaj... 67 Slika 12: Vpliv spremenljivke izvedena dela na vse prihodke skupaj... 68 Slika 13: Vpliv spremenljivke bruto druţbeni proizvod na prebivalca na vse prihodke skupaj... 68 ii
UVOD Neprofitne organizacije pridobivajo na pomenu tako v svetu kot pri nas. So zelo raznolike, saj v najširšem pojmovanju zajemajo vso javno upravo, šolstvo, zdravstvo, socialo, kulturo, politiko, društva, dobrodelnost, šport. Skupno vsem neprofitnim organizacijam je, da cilj njihovega delovanja ni dobiček, če pa do njega pride, se le-ta vlaga nazaj v dejavnost podjetja, za razširitev ali za dvig kvalitete. Ljudje organizirajo nepridobitne organizacije zaradi boljšega zadovoljevanja določenih potreb, podjetniških nagibov ali davčnih olajšav, ki jih ponuja drţava. Temeljni vzgibi pa so povsem neekonomski: zaupanje, dareţljivost in ideologija. Tako kot vse bolj narašča pomen neprofitnega sektorja, se stopnjuje tudi zavedanje pomena razvijanja teorije organizacije in vodstvene teorije na tem področju. Mnogi avtorji ugotavljajo, da osnovna teorija, ki velja za profitne organizacije, na področju neprofitnega sektorja ne vzdrţi popolnoma. Neprofitne organizacije se namreč razlikujejo od profitnih na več področjih: po poslanstvu in organiziranju dejavnosti, po strateškem odločanju na posameznih področjih delovanja (trţenje, ekonomika, finance, kadri) in po poslovnih rezultatih ter merjenju učinkov neprofitne organizacije. Ena najbolj vidnih posebnosti neprofitne organizacije je tudi ta, da ne izvaja menjave le s svojimi koristniki storitev, ampak tudi s svojimi viri sredstev. Bulut in Yumrukaya (2009, str. 311 313) trdita, da sta kultura in umetnost ţiv organizem druţbe. V njima se odraţa vse, zato preţivetje kulture in umetnosti pomeni tudi preţivetje druţbe. Kulturo in umetnost je v današnjih časih, ko se okoliščine spreminjajo hitreje kot lahko to zaznamo, potrebno podpirati. Podpiramo ju lahko na različne načine, rezultati konstantne udeleţbe pa so v druţbi bolj učinkoviti. To so razlogi, zakaj glavni ekonomski in druţbeni akterji prostovoljno sodelujejo na tem področju. Umetnost in kulturo teţko definiramo, še teţje je razloţiti njune razlike. Po definiciji sloni izraz kultura na izrazu civilizacija. Kultura se lahko razlaga kot jezik druţbe, njena tradicija, prepričanja, zakoni, socialno vedenje in umetnost. Vse, kar tvori druţbo, se lahko definira kot kultura. Umetnost se definira kot oblika osebne definicije lepote in estetike. Razlika med umetnostjo in kulturo je tudi v ekonomskih virih primerjanih umetnosti. Večina virov kulturnega managementa med umetnost ne vključuje kina, televizije, pop glasbe. Filmi na splošno se tretirajo kot zabava, nizkoproračunski filmi pa kot umetnost. Ekonomski kazalci so tako tudi pomembni, odkar se je pojavila pop kultura, ki ima več občinstva in s tem več lastnih sredstev. Zdi se, da umetnost in kultura nastajata iz druţbenega preseţka, ki ga vračata nazaj civilizaciji. Za ta zaključni krog preseţka potrebujemo umetnika z ţeljami, kar je prvi korak za nenehen kulturni razvoj. V resnici je potreba po kulturi in umetnosti v druţbi redko prepoznana, oziroma se zakriva pod bolj primarnimi potrebami. Zaradi tega se iskanje novih virov sredstev nikoli ne zaključi, še posebej pri umetnosti, ki ni širše sprejeta (Bulut & Yumrukaya, 2009, str. 311 313). 1
Namen magistrskega dela je najprej raziskati razlike v načinu delovanja profitnih in neprofitnih organizacij s poudarkom na neprofitnih organizacijah na področju kulture. Maksimizacija profita je prevladujoč cilj gospodarskih organizacij, medtem ko je glavni cilj v neprofitnih organizacijah izpolnjevanje poslanstva ob hkratni zahtevi po doseganju ustreznih finančnih rezultatov. Za zagotavljanje sledečega pa se morajo neprofitne organizacije na področju kulture zaradi posebnih specifik predmeta, ki ga trţijo, posluţevati virov sredstev, ki niso značilne za profitne organizacije. Z magistrskim delom ţelim poudariti, da bi morale biti neprofitne organizacije tudi trţno orientirane. Le ustrezni finančni rezultati namreč lahko na dolgi rok zagotavljajo poslovanje in s tem izpolnjevanje poslanstva neprofitne organizacije. V zadnjem delu analiziram strukturo virov pridobivanja sredstev neprofitnih organizacij na področju kulture v Sloveniji. Na podlagi dobljenih rezultatov ugotavljam, kakšna je vloga drţave na tem področju in v kakšni meri se podjetja posluţujejo tudi drugih virov sredstev. Cilj magistrske naloge je predstaviti značilnosti in karakteristike glavnega "proizvoda" neprofitnih organizacij, to je večanje druţbene blaginje. Z rastjo druţbenega standarda prihajajo v ospredje človekove potrebe, pri tem odigrajo pomembno vlogo kulturne neprofitne organizacije. Neprofitne organizacije na področju kulture imajo svoje specifike. Cilj magistrskega dela je pokazati, kako zdruţiti umetnost kot stvar svobode, kreativnosti, navdiha na eni strani in na drugi strani ekonomijo, kot stvar racionalnosti, pragmatičnosti. Cilj dela je analizirati čim novejše, točne podatke o strukturi virov sredstev na področju kulture v Sloveniji. Dobljene podatke analiziram in na podlagi tega ugotavljam, kolikšen je še vedno deleţ drţave pri obstoju tovrstnih organizacij. Pri metodi dela proučujem teorije s področja neprofitnih organizacij na splošno in nato še s področja neprofitnih kulturnih organizacij. Pri tem se naslanjam tako na domačo kot tujo strokovno literaturo, uporabljam pa tudi lastno znanje, ki sem ga pridobila tekom študija na magistrskem programu. Sledi raziskovalni del naloge. Podatki za analiziranje vrste in obsega sredstev se nahajajo na spletnih straneh Statističnega urada Republike Slovenije. Pri tem analiziram naslednje tabele: Vrsta prihodkov na področju glasbene dejavnosti med leti 2004 in 2014; Vrsta prihodkov na področju gledališke dejavnosti med leti 2004 in 2014; Vrsta prihodkov na področju likovno muzejske dejavnosti med leti 2004 in 2014; Bruto druţbeni proizvod na prebivalca med leti 2004 in 2014; Izvedena dela orkestrov, vrsta prireditev in obiskovalci med leti 2004 in 2014; Število gostovanj zunaj matične hiše zborov in orkestrov med leti 2004 in 2014. Na podlagi podatkov iz zgoraj omenjenih tabel analiziram s pomočjo grafične analize strukturo virov sredstev financiranja neprofitnih organizacij na področju kulture. Nato enako s pomočjo grafične analize analiziram vplive dejavnikov nejavnih sredstev na področju glasbene dejavnosti. 2
Magistrska naloga je razdeljena na tri poglavja. Prvo poglavje zajema teoretična spoznanja s področja neprofitnih organizacij na splošno ter neprofitnih organizacij v kulturi. Pozornost namenim delovanju in organiziranju neprofitnih organizacij na splošno in na področju kulture. Drugo poglavje opisuje pridobivanje sredstev za delovanje teh organizacij. Tretje poglavje v celoti namenim raziskavi. Najprej opredelim problem in cilj raziskave. Postavim hipotezo, da je deleţ drţave pri financiranju neprofitnih organizacij na področju kulture prevladujoč. Hipotezo poskušam z rezultati analize dokazati. Sledi predstavitev rezultatov in njihova interpretacija. V prvem poglavju z naslovom Neprofitne organizacije na področju kulture opisujem značilnosti neprofitnih organizacij na splošno in posebnosti neprofitnih organizacij na področju kulture. Navajam razlike med profitnimi in neprofitnimi organizacijami. Poseben poudarek namenim managementu kulturnih organizacij. Pri tem definiram namen managementa kulturnih organizacij, predmet in cilje managiranja kulturnih organizacij, v zadnjem delu prvega poglavja navajam značilnosti finančnega managementa kulturnih organizacij in projektov. Opišem značilnosti poslovnega modela Canvas, ki ga za trţenje izdelkov in projektov na področju kulture predlaga Center inovativnega podjetništva Nove Ljubljanske banke. V drugem poglavju z naslovom Pridobivanje sredstev neprofitnih organizacij analiziram različne vire sredstev, ki se jih posluţujejo neprofitne kulturne organizacije. Za pridobivanje javnih virov sredstev je pomembna kulturna politika drţave, zato povzemam predavanje ministra za kulturo g. Toneta Peršaka z naslovom Kulturna politika: evropske dileme, slovenski problemi. Predavanje je vodil na Poletni šoli kulturnega managementa 4.7.2016, ki je bila v organizaciji Univerze v Ljubljani. Posebej v tem poglavju opišem značilnosti sponzorstva, donatorstva in mecenstva. V zadnjem delu drugega poglavja navajam prednosti, ki jih imajo sponzorstvo, donatorstvo in mecenstvo pred tradicionalnim načinom oglaševanja. Tretje poglavje namenjam raziskavi strukture virov financiranja neprofitnih organizacij na področju kulture. Najprej opredeljujem probleme in cilje raziskave. Nato grafično analiziram javna in nejavna sredstva na področju glasbene, gledališke in likovno muzejske umetnosti. Podatki o viru javnih in nejavnih sredstev na področju glasbene, gledališke in likovno-muzejske dejavnosti se nahajajo na spletni strani Statističnega urada Republike Slovenije. Enako s pomočjo grafične analize analiziram vplive dejavnikov nejavnih sredstev na področju glasbene dejavnosti. Pri tem za odvisno spremenljivko izberem spremenljivko vsi prihodki skupaj na področju glasbene dejavnosti. Neodvisne spremenljivke pa so sledeče: lastni koncerti v matični hiši, število izvedenih del, število gostovanj, število obiskovalcev lastnih koncertov v matični hiši in bruto druţbeni proizvod na prebivalca. Na koncu sledi interpretacija rezultatov grafične analize javnih in nejavnih sredstev na področju kulture ter interpretacija rezultatov grafične analize pričakovanega vpliva neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko. 3
1 NEPROFITNE ORGANIZACIJE NA PODROČJU KULTURE 1.1 Značilnosti neprofitnih organizacij na področju kulture Po Trunk Širca in Tavčar (2000, str. 2 8) so neprofitne organizacije kot vse organizacij instrumenti (sredstvo, pripomoček, orodje) za doseganje smotrov ustanoviteljev oz. lastnikov, ciljna zdruţba sodelavcev za doseganje njihovih smotrov, srečevališče interesov udeleţencev oz. vseh tistih, ki imajo pomembne interese v stanju in delovanju organizacije. Neprofitno organizacijo, kot vsako organizacijo, ustanovijo lastniki zato, da bi jim dajala ţelene koristi. Po teh koristih določijo smotre in njim podrejene cilje ter merila in standarde za doseganje teh ciljev s strategijami. Strategije obsegajo dejavnosti, urejenost in sredstva za doseganje ciljev. Po ciljih, ki izhajajo iz ţelenih koristi, se neprofitne organizacije razlikujejo od profitnih sledeče: cilji profitne organizacije so pridobitni in praviloma merljivi v denarju, pomembna je primerna donosnost vloţenega kapitala in dolgoročna rast premoţenja lastnikov. Cilji neprofitne organizacije so na drugi strani nepridobitni in praviloma niso neposredno merljivi v denarju, koristi lastnikov so lahko materialne ali nematerialne. Ameriški teoretiki vidijo kot glavni znak razločevanja prostovoljnost udejstvovanja pri neprofitnih organizacijah. Neprofitna organizacija je kolektivna oblika prostovoljnega udejstvovanja posameznikov. Neprofitna organizacija je sredstvo, ki ljudem omogoča brez prisilnega in odplačanega delovanja doseči skupne cilje (Connors, 1998, str. 1 5). Zelo ozko bi lahko neprofitne organizacije opredelili kot organizacije, ki lastnikom ne prinašajo dobička. Lahko gre tako za formalne kot neformalne organizacije, glavni znak njihovega medsebojnega razločevanja pa je njihovo poslanstvo. Pri tem le-ta pri nekaterih ni jasno določen, tako lahko posamezne neprofitne organizacije spadajo v več različnih kategorij. Glavna naloga vsake neprofitne organizacije je sluţiti svojemu poslanstvu, brez nagnjenja k dobičku in okoriščanju posameznikov oziroma zadovoljevanja potreb posameznikov (Herrington, 2000, str. 3 34). Po njem lahko značilnosti tovrstnih organizacij zdruţimo v naslednje točke: storitve so osnovna dejavnost, poslanstvo je tisto, ki definira namen njenega delovanja, izpostavljenost pozornosti javnosti, teţka merljivost doseţenih rezultatov, udeleţenost dveh skupin v menjavi (darovalci, koristniki). Neprofitna organizacija ima v procesu menjave vlogo posrednika, ki na eni strani zbira prispevke darovalcev za svoje delovanje, na drugi pa z uporabo teh sredstev zadovoljuje potrebe koristnikov teh svojih dejavnosti. Neprofitna organizacija vsa sredstva, ki jih pridobi, v celoti porabi za delovanje in razvijanje svoje dejavnosti. Dobička, če ga imajo, ne razdelijo med zaposlene in lastnike, vendar ga porabijo za uresničevanje svojega poslanstva, za lasten razvoj in višjo kakovost svojega dela. Skupine udeleţencev, ki so deleţni izidov delovanja neprofitne organizacije, opisuje naslednja slika. 4
Osnovna menjalna razmerja Interesna menjalna razmerja Slika 1: Udeleţenci nepridobitne organizacije Drţavna uprava Udeleţenci: Oskrbovalci nepridobitne organizacije Darovalci, sponzorji Politiki, veljaki Interesno poslanstvo Nepridobitna organizacija Osnovno poslanstvo Drţavna uprava Politiki, veljaki Darovalci, sponzorji Darovalci, sponzorji Darovalci, sponzorji Udeleţenci: Porabniki nepridobitne organizacije Vir: N. Trunk Širca & M. I. Tavčar, Management nepridobitnih organizacij, 2000, str. 42. 5
Drucker (2011, str. 1 24) ugotavlja, da je pojem neprofitne organizacije neustrezen, ker definira tisto, kar te organizacije niso. Zanje je pomembno zlasti to, da njihov cilj ni razdelitev dobička lastnikom. Njihovi izidi so spremembe v kvaliteti ţivljenja človeka, povečevanje druţbene blaginje. Njihova prva naloga je tako definicija njihovega poslanstva. Stavek, ki definira njihovo poslanstvo, je enostaven in jasen. Zaradi svoje jasne opredelitve večkrat pritegnejo mlado populacijo, ki išče jasne in razumljive ideje. Po Enjolras (1995, str. 438 439) se v neprofitnih organizacijah prepletajo mehanizmi štirih različnih vrst logik: trţna logika, organizacijska logika, logika solidarnosti in civilna logika. Trţna logika predpostavlja, da se ljudje srečujejo v situacijah, za katere imata obe strani interes in ki porajajo podobne kooperativne situacije. Pri organizacijski logiki se situacije porajajo v medsebojnih interakcijah. Osebje se definira glede na dva gradienta: zaupanje in avtoriteta. Dejanja solidarnosti bazirajo na recipročnosti in medsebojnem zaupanju, v ospredje pa pridejo človekove norme in vrednote. Tudi civilna logika bazira na normah. Posamezniki reagirajo v skladu z legalnimi pravili, ki so rezultat normativov in ki zagotavljajo enakost pred normami. Mano (2012, str. 15 29) se loti definicije organiziranja neprofitnih organizacij na široko. Najprej definira organizacijo kot odprt sistem. Po tej definiciji se organizacija in njeno okolje medsebojno povezujeta. Medtem managerska teorija neprofitne organizacije razlaga kot avtonomne in neodvisne entitete znotraj organizacijskega okolja. Bolj metodična razlaga naj bi upoštevala analizo okolja, njegovih karakteristik in procesov. Zunanji in notranji faktorji vplivajo na recipročno povezavo med okoljem in organizacijo ter posledično na operacije in prihodke. Vpliv okolja na organizacijo razlagata okvirno dva pristopa: institucionalni in tehnični pristop. Institucionalni pristop se osredotoča na socialni vidik organizacije, ki vključuje vrednote in normative ter tako zagotavlja njeno socialno legitimnost. Tehnični pristop se osredotoča na ekonomski vidik, servis in managerski pristop. Institucionalni pristop se po Manu (2012, str. 15 29) tako osredotoča na vpliv socialnih in kulturnih dejavnikov, v katerem organizacija deluje. Organizacijsko okolje naj bi oddajalo signale ali je organizacija zaţeljena ali nezaţeljena. Če pogoji favorizirajo organizacijo, je okolje radodarno ali vzpodbudno z moţnostmi, če pa pogoji ne vzpodbujajo organizacije, je okolje ogroţajoče. Organizacijsko okolje predstavljajo predvsem lastniki podjetij, ki podpirajo njeno legitimnost in ţelijo sooblikovati njene cilje, vedenje in politiko. Ti lastniki seveda kontrolirajo ali vsaj nadzirajo organizacijo, večkrat pa dajejo tudi predloge in pričakovanja, ki niso nujno kompatibilni s samo organizacijo. Pri tehničnem pristopu je po Manu (2012, str. 15 29) obstoj organizacije odvisen na eni strani od sposobnosti samostojnega pridobivanja sredstev in ekonomske odvisnosti od lastnikov na drugi strani. Ključ preţivetja organizacije je v njeni zmoţnosti ohranitve in zavarovanja virov sredstev, ki so vitalne za obstoj. Iz okolja pridobljeni viri okrepijo 6
konkurenčne prednosti in moţnosti preţivetja organizacije. Ker so specifični viri redki in dragoceni, organizacije tekmujejo za njihovo pridobitev. Organizacije se naslanjajo na kvantitativne kazalnike, prihodki nasproti odhodkom. Organizacijska starost in velikost sta pomembni, ko se definira tehnične kazalce. Organizacije pa tudi iščejo načine za zmanjšanje vplivov okolja z visokim dostopom do virov sredstev in konkretnimi kazalniki uspeha. Njihova priloţnost je v sposobnosti identificiranja redkih virov sredstev ter njihovega mobiliziranja. Herrington (2000, str. 3 34) meni, da imajo neprofitne organizacije nekaj posebnosti, ki se odraţajo tudi v njeni urejenosti. So storitvene, zato poteka del njihove dejavnosti v navzočnosti uporabnikov. Za oskrbovanje s sredstvi so odvisne od številnih udeleţencev. Njihovo delovanje poteka na prostovoljni osnovi tako izvajalcev kot tudi upravljavcev, zaradi tega je njihova urejenost manj formalna in obvezujoča. Tovrstne organizacije streţejo preteţno interesom svojih članov, med njimi pa je pogosto velika stopnja medsebojnega delovanja, zaradi česar je vertikalna členjenost ohlapna. Dees (1998, str. 55 67) opaţa, da se vodje neprofitnih organizacij ozirajo po komercialnih projektih, katerih prihodki se laţje povečujejo. Vendar ţelja po dobičkonosnosti projektov prinaša prenekatero nevarnost. Vedno več jih ustvarja njihove osnovne programe bolj komercialno, kajti finančno ţelijo biti odvisni od bolj zanesljivih virov, kot so donacije ali drţavne podpore. Tako svoje projekte veţejo na pogodbe in članarine oziroma pristojbine. Ţelja po komercializaciji projektov izhaja iz več razlogov. Pojav splošne teţnje in sprejetja neprofitnih organizacij kot dobičkonosnih omogoča to ţeljo kot uresničljivo. Z zmago kapitalizma kot splošno sprejetega koncepta se veča tudi zaupanje v tekmovalnost in profitni motiv kot gonilni sili učinkovitosti in inovacij, tako se učinki trţne discipline selijo na vsa področja, tudi v socialni sektor. Vodje neprofitnih organizacij si ne ţelijo odvisnosti v svojem osnovnem ustroju. Iščejo sveti gral finančne zanesljivosti, zato iščejo vire stalnega prihodka, mnogi od njih smatrajo donacije kot znak šibkosti in ranljivosti. Tako se zanašajo na sredstva podjetij, ki svoj višek lahko vlagajo, kamor si ţelijo, medtem ko je drţavna podpora oziroma donacija vezana na določen projekt ali namen, ponavadi pa se tudi izkaţe, da so njihove podpore deleţni ravno najbolj uspešni projekti, ki pa se lahko tudi sami preţivijo. Dees (1998, str. 55 67) meni, da komercializacija projektov na področju kulture lahko prinaša tudi nevarnosti. Neprofitne organizacije se morajo zavedati, da se z uvedbo komercializacije lahko spremeni njihov osnovni namen, zato potrebujejo znanje in prilagodljivost. Tako mnoge baletne hiše na podlagi dobička poletne predstave Hrestača lahko izvedejo umetniško pomembno, vendar manj dobičkonosno delo. Ko neprofitna organizacija identificira potencialne vire zasluţka, si določi jasne in realistične finančne cilje. Ni nujno, da so komercialni projekti dobičkonosni, zadostuje ţe, da z njimi zmanjšajo potrebo po donacijah in na ta način ustvarjajo bolj zanesljive, razvejane vire sredstev. Sledi razvrstitev neprofitnih organizacij na podlagi njihovih finančnih virov 7
sredstev. Človekoljubne ali filantropične organizacije bazirajo na denarnih donacijah, donacijah v naravi in prostovoljnem delu. Delno samozadostne neprofitne organizacije delno pokrivajo svoje najnujnejše operacijske stroške, četudi vzamejo v račun donacije v naravi in prostovoljno delo. Za tekoče stroške rabijo denarne donacije in kapitalske vloţke. Na ta način delujejo predvsem organizacije na področju visokošolskega izobraţevanja, kjer šolnina pokrije le del stroškov izobraţevanja. Po denarnem toku (angl. cash flow) samozadostne organizacije so tiste, ki si ţelijo komercialnih prihodkov, vendar ne marketinških stroškov. Tekoče stroške pokrivajo na podlagi tekočega prometa, dolgoročni stroški pa so niţji od trţnih na račun filantropskih investicij, prostovoljstva donacij v naravi ali popustov. Neprofitne organizacije, ki same pokrivajo operacijske stroške, četudi so ti trţni, rabijo donacije oziroma netrţne kredite za zagon, kasneje se vzdrţujejo same. Popolnoma komercializirane neprofitne organizacije v celoti pokrivajo vse stroške, tudi začetne. Začetni kapital se izplačuje po trţni ceni in je zadosti dobičkonosen, da privabi nov investicijski kapital. To doseţe le nekaj neprofitnih organizacij, vendar ker imajo teţave z dobivanjem novega investicijskega kapitala, se preoblikujejo v profitne organizacije. Neprofitne organizacije, ki so tako močno komercialno usmerjene, se srečujejo z lovljenjem ravnoteţja. Na eni strani se obnašajo poslovno s poudarjeno fleksibilnostjo, s pripravljenostjo po zmanjšanju stroškov in iskanjem novih virov sredstev. Na drugi strani se morajo zavedati njihovega poslanstva, ki ga morajo ohranjati ne glede na poslovni pritisk. Večina neprofitnih organizacij na področju kulture spada med mešane neprofitne organizacije, ki imajo različne finančne cilje in vrste sredstev. Večji muzeji imajo na eni strani poslovno uspešne projekte in na drugi strani na podlagi različnih podpor izpeljane projekte raziskav. Pri opazovanju strukture neprofitnih organizacij moramo v prvi vrsti upoštevati njihove specifike. Ena iz med njih je gotovo povezovanje različnih svetov, npr. kultura gospodarstvo. Osnovni problem le-teh je, kako zdruţiti umetnost, kot stvar svobode, kreativnosti, navdiha na eni strani, in na drugi strani ekonomijo, kot stvar racionalnosti, pragmatičnosti. Pojavi se problem racionalnega usmerjanja, nadzorovanja in ocenjevanja umetnosti in njenega prodajanja kot potrošniškega blaga. Morda je odgovor sledeč: kulturne organizacije morajo ustvarjati pogoje za ustvarjalnost. So organizacijska oblika, ki sluţi ustvarjanju. Mnoge naloge neprofitnih organizacij so brezmejne in presegajo finančne in človeške zmogljivosti, po drugi strani pa je delovanje v neprofitnih organizacijah samo po sebi zadosten motiv za sodelovanje v tovrstnih organizacijah. Udeleţenci delovnega procesa v njih vidijo zadovoljevanje osebnih ciljev in vrednot, zato čutijo tudi močno pripadnost neprofitnim organizacijam, v katerih delujejo. Razvojne stopnje neprofitnih organizacij segajo od enovite do diferencirane in nato integrirane stopnje. Enovita stopnja pomeni začetek delovanja, kjer je komuniciranje neposredno, prevladuje zamisel ustanovitelja, ponavadi pa je njeno delovanje tesno povezano z določeno nalogo. Njeni problemi so šibka urejenost, premajhna zavezanost članov organizacij, boj za premoč, preobremenitev. Stopnja diferenciranja neprofitne 8
organizacije pomeni ţe večjo transparentnost, sistematičnost, obvladljivost. Teţijo k standardizaciji postopkov in specializaciji delovnih mest. Pojavljajo pa se tudi določeni problemi kot na primer birokratiziranje, okamenitev, zapiranje v enote, trenja med stopnjami vzpostavljene hierarhije. Stopnja integriranja pomeni usklajeno delovanje posameznikov, skupin in enot v organizaciji. Strategije njenega delovanja so delovne skupine, decentralizacija, strateška trţna usmeritev, medsebojno delovanje enot organizacije. Tudi neprofitne organizacije poznajo temeljno členjenje dela kot navpično, kjer se udejanja delitev pristojnosti in odgovornosti, in prečno, kjer se odraţa delitev dela med enotami, skupinami in sodelavci v organizaciji (Trunk Širca & Tavčar, 2000, str. 76). Iz značilnosti raznovrstnih nepridobitnih organizacij sledi tudi njihova primerjava s pridobitnimi organizacijami. Če pogledamo obe vrsti organizacij z vidika njune storitvene dejavnosti, opazimo, da pridobitne organizacije laţje obvladujejo izvajanje in izvajalce zaradi njene jasne strukture pristojnosti in odgovornosti. Izvajalci so praviloma plačani. Nepridobitne organizacije izvajalce teţje obvladujejo, saj so ti prostovoljci ali pa plačani pod trţno ceno. Večinoma so to tudi manj kakovostni izvajalci, z manj referencami. Cilji in strategije pridobitne organizacije se določajo svobodno, moţne so hitre izvedbe sprememb (Trunk Širca & Tavčar, 2000, str. 9 12). Nepridobitne organizacije so vezane na izvajanje določenih storitev, drţava kot njihov glavni financer pa jih tudi omejuje pri izbiranju strategij. Pridobitne organizacije si pridobijo finančna sredstva s trţnim načinom delovanja bodisi iz dobička bodisi na osnovi kreditne sposobnosti. Večinoma skušajo povečevati obseg in vrednost dejavnosti. Pridobivajo nove odjemalce, skušajo povečevati deleţ, ki ga imajo na trţišču. Nepridobitne organizacije, ki sprejemajo sredstva od uporabnikov, so po načinu finančnega delovanja podobne pridobitnim organizacijam. Tiste, ki sprejemajo sredstva iz javnih virov, pa se ozirajo na zadovoljstvo svojih financerjev, njihovo pridobivanje sredstev pa je le deloma povezano z obsegom in kakovostjo njihovih storitev. Temeljno merilo za izbiranje med alternativami pridobitnih organizacij je njihov dobiček. Pri tem je temelj kvantitativnega analiziranja primerjava ocenjenih stroškov z ocenjenimi koristmi. Dobiček je sinteza sestavin uspešnosti, merilo za uspešnost organizacije in njenega vodstva. To je tudi razlog, da se mnoge odločitve varno delegirajo niţjim ravnem. Nepridobitne organizacije nimajo enotnega cilja delovanja. Njihovo vodstvo teţko razvršča smotre po pomembnosti, kajti različni smotri terjajo različne kriterije. Tu tudi ni jasne povezave med vloţenimi sredstvi in nastalimi koristmi, na podlagi teh sredstev. Količina in kakovost storitev je teţko merljiva, po drugi strani pa pretirano poudarjanje finančne uspešnosti tudi škodi organizaciji. Ker ima organizacija številne cilje, ne pa enotnega merila uspešnosti, management teţko delegira odločitve. Centralizirano odločanje pa poraja birokracijo. Delničarji pridobitnih organizacij vloţijo svoja sredstva v kapital druţbe in pričakujejo izplačilo dobička ali rast vrednosti svojega deleţa. Ob 9
prenehanju druţbe se po plačilu upnikov premoţenje razdeli med lastnike druţbe. Organizacija razporeja dobiček med lastnike, v povečevanje kapitala ali v rezervni sklad. Financerji nepridobitnih organizacij ne morejo razpolagati s prihodki v korist posameznikov. Ob njihovem prenehanju delovanja se sredstva prenesejo na drugo nepridobitno organizacijo, drţavo ali lokalno skupnost, kjer je delovala. S svojim delovanjem lahko ustvarjajo preseţke sredstev, vendar pa se le-ta nadalje uporabljajo za njihovo delovanje, za širitev, za zamenjavo nepremičnega premoţenja, za rezervni sklad. Ne izplačujejo pa denarnega preseţka kot denarne dividende (Trunk Širca & Tavčar, 2000, str. 9 12). Lastniki pridobitnih organizacij le posredno obvladujejo organizacijo. Upravljavci močno vplivajo na delovanje ravnalcev, ki pa imajo po drugi strani v podjetju zelo veliko oblast. Lastništvo nad nepridobitnimi organizacijami je pogosto posredno ali zamegljeno. Člani upravnih organov pogosto ne prejemajo plačila, zaradi česar je tudi njihova zavzetost omejena. Ker ni enotnih meril uspešnosti, teţko učinkovito spremljajo uspešnost delovanja. V drţavnih organizacijah je upravljanje pogosto razpeto med politiko in stroko in zaradi tega neučinkovito. Pogosto je prisotna tudi dvojnost poslovodenja. V drţavnih organizacijah je ta dvojnost prisotna med politiko in aparatom, v profesionalnih organizacijah med stroko in poslovodenjem in v prostovoljnih organizacijah med prostovoljci in plačanimi funkcionarji. Vpliv politike na delovanje nepridobitnih organizacij je omejen na več načinov. Pridobitne organizacije upoštevajo interese okolij na analitičen način in dolgoročno. Politični in drugi podobni vplivi na nepridobitne organizacije so pomembni in raznoliki. Izraţajo se v kratkoročnem obnašanju izvoljenih upravljavcev in ravnalcev. Po drugi strani pa tudi javnost zahteva od njih transparentnost v delovanju (Trunk Širca & Tavčar, 2000, str. 9 12). Potreba po managementu v kulturnih organizacijah se v Zdruţenih drţavah Amerike pojavi v 60. letih prejšnjega stoletja (Brann, 1982, str. 67 68). Takrat se po drţavi začne razcvet kulturnih agencij, ki so pripravljene vlagati drţavna sredstva v umetnost. Ker pa drţavo skrbi o pravilni izrabi sredstev, potrebuje tudi ustrezen kader, ki bi se spoznal na računovodstvo, zbiranje sredstev, marketing in odnose z javnostjo. V zgodnjih 60. letih je v drţavi edina šola za kulturni management na Yaleu. Danes okoli dvajset šol po celi drţavi ponuja ta program tako na dodiplomskem kot podiplomskem študiju. Študentje programa umetniški administrator (angl. arts administrator) se izobraţujejo tako na področju enega iz med umetnosti, kot na področju administracije oz. vodenja kulturnih organizacij. Glavna naloga oz. izziv kulturnega managerja je integrirati umetnost v socialno in podjetniško okolje svojega območja. Razpoznal naj bi vse segmente skupnosti: poslovnega, izobraţevalnega, političnega, verskega, na področju mladine. Njihove vrednote in ţelje naj bi vključil v svoj program. 10
Harris (1973, str. 407 414) omenja komentar kanadskega premiera P. E. Trudeauja, ki pravi, da je drţava dolţna podpirati umetnost kot»osnovno milost v ţivljenju civiliziranega človeka«. Profesionalna umetnost po njegovem ne more obstajati brez vladne podpore. Njihov uspeh je odvisen od tega. Palmer (1998, str. 433 452) razlikuje med privatnimi profitnimi organizacijami na področju kulture, privatnimi neprofitnimi organizacijami na področju kulture in javnimi organizacijami na področju kulture. Ugotovljeno je, da večina kulturnih organizacij spada med javne organizacije in privatne neprofitne organizacije. Tudi v Avstraliji se zgodi preobrat v vodenju kulturnih organizacij v 60. letih prejšnjega stoletja. Kulturni managerji takrat nadomestijo impresarije, ki do tedaj vodijo na podlagi šarma, vez in avtokracije. Pojav pripisujejo porastu kulturnih institucij, kompleksnosti njihovega okolja in njihovemu intenzivnemu iskanju sredstev za svoj obstoj. V Avstraliji področje kulture v 60. 70. letih definirajo kot industrijo, pri čemer njen letni prihodek ovrednotijo na 13 bilijonov dolarjev. Bistvo te definicije je vrednotenje kulturnih»proizvodov«po njenih denarnih vrednostih. Oziroma izdelke, ki jih ne moreš meriti, ne moreš niti managirati ali obvladovati. Področje umetnosti je tako definirano kot vsaka druga industrija, pri čemer zanjo veljajo enaka pravila in zakonodaja kot za drugo industrijo. V zvezi z načinom vodenja se pojavljajo tri različne struje. Prva meni, da med vodenjem kulturnih organizacij in vodenjem drugih organizacij ni bistvenih razlik. Druga meni, da so razlike bistvene. Kulturne organizacije vodijo kreativni ljudje, ki potrebujejo občutek svobode in ne prisile ustvarjanja pod določenimi roki. Ravno tako produkti potrebujejo drugačno ravnanje, saj se njihova vrednost ocenjuje po estetski vrednosti, ki jo imajo za določeno publiko. Tako se tudi uspeh kulturnih managerjev vrednoti po estetski vrednosti produktov, pri čemer so te vrednosti zelo subjektivne. Tretja struja poudarja pomen in teţavnost vodenja kulturnih organizacij. Po njenem se v vodenju prepletajo tehnični, umetniški in finančni vidik. Zaradi tega se uveljavlja tudi metafora, ki sluţi za poudarjanje lastnosti dobrega vodje organizacij na splošno (angl. the arts per se). Pri vodenju kulturnih organizacij naj bi prevladovale tri vrste usmeritev: socialna, umetniška in managerska. Pri socialni orientiranosti se poudarja umetnost kot način javnega izobraţevanja. Pri umetniški se izpostavlja estetski vidik, medtem ko pri managerski finančni vidik poslovanja. Pri vseh treh vrstah kulturnih organizacij je najvišje postavljen managerski vidik, pri javnih organizacijah se naslanjajo tudi na socialni vidik, medtem ko privatne profitne organizacije izpostavljajo estetski vidik. Najpogostejše delovne prakse pri vodenju kulturnih organizacij so povezane s človeškimi odnosi (angl. human relations) in človeškimi viri (angl. human resources). Sledijo mu aktivnosti, povezane z zbiranjem sredstev. Sledi planiranje, načrtovanje kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, notranji načini komuniciranja in kontrole. Vodje privatnih profitnih organizacij se manj posluţujejo analiz tehničnih podatkov, načrtov in urnikov, spodbujanja 11
kreiranja novih idej. Pojasnilo tega vedenja naj bi bilo, da vodje javnih organizacij in vodje privatnih neprofitnih organizacij rabijo rezultate analiz, ki jih potem bolj pogosto uporabljajo za lobiranje in vplivanje na odločitve pri pridobivanju javnih sredstev. Tako se javne organizacije in privatne neprofitne organizacije tudi bolj pogosto posluţujejo političnega lobiranja kot privatne profitne organizacije. Pomemben faktor pri vodenju kulturnih organizacij je ravnanje z zaposlenimi, spodbujanje skupinskega sodelovanja, poudarjanje skupnih ciljev organizacije, spodbujanje aktivnega sodelovanja znotraj organizacije. To so konkurenčne prednosti, ki jih uveljavljajo predvsem vodje javnih organizacij. Sinapi in Delgado (2015, str. 63 107) raziskujeta trg organizacij za uprizoritveno umetnost v Evropski uniji. Ugotavljata, da poslovni model, sposojen iz drugih vrst podjetij, ni primeren za kulturne organizacije. Umetnost in kultura sta namreč bolj zainteresirani za kreativnost kot za posel. Zato obravnavajo poslovni model za sterilen, vodi jih predvsem kreativna kritika in kulturno udejstvovanje, ne pa dobiček. Do sprememb v delovanju organizacij privede tudi kriza znotraj Evropske unije, ki povzroči padec vladnih sredstev za 20 30 %. Poraba sredstev za kulturo pa med leti 2005 in 2009 pade s 4,9 % na gospodinjstvo na 3,9 %. Kulturna in umetniška industrija predstavljata pomemben deleţ bruto druţbenega proizvoda, in sicer 4,5 % bruto druţbenega proizvoda Evropske unije ter 5,9 % do 9,2 % dodane vrednosti v Italiji, Nemčiji, Franciji in Veliki Britaniji. To je tudi eno iz med področij, ki je v bliţnji preteklosti ustvarjalo delovna mesta. Soustvarjanje in sodelovanje je naravni del dejavnosti umetniških organizacij, zato je samoumevno, da se organizirajo v obliki poslovnega sodelovanja (ang. cooperativ business). Umetniški projekti imajo širok razpon lastnikov s tekmovalno logiko, med katerimi pa je sodelovanje tudi pravilo. Tudi zgodovinsko gledano se pojavijo zdruţena gledališča ţe okoli 1970. leta (npr. francoski Ariane Mnouchkine Theâtre du Soleil ali nemški Schaubühne Theater ali italijanski Compania degli Alpi). Tako lahko vidimo, da duh sodelovanja pozitivno vpliva tako na ekonomsko kot umetniško plat teh organizacij. Po več desetletnem zatišju se ponovno pojavi val kooperacij na področju uprizoritvene umetnosti. Predvsem je to značilno v Franciji, kjer ima 13,5 % organizacij uprizoritvene umetnosti skupno upravo. Trije glavni motivi vodijo v zdruţevanje: potreba po finančnih sredstvih, potreba po specifičnem znanju in izkušnjah oziroma poslovnem sodelovanju ter ţelja po kreativni stimulaciji. Zmanjšanje tveganja in skupno raziskovanje trţnih moţnosti je tudi pomemben faktor kot tudi skupna etična oziroma ideološka dimenzija. Na področju kulture prevladujejo instrumentalni motivi. Le-ti so sledeči: finančni viri, dostopnost strokovnega znanja in mreţenje, kreativna stimulacija, deljenje tveganja, kontrola partnerjev, izkoriščanje poslovnih priloţnosti, dostopnost drugih trgov, zviševanje cene, izboljšanje produktivnosti z zdruţevanjem sredstev in količinskimi nakupi, dostopnost do informacijske tehnologije in graditev skupnosti. 12
Sledijo ideološki motivi, kot so enak umetniški pogled med člani, enake vrednote med člani, identifikacija z določeno vizijo, podobo, kolektivna motivacija, socialni cilji, adhezija ideala, vrednota, etika in nastanek kooperacije zaradi ravnoteţja med ekonomijo, vrednostjo ter umetniško racionaliteto. Kontekstualni vplivi kot razlogi za zdruţevanje pa so sledeči: vpliv socialno-ekonomskega konteksta, vpliv članskega konteksta, vpliv konteksta dejavnosti uprizoritvene umetnosti. Kontekstualni vpliv, kot je javna spodbuda, ni nikoli osnovni motiv izbire sodelovanja, prevladuje instrumentalni oziroma ideološki motiv. Dejavnosti, ki jih organizacije medsebojno zdruţujejo oziroma izmenjujejo, so lokacija za vaje, umetniško kreiranje, umetniško raziskovanje, človeški viri, omreţje, kompetence, vaje, varovanje, fizična sredstva (tehnologija, informacijska tehnologija), količinski nakup, raziskava virov in sredstev, finančno tveganje, proračun. Razločujemo vrste kolektivnih organizacij od manj do bolj integriranih. Najmanj integrirani vsebujejo le preprosto zdruţevanje sredstev, spretnosti ali kompetenc. Druga po vrsti je tradicionalna umetniška kooperacija, ki deluje kot igralska druţina, kjer se umetniki zdruţijo v skupnem projektu z registriranim sodelovanjem. Te organizacije so značilne okoli leta 1970 in jih omenjam zgoraj. Tretja vrsta zdruţevanja je tista, ko se organizacije formalno zdruţijo, so strukturirane in si delijo skupno administracijo. Seveda si delijo tudi sredstva in tveganje, tako zaposlitveno kot finančno. V umetniškem svetu je pomembna pobuda javnosti. Ta vodi do motivacije po umetniškem ustvarjanju. Opaţa se, da ravno javna pobuda vodi do skupnega sodelovanja v posameznih umetniških sektorjih. To nekako ignorira osnovne principe konkurence, ki vlada med posameznimi organizacijami. Umetniške organizacije namreč na ta način izgubijo del sredstev, kar pa privede posledično do še večjega tekmovanja med organizacijami, namesto da bi se spodbujalo sodelovanje in zaupanje. V določenih drţavah oziroma regijah tako ni dovoljena registrirana oblika sodelovanja. Kulturna politika na eni strani spodbuja sodelovanje na ideološki osnovi, vendar je omejujoča pri skupnih sredstvih. Po Kolarič (2003, str. 38) je splošna predstava, ki jo ima javnost o neprofitno-volonterskih organizacijah ta, da so to posebne entitete, ki jih odlikujejo tri osnovne značilnosti. Prva njihova odlika je ta, da so majhne, dinamične in nebirokratske entitete. Kot takšne so se sposobne hitro in uspešno prilagajati spreminjajočim se druţbenim pogojem, kar je njihova prednost pred javnimi, vladnimi organizacijami. Njihova druga odlika so volonterji, ki poţrtvovalno izvajajo dejavnosti organizacij. Tretja njihova odlika so vrednote, vtkane v te organizacije, v njih varovane, promovirane in implementirane skozi njihove aktivnosti. Med temi vrednotami sta posebej pomembni vrednoti solidarnosti in altruizma. Implementirati ti dve vrednoti dejansko pomeni, pomagati tistim v druţbi, ki so pomoči najbolj potrebni. Vendar, opozarjajo raziskovalci, taka predstava je mit, ki ţe dolgo ne ustreza realnosti. Dejstvo je namreč, da imajo te organizacije ohlapno in fleksibilno organizacijsko strukturo le v prvi fazi svojega razvoja. Kasneje praviloma vse rastejo in se institucionalizirajo, kar pomeni da se profesionalizirajo in birokratizirajo. Tudi v njih se 13
izoblikujejo delitev dela, norme in pravila ter hierarhičen vzorec avtoritete. To velja še posebej za tiste neprofitne-volonterske organizacije, ki se v svojem razvoju pribliţajo drţavi, se etatizirajo, kar pomeni, da postanejo producentke dobrin in storitev, ki jih pri njih naroča drţava. Te organizacije so zelo podobne javnim neprofitnim organizacijam. Te organizacije ţelijo praviloma izvajati svoje dejavnosti z zaposlenimi in plačanimi profesionalci, kar pomeni da se profesionalizirajo tako na ravni izvajanja programov kot na ravni opravljanja administrativnih in managerskih funkcij. Najhitreje se namreč povečuje deleţ tistih organizacij, ki se obračajo k takšnim uporabnikom, ki lahko kupijo produkte njihovih dejavnosti. Tako se te organizacije komercializirajo in ne sluţijo več tistim, ki so najbolj prikrajšani v druţbi. Razvoj neprofitno-volonterskih organizacij je mogoče razumeti kot tesen preplet treh procesov (Kolarič, Črnak-Meglič & Vojnovič, 2002, str. 178 186). Prvi proces je proces profesionalizacije. Definiramo ga kot tendenco, da organizacija izvaja svoje dejavnosti z zaposlenimi, plačanimi profesionalci. Drugi proces, ki tvori razvoj neprofitno-volonterskih organizacij, je proces etatizacije. V tem procesu postajajo neprofitno-volonterske organizacije producentke storitev za socialno drţavo. To pomeni, da drţava naroči in plača določeno količino in določene vrste javnih storitev, ki jih zagotavlja vsem drţavljanom pod enakimi pogoji. Tretji proces je proces komercializacije. Ta odnos pomeni vključitev trţnih odnosov med neprofitno-volonterske organizacije. Ti odnosi vključujejo tekmovanje in konkurenco med neprofitno-volonterskimi organizacijami ter med njimi in zasebnimi profitnimi organizacijami za tiste uporabnike, ki lahko plačajo storitve in dobrine, ki so produkt njihovega delovanja. Podatki kaţejo obstoj odnosa ničelne vsote med volontarizmom in profesionalizmom več profesionalcev, manj volonterjev (Kolarič, 2003, str. 42). Vendar pa je, kot kaţejo podatki za vzhodno Evropo moţen tudi obrnjen odnos. V bivših socialističnih druţbah so volonterji največkrat vključeni v organizacije na področju športa in kulture, te organizacije pa so tudi najvišje profesionalizirane. Na ta način lahko odnos med profesionalizmom in volonterstvom opredelimo tudi kot igro pozitivne vsote več profesionalcev, več voloterjev. Na vlogo volonterjev v neprofitnih organizacijah pomembno vpliva managerska ideologija in znotraj nje še posebej stališče, ki ga imajo do volonterjev vodilni. Ločimo lahko dve ideologiji managiranja (Kolarič, 2003, str. 43). Pri tehnokratski ideologiji velja prepričanje, da so eksperti tisti, ki morajo oblikovati programe in voditi organizacije. Volonterji ne morejo bistveno prispevati ne k formuliranju programov ne k implementaciji programov. V demokratski ideologiji je odnos med profesionalci in volonterji razumljen kot partnerski odnos, kjer lahko eni in drugi bogatijo proces oblikovanja in implementacije programov. V okviru te ideologije je vključevanje volonterjev v neprofitno-volontersko organizacijo pomembna managerjeva naloga. To se pravi čim bolj ideološko je organizacija usmerjena, več volonterjev izvaja njene dejavnosti. Naslednja slika prikazuje kompleksni odnos med profesionalizmom in volontarizmom. 14
Slika 2:Kompleksni odnosi med profesionalizmom in volontarizmom v neprofitnovolonterskih organizacijah (nadalje NVO) Formalni volontarizmi Povzroča delitev vlog Managerska ideologija Zahteva specializacijo vlog Proces profesionaliziranja Vrste aktivnosti, programov Krepi Zahteva Omogoča Omogoča Etatizacija zasebnih NVO Komercializacija zasebnih NVO Vir: Z. Kolarič, Neprofitno-volonterske organizacije in njihov razvoj, 2005, str. 44. Proces etatizacije je tako po Kolarič (2003, str. 45) proces, v katerem drţave ali vlade naročijo pri neprofitno-volonterskih organizacijah javne storitve, ki jih tako zagotavljajo vsem drţavljanom pod enakimi pogoji. Za izvajanje teh storitev dobijo organizacije finančna sredstva s strani drţave. Deleţ javnih sredstev v strukturi letnih prihodkov organizacije je potem indikator stopnje njene etatiziranosti. Proces etatizacije se je pričel ob koncu devetnajstega oziroma v začetku dvajsetega stoletja v tistih evropskih druţbah, kjer se je začel izoblikovati konservativno-korporativistični tip blaginje. V Zdruţenih drţavah Amerike je ta proces stekel v šestdesetih letih, ko se je izoblikoval osnovni sistem odgovornosti drţave za socialno varnost drţavljanov. Profesionaliziranje neprofitno-volonterskih organizacij pomeni tudi njihovo komercializacijo (Kolarič, 2003, str. 49). Ta proces vključuje povečanje komercialnih aktivnosti in hkrati tudi tekmovanje med neprofitno-volonterskimi organizacijami samimi ter med njimi in zasebnimi profitnimi orgnizacijami za tiste uporabnike, ki lahko plačajo več za njihove produkte. Indikator stopnje komercializiranosti organizacije je dominanten deleţ trţnih sredstev. 15
1.2 Management kulturnih organizacij 1.2.1 Definicija managementa kulturnih organizacij Dimovski, Penger in Ţnidaršič (2005, str. 3) opredeljuje management kot doseganje ciljev organizacije na uspešen in učinkovit način skozi proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja virov, ki jih ima organizacija na razpolago. Iz tega po Dimovski, Penger in Ţnidaršič (2005, str. 3) izhajata naslednji ugotovitvi. Proces managementa je sestavljen iz štirih temeljnih funkcij: funkcije planiranja, funkcije organiziranja, funkcije vodenja in funkcije kontroliranja. Druga ugotovitev pravi, da osrednja naloga managementa zadeva doseganje ciljev organizacije na učinkovit in uspešen način. Druge opredelitve naj bi navajale, da management pomeni planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela oziroma vseh nalog in aktivnosti v organizaciji, ki jih zaposleni opravljajo. Pomeni usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev in ga tudi opredeljujemo kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju planiranja, organiziranja, vodenja in pregledovanja virov pri doseganju poslanstva in razvoja organizacije. Dimovski, Penger, Peterlin, Grah, Turk, Šalamon in Grošelj (2014, str. 14) opredeljujejo temeljne funkcije managementa sledeče. Planiranje je funkcija managementa, ki se ukvarja z definiranjem ciljev za prihodnje doseganje rezultatov in za odločanje, katere naloge je treba uresničiti in katere vire in resurse bomo za to potrebovali. Planiranje torej definira, kam ţeli organizacija priti v prihodnosti in kako. Funkcija planiranja zajema opredeljevanje ciljev organizacije in poti za njihovo uresničitev. Organiziranje je funkcija managementa, ki se ukvarja z dodeljevanjem nalog, z njihovim zdruţevnjem v organizacijske enote in z razporejanjem virov posameznim organizacijskim enotam. Namen te funkcije je, da se z oblikovanjem strukture nalog in odnosov med pristojnimi koordinirajo napori, pri katerih sta ključna koncepta oblika in struktura. Oblika pomeni, da managerji določijo, kako bodo zaposleni opravljali delo, struktura pa se nanaša na relativno stabilne odnose in vidike v organizaciji. Funkcija organiziranja sledi funkciji planiranja in kaţe, kako ţeli organizacija uresničiti postavljene plane. Vodenje po Dimovski, Penger, Peterlin, Grah, Turk, Šalamon in Grošelj (2014, str. 15) je managerska funkcija, ki vključuje uporabo vpliva za motiviranje zaposlenih, da bi dosegli cilje organizacije. Opredeljujemo ga kot sposobnost vplivanja na obnašanje in delovanje članov organizacije oziroma usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem organizacije. Vodenje pomeni ustvarjanje skupne organizacijske kulture in vrednot, zadeva seznanjanje zaposlenih po celotni organizaciji s cilji in vnašanje volje zaposlenim za doseganje čim boljših rezultatov. Vključuje proces motiviranja tako celotnih organizacijskih enot kot tudi tistih posameznikov, ki delajo neposredno z vodjo. V dobi negotovosti, mednarodne konkurence in naraščajoče raznovrstnosti dela je sposobnost oblikovanja kulture, seznanjanja s cilji in motiviranja zaposlenih ključnega pomena za uspeh organizacije. Vodenje torej v svojem najširšem smislu zajema aktivnosti sproţanja 16