UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO PROCESNA PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA Študent: Rajko Jančič Številka indeksa: 81581915 Program: Univerzitetni Način študija: Redni Smer: Splošni management Mentor: dr. Vojko Potočan Maribor, September 2007
PREDGOVOR Neprestane spremembe in globalizacija od organizacij oziroma podjetij pričakuje in zahteva vse več. Konkurenca je vedno trša, saj vsa podjetja, ki želijo biti uspešna in učinkovita v svojem poslovanju, stremijo k doseganju konkurenčnih prednosti. Eden izmed načinov ohranjanja ali celo izboljšanja konkurenčnega položaja, ki se ga podjetja čedalje bolj pogosto poslužujejo, je tudi prenova poslovanja. Prenova poslovanja pa pomeni uvajanje korenitih sprememb v podjetje. Ugoden položaj na trgu lahko podjetja dosežejo samo s povečevanjem kakovosti svojih izdelkov ali storitev, s skrajševanjem izvajalnih časov in z zniževanjem stroškov. Če želi podjetje doseči ugoden položaj na vse bolj odprtem trgu in se prilagajati spremembam, mora biti tudi čim bolj prožno. Odziv na pričakovane in nepričakovane spremembe mora biti kar se da hiter in učinkovit. Za dosego le-tega pa je potrebno razumeti in natančno definirati poslovne procese. Spremembam poslovnega okolja se morajo podjetja prilagajati z ustreznim spreminjanjem svojih poslovnih procesov. Ti poslovni procesi pa morajo biti podprti tudi z ustrezno informacijsko tehnologijo, saj so lahko prenovljeni poslovni procesi uspešni in učinkoviti le na ta način. Potreba po nenehnem prilagajanju in spreminjanju poslovanja podjetij me je navdihnila, da sem se odločil za pripravo diplomskega dela z naslovom»procesna prenova in informatizacija poslovanja«. V svoji diplomski nalogi bom poskušal čim temeljiteje raziskati in predstaviti možnosti uspešne prenove poslovanja. Najprej bom podal teoretično opredelitev prenove in informatizacije poslovanja, prikazal pristope in nekaj načinov, kako podjetje najučinkoviteje izvede prenovo poslovnih procesov, na koncu pa to še prikazal na praktičem primeru prenove proizvodnega procesa. V diplomskem delu sem raziskoval, kako poteka prenova poslovanja in poslovnih procesov, opisal sem nekatere pristope k prenovi, kakšno vlogo ima pri prenovi informacijska tehnologija in navsezadnje kakšni so vplivi prenove poslovanja na delovanje podjetja. K pisanju diplomskega dela sem pristopil tako, da sem prebral literaturo, ki je trenutno dostopna v zvezi s to in njej sorodno tematiko. Predvsem so bile to strokovne knjige različnih avtorjev, pomagal pa sem si tudi s nekaterimi viri iz spleta. Iz diplomskega dela lahko povzamem, da je za uspešno delovanje podjetij pomembno, da so podjetja pripravljena na spremembe v njihovem poslovnem okolju in da so se sposobna tem spremembam tudi prilagajati. Na spremembe se prilagajajo tudi na ta način da nenehno spreminjajo svoje poslovne procese in tako proizvajajo kakovostnejše izdelke in storitve in zmanjšujejo stroške. Prenovljene poslovne procese pa navadno podprejo še s sodobno informacijsko tehnologijo. Tako si zagotavljajo uspešno delovanje in nenazadnje preživetje. 2
KAZALO PREDGOVOR... 2 KAZALO SLIK... 4 KAZALO TABEL... 4 1. UVOD... 5 1.1. Opredelitev problema in opis področja... 5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve... 6 1.3. Predpostavke in omejitve... 7 1.4. Predvidene metode raziskovanja... 7 2. PRENOVA POSLOVANJA... 8 2.1. Opredelitev prenove poslovanja... 8 2.2. Proces prenove poslovanja... 9 2.3. Pristopi k prenovi poslovanja... 10 2.4. Vloga informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja... 11 3. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV... 14 3.1. Procesni pogled na poslovanje podjetij... 14 3.2. Opredelitev poslovnega procesa... 17 3.3. Metode in pristopi izboljšanja poslovnih procesov... 18 3.4. Cilji prenove poslovnih procesov... 19 3.5. Prenova poslovnih procesov... 22 3.5.1. Potek prenove poslovnih procesov... 23 3.5.2. Skupne značilnosti procesov po prenovi... 26 3.5.3. Nosilci prenove poslovnih procesov in njihove vloge... 27 3.5.4. Vzroki in motivi za prenovo poslovnih procesov... 28 3.6. Kritični dejavniki uspeha pri prenovi poslovnih procesov... 29 3.7. Prenova in informatizacija poslovnih procesov... 29 4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PRAKSI... 32 4.1. Predstavitev podjetja»x«... 32 4.2. Opis obstoječega proizvodnega procesa... 33 4.2.1. Značilnosti proizvodnje in izdelka... 33 4.2.2. Postopek proizvodnega procesa... 34 4.3. Kompleksna analiza obstoječega proizvodnega procesa... 38 4.4. Predlogi za prenovo proizvodnega procesa in vpliv prenove na učinkovitost in izboljšanje poteka poslovnih procesov... 39 5. SKLEP... 43 VIRI IN LITERATURA... 44 POVZETEK... 46 3
KAZALO SLIK Slika 1: Temeljni cilji prenove poslovanja... 20 Slika 2: Potek prenove poslovnih procesov... 25 Slika 3: Prikaz sestave procesa celotne proizvodnje... 33 Slika 4: Model obstoječega proizvodnega procesa... 35 Slika 5: Model prenovljenega proizvodnega procesa... 41 KAZALO TABEL Tabela 1: Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem... 16 Tabela 2: Primeri pravil, ki jih je mogoče spremeniti s pomočjo različnih tehnologij... 30 Tabela 3: Opis aktivnosti obstoječega proizvodnega procesa... 36 Tabela 3: Opis aktivnosti prenovljenega proizvodnega procesa... 42 4
1. UVOD 1.1. Opredelitev problema in opis področja V diplomski nalogi z naslovom»procesna PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA«, bom predstavil proces prenove poslovanja in prenovo poslovnih procesov s pomočjo informatizacije poslovanja podjetja. Predstavil bom tudi procesni pristop k prenovi in informatizaciji poslovanja. Uspešna prenova in informatizacija poslovanja pripomore k večji konkurenčnosti in učinkovitosti poslovanja. Učinkovitost kot notranja značilnost poslovnega sistema pomeni iskanje najugodnejšega razmerja med izidi in vložki v poslovni proces (input-output). Vsebinsko premišljeno sprejete in ustrezno izvajane strateške usmeritve poslovanja so lahko dobra osnova za doseganje poslovnih rezultatov, ki jih pričakujejo lastniki, vodstvo podjetja in zaposleni. Eno izmed ključnih vlog pri tem v današnjem času zagotovo igra informacijski sistem podjetja, ki mora po funkcionalni in tehnološki plati primerno podpirati izvajanje temeljnih poslovnih procesov ter strateških usmeritev podjetja. Projekti prenove poslovanja so najpogosteje iskanje odgovorov na vprašanja o načinu in predmetu poslovanja. Cilj teh projektov prenove je seveda izboljšati poslovanje in delovanje podjetja v tej smeri, da svoje poslovanje čimbolj optimira, se tako lahko uspešno spopade s konkurenco, doseže ugoden poslovni rezultat in tako pridobi konkurenčno prednost. Analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega procesa mora imeti ustrezno podlago v sprejetem strateškem planu poslovanja ter veliko in jasno izraženo podporo pri vodilnih managerjih v podjetju. Uporaba najsodobnejše komunikacijske in informacijske tehnologije pa proces prenove lahko le še nadgradi. Diplomska naloga bo sestavljena tako, da bom najprej podal teoretično opredelitev prenove in informatizacije poslovanja, prikazal nekaj načinov, kako podjetje najboljše izvede te spremembe, na koncu pa še vse skupaj prikazal na praktičnem primeru. Predmet diplomskega dela bo obravnava procesa prenove in informatizacije poslovanja podjetja in njegovega vpliva na uspešnost poslovanje podjetja. Razlogov za prenovo je veliko, saj so podjetja izpostavljena močnim zunanjim in notranjim pritiskom. V moji diplomski nalogi bom torej poskušal čim bolj nazorno prikazati kako uspešna prenova in informatizacija poslovanja vpliva na izboljšanje in večjo konkurenčnost poslovanja podjetja. 5
1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti in prikazati značilnosti prenove poslovnih procesov podjetja in njihov vpliv na prihodnjo uspešnost poslovanja podjetja. Prenova poslovnih procesov se je skozi zgodovino vedno znova spreminjala. Podjetja so si vedno znova želela spreminjati in izboljševati poslovne procese in na ta način poskušala doseči ugodnejše poslovne rezultate. Sodobna informacijska tehnologija pa je le še pripomogla k stopnji uspešnosti in intenzitete prenove poslovnih procesov. Podjetja torej s proučevanjem in nenehno prenovo poslovnih procesov odločilno vplivajo na bodoče poslovanje in uspešnost podjetja. Cilji diplomskega dela so: Predstaviti prenovo poslovanja Predstaviti procesni vidik poslovanja podjetja Prikazati proces prenove poslovnih procesov Predstaviti koncepte prenove poslovnih procesov Prikazati vpliv informacijske tehnologije na prenovo poslovnih procesov Trditve, ki jih bom poskušal dokazati: Z prenovo poslovnih procesov podjetja iščejo načine, kako doseči višjo raven kakovosti z nižjimi stroški ob manjši porabi časa. Uspešna prenova in informatizacija poslovanja pripomore k večji učinkovitosti in konkurenčni podjetja. Zaradi vse večje konkurence na trgu mora biti podjetje dobro organizirano in prilagojeno, to pa zmore z nenehnim izboljševanjem in upravljanjem poslovnih procesov. Podprtje prenove in upravljanja poslovnih procesov s sodobno informacijsko tehnologijo podjetju še dodatno zniža stroške in pripomore k uspešnejšemu izvajanju poslovnih procesov podjetja. 6
1.3. Predpostavke in omejitve Podjetja v sodobnem okolju težko oziroma sploh ne morejo več preživeti brez nenehnega izboljševanja in prenove poslovnih procesov. Uspešna prenova in informatizacija poslovnih procesov je tako ključna za nadaljnji obstoj in razvoj podjetja. Seveda pa je danes še veliko takšnih podjetij, ki se ne zavedajo, kako pomembno je nenehno prilagajanje in prenavljanje poslovnih procesov za uspešen boj s konkurenco. Sodobna podjetja morajo torej nenehno spreminjati in prenavljati poslovne procese, da minimirajo stroške in se na ta način uspešno spopadejo s konkurenco. Omejitev pa predstavlja dejstvo, da vsa podjetja ne morejo zagotoviti zadovoljive stopnje fleskibilnosti na trgu in tako niso sposobna izvesti učinkovite prenove poslovanja. Tudi sodobna informacijska tehnologija lahko predstavlja oviro za nekatera podjetja. Pri izdelavi diplomskega dela pa bom imel še to omejitev, da bom imel omejen dostop do nekaterih podatkov podjetij, zato se bom bolj osredotočil na podatke iz strokovne literature in spleta. Omejitev diplomske naloge pa bo predstavljala tudi moja neizkušenost in nestrokovnost glede prenove poslovanja podjetja, saj nimam nobenih izkušenj pri procesu prenove poslovanja in prenove poslovnih procesov. 1.4. Predvidene metode raziskovanja Preučevanje teoretične podlage področja prenove poslovanja in poslovnih procesov daje osnovo za kasnejšo analizo konkretnega procesa. Teorija podaja orodja in nekatere pristope za analizo in prenovo poslovnega procesa. Diplomskega dela se bom lotil sistematično, upošteval bom strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev s tega področja. Poleg literature bom uporabil tudi članke in druge vire (internet). Uporabil bom kombinacijo statične in dinamične raziskave. Pristopil bom tako deskriptivno, kot tudi analitično. V deskriptivnem pristopu bom uporabil štiri metode, in sicer: Metoda deskripcije, s katero bom opisal teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva; Metoda komparacije, kjer bom primerjal literaturo domačih in tujih avtorjev; Metoda kompilacije, kjer bom s povezovanjem ugotovitev in dognanj najrazličnejših avtorjev v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišel do oblikovanja novih dognanj; Metoda klasifikacije Pri analitičnem pristopu bom uporabil naslednji metodi: Metoda sinteze, kjer bom razčlenjeval dobljene ugotovitve s teorije z ugotovitvami iz prakse; Metoda analize, kjer pa bom te ugotovitve med seboj primerjal. 7
2. PRENOVA POSLOVANJA 2.1. Opredelitev prenove poslovanja Pod pojmom prenova poslovanja najdemo najrazličnejše opredelitve in poimenovanja prenove poslovanja. Vprašanja prenove poslovanja se navadno nanašajo na prenovo poslovnih procesov, čeprav pa je potrebno vedeti, da je proces le en izmed mnogih preučevanih elementov v okviru prenove. Izraz»prenova poslovnih procesov«se je najprej pojavil na raziskovalnem področju v devetdesetih letih pod kratico BPR (Business Process Redesign) v raziskovalnem programu MIT ( Messechusetts Institute of Tehnology). Uporabljen je bil skupaj z ugotovitvijo oziroma glavnim spoznanjem raziskave, objavljene leta 1990, da uporaba sodobne informacijske tehnologije v združbah ne pomeni le avtomatizacije ravnalskih in izvajalskih opravil, temveč neposredno močno vpliva na način in kakovost njihovega izvajanja (Davenport, 1993). Spoznanje je razdelal in s tem populariziral Hammer v prispevku»re-engineering Work: Don,t Automate, Obliterate«(»Ne avtomatizirajte, spremenite«), objavljen najprej v reviji Harvard Business Rewiev ( Hammer in Champy, 1993). Tak drugačen in sodoben pogled na uporabo informacijske tehnologije je pozitivno vplival na številna podjetja. Prenovo in informatizacijo poslovnih procesov so izvedla velika svetovna podjetja kot so Ford, Texas Instruments itd. Prav tako so prenovo na ta način izvedli tudi v evropskih in slovenskih podjetjih. V nadaljevanju podajam nekaj opredelitev pojma prenove poslovanja, in sicer: Prenova poslovanja je pristop za doseganje korenitih izboljšav v delovanju podjetja z uporabo virov na način, ki maksimizira dodano vrednost aktivnostim in minimizira aktivnosti, ki dodajajo stroške na nivoju posameznega procesa ali na nivoju celotnega podjetja (Armistead, Rowland, 1995, str. 218). Kovačič (2004, str. 67) opredeljuje celovito prenovo poslovanja (angl. Business Renovation, Restructuring) kot metodologijo ravnanja s spremembami, ki vključuje tako metodo korenitih (BPR) kot tudi postopnih sprememb oziroma izboljšav in jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Prenova poslovanja mora zastopati strategijo korenitega preverjanja obstoječih poslovnih pravil, prakse in postopkov, njihove proučitve in ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev. Prenova poslovnih procesov pa je ena izmed ključnih vzvodov za spreminjanje organizacije oziroma celovite prenove poslovanja. Davenport (1993, str. 2) daje prednost inoviranju poslovnih procesov (business process innovation) in pravi, da je preurejanje (reengineering) le del tistega, kar je potrebno narediti pri temeljiti spremembi procesa in se nanaša samo na oblikovanje novega procesa. Koncept inovacija procesov (ang. process innovation) pa zajema najprej zamisel o novih delovnih strategijah, aktivnosti oblikovanja procesov in na koncu še uvajanje sprememb v tehnološke, kadrovske in organizacijske dimenzije organizacije. 8
2.2. Proces prenove poslovanja Proces prenove je poznan tudi pod imenom preurejanje oziroma reinženiring. Hammer in Champy opredelita preurejanje tako:»preurejanje je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike (dramatične) izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost«. Proces prenove poslovanja se mora nanašati na naslednja štiri pomembna področja (Ascari, Rock, Dutta, 1994, str. 6): 1. Strategija: pomembno je, kako bo podjetje izpeljalo prenovo glede na zunanje okolje (kupci) in notranje okolje (zaposleni); pomembni so strateško planiranje, tržna, finančna in proizvodna strategija ter vrednote in norme končnega odjemalca. 2. Postopki: postopki za podporo strateškim planom, organizacijska struktura in vpliv tehnologije. 3. Organizacija: ustrezna organizacijska struktura z ustrezno komunikacijo in prilagodljivo tehnologijo. 4. Tehnologija: ocena uporabe tehnologije za podporo strategiji, postopkom in organizaciji tako z vidika kupcev kot zaposlenih. Prenova poslovanja pa se bistveno razlikujeta od ostalih, in sicer (Hammer, Champy, 1995, str. 57, 58 ): 1. Prenova ni avtomatizacija; čeprav ima informacijska tehnologija v prenovi zelo pomembno vlogo, pomeni avtomatizacija učinkovito izvajanje napačnih stvari. 2. Prenova ni prestrukturiranje; prenova pomeni, da z manj vložka naredimo več, pri prestrukturiranju pa moramo delati manj z manj; gre preprosto za omejevanje zmogljivosti zaradi padca povpraševanja. 3. Prenova ni preurejanje programske opreme; kar pomeni, da zgolj vgraditev sodobnejše informacijske tehnologije še ni preureditev, ampak navadno pripomore le k večji avtomatizaciji. 4. Prenova ni reorganizacija; v prenovi poslovanja sicer pride do sprememb organizacijske strukture, toda reorganizacija pomeni, da spremenimo organizacijsko sestavo. Prenova pa se osredotoča prav na procesne strukture. Tako prenova kot prestrukturiranje predstavljata korenito spremembo obstoječega (Rozman, 2000, str. 132). Inoviranje je uvajanje nečesa povsem novega in lahko rečemo, da poteka istočasno kot prenova. Prenova za podjetje pomeni oblikovanje novega načina dela in novo obliko organizacije. Velja omeniti, da je pogosto težko razlikovati tako med revolucionarnimi in evolucijskimi spremembami, kot med posameznimi pristopi. Ponavadi vse te spremembe potekajo v določeni meri sočasno in so med seboj povezane. Lahko bi rekli, da proces prenove poslovanja zajema tudi reorganizacijo, saj se poleg temeljnega poslovnega procesa spremeni tudi organizacijska struktura. 9
2.3. Pristopi k prenovi poslovanja Poznanih je več pristopov k prenovi poslovanja, ki se med seboj razlikujejo predvsem po pogostosti in radikalnosti sprememb. Podrobneje sem predstavil naslednje (Kovačič, 2004, str. 67-72): 1. Celovit management kakovosti (angl. Total Quality Management, TQM) Celovit management predstavlja celovit organizacijski pristop nenehnega izboljševanja kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev. Temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Za ocenjevanje kakovosti podjetja vpeljejo model poslovne odličnosti, ki služi kot merilo, po katerem podjetja izvajajo samoocenjevanje oziroma ugotavljajo potrebo in poslovne procese, ki bi jih bilo potrebno prenoviti. 2. Management poslovnih procesov (angl. Business Process Management, BPM) Management poslovnih procesov je poslovni pristop k managementu sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celoten življenjski cikel procesa: od analize in snovanja, do informatizacije in delne avtomatizacije izvajanja procesa. Predstavlja mnogo širše področje kot smo mu priča pri prenovi poslovnih procesov, vključuje in povezuje obstoječe in nove metode in orodja na tem področju in je usmerjen tudi v poslovno povezovanje procesov poslovnih partnerjev in njihovih informacijskih sistemov. To zajema analiziranje in modeliranje, izvedbo, integracijo, upravljanje in nadzor procesov. Management poslovnih procesov je usmerjen v razvoj platforme ali okvira za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja. Takšen povezovalni okvir imenujemo tudi sistem za management poslovnih procesov (angl. Business Process Management System, BPMS). 3. Celovita prenova poslovanja Celovita prenova poslovanja opozarjana na dejstvo, da v današnjih vse bolj nepredvidljivih razmerah vztrajanje na obstoječih poslovnih značilnostih za večino podjetij pomeni nazadovanje ali celo propad. Opozarja pa tudi, da je pred prenovo poslovanja potrebno realno oceniti potrebe in zmožnosti organizacije za spremembe in pri tem uporabiti različne in ustrezne vzvode in metode. Prenovo poslovnih procesov (BPR) umešča kot enega ključnih vzvodov spreminjanja organizacije. Za celovito prenovo poslovanja je značilno, da je pogostost njenega izvajanja v smislu korenitih sprememb relativno redka, povzroča in zahteva pa korenite spremembe v organizaciji in njenih povezavah s poslovnim okoljem. 4. Management znanja (angl. Knowledge Management, KM) Management znanja je bila zadnjih nekaj let tema, ki se je uvrščala kot najpomembnejša, takoj za prenovo poslovnih procesov (BPR) in celovitim managementom kakovosti (TQM). Področje njenega delovanja se je prekrivalo s področji managementa odgovornosti in organizacijskega učenja ter si pridobivalo veljavo z vsakodnevnimi objavami novic o naraščajoči potrebi po izobraženi družbi v zvezi s stalno naraščajočo rabo interneta. V začetku se je management znanja ukvarjal izključno z informacijskimi sistemi, nato pa so vsebine začele vključevati tudi organizacijski razvoj, upravljanje z intelektualnim kapitalom in 10
upravljanje odgovornosti. Do konca 90. let prejšnjega stoletja pa so prevladujoče teme na področju managementa znanja postale učeča se družba, organizacijsko osmišljevanje, upravljanje z inovacijami in upravljanje s spremembami. 5. Celovite programske rešitve Te rešitve predstavljajo sodobni pristopi k prenovi poslovanja v zadnjem obdobju. Takšni pristopi bistveno vplivajo na čas, kakovost in stroške celotnega projekta prenove. Uvajanje celovitih rešitev temelji na prenosu najboljše prakse, zajete v teh rešitvah, v posamezno organizacijo in njeno neposredno okolje. Procese v organizaciji se prilagodi uporabljenim modelom. 2.4. Vloga informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja Pojmovnik poslovne informatike (Turk, 1987) opredeljuje»informacijsko tehnologijo«kot celoto delovnih procesov, v katerih na podlagi podatkov podjetja in njegovega okolja ljudje oblikujejo informacije za potrebe odločanja v zvezi s problemi podjetja ob uporabi ustreznih tehničnih sredstev. Nekateri avtorji pa bolj izpostavljajo tehnološki vidik in ugotavljajo, da je to tehnologija, ki zajema področje uporabe, zajema, shranjevanja, prenosa in sprejema podatkov in informacij (Kovačič, 1998, str. 37). Trende razvoja informacijske tehnologije, ki bodo imeli najpomembnejše posledice na pričakovanja podjetij na področju poslovne informatike lahko strnemo na tri področja, in sicer: večdimenzijske povezave in vmesniki na relaciji človek stroj razvoj sodobnih tehnoloških okolij in konceptov metodološka vprašanja in uporaba sodobnih informacijskih tehnologij Podjetja, ki niso sposobna spremeniti svojih pogledov na informacijsko tehnologijo se težko preuredijo. Podobno velja tudi za tista podjetja, ki enačijo tehnologijo in avtomatizacijo. Značilnost takega pristopa, ki ga imenujemo tehnološki pristop, je predvsem dosledna preslikava izvajanja poslovnih in delovnih postopkov ter aktivnosti v uporabniške programske rešitve in ob tem izposoja na drugih področjih že uveljavljenih metod in tehnik (Kovačič, 1997, str. 12). S takim pristopom gre le za sprotne izboljšave že ustaljenega načina poslovanja, kar pa v današnjih razmerah ne prinaša nekega bistvenega izboljšanja rezultatov, niti dolgoročne konkurenčnosti. Kot nadgradnja tehnološkemu se je po letu 1980 uveljavil strateški pristop k prenovi in informatizaciji poslovanja. Le ta obravnava poslovanje od vrha navzdol, kjer se najprej opredeli strateška vprašanja, nato pa se spremenjeni poslovni strategiji prilagodi poslovne procese in razišče možnosti, ki nam jih ponuja sodobna informacijska tehnologija (Kovačič, 1997, str. 12). Najprej je treba vedeti, kakšni in kje so pričakovani poslovni učinki, šele potem sledi izbor ustrezne tehnologije, ki podpre naša pričakovanja in potrebe (Bulc, 2003, str. 40). 11
Seveda ta pristop največkrat zahteva korenite spremembe v celotnem poslovanju neke organizacije, predvsem je potrebno temeljito razmisliti o strateških usmeritvah in premikih podjetja na področju managementa, kadrov, znanja, organiziranosti, poslovnih procesov, vendar pa le na tak način sodobna IT omogoča doseganje strateških ciljev prenove poslovanja in povečanje vrednosti podjetja oz. donosnost poslovanja. Veliko razpravo o vlogi informacijske tehnologije v poslovnem svetu je sprožil Carr (2003, str. 41-49) v članku»it doesn't matter«, kjer pravi, da informacijska tehnologija zaradi vedno večje zmogljivosti in lažje dostopnosti ne more več zagotavljati strateške prednosti podjetja, saj jo konkurenti lahko enostavno posnemajo, hkrati pa povzroča večjo nevarnost v smislu varnosti podatkov in celotnega sistema. Zato bi morala podjetja manj sredstev namenjati tovrstnim projektom. Njegov vidik o vlogi informacijske tehnologije je omejen pogled na informacijsko tehnologijo, ki ga lahko enačimo s tehnološkim pristopom. Opredeljuje jo kot sredstvo za podporo pri procesiranju, hranjenju in prenašanju podatkov v digitalni obliki. Kot odgovor na Carrov članek sta Smith in Fingar (2003) napisala knjigo»it doesn't matter Business Process Do«, v kateri poudarjata, da informacijska tehnologija sama po sebi res nima vrednosti in ne zagotavlja konkurenčne prednosti. Uspešnost poslovanja je odvisna predvsem od načina izvajanja poslovnih procesov. Zato je le-te najprej potrebno optimizirati tako, da prinašajo strateško prednost, prenovljene poslovne procese pa nato podpreti z ustrezno informacijsko tehnologijo. Ni pomembno, koliko vlagamo v informacijsko tehnologijo, ampak kako se lotimo informatizacije. Glavna funkcija informacijske tehnologije ni v procesiranju, hranjenju in prenašanju podatkov, pač pa je poudarek na poslovnih procesih in podpora informacijske tehnologije pri izvajanju le-teh. Informacijska tehnologija ima naslednji dve vlogi pri prenovi poslovanja (Kovačič, 2004, str. 14): lahko nam služi kot podpora pri samem izvajanju prenove, kot na primer pri poslovnem modeliranju, simulacijah, oblikovanju novega proizvoda, itd. njena vloga pa je izpostavljena tudi pri ustvarjanju novih potreb in priložnosti na trgu oz. pri informatizaciji poslovanja. Poleg zagotavljanja različnih računalniških aplikacij in vzdrževanja baz podatkov omogoča tudi vzpostavitev omrežij, ki povezujejo vse zaposlene v podjetju, nudijo uporabo elektronske pošte, pa tudi povezovanje s poslovnimi partnerji in kupci, itd. (Harmon, 2003, str. 37). Priložnosti informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja oziroma prenovi poslovnih procesov lahko vidimo v naslednjih kategorijah (Davenport, 1993, str. 51): avtomatizacija: ki je omogočila zmanjšanje števila zaposlenih in boljšo strukturiranost procesov, zagotavljanje informacij: IT omogoči zajemanje informacij o delovanju procesov, ki jih ljudje potem lahko analizirajo in tako bolje spoznajo, sledenje: omogoča spremljanje statusa procesa in objektov v procesu, zaporedja izvajanja procesov: omogoča spreminjanje zaporednih v vzporedne procese in tako skrajšanje časa izvajanja procesa, analiziranje: omogoča vključevanje večjih količin podatkov pri analizah za potrebe odločanja in samo izboljšanje analize, kar je pomembno predvsem z vidika managerjev, ki lahko pridejo do pomembnih informacij o poslovanju, 12
geografska povezava: geografska oddaljenost ne predstavlja več nikakršnih ovir, saj IT omogoča koordiniranje procesov na daljavo, povezovanje: koordinacija med nalogami in procesi, znanje: zajemanje in distribucija znanja, odprava posrednikov: človek (v vlogi posrednika) je precej manj učinkovit pri posredovanju informacij. Tako ima torej informacijska tehnologija ključno vlogo pri prenovi poslovnih procesov. Vendar pa je sodobna, vrhunska informacijska tehnologija le del prenove oziroma je bistven dejavnik, ki prenovo omogoča (Hammer, Champy, 1995, str. 91). Sodobna informacijska tehnologija je tako le pogoj, ki omogoča uspešno prenovo poslovanja. 13
3. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Vsako podjetje sestavljajo poslovni procesi, katere podjetja več ali manj prepoznavajo in jih razumejo. Prav njihovo poznavanje in razumevanje pa je po mnenju številnih avtorjev ključno za doseganje, ne samo konkurenčne uspešnosti, ampak tudi preživetja podjetja. Preživetje in uspešno delovanje podjetja pa je osnovni cilj managerjev, le-to pa lahko dosežejo z nenehnim spreminjanje in izboljševanjem poslovnih procesov. Pri tem seveda»delati prave stvari na pravi način«ne pomeni samo skrbi za povečevanje dobička, za zniževanje stroškov, za krajšanje izvajalnih časov, za povečevanje preglednosti in hitrosti prenosa poslovnih informacij v smeri proti dobavitelju in proti kupcu ter za povečevanje kakovosti dela in storitev, pač pa pomeni to tudi stalno sistemsko skrb za strateško vodenje in usmerjanje podjetja ter tako nenehno spreminjanje ( izboljševanje) obstoječega stanja. V preteklosti, ko so bile razmere v poslovnem okolju bolj stabilne se je na uspešnost poslovanja gledalo povsem drugače kot danes. Tista podjetja, ki pa želijo jutri uspešno in učinkovito poslovati, morajo že danes, četudi so morda na vrhu različnih lestvic kazalcev uspešnosti, dejavno slediti najnovejšim smernicam poslovanja in tako aktivno spreminjati in izboljševati poslovne procese. Preurejanje podjetja je (Hammer, Champy, 1995, str. 42) vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi na ta način dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost in hitrost. Po mnenju avtorjev se je treba prenove lotiti: temeljito (vprašati se moramo, zakaj nekaj sploh delamo in zakaj to delamo na obstoječi način), radikalno (ne popravljati staro, temveč postaviti novo) in dramatično (zadovoljimo se le z velikimi izboljšavami). Prenova poslovnih procesov, ki temelji na jasno oblikovani strategiji podjetja na najvišjem nivoju, lahko drastično pripomore k uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja. Tako lahko podjetje doseže konkurenčno prednost, si ustvari ugodno pozicijo na trgu in si tako pridobi začasen dominantni položaj. 3.1. Procesni pogled na poslovanje podjetij Kaj sploh je proces? Križman in Novak (2002, str. 18) v svojem delu omenjata več avtorjev in definiciji. Ena od teh pravi, da je proces vse kar delamo, če tudi ni dokumentirano in se ne izvaja vedno po natančno istem principu. Davenport in Short (1990, str. 12-13) opredelita poslovni proces kot»logično organizacijo ljudi, materiala, energije, opreme in procedur v delovne aktivnosti, ki so oblikovane tako, da producirajo specifične končne rezultate«. Vsako podjetje ima lahko več procesov, ki so skupaj povezani v celoto. Procesi, ki so bistveni za izvajanje poslovnega procesa, se imenujejo bistveni, nekateri avtorji jih imenujejo tudi ključni; procesi, ki služijo zgolj podpori ostalim procesom, pa so podporni procesi. K 14
podpornim procesom navadno štejemo procese za zagotavljanje finančnih in kadrovskih virov. Prav poznavanje in razumevanje procesov pa je ključnega pomena pri prehodu organizacij iz tradicionalnega hierarhičnega pogleda na procesni pogled poslovanje organizacij. Z razvojem sodobne informacijske tehnologije in z velikimi spremembami v poslovnem okolju, ki zahteva nenehno prilagajanje, procesni pogled na poslovanje podjetja kot osnova bodočih oblik organiziranosti v zadnjem času vse bolj pridobiva na pomembnosti (Božnar, Kern, 2002, str. 662). V preteklosti je bil le ta zapostavljen, saj je bil v ospredju tradicionalni hierarhični pogled. Tradicionalni pogled na podjetje je bil značilen za industrijska podjetja prejšnjih stoletij. Takšna podjetja so bila sestavljena iz poslovnih funkcij. Njihovo usklajevanje je bila naloga glavnega poslovodstva, ki je bilo neposredno odgovorno za uspeh podjetja. Med zaposlenimi je vladala hierarhija s poslovodstvom na vrhu in delavci na dnu organizacijske sheme. Sprejemanje odločitev in dajanje navodil je bilo omejeno le na vodilne v podjetju, torej odločanje je bilo centralizirano. Na drugi strani so bile množice neizobraženih in neizkušenih delavcev izpostavljene neposrednemu nadzoru in tako je bilo delo ustrezno opravljeno. S prehodom od tradicionalnega modela na procesni pristop poslovanja podjetij nastane več pomembnih sprememb. Organizacija s procesno organizacijsko strukturo se razdeli na posamezne poslovne procese. Zaposleni so razdeljeni v horizontalne skupine, ki proizvajajo izdelke in storitve po posameznih procesih (Boar, 1997, str. 217), so bolj informirani in izobraženi in so neposredno odgovorni procesnemu vodji, ta pa direktno vodstvu podjetja. Zaposleni v taki organiziranosti so bolj povezani med seboj in s procesom, kar vpliva na kvaliteto storitev. Povezave med posameznimi poslovnimi procesi oziroma poslovnimi procesi, ki potekajo skozi več enot podjetja, skozi več oddelkov in služb, so pomembne za zagotavljanje uspešnosti celotnega podjetja. Slednje ne more zagotoviti le uspešnost in učinkovitost posameznih delov podjetja, ampak uspešno delovanje povezanih poslovnih procesov. Takšni poslovni procesi so zelo zapleteni in v njih sodeluje veliko ljudi. Z uporabo sodobne informacijske tehnologije pa se ti poslovni procesi skrajšujejo in postajajo bolj pregledni (Božnar, Kern, 2002, str. 662). Pri procesni organizaciji gre za oblikovanje samo-uravnavajočih multi-funkcionalnih skupin okoli ključnih procesov, ki nosijo vrednost za odjemalca (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993). Rozman jo omenja predvsem kot začasno obliko pri prenovi procesov. Z vzpostavitvijo procesne strukture organiziranosti preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. Procesna organizacijska struktura ima (Ivanko, 2000, str. 55-57 in Vila, 1999, str. 22-29) navadno tri ravni: vršnega vodjo oz. generalnega managerja, vodje posameznih procesov (oz. lastnike posameznih procesov) in time znotraj teh procesov. 15
Temeljne spremembe v opravljanju dela, ki so korenito spremenile današnjo organizacijsko strukturo, nakazujejo slabosti tradicionalnega vidika (Tenner, DeToro, 1997, str. 15): tradicionalni pogled na podjetje podpira neposredno usmerjanje in nadziranje zaposlenih že med opravljanjem dela; tradicionalna organizacijska shema ne prikazuje kupcev, dobaviteljev in vodoravne delitve dela. Taka shema ne prikazuje razmerij med posamezniki znotraj iste poslovne funkcije, med različnimi funkcijami ali razmerij s kupci; tradicionalno podjetje poudarja zadovoljitev šefovih pričakovanj, medtem ko današnja vodilna podjetja skušajo zadovoljiti pričakovanja kupcev. Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem so podrobneje prikazane v spodnji tabeli. S prenovo poslovnih procesov in prehodom iz tradicionalnega na procesni vidik delovanja podjetja doživijo številne spremembe, in sicer: delovne enote se spremenijo iz funkcijskih oddelkov v procesne skupine; dela se spremenijo iz preprostih nalog v širše določena področja delovanja; vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske; priprava na delo se spremeni iz urjenja v izobraževanje; osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom; spremenijo se merila za napredovanje, in sicer od učinka k sposobnostim; nadalje vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim ( ne dela se več za nadrejenega, temveč za kupca kupec»plačuje«plačo, ne nadrejeni); managerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje; organizacijska struktura se spremeni iz hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje (Hamer, Champy, 2001). Tabela 1: Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem Tradicionalno podjetje Procesno podjetje Poslovni izid Poslovna funkcija Poslovni proces Organizacijska enota Oddelek Delovna skupina Opis dela Ozko določen Širok Osredotočenost Nadrejeni Stranka Nadomestilo temelji na Aktivnosti Rezultatih Vloga managementa Nadzor Mentorstvo Ključna oseba Direktor posl. funkcije Lastnik (skrbnik) procesa Poslovna kultura Konfliktno naravnana Sodelovanje Vir: Kovačič, 2004, str. 61. Vse večja konkurenca bo podjetja v prihodnosti še bolj silila k večji prilagodljivosti, saj bo leta potrebna pri oblikovanju proizvodov, pri skladnosti proizvodov s potrebami kupcev in za nove načine trženja s pomočjo baz podatkov in ekspertnih sistemov. Organizacijska struktura se bo morala sploščiti, odločanje bo decentralizirano, podjetja bodo imela vse manj hierarhičnih nivojev, posamezniki pa več pooblastil. Podjetja bodo sestavljena iz več manjših samostojnih enot, hkrati pa bodo s sodobno informacijsko tehnologijo še vedno tesno povezana. Zaposleni se bodo ukvarjali s podatki, informacijami in znanjem. Ena izmed njihovih nalog bo povezovanje poslovnih procesov, ki bodo segali preko okvirov lastnega podjetja. Delo se bo opravljalo v projektih, v katerih bodo sodelovali ljudje iz različnih področij z različnimi znanji. Ne bo več pomembno, komu je kdo odgovoren, temveč kako je bilo delo opravljeno (Božnar, Kern, 2002, str. 662). 16
Pričakovati pa je potrebno tudi nekatere morda neprijetne posledice procesne organiziranosti, ki bi se utegnile pojaviti. Mednje prištevamo predvsem zmanjšanje pomembnosti srednjega managementa, zmanjševanje varnosti zaposlitve (povečanje pojava odpuščanja delavcev), zaradi ukinitve napredovanja z vzpenjanjem po hierarhični lestvici pa je potrebno poiskati tudi drugačne načine motiviranja zaposlenih. 3.2. Opredelitev poslovnega procesa Za razumevanje poslovnih procesov je najprej potrebno razložiti, kaj sploh je poslovni proces. Tu se že soočimo s težavo, saj se na navidezno preprosto vprašanje ponuja množica odgovorov. Med številnimi opredelitvami različnih avtorjev, podajam naslednje: Kovačič (2004, str. 58) opredeljuje poslovni proces kot takšno sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih in nadzornih aktivnosti, katerih posledica je nek proizvod, ki je lahko načrtovani izdelek, opravljena storitev, izdelan dokument ali sklenjen dogovor. Turk (1987, str. 198) je definiral poslovni proces kot celoto medsebojno povezanih delovnih procesov, ki zagotavljajo načrtovane učinke, in celoto nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh delovnih procesov. Davenport (1993, str. 5) meni, da je proces strukturiran, merljiv sklop aktivnosti, katerih cilj je ustvariti določen proizvod za kupca ali trg. Je posebna ureditev delovnih aktivnosti skozi čas in prostor, z začetkom in koncem, in z jasno identificiranimi vhodi in izhodi. Struktura procesov je ključen element za dosego prednosti pri prenovi procesov. Pri tem je struktura procesov mišljena organizacijska struktura organizacije. Childe (1994, str. 24) opredeljuje poslovni proces kot logična zaporedja odvisnih aktivnosti, ki uporabljajo vire organizacije, da ustvarjajo ali povzročajo opazne in merljive rezultate, kot so na primer proizvodi ali storitve. Hammer in Champy (1995, str. 42-45) sta opisala štiri glavne značilnosti prenove poslovnih procesov. Te značilnosti so: TEMELJNOST: Pri prenovi poslovnih procesov si morajo ljudje zastaviti najbolj osnovna vprašanja, kot so:»zakaj delamo to, kar delamo? Zakaj to delamo na tak način?«zastavljanje teh temeljnih vprašanj pripelje do ugotovitve, da so nenapisana pravila in predpostavke, ki se uporabljajo v njihovem načinu poslovanja, zastarele, napačne in neustrezne. KORENITOST: Pomeni, da želimo priti stvarem»do dna«in ne le nekaj površno spremeniti ali se poigravati s tistim, kar že je, temveč pomesti s starim. V prenovi korenito preoblikovanje poslovnega procesa pomeni pozabiti na vse obstoječe strukture in postopke ter izumiti popolnoma nove načine, kako opravljati delo. Prenova ne pomeni izboljševanja, pospeševanja ali spreminjanja poslovanja. DRAMATIČNOST: Pri prenovi poslovnih procesov podjetja ne gre zgolj za majhne in postopne izboljšave, ampak za velike preskoke. Če podjetju manjka deset odstotkov do cilja, lahko za dosego tega cilja izbere druge, bolj primerne metode. 17
PROCES: Četrta ključna beseda v njuni definiciji so procesi. Hammer in Champy menita, da čeprav je ta beseda najpomembnejša, večini managerjev povzroča največ težav. Večina managerjev ni»procesno usmerjena«in je osredotočena na naloge, dela, ljudi in ne na procese. S tem izgubijo izpred oči tisto, kar je najpomembnejše, to je odjemalca. Rezultat tega je, da se skuša čim bolje opravljati naloge, kar pa ne pomeni nujno boljše delovanje procesa, ki daje rezultat. Tako lahko povzamemo in rečemo, da je poslovni proces je zbir logično povezanih in medsebojno odvisnih poslovnih aktivnosti, ki potekajo vzporedno ali zaporedno, in preoblikujejo vložke (angl. input) v vnaprej predpisane rezultate (angl. output) z dodajanjem vrednosti za kupca. Poslovni procesi obstajajo zato, da zadovoljijo kupca, zato se uspešnost in vrednost procesa lahko merita tudi s kupčevega vidika. 3.3. Metode in pristopi izboljšanja poslovnih procesov Metode in pristopi, ki jih uporabljamo pri spreminjanju in izboljševanju poslovnih procesov, so različni. Ne obstaja samo eno orodje in ena metodologija s katerima bi rešili problem prenove poslovnih procesov, ampak veliko metodologij, ki jih lahko uporabimo. In vsako metodologijo običajno podpira več različnih orodij. Izbira metod in orodij je odvisna od tega ali gre za celotno prenovo poslovnih procesov ali pa samo za aktivnosti izboljšav. Za slednje je v nasprotju s prenovo poslovnih procesov značilno, da potekajo kontinuirano, izboljšave pa so postopne in obravnavajo obstoječi poslovni proces. Njihov cilj torej ni oblikovati nov poslovni proces, pač pa izboljšati obstoječega. Optimizacija poslovnih procesov Namen te metode je predvsem analiza aktivnosti, ki se v podjetju opravljajo, pri čemer smo še posebno pozorni na morebitna podvajanja izvajanja nalog in opravil ter na opravljanje odvečnih aktivnosti. Naš cilj je skrajševanje časovnega cikla posameznih procesov, povečevanje kakovosti in zniževanje stroškov poslovanja. Optimizacija poslovnih procesov je lahko uspešna, če se dotika tudi uporabe informacijske tehnologije v podjetju in če ima moč poseči tudi v organizacijsko shemo podjetja. Procesni benchmarking Metoda predstavlja analizo in proučevanje načina delovanja konkurenčnih (in tudi ostalih) podjetij, predvsem iz kroga najuspešnejših. V ospredju našega zanimanja je sistematično spoznavanje njihovih poslovnih procesov, proizvodov in storitev. Najprej je potrebno dobro razumeti lastne poslovne procese, nato pa v okviru omenjene primerjave z najboljšimi poiskati šibke točke lastnih poslovnih procesov. Koristne ugotovitve v nadaljevanju prenesemo v svoje okolje in jih uporabimo ( več o sami teoriji v Watson, 1992). Metodologija 5 S Metodologija 5-S je uveljavljena predvsem v Japonskih organizacijah, vse bolj pa se uveljavlja tudi v uspešnih zahodnih podjetjih, lahko služi kot začetek na poti k TQM. Japonska podjetja so znana po redu in čistoči. Metodologija 5-S, ki se tako imenuje zaradi petih Japonskih besed, ki se začnejo s črko S (več o sami metodologiji v Ho, 1999): 18
Seiri strukturiraj organizacija, Seiton sistemiziraj, Seiso očisti, Seiketsu standardiziraj, Shitsuke samodiscipliniraj. Metodologija je usmerjena na posameznika v podjetju z namenom izboljševanja delovnega okolja. Podjetjem omogoča, da se pred prevzemom na primer ISO standardov znebijo vsega odvečnega, kar bi jih lahko oviralo in zadrževalo postopek certificiranja podjetij, ter pripravijo le tiste dokumente, ki so res potrebni. Avtomatizacija poslovnih procesov Cilj avtomatizacije poslovnih procesov (Choi, Chan, 1997, str. 49-51) je povečanje učinkovitosti obstoječih procesov, predvsem na račun zniževanja stroškov in povečevanja hitrosti izvajanja posameznih opravil. Osredotoči se na učinkovitost toka podatkov in informacij. Ne spreminja struktur poslovnih procesov. Pomembno vlogo igra informacijska tehnologija. JIT Ravno ob pravem času Pristop ravno pravočasno je znan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar pa vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zalog, ampak nenehno izboljševanje poslovanja. Tako Voss in Robinson (1987, str. 50-51) opredelita pristop ravno pravočasno (ang. Just in time oziroma JIT) kot proizvodni koncept, katerega namen je povečati uspešnost poslovanja s pomočjo odpravljanja vseh nepotrebnih aktivnosti, kar vodi tudi do izboljšanja kakovosti. Metoda FAST Pri metodi FAST se člani projektne skupine osredotočijo le na en poslovni proces. Odkrivajo se izvori problemov in iščejo se opravila, ki ne prispevajo dodane vrednosti. Nato se določijo načini in poti, kako v naslednjem kratkoročnem obdobju (npr. v naslednjih treh mesecih) izboljšati ta konkretni poslovni proces. Management podjetja potrdi ali zavrne predlagane spremembe projektne skupine. Harrington (1997, str. 6) ugotavlja, da lahko z metodo v razmeroma kratkem obdobju treh mesecev dosežemo zmanjšanje stroškov, krajši časovni ciklus in do 15% zmanjšamo število napak v obravnavanem poslovnem procesu. 3.4. Cilji prenove poslovnih procesov Med bistvene cilje prenove poslovnih procesov (Kovačič 1998, 90) prištevamo poenostavitev poslovnih postopkov, skrajševanje poslovnega cikla, povečevanje dodane vrednosti, zniževanje stroškov izvajanja postopkov (pri čemer se ohranjata kakovost in dobavni roki), dvigovanje zanesljivosti izvajanja postopkov (in s tem kakovosti proizvodov in storitev), usmerjanje v lastne zmožnosti in razmislek o prenosu določenih procesov izven podjetja ter tesnejše in bolj neposredno povezovanje z dobavitelji. 19
V opredelitvi, ki sto jo predstavila Hammer in Champy (1995, str. 42-43), je cilj prenove doseči dramatično izboljšavo v delovanju, vendar navadno obstajajo prevelika pričakovanja glede hitrosti, obsega in koristi prenove poslovnih procesov. Neuresničljiva pričakovanja vodijo do razočaranja managementa nad projekti prenove zaradi skromnih dosežkov. Da bi zmanjšali možnosti neuspeha zaradi napihnjenih pričakovanj, se morajo postaviti jasni cilji in pričakovanja, ki bodo ustrezali določenim potrebam ter okoliščinam. Med prenovo poslovnih procesov se morajo cilji in pričakovanja revidirati ter jih prilagajati glede na razmere. Trije temeljni cilji, ki jih skušamo z prenovo doseči zaradi težnje po večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja oziroma delovanja prenovljenih procesov so krajši izvajalni časi, nižji stroški in višja kakovost izdelkov oziroma storitev. Ti trije temeljni cilji so medsebojno odvisni, vendar pa običajno tudi nasprotujoči, zato je potrebno poiskati njihov optimum (Kovačič, 2004, str. 64). Tako je časovni kriterij pomemben z vidika sposobnosti podjetja, da v najkrajšem možnem času razvije izdelek in ga proizvede v dogovorjenem roku. Stroškovni kriterij se kaže v prilagajanju stroškov izdelka cenovnim razmeram, ki jih vsiljujejo določene omejitve, npr. proračun. Tako časovni kot stroškovni kriterij pa vplivata na rezultat kakovost izdelka ali storitve. Dejstvo je, da so pri zelo kakovostnem izdelku ali storitvi omejitve stroški, saj ga ne moremo proizvesti poceni(kovačič, 2004, str. 64). Razmerja med tremi temeljnimi cilji prikazuje Slika 1, kjer vsak krak predstavlja enega izmed možnih ciljev. Slika 1: Temeljni cilji prenove poslovanja Vir: Kovačič, 2004, str. 64. 20
Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič, 2004, str. 64, 65): poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so npr. odobritve izvedbe, dokumentacije itd.; skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja; dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja; zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa; dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev; prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in bolj neposrednega povezovanja z dobavitelji; usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja ostalih procesov, ki niso vključeni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja. Prenova in informatizacija poslovanja je za organizacijo ključnega pomena, saj lahko na ta način doseže nižje stroške, krajše izvajalne čase in večjo kakovost svojih proizvodov in storitev. Vendar pa se številna podjetja ne odločijo za prenovo pravočasno, saj se jim prenova še ne zdi potrebna. Spet druga podjetja pa so že zašla v finančno krizo in tako finančno niso več zmožna izpeljati prenove. 21
3.5. Prenova poslovnih procesov V začetku devetdesetih let se je kot ena izmed ključnih rešitev za težave, ki so v prehodu v informacijsko družbo pestile večino organizacij, pojavila prenova poslovnih procesov»business Process Reengineering«. Ta predstavlja nov način izboljševanja delovanja organizacij, usmerjen v analiziranje in spreminjanje celotnega poslovanja, ki zahteva korenite spremembe in drugačen pogled vodstva na poslovanje organizacij. Prenovo poslovnih proces lahko torej opredelimo kot»temeljno preverjanje poslovnih procesov ( procesov, postopkov in aktivnosti ) in njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno«(kovačič, 1998, str. 90). Hammer in Champy (1995, str. 57-58) pravita, da preurejanje oziroma prenove poslovnih procesov ne moremo enačiti z avtomatizacijo, prestrukturiranjem, preurejanjem programske opreme ali reorganizacijo, prav tako pa preurejanje poslovnih procesov tudi ni isto kot neprestano dvigovanje kakovosti (TQM). Tako sta Hammer in Champy (1995, str. 42-43) opredelila prenovo poslovnih procesov, kot»temeljni vnovični premislek o poslovnih procesih in njihovem korenitem preoblikovanju z namenom, da bi tako dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost izdelkov in storitev ter hitrosti«. Koncept BPR pa je zaradi prevelikega števila neuspelih projektov izgubil popularnost. Najbolj pogoste težave (Peruško, 2004, str. 58) se kažejo z upravljanjem sprememb (angl. Change management), kratkoročno gledanje vodilnega managementa, okorela organizacijska struktura, pomanjkljivi in neprilagojeni človeški in finančni viri, omejene zmožnosti informacijskih tehnologij in strokovnjakov v podjetju, pomanjkanje podpore članov organizacije za prenovo, pomanjkanje zagovornikov prenove, težave pri medfunkcijskem sodelovanju in pri prepoznavanju pravega procesa, itd. Ključ za uspeh je tako v znanju in sposobnostih, razumevanju koncepta, predanosti in močni podpori vodstva. Hammer in Champy (1995, str. 209-221) sta navedla naslednje najpogostejše napake, ki so razlog za neuspešno prenovo poslovnih procesov in se jih je potrebno izogibati: poskušanje popravljanja namesto spreminjanja procesov, neosredotočanje na poslovne procese, zanemarjanje vrednot in prepričanj ljudi v organizaciji, zadovoljstvo z majhnimi rezultati, prehiter zaključek projekta, preozko definiranje problema in omejevanje obsega prenove, dopuščanje, da obstoječa kultura organizacije in odnos vodstva preprečita začetek izvajanja prenove, lotevanje prenove od spodaj navzgor, postavitev take osebe za vodjo, ki prenove ne razume, skoparjenje s sredstvi za prenovo, prenova je podjetju zadnja skrb, 22